《管理學理論與實踐》教案

第一章管理概論

【學習目標】

通過本章學習，應該能

?描述管理者的職責

?知道并能解釋三種管理技能

?知道并能解釋四種管理職能

?解釋三種管理角色：人際關系角色、信息角色和決策角色

?描述不同類型的管理者：一般型、職能型和項目型

?描述不同層次管理者所需的技能和執(zhí)行的職能之間的區(qū)別。

第一講（兩課時）

授課內容及教學過程

2管理的含義（重點、難點）

3管理的特點（重點、難點）

4管理者職責（重點、難點）

5管理者類型

6管理者資源

教學方法

1借助導入案例了解管理者的工作

2通過討論了解管理的含義

3通過調查了解管理者的工作內容和責任

為了了解什么是管理，首先讓我們先看看一個企業(yè)的經理每天都做什么。案例

管理的含義

對于“管理”，人們從不同的角度出發(fā)，有著不同的理解。從漢語詞典來看，管理一詞

是“管轄”、“處理”的意思，但在管理活動中，管理的含義遠不如此。是在“管轄”、“處理”

的基本含義基礎上延伸出更為廣泛的意義。

管理學界對于關于管理概念的認識，至今仍未有一個公認和統(tǒng)一的解釋。多年來，西方

許多管理學者從不同的研究角度，對管理的概念作出了不同闡釋?？茖W管理之父一一泰勒認

為管理是一門怎樣建立目標，然后用最好的方法經過他人的努力來達到目的的藝術。德魯克

認為管理是把一群烏合之眾變成一個有效率、有目的、有生產力的特殊過程。孔茨認為管理

是設計和維持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標。羅賓斯認為管理是指

同別人一起，通過別人使活動更有效地完成的過程。

實際上，管理就是管（領導、指揮與負責）與理（決策、計劃、組織、控制與協(xié)調）。

管理的本質就是使用正確的程序，保證人盡其才、物盡其用，實現(xiàn)組織目標的過程。因此，

我們認為：管理，就是通過計劃、組織、領導和控制等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調以人為中心

的組織資源，以有效實現(xiàn)組織目標的社會活動。關于管理定義的理解，注意一下幾方面：

?組織是為了完成某些特定目的的人們的系統(tǒng)性安排.如學院、學生會、足球隊、政府

機構、企業(yè)等。三個特征：一是每個組織都有一個明確的目標。二是都是由人組成，兩個或

兩個以上的人組成。三都建立了一種系統(tǒng)性的結構，用以規(guī)范和限制組織成員的行為。因此,

組織是一種由人組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結構的實體。

■管理的目的是有效實現(xiàn)目標。所有的管理行為，都是為實現(xiàn)目標服務的。有效實現(xiàn)目

標，就是使各類組織的一切職能活動既有效率，又有效益。效率指的是生產一定數(shù)量的產

品或服務所需要時間的多寡；效益指的是組織所提供的產品或服務對消費者的適應程度。時

間最少最受歡迎的產品或服務就是組織績效高的表現(xiàn)，而這正是衡量管理者對資源進行計

劃、組織、領導和控制水平的標準。當然，并非所有的管理者都是成功的，成功的管理者也

并非一直成功。那是因為市場條件與組織狀況經常變化著，不能適應變化就存在著被淘汰的

危險。

?實現(xiàn)目標的手段是計劃、組織、領導和控制。任何管理者，大到國家總理，小到企業(yè)

班組長，要實現(xiàn)管理目標就必須實施計劃、組織、領導、控制等管理行為與過程。這些，是

一切管理者在管理實踐中都要履行的管理職能。

■管理的本質是協(xié)調，要實現(xiàn)目標，就必須使資源與職能活動協(xié)調，而管理職能執(zhí)行的

討論：根據已有的經聆，說說自己心目中——管理含義。

思考：自己對管理的理解為什么和理論的觀點有差距？

直接目標與結果就是使資源與活動協(xié)調。因此，所有的管理行為在本質上都是協(xié)調問題。

■管理的對象是以人為中心的組織資源與職能活動。一方面，指出管理的對象是各種組

織資源與各種實現(xiàn)組織功能目標的職能活動；另一方面，強調了人是管理的核心要素，所有

的資源與活動都是以人為中心的。管理，最重要的是對人的管理。

二.管理的特點：管理是科學與藝術的統(tǒng)一

?管理是一門科學。管理是人類重要的社會活動，存在著客觀規(guī)律性。管理作為科學，

就是指人們發(fā)現(xiàn)、探索、總結和遵循客觀規(guī)律，在邏輯的基礎上，建立系統(tǒng)化的理論體系，

并在管理實踐中應用管理原理與原則，使管理成為在理論指導下的規(guī)范化的理性行為。如果

不承認管理的科學性，不按規(guī)律辦事，違反管理的原理與原則，隨心所欲地進行管理.必然

受到規(guī)律的懲罰，導致管理的失敗。

?管理又是一門藝術，管理雖然可以遵循一定的原理或規(guī)范辦事，但它絕不是“按圖索

驥”的照章操作行為。管理理論作為普遍適用的原理、原則，必須結合實際應用才能奏效。

管理者在實際工作中，面對千變萬化的管理對象，因人、因事、因時、因地制宜，靈活多變

地、創(chuàng)造性地運用管理技術與方法，解決實際問題，從而在實踐與經驗的基礎上，創(chuàng)造了管

理的藝術與技巧。這就是所謂管理是藝術的涵義。把管理只當成科學，排斥管理的藝木，完

全按管理原理與原則去刻板地解決管理問題，也必然碰壁，不能取得成功。

?管理是科學與藝術的結合。管理既是科學，又是藝術，這種科學與藝術的劃分是大致

的，其間并沒有明確的界限。說它是科學，是強調其客觀規(guī)律性；說它是藝術，則是強調其

靈活性與創(chuàng)造性。而且，這種科學性與藝術性在管理的實踐中并非截然分開，而是相互作用，

共同發(fā)揮管理的功能，促進目標的實現(xiàn)。

三.管理者職責

在人類歷史，自從有了由組織的活動，就有了管理活動。人類自遠古時代，群居群獵時

起，就知道“合群”抵御危險、征服自然。顯然，其“合群”的目的無非是為了集結個人的

力量，發(fā)揮集體的更大的作用。要實現(xiàn)這一目的，在人類這種群體的“組織”中，就存在著

合作、協(xié)作或協(xié)調的問題,這就是管理。所以，管理是伴隨著組織的出現(xiàn)而產生的，是協(xié)作

勞動的必然產物。

■管理是共同勞動的產物。在多個人進行集體勞動的條件下，為使勞動有序進行，獲取

勞動成果，就必須進行組織與協(xié)調，這就是管理。因此，管理是共同勞動的客觀要求。

?管理在社會化大生產條件下得到強化和發(fā)展。隨著生產力的發(fā)展，生產社會化程度的

提高，企業(yè)規(guī)模的擴大，資源配置越來越復雜，生產各環(huán)節(jié)相互依賴性越來越強，這些都要

求更高水平和更大強度的管理。管理在社會化大生產條件下迅速得到強化與發(fā)展

?管理廣泛適用于社會的一切領域。凡有人群的地方都需要管理。從人類歷史，到現(xiàn)

