項目負(fù)責(zé)人B類2025年考試題附答案一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.某新能源儲能項目進(jìn)入執(zhí)行階段后，客戶突然提出增加5個監(jiān)測點(diǎn)位的需求。項目負(fù)責(zé)人首先應(yīng)采取的措施是：A.直接調(diào)整項目范圍說明書B.評估需求變更對成本、進(jìn)度的影響C.要求客戶提交正式變更申請D.組織團(tuán)隊討論是否接受變更2.采用關(guān)鍵路徑法（CPM）分析某項目進(jìn)度時，發(fā)現(xiàn)活動A的最早開始時間（ES）為第5天，最早完成時間（EF）為第12天；活動B的ES為第8天，EF為第15天；活動C與A、B均為結(jié)束-開始（FS）關(guān)系，且總時差為3天。則活動C的最晚開始時間（LS）為：A.第12天B.第15天C.第18天D.第20天3.某智能制造項目團(tuán)隊由研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量3個部門人員組成，出現(xiàn)“各部門只關(guān)注本領(lǐng)域目標(biāo)，跨部門協(xié)作效率低”的問題。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)優(yōu)先優(yōu)化的是：A.更新項目章程中的目標(biāo)描述B.制定跨部門協(xié)作流程與責(zé)任矩陣C.增加團(tuán)隊建設(shè)活動頻率D.向高層申請調(diào)整團(tuán)隊成員構(gòu)成4.關(guān)于項目收尾階段的關(guān)鍵工作，正確的表述是：A.只需完成可交付成果驗收，無需總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)B.應(yīng)同步開展財務(wù)結(jié)算與知識資產(chǎn)歸檔C.客戶簽署驗收單后即可解散團(tuán)隊D.質(zhì)量保證金的收回不屬于收尾階段任務(wù)5.某市政工程因連續(xù)暴雨導(dǎo)致基坑積水，工期延誤10天。項目負(fù)責(zé)人在分析責(zé)任時，首先應(yīng)確認(rèn)：A.合同中關(guān)于不可抗力的定義與免責(zé)條款B.監(jiān)理日志中是否記錄了天氣異常情況C.施工方是否采取了合理的防雨措施D.業(yè)主是否同意工期順延的申請6.運(yùn)用掙值管理（EVM）評估項目績效時，若成本績效指數(shù)（CPI）=0.85，進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）=1.1，說明項目：A.成本超支，進(jìn)度提前B.成本節(jié)約，進(jìn)度提前C.成本超支，進(jìn)度滯后D.成本節(jié)約，進(jìn)度滯后7.項目風(fēng)險登記冊更新的關(guān)鍵時機(jī)是：A.項目啟動階段完成后B.每次風(fēng)險評估或發(fā)生變更時C.項目階段驗收通過后D.客戶提出新需求時8.某軟件項目需求文檔中描述“系統(tǒng)需支持高并發(fā)訪問”，但未明確具體并發(fā)量指標(biāo)。這種需求缺陷屬于：A.模糊性B.沖突性C.不可測試性D.不可追溯性9.項目團(tuán)隊成員因家庭原因需請假2周，影響關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。項目負(fù)責(zé)人的最佳應(yīng)對措施是：A.要求該成員加班彌補(bǔ)時間B.重新分配任務(wù)并調(diào)整進(jìn)度計劃C.向公司申請臨時招聘替代人員D.與客戶協(xié)商延長項目工期10.關(guān)于項目溝通管理計劃，錯誤的做法是：A.根據(jù)干系人參與度調(diào)整溝通頻率B.明確關(guān)鍵信息的傳遞路徑與責(zé)任人C.僅記錄正式會議的溝通內(nèi)容D.定期評審并更新溝通計劃11.某環(huán)保項目需采購一批定制設(shè)備，供應(yīng)商因原材料漲價要求提高合同價格。