2013—2014學年第二學期

離線作業(yè)

科目：管理學原理C

姓名：

學號：

專業(yè)：土木工程（工程管理）

西南交通大學遠程與繼續(xù)教育學院

校本部學習中心

管理學原理C第1次作業(yè)

二、主觀題（共9道小題）

9.目標管理是指？

答：目標管理：是指先由企業(yè)制定出一定時期內(nèi)期望達到的總目標，然后

由各部門和全體職工根據(jù)企業(yè)總目標的要求，制定各自的分目標，并積

極主動地想方設(shè)法去實現(xiàn)這些目標方瑞一種管理方法。

10.橫向一體化是？

答：橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權(quán)或

加強對他們的控制。

11.非程序化決策是？

答：非程序化決策：涉與的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有

重大影響的“例外問題”。

12.正強化是？

答：正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步

加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。

13.案例分析

1.助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于

4年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負責技術(shù)工作，工作勤懇負責，技術(shù)能力

強，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號種子

廠技術(shù)部主管陳工之后。然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三

口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。王廠長，一個

有名的識才老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山

先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是這樣

做了。4年前，黃大佑調(diào)來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工

程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是王廠長親自吩咐人秘部主任落

實的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大

估當時春風不少，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑

屬有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的老同志。他

想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，王廠長卻先來找他了：“黃工，你

年輕，機會有的是"。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，

來這里其中一個目的不就是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎?但是

幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為王廠長不僅在生產(chǎn)會上大夸他的成

績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，王廠長當著客人的面贊揚他：

“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個有創(chuàng)新的……”哪怕廠長再忙，路上

相見時，總會拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工,

你很有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“王廠長確實是一個伯樂”。此言

不假，前段時間，他還把一項開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年

輕人，然而……。最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，

黃大估決心要反映一下住房問題，誰知這次王廠長又先找他，還是像以

前一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介

紹人?！彼植缓瞄_口了，結(jié)果家沒有搬成。深夜，黃大估對著一張報紙

招聘欄出神。第二天一早，王廠長辦公臺面上壓著一張小紙條：

王廠長：

您是一個懂得使用人才的好領(lǐng)導，我十分敬佩您，但我決定走了。黃

大佑于深夜

根據(jù)以上資料，請回答：

（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,你認為王廠長對黃大佑的激勵方

式有哪些缺點？

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重

于哪個因素？這樣做有什么不妥？

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重

于哪個因素？這樣做有什么不妥？

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論,王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重

于哪個因素？這樣做有什么不妥？

答：（1）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,你認為王廠長對黃大佑的激勵方

式有哪些缺點?

答：按照馬斯洛的需耍層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安

全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。當?shù)鸵患壍男枰獫M足后,

就會產(chǎn)生高一級的需要，只有當前面的需要充分滿足后，后面的需要才

顯示出其激勵作用。對黃大佑來說，當前最迫切的需要是滿足生理需要，

即居住、待遇條件的改善，然后才是社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要。而王

廠長到目前還僅僅是對黃大佑進行精神層面需求的滿足，這樣做會使得

激勵效果大打折扣。

（2）根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，王廠長對黃大佑的激勵內(nèi)容側(cè)重于哪