代社會，從工商企業(yè)，到政府機關、事業(yè)單位及其他一切組織，從治國安邦，到生產經營、

【小資料】

20世紀80年代，美國的鄧白氏公司(DunandBradstreet,Inc.)對管理與企業(yè)運營關系有較為系統(tǒng)深入

的研究，結果我明，美因企業(yè)失敗的原因列在前位的主要是管理方面的問題(表1)。

表1美國企業(yè)失敗的原因

失敗的百分比失敗的原因

443企業(yè)管理者無能

17%缺乏管理經驗

儂經驗失衡

15務缺乏行業(yè)經驗

1%疏忽

1%欺詐或災害

6%原因不詳

100%

資料來源：轉引自徐子健主編：《管理學》對外經濟貿易大學出版社2002

社會生活。無不存在管理，無不需要管理，無不依賴管理。因此，管理具有普遍

?管理已成為現(xiàn)代社會極為重要的社會機能。隨著生產力的發(fā)展，人類文明的進步.社

會的高度現(xiàn)代化，管理作為不可缺少的社會機能，其作用日益增強。管理是保障社會與經濟

秩序，合理配置資源，有效協(xié)調與指揮社會各類活動，調動人的積極性，實現(xiàn)社會及各組織

目標的關鍵性手段。沒有現(xiàn)代化管理，就沒有現(xiàn)代化社會。

管理者是負責通過有效和高效率利用資源實現(xiàn)組織目標的人。高效率是指正確地做事，

有效指作正確的事。管理者能否有效達到組織目標而有效利用資源是決定績效水平的基礎。

為達到組織目標而有效運用資源是管理者的責任，也是衡量其業(yè)績的準則。

現(xiàn)實中的管理者千差萬別，管理者一般可分為三個層次：高層管理者、中層管理者和一

線管理者，有時也被稱為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層層和運作層。處于不同的組織層次的管理者承擔著