項目負(fù)責(zé)人應(yīng)首先查閱：A.采購合同中的價格調(diào)整條款B.供應(yīng)商的歷史履約記錄C.市場原材料價格波動數(shù)據(jù)D.項目預(yù)算中的應(yīng)急儲備金額12.項目啟動階段，識別出“政策調(diào)整導(dǎo)致環(huán)保審批延遲”的風(fēng)險，概率30%，影響程度（工期延誤2個月）。若該項目總工期6個月，風(fēng)險優(yōu)先級應(yīng)判定為：A.低B.中C.高D.極高13.編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）時，錯誤的做法是：A.以可交付成果為導(dǎo)向分解B.分解至可獨(dú)立估算和管理的層級C.包含項目管理本身的工作D.不同子項目采用不同的分解標(biāo)準(zhǔn)14.某研發(fā)項目因技術(shù)路線選擇失誤導(dǎo)致進(jìn)度滯后3個月，項目負(fù)責(zé)人在根本原因分析中應(yīng)重點(diǎn)使用的工具是：A.帕累托圖（排列圖）B.魚骨圖（因果圖）C.甘特圖D.控制圖15.項目后評價的核心目的是：A.追究相關(guān)人員責(zé)任B.為未來項目提供經(jīng)驗參考C.證明項目成功滿足目標(biāo)D.向客戶展示項目成果二、多項選擇題（每題3分，共30分。每題至少有2個正確選項，錯選、漏選均不得分）16.項目章程的核心內(nèi)容包括：A.項目目標(biāo)與驗收標(biāo)準(zhǔn)B.關(guān)鍵干系人清單C.詳細(xì)的進(jìn)度計劃D.項目負(fù)責(zé)人的權(quán)限E.質(zhì)量控制的具體方法17.有效控制項目范圍蔓延的措施包括：A.建立嚴(yán)格的變更控制流程B.在合同中明確范圍變更的補(bǔ)償機(jī)制C.定期審查需求跟蹤矩陣D.要求客戶一次性提交所有需求E.對非正式需求變更口頭拒絕18.項目團(tuán)隊沖突的常見原因有：A.資源分配不均B.角色與職責(zé)不清C.個人性格差異D.目標(biāo)理解不一致E.項目預(yù)算超支19.屬于項目風(fēng)險管理過程的有：A.風(fēng)險識別B.風(fēng)險定性分析C.風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃D.風(fēng)險監(jiān)控E.風(fēng)險成本核算20.選擇項目溝通方式時需考慮的因素包括：A.信息的重要性與緊迫性B.干系人的溝通偏好C.信息的復(fù)雜程度D.項目的成本預(yù)算E.團(tuán)隊的地理位置分布21.項目質(zhì)量控制的工具與技術(shù)包括：A.檢查B.統(tǒng)計抽樣C.標(biāo)桿對照D.因果圖E.成本效益分析22.項目進(jìn)度壓縮的方法有：A.趕工（增加資源）B.快速跟進(jìn)（并行活動）C.減少項目范圍D.優(yōu)化活動邏輯關(guān)系E.提高團(tuán)隊成員薪資23.采購管理中，選擇供應(yīng)商的評估標(biāo)準(zhǔn)通常包括：A.技術(shù)能力B.財務(wù)穩(wěn)定性C.歷史履約記錄D.報價高低E.供應(yīng)商所在地政策24.項目收尾時需完成的工作有：A.確認(rèn)所有可交付成果通過驗收B.結(jié)算項目剩余款項C.歸檔項目文檔與知識資產(chǎn)D.開展團(tuán)隊績效評估E.銷毀項目過程中的臨時文件25.敏捷項目管理的核心原則包括：A.擁抱需求變更B.強(qiáng)調(diào)文檔的全面性C.客戶協(xié)作優(yōu)于合同談判D.個體與互動優(yōu)于流程與工具E.按階段嚴(yán)格控制范圍三、案例分析題（共40分）案例1（15分）：某智能物流園區(qū)建設(shè)項目，總工期12個月，預(yù)算5000萬元。