第2

章實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略決策現(xiàn)代企業(yè)管理（微課版

第2版）2.1|分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境目錄CATALOG2.2|制定企業(yè)戰(zhàn)略2.3|實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.4|評價(jià)與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.5|項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)——使用AI工具輔助分析并

作出戰(zhàn)略決策分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境2.11．分析宏觀環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析因素分析內(nèi)容政治環(huán)境政治制度、政治結(jié)構(gòu)、政治體制、方針政策、政治形勢等經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：國家的人口數(shù)量及增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值、國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等社會(huì)文化環(huán)境國家或地區(qū)的社會(huì)性質(zhì)、社會(huì)結(jié)構(gòu)、人們共有的價(jià)值觀念、文化傳統(tǒng)、生活方式、人口狀況、地理分布、教育程度、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、行為規(guī)范等科技環(huán)境國家或地區(qū)的科技政策、科技水平、新產(chǎn)品研發(fā)能力、技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等生態(tài)環(huán)境水資源、土地資源、生物資源、氣候資源。法律環(huán)境國家或地區(qū)的法律法規(guī)，國家司法、行政執(zhí)法機(jī)關(guān)等與企業(yè)相關(guān)的社會(huì)法制系統(tǒng)及其運(yùn)行狀態(tài)對企業(yè)策略產(chǎn)生的影響。2．分析行業(yè)環(huán)境2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期指行業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程，當(dāng)行業(yè)中的市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入壁壘及退出壁壘、技術(shù)變革、消費(fèi)者購買行為等數(shù)據(jù)發(fā)生明顯變化時(shí)，行業(yè)情況也會(huì)隨之發(fā)生變化，隨著這種變化的加劇，行業(yè)會(huì)逐步經(jīng)歷由成長到衰退的演變過程。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特教授認(rèn)為，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應(yīng)的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、替代者的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競爭驅(qū)動(dòng)力，會(huì)對行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生影響，從而進(jìn)一步影響行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度和獲得利潤的最終潛力。2.1.1分析企業(yè)外部環(huán)境新進(jìn)入者的威脅替代者的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力購買者的議價(jià)能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭新進(jìn)入市場的企業(yè)一般是以分享市場份額和資源為目的加入當(dāng)前市場競爭的，會(huì)對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，則替代品所帶來的威脅就越大。供應(yīng)商主要可以通過提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。購買者主要通過壓價(jià)、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)等方式使企業(yè)之間互相競爭，給行業(yè)施加壓力現(xiàn)有企業(yè)間的競爭常常表現(xiàn)為價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面的競爭。分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境1．分析企業(yè)核心競爭力關(guān)系競爭力企業(yè)在參與競爭的過程中所發(fā)生或可形成的各種“關(guān)系”資源競爭力指企業(yè)已擁有或可獲得的各種“資源”，包括人力資源、土地資源等能力競爭力能夠保證企業(yè)生存發(fā)展以及戰(zhàn)略實(shí)施的“能力”，包括企業(yè)的戰(zhàn)略、體制等2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境2．分析企業(yè)產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力是企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，可以說企業(yè)的技術(shù)、經(jīng)營等都以提升產(chǎn)品競爭力為目的。企業(yè)在分析產(chǎn)品競爭力時(shí)，可以使用波士頓矩陣。波士頓矩陣主要根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項(xiàng)指標(biāo)來分析產(chǎn)品的競爭力，其分析結(jié)果可為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。2.1.2分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境在波士頓矩陣中，每一個(gè)區(qū)域中的產(chǎn)品都呈現(xiàn)出不同的特征，因此其適用的戰(zhàn)略、投資情況等也有所區(qū)別。區(qū)域戰(zhàn)略重心盈利能力投資情況現(xiàn)金流量瘦狗區(qū)放棄、清算等弱或?yàn)樨?fù)不投資負(fù)值金牛區(qū)維護(hù)或籌資轉(zhuǎn)向強(qiáng)少量投資高幼童區(qū)擴(kuò)大市場占有率或放棄、籌資轉(zhuǎn)向弱或?yàn)樨?fù)大量投資或不投資負(fù)值明星區(qū)維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率強(qiáng)大量投資低2．分析企業(yè)產(chǎn)品競爭力2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWOT分析法是對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness），企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threat）進(jìn)行綜合評估的分析方法。SWOT分析法可以幫助企業(yè)了解企業(yè)目前的狀況，根據(jù)當(dāng)前狀況制定和選擇戰(zhàn)略，包括SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和WT戰(zhàn)略。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機(jī)會(huì)WO戰(zhàn)略利用外部機(jī)會(huì)，改進(jìn)內(nèi)部劣勢威脅（T）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢，回避外部威脅2.1.3分析企業(yè)內(nèi)外部綜合環(huán)境SWTO劣勢-機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略當(dāng)外部機(jī)會(huì)與企業(yè)內(nèi)部資源不適合時(shí)，企業(yè)往往需要提供和追加某種資源，促進(jìn)內(nèi)部資源從劣勢向優(yōu)勢轉(zhuǎn)化，適應(yīng)外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)。優(yōu)勢-威脅（ST）戰(zhàn)略當(dāng)外部環(huán)境對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生威脅時(shí)，企業(yè)自身的優(yōu)勢也可能受到影響或難以得到充分發(fā)揮，此時(shí)企業(yè)必須克服威脅以發(fā)揮優(yōu)勢。劣勢-威脅（WT）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境表現(xiàn)均不佳時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，此時(shí)企業(yè)應(yīng)盡力化解劣勢，避開威脅。優(yōu)勢-機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)相互適應(yīng)時(shí)，企業(yè)可將自身內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會(huì)相結(jié)合，把握時(shí)機(jī)，以尋求更大的發(fā)展。制定企業(yè)戰(zhàn)略2.22.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略1324