不同的職責。

?高層管理者。這層管理者的頭銜包括董事會主席、首席執(zhí)行官（CEO）、總裁以及副

總裁、總經理等。大多數(shù)組織僅設有少數(shù)幾個高層管理職位，他們負責整個組織或其主要部

分的管理，其職責包括三個方面的內容，一是確定該組織的發(fā)展戰(zhàn)略,目標和中長期計劃（該

組織面對的是什么樣的顧客，應為他們提供什么樣的產品與服務）；二是協(xié)調不同部門的工

作；三是對中層管理者工作的進展情況實行監(jiān)管。高層管理者對組織的成效負有全責，他的

工作績效受到組織內外人員的考察，一般向其他的高層主管或董事會報告。

?中層管理者。這層管理者的職務名稱包括銷售經理、部門負責人等。中層管理者負責

制定本部門的工作計劃，實施高層管理者制定的戰(zhàn)略，他們通常想高層管理者報告和監(jiān)督一

線管理者的工作，其職責是充分利用包括人力資源在內的現(xiàn)有資源以提高組織績效。為提高

效率、他們必須尋找降低成本、節(jié)約時間的辦法；為提高效益，他們必須清醒地認識組織所

設置的即定目標是否合適，并向高層管理者提出改進的建議。

?一線管理者（業(yè)務主管）。這層管理者頭銜的例子有小組長、領班、護士長等。其職

責是負責實施中層管理者們制定的運營計劃，對在第一線產品生產或服務的非管理人員進行

日常的監(jiān)督管理。通常向中層管理者報告。

四.管理者類型

管理者一般分為三個類型：一般管理者、職能管理者和項目管理者。

?一般管理者。是指負責整個組織或多個部門全部管理工作的管理人員，他們不是只對

單一資源或職能負責。

?職能管理者。是指在組織內只負責某種職能的管理人員。這類管理者只對組織中其一

職能或專業(yè)領域的工作目標負責，只在本職能或專業(yè)領域內行使職權、指導工作。職能管理

者大多具有某種專業(yè)或技術專長。例如，營銷經理負責產品與服務的銷售和廣告宣傳，生產

經理負責產品的制造。就一般工商企業(yè)而言，職能管理者主要包括以下類別：計劃管理、生

產管理、技術管理'市場營銷管理、物資設備管理、財務管理、行政管理、人事管理'后勤

管理、安全保衛(wèi)管理等。

■項目管理者。是指為完成某項特定任務，而涉及多個的跨部門的人力及其他資源的管

理者。如波音公司主持開發(fā)一種新機型的管理者。

高層管理者和部分中層管理者屬于一般管理者，他們監(jiān)督執(zhí)行不同活動的多個部門。中

層管理者和一線管理者多為職能管理者，他們負責執(zhí)行督導相互關聯(lián)任務的一系列活動。

五.管理者資源

管理者資源包括人力資源、財務資源、實物資源和信息資源。

?人力澆源.人力澆源就是人，管理者負責讓員工完成工作，人員是管理者手中最重要

的資源。管理者如何做好員工工作，共同實現(xiàn)組織的目標是貫穿本書始終的焦點。

?財務資源。大多數(shù)管理者都有一份在一定時期內部門或店鋪的運作成本預算。換句話

說，預算確定了可以支配的財務資源，管理者要監(jiān)督所領導的部門不浪費任何可支配的財務

資源。

?實物資源。做好工作離不開有效和高效地運用實物資源。確保設備處于良好狀態(tài)和獲

取必要的原材料及零配件也是管理者的職責，如果實物資源不到位或維護不當，就有可能延

誤交貨期和失掉未來的生意。

?信息資源。管理者需要信息技術，通過連接各店鋪的計算機控制系統(tǒng)來存儲和查詢本

店和其他店鋪的信息，當公司經理查看聲訊留言和電子郵件、打電話、給員工下達關于貨品

布置的指示、參加區(qū)域碰頭會時，就是在使用信息資源，在競爭激烈的全球化和互聯(lián)網環(huán)境

下。經營活動速度不斷加快的要求使得信息越來越重要。

【思考題】

1.你覺得管理重要嗎？你對學好管理學充滿了信心嗎？

2.當一名優(yōu)秀員工被提升到管理崗位時，（1）通常會提拔到哪一層（2）隨著崗位的變化，

對管理技能和職能要求有怎樣的變化

3.管理學基礎課程應該側重于向學生講授管理學理論還是指導學生怎樣當管理者？解釋你

的觀點。

實訓項目：調查企/事業(yè)單位管理者工作內容和責任。

實訓目的：通過這項實訓活動，掌握調研提綱的寫法，掌握管理者角色的分類，及不同層級

的管理者從事的工作和職責是不同的，對管理者所具體的技術有一個大概的了解。

第二講（兩課時）

授課內容及教學過程

1.管理者素質（重點、難點）

2.管理技能（重點、難點）

3.了解管理理論

授課方法

通過討論與講解，了解上述內容

如何成為一名成功的管理者

在對管理有了初步認識后，接下來我們介紹一名成功的管理者所必須的素質和技能。

【討論】

選擇一名管理者，最好是你熟悉的，舉例說明他成功或不成功的原因。

工?盲埋者素質

管理者的素質：是指管理者的與管理相關的內在基本屬性與質量。管理者的素質主要表

現(xiàn)為品德、知識、能力與身心條件。

【小資料】

心智模式是指由于過去的經歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本固定的思維方式和行為習

慣。任何一個人都有自己特殊的心智模式，管理者當然也有其特殊的心智模式，管史者的心智模式狀

況如何將在很大程度上決定管理者進行管理活動時的思維、行為等，最終直接影響管理活動的效率，

從而影響資源配置的效率。管理者良好的心智模式包括：遠見卓識、健全的心理和優(yōu)秀的品質三部分

內容。

多年來，人們對如何成為一名成功的管理者進行了大量的研究。美國蓋洛普(Gallup)

公司對282家大公司的782位高層管理人士進行了調查。結果表明，成功地管理者一般具有

正直、勤勉和與他人合作的能力。其他重要的品質還包括知識、智慧、領導力、教育、判斷

力、溝通能力、靈活性以及確定目標和制定計劃的能力.

管理技能

要成為一名管理者，需要三個方面技能：技術技能、人際技能和概念技能。

?技術技能。技術技能是指管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內的知識、技術和方法的能力。

技術技能包括：專業(yè)知識、經驗；技術、技巧；程序、方法、操作與工具運用熟練程度

等。這些，是管理者對相應專業(yè)領域進行有效管理所

【小測試】?必備的技能。管理者雖不能

下面五種情形分別屬于哪一種管理技能完全做到內行、專家，

(1)感受事物整體和各部分之間關系的能力但必須懂行，必須具備一

定的技術技能。特別是一線管

(2)激勵員工做好工作的能力

理者，更應如此。

(3)計算機數(shù)據處理能力

?人際技能。人際技能是

(4)確定工作是否出現(xiàn)誤差和予以改進的能力

指管理者處理人事關系的技

(5)起草文件的能力能。人際技能包括：觀察人，

理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并灌足下

屬需要，進行有效激勵的能力；善于團結他人，增強向心力、凝聚力的能力等。在以人為本

的今天，人際能力對于現(xiàn)代管理者，是一種極其重要的基本功。沒有人際技能的管理者是不

可能做好管理工作的。

?概念技能，或稱構想技能。即指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽

象能力。概念技能包括：對復雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、

長遠性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應變能力等。其核心是一種觀察

力和思維力。這種能力對于組織的戰(zhàn)略決策和發(fā)展具有極為重要的意義，是組織高層管理者

所必須具備的，也是最為重要的一種技能。

當今的管理者需要上述良好的管理技能，經驗、培訓和教育將會幫助你構建這些方面的

管理技能。

管理理論

1.泰羅的科學管理理論

(1)泰羅對科學管理理論的探索

弗雷德里克?溫斯洛?泰羅，1856年出生在美國費城一個富裕的律師家庭。他年幼時

就很愛好科學研究和實驗，對任何事情都想找出一種最好的辦法。1881年，泰羅25歲時就

開始在米德維爾鋼鐵廠進行勞動時間和工作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學管理奠定了基

礎。他的著作主要有《計件工資制》、《工廠管理》、《科學管理的原理和方法》、《科學管理》

等。1912年他在美國國會眾議院特別委員會對泰羅制和其他工廠管理制的聽證會上的證詞,

也是研究科學管理理論的一篇重要文獻。泰羅作為科學管理理論的主要倡導者，在管理思想

的發(fā)展上起著極為重要的作用，被稱為“科學管理之父”。

(2)泰羅科學管理理論的主要內容

泰羅倡導的以科學為依據的管理理論，有以下幾個主要觀點：

?科學管理的根本目的是謀求最高工作效率。泰羅認為，最高的工作效率是工廠主和工

人共同達到富裕的基礎。它能使較高的工資與較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而使工廠主得到