個因素？這樣做有什么不妥？

答：王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、

在生產(chǎn)會上大夸黃大佑的成績、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯”，“黃工,

你很有前途”的語言進行鼓勵、把開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入

黨等都屬于激勵因素的范疇。單獨來看，這樣做可以使得黃大佑對工作的

投入度和貢任感大大增加，但是囚為王廠長對黃大佑的工資、職稱、住房

等保健因素沒有滿足，使得黃大佑對工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大大降

低了激勵因素的效果，導致黃大佑辭職。

答：王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、

在生產(chǎn)會上大夸黃大佑的成績、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯”，“黃工,

你很有前途”的語言進行鼓勵、把開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入

黨等都屬于激勵因素的范疇。單獨來看，這樣做可以使得黃大佑對工作的

投入度和責任感大大增加，但是因為王廠長對黃大佑的工資、職稱、住房

等保健因素沒有滿足，使得黃大佑對工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大大降低

了激勵因素的效果，導致黃大佑辭職。

答：王廠長安排在門口紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”、

在生產(chǎn)會上大夸黃大佑的成績、經(jīng)常用諸如“黃工，干得不錯”，“黃工,

你很有前途”的語言進行鼓勵、把開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給黃大佑、介紹入

黨等都屬于激勵因素的范疇。單獨來看，這樣做可以使得黃大佑對工作的

投入度和責任感大大增加，但是因為王廠長對黃大佑的工資、職稱、住房

等保健因素沒有滿足，使得黃大佑對工作產(chǎn)生很大的不滿，從而大大降低

了激勵因素的效果，導致黃大佑辭職。

14.康涅狄格互助保險公司的蘇?雷諾茲

蘇?雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。

在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去

度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作，目

前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單

更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的

總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲

學，公司自上而下對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25

名員工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責

任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保

險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而

將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19

歲到62歲，平均年齡為25歲.其中大部分人是高中學歷，以前沒有過T

作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元到2070美元。蘇將接替梅貝

爾?芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換

部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體

中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，棄認識大多數(shù)群體成員。她

預計除了麗蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。

麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一名“老

太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的

支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她

一直在認真思考：?名有效的領(lǐng)導者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)？

問題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和

處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？

問題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得

和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？

問題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得

和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？

問題：影響蘇成功的成為領(lǐng)導者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和

處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議?

答：蘇的特點：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔任領(lǐng)導

的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，其關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導經(jīng)驗，干出成

果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)袖的特征，因此，蘇在工作初期

應(yīng)尊重麗蓮，主動地與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方

法處理此事C

15.怎樣理解管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)的含義？

答：管理學是一門科學，因為它具有科學的特點：

（1）具有客觀性（2）具有實踐性（3）具有系統(tǒng)性（4）具有

發(fā)展性

總之，管理學是一種反應(yīng)可客觀規(guī)律的綜合的知識體系，完全具備科

學的特點。此外，管理學利用嚴格的方法來收集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行分類

和測量，建立假設(shè)，驗證假設(shè)，探索未知。藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運

用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。之所以說管理學是一門藝

術(shù)，這是因為有效的管理活動正應(yīng)如此。管理學的各種原理、理論、方法

均有復雜的假設(shè)前提，管理效果是管理方法與管理環(huán)境相互融合的結(jié)果。

總之，管理學是一種反應(yīng)可客觀規(guī)律的綜合的知識體系，完全具備科

學的特點。此外，管理學利用嚴格的方法來收集數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)進行分類

和測量，建立假設(shè)，驗證假設(shè)，探索未知。藝術(shù)的含義是指能夠熟練的運

用知識，并且通過巧妙的技能來達到某種效果。之所以說管理學是一門藝

術(shù)，這是因為有效的管理活動正應(yīng)如此。管理學的各種原理、理論、方法

均有復雜的假設(shè)前提，管理效果是管理方法與管理環(huán)境相互融合的結(jié)果。

16.組織文化是指？

答：組織文化：指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普

遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維

模式的總和。

17.案例分析

1.比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450

個分公司，經(jīng)營著9千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品-如克拉克棒糖，喬氏中

國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)

略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠

家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市

場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司

或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。

由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么

聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情

況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新

制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工

業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨

著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷

新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下

屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超

過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高

對增派參謀人員必要性的認識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。

德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展

工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認

為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，

即集權(quán)管理的方法。

公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控

制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌

握下屬部門支付支票的情況等等。

根據(jù)以上材料，請回答：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答：解析：主要答題思路有：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

答：比特麗公司傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，就是保持所購入的

各個分公司的原有產(chǎn)品來開拓總公司的產(chǎn)品市場。在充分授權(quán)的前提下，

這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是給予各個分公司足夠的自主經(jīng)營權(quán)和財權(quán)，保持

了各個分公司的獨立和靈活。但是，比特麗公司對下屬分公司的分權(quán)存在

過度的情況，因為總公司并沒有從戰(zhàn)略、政策的制定方面對各分公司進行

指揮和引導，從而造成公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么

聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。在分權(quán)方面，比特麗公司應(yīng)把握“集中決