維持利潤戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略無變化戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于企業(yè)在原有產(chǎn)品和市場的基礎(chǔ)上，規(guī)避新品開發(fā)資金投入、參與激烈競爭等風(fēng)險(xiǎn)，也可以降低企業(yè)在資源分配、人員安排上的難度，但穩(wěn)定型戰(zhàn)略也可能減弱企業(yè)發(fā)現(xiàn)新市場機(jī)會(huì)的能力和抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境宏觀經(jīng)濟(jì)增速緩慢、產(chǎn)業(yè)增速降低企業(yè)資源不充分時(shí)，盡力維持競爭地位行業(yè)中的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟、技術(shù)更新緩慢企業(yè)資源充分時(shí)，計(jì)劃開發(fā)新的業(yè)務(wù)消費(fèi)者需求穩(wěn)定，變動(dòng)小行業(yè)衰退時(shí)，具有資源優(yōu)勢的企業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定行業(yè)衰退時(shí)，在細(xì)分市場有競爭力的企業(yè)1．穩(wěn)定型戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略2．緊縮型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略企業(yè)可通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、降低成本和投資、減少資產(chǎn)和加速收回企業(yè)資產(chǎn)等來配合轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的實(shí)施。放棄戰(zhàn)略企業(yè)對一個(gè)或幾個(gè)主要業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營，包括一個(gè)經(jīng)營單位、一條生產(chǎn)線或一個(gè)事業(yè)部等。清算戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)無法挽回時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡早地制定清算戰(zhàn)略，從而有計(jì)劃地、盡可能多地收回資產(chǎn)，減少損失。2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略3．增長型戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，并通過擴(kuò)大產(chǎn)銷量和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，來提高盈利水平。市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的一種戰(zhàn)略。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行優(yōu)化改造，對新產(chǎn)品或新服務(wù)進(jìn)行開發(fā)，從而增加銷售量的一種戰(zhàn)略。2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是擴(kuò)大單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營范圍，可分為后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略兩種類型。其中后向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)為了降低成本，與輸入端企業(yè)聯(lián)合；前向一體化戰(zhàn)略則是企業(yè)為了降低成本，與輸出端企業(yè)聯(lián)合。13．增長型戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)為了達(dá)到擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固市場地位、提高競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)實(shí)力等目的，通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，與同行企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。一般來說，兼并與收購是企業(yè)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略的主要途徑。23．增長型戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)具有一定關(guān)聯(lián)性的經(jīng)營領(lǐng)域，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的一種戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以保證企業(yè)在經(jīng)營自身核心業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)一步開展其他相關(guān)業(yè)務(wù)，從而分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。13．增長型戰(zhàn)略2.2.1制定發(fā)展戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化戰(zhàn)略又被稱為無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場等方面不存在任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。例如汽車銷售企業(yè)進(jìn)軍軟件工程行業(yè)。2多元化戰(zhàn)略3．增長型戰(zhàn)略2.2.2制定競爭戰(zhàn)略1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑可以大批量生產(chǎn)產(chǎn)品，且產(chǎn)量達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模規(guī)模效應(yīng)（使固定成本分?jǐn)傇诟喈a(chǎn)品上）有較高的市場占有率，能夠嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價(jià)和初始虧損技術(shù)優(yōu)勢（提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本）經(jīng)營地優(yōu)勢（原材料產(chǎn)地優(yōu)勢、投資環(huán)境優(yōu)勢等）有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，可以有效提高生產(chǎn)效率資源整合（整合資源，獲得更多協(xié)同效應(yīng)）企業(yè)能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用的開支價(jià)值鏈優(yōu)勢（提高價(jià)值鏈的整體效益，或與價(jià)值鏈中的其他業(yè)務(wù)建立合作關(guān)系）2.2.2制定競爭戰(zhàn)略2．差異化戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑具備研發(fā)人員和研發(fā)能力，具備創(chuàng)新眼光產(chǎn)品差異化（突出特性、創(chuàng)新、突出品牌等）產(chǎn)品服務(wù)具備良好知名度和美譽(yù)度服務(wù)差異化具有較強(qiáng)的市場營銷能力員工差異化產(chǎn)品本身具備差異化開發(fā)的可能性形象差異化2.2.2制定競爭戰(zhàn)略3．集中化戰(zhàn)略適用范圍實(shí)施途徑行業(yè)中或某一地區(qū)存在有特殊需求的消費(fèi)者將產(chǎn)品系列中的某一部分作為經(jīng)營重點(diǎn)沒有其他試圖在目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略的競爭對手將不同需求的消費(fèi)群作為經(jīng)營重點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營實(shí)力較弱，不適合過于廣泛的市場目標(biāo)將某特定地區(qū)作為經(jīng)營重點(diǎn)2.2.3制定職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門制定的，用以指導(dǎo)部門具體職能活動(dòng)的戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的具體表現(xiàn)。職能戰(zhàn)略主要用于確定和協(xié)調(diào)短期的經(jīng)營活動(dòng)，因此職能戰(zhàn)略必須具有行動(dòng)導(dǎo)向性，能夠指明具體的方向和計(jì)劃。2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略1．企業(yè)的國際化進(jìn)程階段具體表現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)國際化的基礎(chǔ)階段，暫無出口業(yè)務(wù)，該階段的任務(wù)是保證和擴(kuò)大國內(nèi)生產(chǎn)和銷售量出口企業(yè)設(shè)有專門的出口部門和海外銷售機(jī)構(gòu)，但依然以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主國際企業(yè)設(shè)有國際部，由國內(nèi)總部控制，海外設(shè)有代理部或合資企業(yè)多國企業(yè)在多個(gè)國家成立子公司，各子公司之間聯(lián)系不緊密，且擁有較大的自主權(quán)。在該階段，國外業(yè)務(wù)已經(jīng)與國內(nèi)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量相當(dāng)跨國企業(yè)決策權(quán)相對來說比較集中，決策時(shí)需考慮整體戰(zhàn)略利益超國界企業(yè)以世界為工廠，以全球?yàn)槭袌?，?shí)行資源全球配置2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略2．國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型1324