執(zhí)行到第8個月時，項目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)以下問題：-原計劃完成倉庫管理系統(tǒng)（WMS）開發(fā)并上線，但因需求頻繁變更，目前僅完成70%；-自動化分揀設(shè)備采購合同簽署延遲，導(dǎo)致設(shè)備進(jìn)場時間比計劃晚2個月；-施工團(tuán)隊因與當(dāng)?shù)卮迕窬褪┕ふ嫉匮a(bǔ)償未達(dá)成一致，被阻撓施工3周；-已發(fā)提供本3800萬元，剩余預(yù)算1200萬元，剩余工作量預(yù)計需投入1500萬元。問題：（1）請計算當(dāng)前項目的成本績效指數(shù)（CPI）和進(jìn)度績效指數(shù)（SPI），并判斷項目狀態(tài)（4分）；（2）分析導(dǎo)致進(jìn)度滯后的主要原因（5分）；（3）提出至少3項針對性的糾偏措施（6分）。案例2（15分）：某新能源汽車電池研發(fā)項目，團(tuán)隊由跨部門的10名成員組成（含2名外部專家）。近2個月來，出現(xiàn)以下現(xiàn)象：-硬件組與軟件組因接口定義不清晰多次爭吵；-外部專家因項目會議頻繁（每周5次）提出退出；-一名核心成員因績效分配不滿向人力資源部投訴；-客戶要求提前2個月交付，但未增加資源或預(yù)算。問題：（1）分析團(tuán)隊沖突的主要類型及根源（6分）；（2）針對外部專家的訴求，應(yīng)如何調(diào)整溝通管理（4分）；（3）應(yīng)對客戶提前交付要求的合理策略（5分）。案例3（10分）：某市政道路改造項目進(jìn)入驗收階段，監(jiān)理單位發(fā)現(xiàn)部分路段瀝青厚度未達(dá)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)計要求5cm，實測4.2-4.8cm）。施工方辯稱“誤差在行業(yè)允許范圍內(nèi)”，但業(yè)主認(rèn)為“必須返工”。項目負(fù)責(zé)人需協(xié)調(diào)解決此爭議。問題：（1）應(yīng)首先核實哪些關(guān)鍵信息（4分）；（2）提出爭議解決的可行步驟（6分）。答案一、單項選擇題1.C（需求變更需先通過正式流程提交申請，再評估影響）2.C（活動C的ES為max(A的EF,B的EF)=15天，總時差=LS-ES=3天→LS=15+3=18天）3.B（跨部門協(xié)作問題需明確流程與責(zé)任，矩陣圖可清晰界定）4.B（收尾需同步完成財務(wù)、文檔、經(jīng)驗總結(jié)等多項工作）5.A（不可抗力的認(rèn)定以合同條款為準(zhǔn)，是責(zé)任劃分的基礎(chǔ)）6.A（CPI<1成本超支，SPI>1進(jìn)度提前）7.B（風(fēng)險登記冊需動態(tài)更新，變更或評估后及時調(diào)整）8.A（“高并發(fā)”未量化，屬于描述模糊）9.B（關(guān)鍵路徑任務(wù)受影響時，調(diào)整任務(wù)分配或資源是最直接措施）10.C（非正式溝通如郵件、即時消息也需記錄）11.A（合同條款是處理價格爭議的首要依據(jù)）12.B（概率30%×影響2個月/總工期6個月=10%，屬中等優(yōu)先級）13.D（WBS分解標(biāo)準(zhǔn)需統(tǒng)一，確保結(jié)構(gòu)清晰）14.B（魚骨圖用于根本原因分析，識別技術(shù)路線失誤的具體因素）15.B（后評價核心是經(jīng)驗沉淀，而非追責(zé)或展示成果）二、多項選擇題16.ABD（章程不包含詳細(xì)計劃或具體方法）17.ABC（范圍需允許合理變更，D、E過于極端）18.ABCD（預(yù)算超支是結(jié)果，非沖突原因）19.ABCD（風(fēng)險成本核算屬于成本管理范疇）20.ABCE（溝通方式與預(yù)算無直接關(guān)聯(lián)）21.ABD（標(biāo)桿對照、成本效益分析屬質(zhì)量規(guī)劃工具）22.ABCD（提高薪資不直接壓縮進(jìn)度）23.ABCD（所在地政策非核心評估標(biāo)準(zhǔn)）24.ABCD（臨時文件需按規(guī)定歸檔或保存，非銷毀）25.ACD（敏捷強(qiáng)調(diào)輕文檔、靈活變更，E屬傳統(tǒng)模式）三、案例分析題案例1答案：（1）CPI=EV/AC。