策，分散經(jīng)營”的原則，應(yīng)明確總公司的發(fā)展方向，在明確總目標的前提

下，再對各分公司進行授權(quán)。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

答：其一，對分公司的經(jīng)理層人員采用獎金制，本身不會對這些中高層管

理人員起到太強烈的激勵作用?？梢酝ㄟ^股權(quán)、期權(quán)的分配來對經(jīng)理層進

行激勵。

其二，對參謀人員的職責和權(quán)力的劃分不夠明確?？偣緦Ω鱾€分公

司派出參謀人員是必要的，這對于統(tǒng)一政策是有利的，但是對參謀人員

應(yīng)明確其附屬地位，是對直線管理人員的輔助，同時要求直線管理人員

應(yīng)切實做到在管理實踐中與參謀人員進行配合。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答：參謀人員具有參謀職權(quán)，這是一種顧問性或服務(wù)性的職權(quán)，是作為直

線管理者的參謀或幕僚所擁有的輔助性職權(quán)。擁有參謀職權(quán)的管理者可以

向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身不具有指揮權(quán)或決策權(quán)。

雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權(quán)，但是當一個組織的規(guī)模擴大到

一定程度，直線職權(quán)已經(jīng)不能應(yīng)付組織所面臨的各種復雜問題時:參謀

的角色就是不可缺少的。并且，隨著組織規(guī)模的擴大，這一角色的作用會

逐漸加強，以便于直線管理活動的實施和開展。進而，隨著組織規(guī)模的擴

大，許多管理職能日益專業(yè)化和獨立化，由于管理者缺乏某些方面的專

業(yè)知識，對方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會

將一部分職權(quán)授予參謀人員，這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。在組織中，職

能職權(quán)是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，是建立在合法權(quán)和專家權(quán)的雙重

基礎(chǔ)之上的。因此，職能職權(quán)一旦形成，就要力求做到職權(quán)的明確化，即

明確指出哪些職能職權(quán)該由哪些人來行使，從而避免職權(quán)的混亂和矛盾

的產(chǎn)生。此外，在設(shè)置職能職權(quán)時一定要慎重，只有在職能職權(quán)提供的服

務(wù)是組織所必需的，且有足夠業(yè)務(wù)量的情況下，才需要考慮職能部門的

設(shè)置。

雖然參謀人員具備的是一種輔助性職權(quán)，但是當一個組織的規(guī)模擴大到一

定程度，直線職權(quán)已經(jīng)不能應(yīng)付組織所面臨的各種復雜問題時，參謀的角

色就是不可缺少的。并且，隨著組織規(guī)模的擴大，這一角色的作用會逐漸

加強，以便于直線管理活動的實施和開展。進而，隨著組織規(guī)模的擴大，

許多管理職能日益專業(yè)化和獨立化，由于管理者缺乏某些方面的專業(yè)知

識，對方針政策的解釋也存在差異，為了提高管理效率，管理者會將一部

分職權(quán)授予參謀人員，這一部分職權(quán)就是職能職權(quán)。在組織中，職能職權(quán)

是部門職能劃分與分權(quán)的結(jié)果，是建立在合法權(quán)和專家權(quán)的雙重基礎(chǔ)之上

的。因此，職能職權(quán)一旦形成，就要力求做到職權(quán)的明確化，即明確指出

哪些職能職權(quán)該由啪些人來行使，從而避免職權(quán)的混亂和矛盾的產(chǎn)生。此

外，在設(shè)置職能職權(quán)時一定要慎重，只有在職能職權(quán)提供的服務(wù)是組織所

必需的，且有足夠業(yè)務(wù)量的情況下，才需要考慮職能部門的設(shè)置。

管理學原理C第2次作業(yè)