國際化戰(zhàn)略跨國化戰(zhàn)略多國化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略3．4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的對比實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)在國外設(shè)立多種形式的組織，并對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進(jìn)行配置，在一個(gè)或多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略在降低成本和快遞響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鰞煞矫娴谋憩F(xiàn)4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略在“全球協(xié)作程度”和“本土獨(dú)立性和適應(yīng)能力”兩方面的表現(xiàn)2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征如表所示。國際化經(jīng)營戰(zhàn)略特征全球化戰(zhàn)略“中央集權(quán)”、全球布局、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本領(lǐng)先、反應(yīng)速度慢、管理困難跨國化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、全球布局、產(chǎn)品本土差異化、反應(yīng)速度快國際化戰(zhàn)略中央領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本高、反應(yīng)速度慢多國化戰(zhàn)略高度分權(quán)、產(chǎn)品本土差異化、成本高、反應(yīng)速度快3．4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的對比2.2.4制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略4．4種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)勢和局限性戰(zhàn)略類型優(yōu)勢局限性全球化戰(zhàn)略獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益

響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰θ?/p>

本土化水平低國際化戰(zhàn)略具有向國外市場轉(zhuǎn)移獨(dú)特競爭優(yōu)勢的能力具有轉(zhuǎn)讓技能或產(chǎn)品來創(chuàng)造價(jià)值的能力

難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益

難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益

響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿芰Φ涂鐕瘧?zhàn)略獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效益改善當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)

實(shí)施難度較大多國化戰(zhàn)略能使產(chǎn)品和服務(wù)適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌瞿茉诩榷ㄊ袌霭l(fā)現(xiàn)潛在且有新吸引力的市場