較多的利潤，使工人得到較高的工資。這樣，便可以提高他們擴大再生產的興趣，促進生產

的發(fā)展。所以，提高勞動生產率是泰羅創(chuàng)立科學管理理論的基本出發(fā)點，是泰羅確定科學管

理的原理、方法的基礎。

?達到最高工作效率的重要手段，是用科學的管理方法代替舊的經驗管理。泰羅認為管

理是一門科學。在管理實踐中，建立各種明確的規(guī)定、條例、標準，使一切科學化、制度化,

是提高管理效能的關鍵。

?實施科學管理的核心問題是要求管理人員和工人雙方在精神上和思想上來一個徹底

變革。1912年，他在美國眾議院特別委員會所作的證詞中強調指出：科學管理是一場重大

的精神變革。他要求工廠的工人樹義對工作、對同伙、對雇主負責任的觀念；同時，也要求

領工、監(jiān)工、企業(yè)主、董事會改變對同事、對工人以及對一切日常問題的態(tài)度，增強責任觀

念。通過這種重大的精神變革，可使管理人員和工人雙方都把注意力從盈利的分配轉到增加

盈利數(shù)量上來。當他們用友好合作相互相幫助代替對抗和斗爭時，他們就能夠創(chuàng)造出更多的

盈利，從而使工人的工資大大增加，使企業(yè)主的利潤也大大增加，雙方之間沒有必要再為盈

利的分配而爭吵。

根據以上觀點，泰羅提出了以下的管理制度：

?對工人提出科學的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。在制定工作定額時，泰

羅認為應當以第一流的工人“能在不損害其健康的情況下維持很長年限的速度、能使他更愉

快而健壯的速度”為標準。具體做法是從執(zhí)行同一種工作的工人中，挑選出身體最強壯，技

術最熟練的一個人，把他的工作過程分解為許多個動作'在其最緊張勞動時，用秒表測量并

記錄完成每一個動作所消耗的時間，然后按照經濟合理的原則加以分析研究，對其中合理的

部分加以肯定，不合理的部分進行改進或省去掉，制定出標準的操作方法，并規(guī)定出完成每

一個標準操作或動作的標準時間，制定出勞動時間定額。

?在工資制度上實行差別計件制。按照作業(yè)標準和時間定額，規(guī)定不同的工資率。對完

成和超額完成工作定額的工人，以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按

較低的工資率支付工資。

?對工人進行科學的選擇、培訓和提高。泰羅曾經對經過科學選擇的工人用上述的科學

作業(yè)方法進行訓練，使他們按照作業(yè)標準工作、以改變過去憑個人經驗選擇作業(yè)方法及靠師

傅帶徒弟的辦法培養(yǎng)工人的落后做法。這樣改進后，生產效率大為提高。例如，在搬運生鐵

的勞動試驗中，經過選擇和訓練的工人，每人每天的搬運量從12.5噸提高到47.5噸；在

鏟鐵的試驗中，每人每天的平均搬運量從16噸提高到50噸。

?制定科學的工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣。泰羅用了十年以上時間進行

金屬切削試驗，制定出了切削用量規(guī)，使工人選用機床轉數(shù)和走刀量都有了科學標準。

?使管理和勞動分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。

?泰羅還提出了組織機構上的管理控制原理。泰羅提出規(guī)模較大的企業(yè)不能只依據職能

原則來組織和管理，而必須應用例外原則。

(3)對泰羅制的評價

泰羅的科學管理是為了適應工廠制度和資本主義發(fā)展的客觀需要而發(fā)展起來的，因而有

其產生、發(fā)展的客觀必然性。同時，科學管理又對西方資本主義的發(fā)展起到巨大的促進作用。

泰羅制的貢獻主要表現(xiàn)在以下幾點：

?它沖破了百多年沿襲下來的傳統(tǒng)的落后的經驗管理辦法，將科學引進了管理領域，并

且創(chuàng)立了一套具體的科學管理方法來代替單憑個人經驗進行作業(yè)相管理的舊方法。這是管理

理論上的進步，也為管理實踐開創(chuàng)了新局面。

?由于采用了科學的管理方法和科學的操作程序，使生產效率提高了二三倍，推動了生

產的發(fā)展，適應了資本主義經濟在這個時期發(fā)展的需要。

?由于管理職能和執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作。這就使管

理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。

當然科學管理也并不是完美無缺的，泰羅制的缺點主要有以下幾個方面：

?把人看作是純粹的“經濟人”，認為人的活動僅僅出于個人的經濟動機，忽視企業(yè)成

員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產效率的影響。泰羅認為，工人的集體行

為會降低工作效率，應將工作分解為盡可能由各個工人單獨執(zhí)行的一系列單獨的動作，只有

使“每個工人個別化”才能達到最高效率。這種看法是錯誤的和不科學的，這種分解有時是

不能實現(xiàn)的，有時雖然可以分解，但人并不是一種機械工具，人會由于這種分解，執(zhí)行最簡

單的動作而降低工作興趣，

?把計劃同執(zhí)行分開，發(fā)現(xiàn)計劃的重要性，并認識到計劃是管理的一個獨立的部分，是

泰羅最有價值的貢獻之一，但是計劃和執(zhí)行是同一件工作的不同成分，而不是不同的工作。

任何工作，如果不包含這兩個成分，就不可能有效地進行。沒有認識到這兩者的統(tǒng)一性，是

泰羅制的最嚴重的缺點之一。

2行為科學理論

行為科學是研究人的行為的一門綜合性科學。它研究人的行為產生的原因和影響行為的

因素，目的在于激發(fā)人的根極性、創(chuàng)造性，達到組織目標。它的研究對象是探討人的行為表

現(xiàn)和發(fā)展的規(guī)律，以提高對人的行為預測以及激發(fā)、引導和控制能力。

人際關系學說

“行為科學”理論的發(fā)展是從人群關系學說開始的，它的產生源于著名的“霍桑試驗工

(1)霍桑試驗

霍桑試驗是指20世紀20年代至30年代間，美國有關研究人員在美國西方電器公司霍

桑工廠進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。這項試驗的代表人物是

美國哈佛大學教授喬治?埃爾頓.梅奧。在這項試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了早期的行為科學