假設(shè)原計劃第8個月完成5000×(8/12)=3333萬元（PV=3333萬），EV=原計劃WMS上線（假設(shè)占比40%）+其他完成部分，題目中WMS完成70%（假設(shè)WMS占總預(yù)算30%，則EV=5000×30%×70%+5000×(1-30%)×100%=1050+3500=4550萬？但更合理的計算是按實際完成工作量比例。題目中“剩余工作量預(yù)計需1500萬”，則EV=總預(yù)算-剩余工作量=5000-1500=3500萬。AC=3800萬，故CPI=3500/3800≈0.92（成本超支）；SPI=EV/PV=3500/(5000×8/12)=3500/3333≈1.05（進(jìn)度略提前？但題目中WMS未上線、設(shè)備延遲，可能我的假設(shè)有誤。更準(zhǔn)確的是：原計劃第8個月應(yīng)完成100%的某部分，實際完成量需重新計算?？赡茴}目簡化處理，EV=3500萬，PV=5000×(8/12)=3333萬，故SPI≈1.05，進(jìn)度略提前但成本超支。但結(jié)合問題描述，實際進(jìn)度滯后，可能我的假設(shè)錯誤。正確計算應(yīng)為：原計劃8個月完成的工作量對應(yīng)的預(yù)算為PV，實際完成的工作量對應(yīng)的預(yù)算為EV。例如，總工期12個月，計劃每月完成5000/12≈416.67萬，8個月PV=3333.36萬。EV=已完成部分，題目中剩余工作量需1500萬，故EV=5000-1500=3500萬。因此，CPI=3500/3800≈0.92（成本超支），SPI=3500/3333≈1.05（進(jìn)度提前）。但實際情境中，關(guān)鍵任務(wù)未完成（WMS未上線、設(shè)備延遲），可能EV被高估，需結(jié)合具體任務(wù)權(quán)重。但按題目數(shù)據(jù)，結(jié)果為CPI≈0.92，SPI≈1.05，項目成本超支，進(jìn)度略提前（但關(guān)鍵路徑任務(wù)滯后，整體狀態(tài)嚴(yán)峻）。（2）主要原因：①需求管理失控，客戶頻繁變更未走流程；②采購管理延遲，設(shè)備合同簽署不及時；③外部干系人（村民）協(xié)調(diào)不足，未提前處理占地補(bǔ)償；④成本控制失效，超支嚴(yán)重影響后續(xù)資源投入。（3）糾偏措施：①啟動變更控制流程，與客戶確認(rèn)需求優(yōu)先級，凍結(jié)非關(guān)鍵變更；②與供應(yīng)商協(xié)商設(shè)備進(jìn)場加急方案（如支付趕工費(fèi)），減少延遲影響；③聯(lián)合業(yè)主、村委會協(xié)商補(bǔ)償方案，爭取村民配合；④優(yōu)化剩余預(yù)算使用，將1200萬優(yōu)先投入關(guān)鍵路徑任務(wù)（如WMS開發(fā)、設(shè)備安裝）；⑤與客戶溝通當(dāng)前狀態(tài)，申請工期或預(yù)算調(diào)整（若必要）。案例2答案：（1）沖突類型及根源：①任務(wù)沖突（硬件組與軟件組接口定義不清，屬職責(zé)邊界模糊）；②過程沖突（會議頻繁影響專家工作效率，屬溝通流程不合理）；③關(guān)系沖突（核心成員因績效分配不滿，屬激勵機(jī)制不公）；④外部沖突（客戶提前交付要求與資源限制的矛盾，屬目標(biāo)與資源不匹配）。（2）調(diào)整溝通管理：①與專家協(xié)商會議頻次（如保留關(guān)鍵決策會，減少信息同步會）；②采用書面或異步溝通傳遞非緊急信息（如郵件、項目管理工具）；③明確會議目標(biāo)與議程，避免冗長討論；④指定專人匯總會議紀(jì)要，減少專家參與時間。（3）應(yīng)對客戶要求的策略：①評估提前交付對范圍、成本、質(zhì)量的影響（如是否需縮減功能、增加資源）；②與客戶協(xié)商優(yōu)先級，明確哪些成果需提前交付，哪些可延后；③提出資源支持需求（如增加人手、延長每日工時）或預(yù)算調(diào)整方案；④若無法滿足，提供替代方案（如分階段交付核心功能）；⑤更新項目計劃，重新分配任務(wù)并監(jiān)控關(guān)鍵路徑。案例3答案：（1）需核實的信息：①設(shè)計文件中瀝青厚度的具體標(biāo)準(zhǔn)（是否明確