難以取得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益

難以取得經(jīng)驗(yàn)曲線效益

難以向國外輸出獨(dú)特競爭力實(shí)施和控制企業(yè)戰(zhàn)略2.32.3.1戰(zhàn)略實(shí)施的階段01戰(zhàn)略計(jì)劃與分析階段02戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施階段03戰(zhàn)略實(shí)施的運(yùn)作階段04戰(zhàn)略實(shí)施的考核與評價(jià)階段形成總的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案對應(yīng)不同的企業(yè)現(xiàn)狀，準(zhǔn)確判斷和分析企業(yè)是否適合執(zhí)行該戰(zhàn)略方案為了方便對戰(zhàn)略進(jìn)行控制、實(shí)施和執(zhí)行，企業(yè)管理者可以從時(shí)間和空間兩個(gè)方面來分解和細(xì)化戰(zhàn)略方案在分解和細(xì)化了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施方案后，管理者就可正式根據(jù)方案進(jìn)行戰(zhàn)略運(yùn)作。對戰(zhàn)略方案進(jìn)行考核、控制與評價(jià)，有助于企業(yè)管理者驗(yàn)證企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、可執(zhí)行性和效益性2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法1．戰(zhàn)略控制的原則2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法2．戰(zhàn)略控制的流程2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法3．戰(zhàn)略控制的方法與工具目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是一種非常有效的戰(zhàn)略控制方法，其本質(zhì)是將企業(yè)戰(zhàn)略分解為多個(gè)層級的目標(biāo)，明確每一位員工的目標(biāo)和任務(wù)，制訂有效的行動(dòng)計(jì)劃，通過考核員工的工作績效，來評估戰(zhàn)略的實(shí)施效果。2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法杜邦分析法杜邦分析法由美國杜邦公司開發(fā)和使用，是從財(cái)務(wù)的角度來評價(jià)企業(yè)績效和戰(zhàn)略實(shí)施狀況的方法。其通過幾種主要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，再根據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)盈利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平，從而判斷企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施效果。3．戰(zhàn)略控制的方法與工具2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法利潤計(jì)劃輪盤利潤計(jì)劃輪盤由哈佛商學(xué)院工商管理學(xué)教授羅伯特·西蒙斯在其1998年撰寫的《利潤計(jì)劃要訣》一文中提出，是用于制定戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)和控制戰(zhàn)略實(shí)施過程的戰(zhàn)略管理工具。利潤計(jì)劃輪盤將利潤作為分析戰(zhàn)略目標(biāo)的邏輯起點(diǎn)，在高層管理者和各級員工之間建立戰(zhàn)略溝通，評估企業(yè)資源是否滿足戰(zhàn)略需求，投資回報(bào)率是否能滿足股東期望。3．戰(zhàn)略控制的方法與工具2.3.2戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制方法平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)角度財(cái)務(wù)角度通過營業(yè)收入、資本報(bào)酬率和經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)進(jìn)行衡量。消費(fèi)者角度學(xué)習(xí)與成長角度消費(fèi)者角度通過消費(fèi)者滿意度、消費(fèi)者保持率、消費(fèi)者獲得率、消費(fèi)者盈利率和目標(biāo)市場中所占份額等指標(biāo)進(jìn)行衡量。