—人際關系學說?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€階段。

?工場照明試驗。工場照明試驗是要證明工作環(huán)境與生產率之間有無直接的因果關系。

研究人員將接受試驗的工人分成兩組，一組采用固定照明，稱為控制組，另一組采用變化的

照明，稱為試驗組。研究人員原以為試驗組的產量會由于照明的變化而發(fā)生變化。但結果是,

當試驗組的照明強度增加時產量提高了，控制組的產量也提高了，當照明度減弱時，試驗組

的產量非但沒有減少，反而還有所提高，控制組的產量乜相應提高。試驗結果說明，照明度

與生產率之間并無直接的因果關系，照明燈光僅是影響產量的一個因素，還有其他因素對工

人勞動生產率產生影響。兩組的產量都得到提高，是因為被測試人員對試驗發(fā)生了莫大的興

趣所致。

?繼電器裝配室試驗。繼電器裝配室試驗目的是，通過試驗發(fā)現(xiàn)各種工作條件變動對

生產率的影響。研究人員將裝配繼電器的6名女工從原來的集體中分離出來，成立單獨小組,

同時改變原來的工資支付辦法，以小組為單位計酬；撤消工頭監(jiān)督；增加工作的休息時間，

實行每周工作五天；工作休息時免費供應咖啡等。采取這些措施后，女工們的日產量增加了

30%以上。試驗一段時間后，梅奧又取消了所有這些優(yōu)待，但是生產率并沒有因此而下降，

反而仍在上升。這是為什么呢？梅奧等人發(fā)現(xiàn)，是社會條件和督導方式的改變導致了女工們

工作態(tài)度的變化，因而產量仍在增加。同時也說明，各種工作條件，包括福利待遇，也不是

提高工人勞動生產率的惟一因素。

?談話研究。梅奧還進行了另一方面的試驗，即用二年多的時間對兩萬多名職工進行了

調查。調查涉及的問題很廣泛，允許職工自己選擇話題，提建議、發(fā)牢騷，結果收到很好的

效果，生產量大幅度上升。通過這個試驗，梅奧等人又一次發(fā)現(xiàn)，物質條件的變化往往對生

產率的影響不大，人們的工作成績還受其他人的因素影響，即不僅僅取決于個人自身，還取

決于群體成員。

?觀察研究。梅奧又組織了“接線板小組觀察室”試驗。目的是想搞清楚社會因素對

激發(fā)工人積極性的重要性，研究人員選擇了14名接線板工人，通過6個月的觀察，發(fā)現(xiàn)許

多行為準則會影響工人的行為。這些準則包括：工作時干多少活、與管理人員的信息交往等,

如活不應干得太多，也不應干得太少；不應向上司告密同事中發(fā)生的事情等。梅奧等人由此

得出結論：實際生產中，存在著一種“非正式團體”，決定著每個人的工作效率，對每個職

工來說，其在群體中的融洽性和安全性比工資、獎金等物質因素有更重要的作用。

通過以上試驗，梅奧等人認識到，人們的生產效率不僅要受到生理方面、物質方面等因

素的影響，更要受到社會環(huán)境、心理等方面的影響。這個結論對“科學管理”只重視物質條

件，忽視社會環(huán)境、心理因素對工人的影響來說，無疑是一個很大的進步。根據霍桑試驗，

梅奧于1933年出版了《工業(yè)文明中人的問題》一書，提出了與占典管理理論不同的新觀點

—人際關系學說。

(2)人際關系學說的主要內容

?職工是“社會人”。在人際關系學說產生以前，西方社會流行的觀點是把職工看成是

“經濟人”，梅奧等人以霍桑試驗的成果為依據，提出了與“經濟人”觀點不同的“社會人”

的觀點，強調金錢并非刺激職工積極性的惟一動力，新的激勵重點必須放在社會、心理方面,

以使人們之間更好地合作并提高生產率。

?企業(yè)中存在著“非正式組織”。由于人是社會的高級動物，在共同工作過程中，人們

必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，共同的社會感情形成了非正式群體。在這種無形組織里，有它的

特殊感情、規(guī)范和傾向，并且左右著群體里每一位成員的行為。梅奧認為，在正式組織中是

以效率邏輯為其行動準則的，為提高效率，組織各成員之間保持著形式上的協(xié)作。在非正式

組織中是以感情邏輯為其行動準則的，這是出于某種感情而采取行動的一種邏輯。非正式組

織對組織來說，有利也有弊。管理者應充分認識到非正式組織的作用，在正式組織的效率邏

輯與非正式組織的感情邏輯之間搞好平衡，協(xié)調好各方面的關系，充分發(fā)揮每個人的作用，

提高生產率。

?領導能力在于提高職工的滿足度。生產率的高低主要取決于職工的士氣，即職工的積

極性、主動性，而士氣的高低則主要取決于職工的滿足度，這種滿足度首先表現(xiàn)為人群關系,

如職工在工作中的社會地位，是否被上司、同事和社會承認，其次才是金錢的刺激。職工的

滿足度越高，士氣也越高，生產效率也就越高。所以，領導的能力在于要同時具有技術一經

濟的技能和人際關系技能，在于如何保持正式組織的經濟要求同非正式組織的社會需求之間

的平衡，平衡是取得高效率的關鍵。人際關系學說的出現(xiàn)，開辟了管理和管理理論的新領域,

糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足。同時，人際關系學說為以后行為科學的發(fā)展奠定

了基礎。

(3)梅奧人際關系學說的評價

梅奧的人際關系學說為管理思想的發(fā)展開辟了新的領域，也為管理方法的變革指明了方

向，對其全盤否定或全盤肯定都是錯誤的，它至少在以下幾個方面具有重要的借鑒意義：

?在管理的指導思想上，人際關系學說在相當程度上反映了現(xiàn)代化大生產的共同要求。

這集中表現(xiàn)在以人為中心的管理思想，重視群體的作用和把系統(tǒng)論、權變理論引入到管理中

來的貢獻上。

?在具體理論方面，人際關系學說存在著“合理內核”的成分。它反映了大多數(shù)人的心

理規(guī)律，對我們研究調動職工的積極性有一定的借鑒意義。

?人際關系學說提供的管理措施和研究方法具有更廣泛的參考價值。

人際關系學說的局限性主要表現(xiàn)在：

?人際關系學說所提出的理論和措施都以承認和維護私有制為前提。

?人際關系學說所研究的對職工的滿足，都是以滿足個人需要作為激勵動機的根本。

?人際關系學說離開階級分析來研究人的行為，把人看成抽象的人。

【思考題】

1.管理的三種技能是什么，所有的管理者都需要這三種技能嗎？

2.大學生能否通過管理學課程的學習真正開拓自己的管理技能？為什么？

3.實際管理中需要管理者具備哪些素質？基層管理者最重要的素質與技能是什么？

第三講(兩課時)