二、主觀題（共11道小題）

9.正式溝通是指？

答：正式溝通：一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織文明規(guī)定的原則進行的信

息傳遞與交流，如組織與組織之間的公函來往。

10.簡述組織設(shè)計的原則

答：⑴因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則，“事事有人做”而非“人人有

事做”；

⑵權(quán)責對等的原則（職權(quán)和職責對等）

⑶命令統(tǒng)一的原則

11.簡述影響組織管理幅度的因素

答：簡述影響組織管理幅度的因素

⑴管理者和被管理者的工作能力

⑵工作內(nèi)容和性質(zhì)a:主管所處的管理層次b:下屬工作的相似性

c:計劃的完善程度d:非管理事物的多少

⑶T作條件a:助手的配備情況b:信息手段的配備情況

c:工作地點的相近性

⑷工作環(huán)境

12.非正式溝通的特點。

答：非正式溝通的特點。

⑴非正式溝通信息交流速度較快。

⑵非正式溝通的信息比較準確。

⑶非正式溝通效率較高。

⑷非正式溝通可以滿足職工的需要。

⑸非正式溝通有?定的片面性。北正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，

因而需要慎重對待。

⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，

因而需要慎重對待。

13.領(lǐng)導是指？

答：領(lǐng)導：就是指揮、帶領(lǐng)、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。

14.前向一體化是指？

答：前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控

制。

15.前向一體化是指？

答：前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控

制。

16.作為一名管理人員，應(yīng)如何理解“管理”工作的特殊含義？

答：答題要點：應(yīng)回答出

（1）管理的定義；

（2）管理工作的特殊性（如馬克思的有關(guān)論述：執(zhí)行總體的運動一一這

是一項特殊的工作，可想一想樂隊的指揮的工作和樂隊每個演奏家的工

作）；

（3）管理工作者的特殊能力結(jié)構(gòu)。

17.管理是指？

答：管理：是社會組織中，為了實現(xiàn)預期的目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)

活動。

18.激勵是指？

答：激勵：就是組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定得

行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信心溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織

成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織與其成員個人目標的系統(tǒng)活動C

19.非正式領(lǐng)導指？

答：非正式領(lǐng)導，指領(lǐng)導者不是靠組織所賦予的職權(quán)，而是靠其自身特長

而產(chǎn)生的實際影響力進行的領(lǐng)導活動。

管理學原理C第3次作業(yè)

二、主觀題（共6道小題）

10.決策的過程

答：決策的過程：

⑴識別問題⑵確定決策的標準

⑶給標準分配權(quán)重⑷擬定方案

⑸分析方案⑹選擇方案

⑺實施方案⑻評價決策效果

11.戰(zhàn)略性計劃是指？

答：戰(zhàn)略性計戈U：指用于整體組織的，為組織較長時間設(shè)立總體目標和尋

求組織在環(huán)境中的地位的計劃，具有整體性和長期性。

12.轉(zhuǎn)移成本是指？

答：轉(zhuǎn)移成本：指買方從某一供應(yīng)商購買產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到從另一供應(yīng)商那里

時所遇到的一次性成本。

13.什么是控制？控制的基本環(huán)節(jié)是什么？

答：什么是控制？控制的基本環(huán)節(jié)是什么？

控制工作就是按照計劃衡量計劃的完成情況和糾正計劃執(zhí)行中的偏差，

以確保計劃目標的實現(xiàn)，或適當修改計劃，是計劃更加適合于實際情況。

控制的三個基本的環(huán)節(jié)的工作：確立標準；衡量成效；糾正偏差。

⑴確立標準標準：人們檢查工作與其結(jié)果的規(guī)范。制定標準是控制的基

礎(chǔ)。

①確定控制對象②選擇控制的重點③制定標準的方法

⑵衡量工作成效

①通過衡量成績，檢驗標準的客觀性和有效性②確定適宜的衡量頻度③

建立信息反饋系統(tǒng)。

⑶糾正偏差①找出偏差產(chǎn)生的主要原因②確定糾偏措施的實施對象③選

擇恰當?shù)募m偏措施

14.管理的基本職能有哪些？它們之間的關(guān)系如何?