授課內容及教學過程

?管理職能

?管理角色

?不同管理層次管理者所需技能和執(zhí)行職能之間的差別

教學方法

通過討論提問等方式

下面我們關注一下管理者做什么，本節(jié)將介紹管理者所執(zhí)行的四種管理職能和他們扮演

的三個管理角色。

管理職能

管理的職能就是管理者為了有效的管理必須具備的功能，或者說管理者在執(zhí)行其職務時

應該做些什么。為了通過他人達到組織目標，管理者需要對資源進行計劃、組織、領導和控

制。以下是四種管理職能：

?計劃。計劃職能是指管理者為實現(xiàn)組織目標對工作所進行的籌劃活動。計劃職能一

般包括：調查與預測，制定目標，選擇活動方式等一系列工作。任何管理者都要執(zhí)行計劃職

能，而且，要想將工作做好，無論大事小事都不可能缺少事先的籌劃。計劃職能是管理者的

首位職能。

?組織。組織職能是管理者為實現(xiàn)組織目標而建立與協(xié)調組織結構的工作過程。組織

職能一般包括：設計與建立組織結構，合理分配職權與職責，選拔與配置人員，推進組織的

協(xié)調與變革等。合理、高效的組織結構是實施管理、實現(xiàn)目標的組織保證。因此，不同層次、

不同類型的管理者總是或多或少地承擔不同性質的組織職能。

?領導。領導職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標的行為。領導職

能一般包括：選擇正確的領導方式；運用權威，實施指揮；激勵下級，調動其積極性；以及

進行有效溝通等。凡是有下級的管理者都要履行領導職能，不同層次、類型的管理者領導職

能的內容及側重點各不相司。領導職能是管理過程中最經常、最關鍵的職能。

?控制?？刂坡毮苁侵腹芾碚邽楸ＷC實際工作與目標一致而進行的活動?？刂坡毮芤话?/p>

包括：制訂標準、衡量工作、糾正出現(xiàn)的偏差等一系列工作過程。工作失去控制就要偏離目

標，沒有控制很難保證目標的實現(xiàn)，控制是管理者必不可少的職能。但是，不同層次、不同

類型的管理者控制的重點內容和控制方式則是有很大差別的。

需要注意的是，管理者也需要操作機器設備、接待顧客或擺放貨架，此時所從事的是非

管理職能或員工職能。

二.管理角色

?人際角色

管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關系時，他們就扮演人際角色。

①代表人角色。作為所在單位的領導，管理者必須行使一些具有禮儀性質的職責。如出

席集會、宴請重要客戶等，

②領導者角色。由于管理者對所在單位的成敗負重要責任，他們必須在工作小組內扮演

領導者角色。

③聯(lián)絡者角色。管理者無論對內對外都起著聯(lián)絡者的角色。

?信息角色

管理者確保和他一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作，這時他們就扮

演信息角色。

①監(jiān)督者角色。作為監(jiān)督者，

【小測試】管理者持續(xù)關注組織內外環(huán)境的變

下而五種情形各屬于哪一類管理角色化以獲取對組織有用的信息。

(1)管理者與職工代表談判簽訂新用工合同②傳播人角色。作為傳播者，

(2)管理者向員工演示如何填寫某些表格管理者把重要的信息傳遞給工作小

(3)管理者早晨上班后閱讀當天的報紙組成員，管理者有時也向工作小組

隱藏特定的信息，更重要的，管理

(4)管理者開發(fā)新的全面質量管理技術

者必須保證員工具有必要的信息以

(5)銷售經理處理顧客投訴

便切實有效地完成工作。

③發(fā)言人角色。管理者把信息傳遞給單位或組織以外的個人。

?決策角色

管理者在處理信息并得出結論的過程中即扮演決策角色。

①企業(yè)家角色。管理者對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會。如開發(fā)新產品、提供

新服務、發(fā)明新工藝。

②干擾對付者角色。管理者必須善于處理沖突或解決問題。如平息客戶的怒氣、同不合

作的供應商進行談判或者對員工之間的爭端進行調解等。

③資源分配者角色。管理者決定資源用于哪些項目。

④談判者角色。研究表明，管理者把大量的時間花費在談判上。談判對象包括員工、供

應商、客戶、其他工作小組等。

【討論】

選擇一名管理者，良好是你熟悉的，舉例說明這個人在工作中如何承擔三類管理角色。

三.不同管理層次管理者所需技能和執(zhí)行職能之間的差別

(1)管理技能

所有的管理者都需要技術、人際和概念三種技能。然而，不同層次的管理者，由于所處

位置、作用和職能不同，對三種技能的需要程度則明顯不同。高層管理者尤其需要概念技能,

而且，所處層次越高，對這種概念技能要求越高。這種概念技能的高低，成為衡量一個高層

管理者素質高低的最重要的尺度。而高層管理者對技術技能的要求就相對低一些。與之相反，

基層管理者更重視的卻是技術技能。由于他們的主要職能是現(xiàn)場指揮與監(jiān)督，所以若不掌握

熟練的技術技能，就難以勝任管理工作。當然，相比之下，基層管理者對概念技能的要求就

不是太高。各層次管理者對技能需要的比例如圖1.1所示。

圖1.1不同層次對管理技能

（2）管理職能

所有管理者都執(zhí)行計劃、組織、領導和控制四項管理職能。但是。處于不同層次上的管

理者們花在每項職能上的時間各不相同。一線管理者們在領導和控制上花費較多的時間，中

層管理者們在四個職能上花費的時間大體相等，而高層管理者們則在計劃和組織上花費的時

間較多。

表2不同層次管理者每種職能的時間分布

管理職能計劃組織領導控制

管理層次

高層管理者28%36%22%14%

中層管理者18%33%36%13%

一線管理者15%24%51%10%

資料來源：斯蒂芬?P?羅賓斯《管理學》中國人民大學出版社1997年第13頁

表3不同層次管理者技能和職能的差別

管理層次主要管理技能主要管理職能

高層概念技能與人際技能計劃與組織

中層所有三種技能所有四種職能的均衡

一線技術技能與人際技能領導與控制

【本章小結】

本章將幫助讀者構建適用于各種組織的管理技能。通過學習，提高你在個人和職業(yè)發(fā)展

方面所需的技能。

【關鍵術語】

管理；管理職能；管理者；管理技能；技術技能；人際技能；概念技能；計劃；組織;

領導；控制

【思考題】

1.管理的四項職能是什么？所有的管理者都執(zhí)行這四項職能嗎？

2.管理的二種角色是什么？所有的管理者都扮演這二種角色嗎？

3.管理者有哪些類型？這些類型的管理者有本質的區(qū)別嗎？

4.對管理者來說，高效率和有效性哪個更重要？能否做到既高效率又有效？

5.管理學基礎課程應該側重于向學生講授管理學理論還是指導學生怎樣當管理者？解釋你

的觀點。

【案例分析】

汽車制造業(yè)的新一代管理者

詹米?伯尼尼，33歲那年被任命為克萊斯勒公司在安大略文薩的貨車工廠的經理。當

時工廠的銷售狀況很一般，而且，正面臨開發(fā)新卡車的任務。

他必須獲得下屬的84名經理和1800名工人的支持。其他經理也想得到這個職位，并普

遍認為詹米?伯尼尼太年輕、沒有經臉，甚至，一些人想要他失敗。但是，在一年內，他成

功地對過時的系統(tǒng)進行了改造，改變了工廠的文化，提高了員工的士氣和生產率。

他上任不到一年，《華爾街日報》將他列為改變美國汽車業(yè)制造工廠面貌的新一代管理

者。文章認為，他在其他行業(yè)也會同樣成功。同時，《福布斯》雜志選擇克萊斯勒為年度最

佳公司。他們選擇克萊斯勒源于它的成果、運作方式和超凡的管理。“我們認為克萊斯勒公

司有超凡的管理，不僅在高層，直到組織的最低層，都是如此。”