答：管理的基本職能有哪些？它們之間的關(guān)系如何？

管理的基本職能有：計劃、領(lǐng)導、組織、控制。它們之間存在著邏輯關(guān)系:

每一項管理T作一般都是從計劃開始，經(jīng)過組織、領(lǐng)導到控制結(jié)束.各職

能之間同時相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導致新的計劃，開始又一

輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進。

但在一個長期運行的組織中，這四項基本職能構(gòu)成了一個循環(huán)的工作圈。

但在一個長期運行的組織中，這四項基本職能構(gòu)成了一個循環(huán)的工作圈。

15.2.D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)

構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織結(jié)構(gòu)方面

的的改革主耍有：

(1)逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的

應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機構(gòu)

的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的

決定，將廠部的八個只能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102

名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高,

而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與協(xié)調(diào)經(jīng)營各經(jīng)營分廠的

經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

(2)生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期，D

公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問

題:

①該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進度不

一致時，有時難以協(xié)調(diào)；

②由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)

象，影響生產(chǎn)效率cD公司對該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進行仔細研究

后，發(fā)現(xiàn)其主導的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照

生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格

局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了5096。

（3）.改革科研體制.1991年以前。D公司將研究所集中于總廠，負責

全廠的技術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品

開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司

做出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產(chǎn)

品開發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很

好的效果，表現(xiàn)在：

①技術(shù)開發(fā)以市場為導向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；

②由于有了經(jīng)濟觀念，，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。

（4）.引進多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟條件下，各

種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進多種經(jīng)營體制、提高自身活

力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳

輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政

府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠方和企業(yè)富余人員的

流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)一一愛達華有限

公司，生產(chǎn)具有當今國際先進水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機，既獲

得了必要的資金，又得到了先進的技術(shù)。

選擇題：

（1）.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：①）

A.減少決策層次B.精簡人員C.經(jīng)營白主權(quán)下放D.提高決策

效率

（2）.把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（D）

..企業(yè)科技人員地位下.....企業(yè)科技人員收入下降

C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)長遠科研項目停頓

（3）.對D公司的組織創(chuàng)新效果的評價，以下哪一點不甚正確：（B）

A.帶來了經(jīng)濟活力B.無顯著經(jīng)濟效益

C.帶來了人事變動D.獲得了新的管理方式

（4）.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（D）

A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致

C.總廠資金回收困難D.企業(yè)核心競爭能力下降

（5）.“一廠多制”最合理的理論概括是：（A）

A.多種經(jīng)營體制的互補B.合資合作市大勢所趨

C.經(jīng)營資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟體制改革的微觀化

答：解析：本案例主要考察事業(yè)部制的優(yōu)缺點，事業(yè)部制是在一個企業(yè)

內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織

形式。

事業(yè)部制的優(yōu)點：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結(jié)合起

來，公司和事業(yè)部的責、權(quán)、利劃分比較明確，能較好地調(diào)動經(jīng)營管理人

員的積極性；事業(yè)部制以利潤責任為核心；能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤;

通過各個事業(yè)部門獨立進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，能為公司不斷培養(yǎng)出高級管

理人才。

事業(yè)部制組織的主要缺點：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來運作和監(jiān)

督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動；整個公司的管理機構(gòu)較多，管理人員所占比重

較大，對事業(yè)部經(jīng)理的要求高，這類管理人員必須具有扎實的專業(yè)知識

并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導的現(xiàn)象，

從而削弱對事業(yè)部門的控制：各事業(yè)部門都有本部門獨立的經(jīng)濟利益，相

互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來也較為困難。

事業(yè)部制組織的主要缺點：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來運作和

監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動；整個公司的管理機構(gòu)較多，管理人員所占比

重較大，對事業(yè)部經(jīng)理的要求高，這類管理人員必須具有扎實的專業(yè)知識

并熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導的現(xiàn)象，

從而削弱對事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨立的經(jīng)濟利益，相

互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來也較為困難。

事業(yè)部制組織的主要缺點：公司需要許多素質(zhì)較高的專業(yè)人員來運作和監(jiān)

督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動；整個公司的管理機構(gòu)較多，管理人員所占比重

較大，對事業(yè)部經(jīng)理的要求高，這類管理人員必須具有扎實的專業(yè)知識并

熟悉本部門和各方面的業(yè)務(wù)；由于分權(quán)可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導的現(xiàn)象，從

而削弱對事業(yè)部門的控制；各事業(yè)部門都有本部門獨立的經(jīng)濟利益，相互

間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來也較為困難。