克萊斯勒公司在較基層管理者實施新的管理方式：給工人更多的權力，而不是執(zhí)行從上

到下的監(jiān)督、控制式管理。以前在克萊斯勒公司的一些制造工廠，管理者被比喻成“鉆頭警

官”，產品質量問題成堆，員工士氣低下。負責克萊斯勒全球制造業(yè)務的丹尼斯?鮑利決定

徹底改變這種狀況，雇用了年輕的詹米?伯尼尼。

這個工廠是同行業(yè)中自動化水平最低的工廠之一，有上百個工種還是手工操作。銷售情

況不好，工廠準備開發(fā)一種新貨車，這些對伯尼尼是一種挑戰(zhàn)。此外，還有來自其他可能晉

升的管理者的抵觸和認為伯尼尼不夠資格的閑言碎語。他回憶說：“回想起來，我很害怕，

有時我會想，我要陷進去了?！彼€是去了文薩工廠，不到一年，生產率、銷售和士氣都上

去了。

在文薩工廠成功后，伯尼尼被調往拉丁美洲任職，負點克萊斯勒公司與德國寶馬公司合

建的發(fā)動機工廠。他想看到新貨車開發(fā)出來，員工也不愿意他離開。但他不能放棄這個機會，

他接受了這份工作，現(xiàn)在他可能正對世界其他地方的汽車制造產生影響呢。

【問題】

1.如果你接受了文薩工廠的工作，你的反應是什么？

2.作為新經理你將采取什么行動？

【技能訓練】

學生自愿組成小組，每組6-8人。利用課余時間，選擇1-2個企事業(yè)單位的管理者進行

調查與訪問，了解不同類型管理者的工作內容和職責；在調查訪問之前，每組需根據課程所

學知識經過討論制定調查訪問的提綱，設計調研的主要問題，具體方法和安排。（在訪談小

結中要體現(xiàn)出來）

1.每組寫出一份簡要的調查訪問筆錄和小結；

2.調查訪問結束后，利用管理沙龍活動時間，組織一次課堂交流與討論；

3.以小組為單位，由教師打分。

第二章影響管理的環(huán)境因素

【學習目標】

通過本章學習，你將了解

?微觀環(huán)境的構成及其對企業(yè)的影響

?供應商具有影響力的原因

?分銷商的力量

?消費者如何影響企業(yè)的業(yè)績

?競爭對手對企業(yè)的影響

?宏觀環(huán)境的構成及其對企業(yè)的影響

?構成經濟力量的四個因素

?技術力量的含義與其作用

?社會、文化力量對資源配置的作用

?構成人口力量的因素

?政治、法律力量對企業(yè)管理所具有的影響力

第一講（兩課時）

授課內容及教學過程

?管理環(huán)境

?微觀環(huán)境的構成及其對企業(yè)的影響

?供應商具有影響力的原因（重點、難點）

?分銷商的力量（重點、難點）

?消費者如何影響企業(yè)的業(yè)績（重點、難點）

?競爭對手對企業(yè)的影響（重點、難點）

教學方法

1.借助導入案例了解管理環(huán)境對企業(yè)管理的影響

2.通過實訓進一步了解管理環(huán)境對企業(yè)管理的影響

3.討論與提問

為了解環(huán)境如何影響企業(yè)，先讀一則案例

李維斯的振興之路

9月份，李維斯公司（LeviStraussCo.）準備把最新的產品——被命名為“特別準備”

的一系列藍色牛仔褲，發(fā)送給零售商。但就在新品牌面世的幾周前，李維斯不得不宣布取消

這一新產品面世的決定。因為這一新產品沒解決李斯特的核心問題：青少年不感興趣。1990

年，李維斯占有美國藍色牛仔褲市場的30.9樂但現(xiàn)在只剌下18.7%了。主要問題是15到19

歲的青少年顧客量在城少，而且，李維斯還面臨著未自其他企業(yè)的挑戰(zhàn)。

為了吸引青少年的注意力，李維斯計劃1998年將三倍于最初的資金投入到“銀色標簽”

上。同時其它牌子也增加了面向青少年的營銷。舉例來說，李維斯資助日漸出名的樂隊在紐

約和舊金山舉辦音樂會。它還為熱門也視劇的演員提供服裝。

急切提升李維斯形象的要求使公司開始搜尋新的廣告代理商，它近期的廣告是：一年青

人駕車駛過洗車房。據說已得到了青少年的好評。

另外李維斯還對零售店的擺設，服裝的包裝和標簽進行改變。公司要推出更艷麗，顏色

更豐富的包裝，目的是讓產品看起來更振奮人心、更年輕、富有生機。李維斯已經做好計劃

要在全國各大商場開設1C0個新鋪子。它還效仿耐克公司的零售方法，在一些大城市開了幾

家主店。第一家店定在1999年在舊金山開店。但營銷和產品的改善并不能解決一切問題。

公司還整頓了管理。批評者認為：李維斯之所以與市場失去聯(lián)系，是因為公司不從外部招聘

管理者或不采納有獨立見解的意見，有人說“它總是孤芳自賞、家長作風、還有點自鳴得意:

（節(jié)選，整理自加雷思?瓊斯，珍妮弗?喬治，查爾斯?希爾著《當代管理學》，人民郵電

出版社，2003年1月第一版）

管理環(huán)境：指的是企業(yè)內外對企業(yè)管理產生影響的各種力量的條件。這些力量與條件不斷變

化著，對管理者形成危脅，帶來機會。我國改革開放初期家電市場對彩色電視存在著巨大的

需求，而當時我國絕大部分廠家還未能掌握彩電熒光屏生產技術，這就為擁有此類技術的日

本廠家提供了進入中國市場的機會。而到了二十世紀九十年代初期，中國絕大部分彩電廠家

掌握了彩電熒光屏技術之后，伴隨著國民經濟的高速發(fā)展，憑借著低成本與遍及全國的銷售

網絡以及對中國國情更為了解的優(yōu)勢，中國彩電企業(yè)迅速占據了彩電業(yè)的主導地位，以至于

曾經執(zhí)彩電業(yè)之牛耳的日本松下電器公司海外銷售部的負責人哀嘆“中國企業(yè)不僅是我們在

中國市場的強有力的對手，既使是在世界市場也對我們形成巨大的危脅”。

管理環(huán)境中的各種力量與條件，對特定的企業(yè)而言有時以個別的方式，有時以成組的方

式產生影響，特別是后者作用甚大。案例中李維斯公司就面臨著來自多方面的挑戰(zhàn)。管理者

對這些力量與條件及其發(fā)展變化規(guī)律的把握、理解的水平與質量及制定適當?shù)膶Σ叩哪芰κ?/p>

影響企業(yè)業(yè)績的核心因素。對管理者帶來機會或形成危脅的企業(yè)內外環(huán)境條件包括三個部

分，一是企業(yè)內部環(huán)境，二是微觀環(huán)境，三是宏觀環(huán)境。這一章我們將把重點放在微觀環(huán)境

與宏觀環(huán)境的分析上。

微觀環(huán)境：指的是對企業(yè)管理的資源投入，產品銷售產生影響的力量與條件，包括供應商、

分銷商、消費者與競爭者，這四種力量對管理者的短期決策產生直接而重大的影響。

一?供應商：

指的是為企業(yè)提供用于產品生產或服務包括如原材料，零部件等在內的投入資源的個人

或組織。管理者就供應商的供貨能力，包括供貨質量、數(shù)量以及供貨期進行審查以確保貨源

的可靠供應。

對企業(yè)而言，供應商的本質、數(shù)量或類型變化，都會帶來機會或形成威脅。中國聯(lián)想的

PC部門之所以有較強的競爭力，是因為聯(lián)想的許多配件廠家具有能夠提供成本低廉的零部

件的能力而為聯(lián)想帶來機會。

另外，供應商所具有的討價還價能力能夠增加企業(yè)的投入成本而對管理者形成威脅。決

定供應商討價還價能力有下列條件

?當供應商只有一家時3生產總部位于大連的日本馬達公司生產的微型馬達占世界需求量

的95$以上，而使許多使用該產品的企業(yè)成本高揚。

?供應商提供的資源的對企業(yè)來說是重要的?？煽诳蓸放c百事可樂需要大量的人工甜味劑

(NutraSweet)，而GD.SearIe是這種產品的獨家供應商，因為沒有其他替代品，所以

不得不支付高昂的制造成本。相反，如果同類產品的供應商數(shù)量較多，企業(yè)則能獲得價

廉物美的投入資源.

二.分銷商：

是指為企業(yè)銷售產品或服務的企業(yè)。分銷決策對企業(yè)業(yè)績來說會產生重大影響。分銷決

策包括分銷商與分銷渠道的選擇與確定。分銷商具有的知名度越高，銷售網絡越是發(fā)達，其

對企業(yè)就越具有討價還價的能力，其結果是壓低進貨價格而對企業(yè)造成威脅。當然作為回報,

企業(yè)能夠將其產品打入著名分銷商的銷售體系，以低價格作為代價換取知名度，也不失為一

種選擇。比如知名度不高的企業(yè)其產品若能打入沃爾瑪超市，就意味著提高身份。

三.消費者：

指的是購買企業(yè)產品或服務的個人或組織。消費者類型、數(shù)量、消費者的生活方式與需

求的變化都會給企業(yè)帶來機會或威脅。

管理者如何及時、正痛地把握消費者需求的變化決定著企業(yè)的成敗。日本索尼公司及時

發(fā)現(xiàn)了潛在于消費者對隨身聽這一娛樂工具的需求，開發(fā)了Walkman,既滿足了消費者的需

求，也為公司獲取了豐厚的利潤。而美國藍色牛仔褲生產大王李維斯由于忽視新一代年青人

對寬松型牛仔褲的需求，致使其在牛仔褲市場的份額一度由30.9舟降至18.7%o

四.競爭對手；

指的是提供與特定企業(yè)同類或類似產品或服務的企業(yè)。這就意味著競爭對手與特定企業(yè)

爭奪著消費者。聯(lián)想公司的競爭對手不僅包括像方正那樣的本國個人電腦廠商，也包括像戴

爾'松下那樣的外國電腦廠商。競爭對手的存在對管理者形成巨大的威脅，競爭對手之間的

競爭通常表現(xiàn)在維持或擴大市場份額的占有率上，其結吳是導致價格競爭，造成企業(yè)利潤率

下降，削弱企業(yè)獲取資源的能力。

不僅現(xiàn)有的競爭對手對企業(yè)形成威脅，潛在競爭對手也形成巨大威脅。所謂潛在競爭對

手指的是現(xiàn)在不存在，但有可能進入該領域的企業(yè)。吉利集團原來不生產鑄車也不存在生產

低排量轎車的問題，而當其進入汽車領域后，就加劇了該領域的價格競爭。作為新的競爭者

要進入某一產業(yè)領域的障礙是進入壁壘。進入壁壘指的是新競爭者進入某一產業(yè)的成本與難

度。導致進入成本高的因素是規(guī)模經濟。規(guī)模經濟指的是大規(guī)模生產帶來的成本優(yōu)勢。成本

優(yōu)勢產生于大批量生產，生產量越大采購量越大。采購量大則能降低采購價格；同時由于大

規(guī)模生產維持的時間較長，這就為員工的技能形成與知識積累提供有利條件。員工的技術越

熟練知識越豐富，效率就越高，生產次品的概率就越低，而這有利于降低生產成本。某一產

業(yè)的新進入者如果缺乏這種規(guī)模經濟的優(yōu)勢，會選擇知難而退。

導致進入難度大的因素是品牌忠誠。品牌忠誠指的是消費者對現(xiàn)有的企業(yè)產品或服務的

一種偏好。這種偏好具有穩(wěn)定性強、維持時間長的特點，因此新進入者若希望在這一產品領

域獲得一定的市場份額，就必須為提高自己的知名度而投入巨額的廣告成本，這就加大了其

進入新產業(yè)領域的難度。