內(nèi)部流程角度可以幫助企業(yè)提供價(jià)值主張，吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的消費(fèi)者，滿足股東對財(cái)務(wù)回報(bào)的期望。學(xué)習(xí)與成長角度通過員工滿意度、員工保持率和員工培訓(xùn)成本等指標(biāo)來衡量。內(nèi)部流程角度3．戰(zhàn)略控制的方法與工具評價(jià)與優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略2.42.4.1戰(zhàn)略評價(jià)1．戰(zhàn)略方向的評價(jià)識別和評價(jià)產(chǎn)業(yè)環(huán)境認(rèn)識當(dāng)前的宏觀產(chǎn)業(yè)環(huán)境，了解其特征及變化趨勢。識別當(dāng)前產(chǎn)業(yè)的驅(qū)動(dòng)要素。預(yù)測產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的競爭趨勢。分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的利潤來源及其分布形勢。識別并評估產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。識別和評價(jià)競爭形勢在了解產(chǎn)業(yè)環(huán)境后，企業(yè)管理者還需要了解企業(yè)自身目前的情況。了解企業(yè)在當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的競爭狀況。了解企業(yè)目前的工作效率和業(yè)績。分析企業(yè)的成本競爭力。分析企業(yè)目前存在的戰(zhàn)略性問題。2.4.1戰(zhàn)略評價(jià)2．戰(zhàn)略實(shí)施的評價(jià)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)、方向和方針不變以后，企業(yè)戰(zhàn)略即可進(jìn)入正式的運(yùn)作和實(shí)施階段。企業(yè)的市場份額變化情況（上升、不變或下降）。企業(yè)的利潤變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)的盈利能力的變化情況及其與競爭對手的對比。12企業(yè)的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級的變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)整體銷售額的變化情況及其與競爭對手的對比。企業(yè)形象、聲譽(yù)的變化情況。企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)等方面的競爭力變化情況等。345672.4.1戰(zhàn)略評價(jià)3．戰(zhàn)略效果的評價(jià)為了方便對戰(zhàn)略進(jìn)行控制和監(jiān)督，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)往往會(huì)將整個(gè)戰(zhàn)略分解細(xì)化成多個(gè)任務(wù)，然后按階段來執(zhí)行和落實(shí)。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整1．企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的原因一般來說，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營能力、條件、資源等發(fā)生變化，或外部的政策、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)管理者都需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行有效調(diào)整，以使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)未來市場的發(fā)展趨勢。除此之外，當(dāng)核心競爭力發(fā)生變化，需要重新調(diào)整企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和方向時(shí)，企業(yè)也需要調(diào)整現(xiàn)行的戰(zhàn)略。2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整2．企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方法戰(zhàn)略規(guī)劃階段規(guī)劃時(shí)間戰(zhàn)略精確度戰(zhàn)略調(diào)整方法短期戰(zhàn)略規(guī)劃1~2年高日常調(diào)整中期戰(zhàn)略規(guī)劃3~4年一般定期調(diào)整長期戰(zhàn)略規(guī)劃5~10年或10年以上低滾動(dòng)調(diào)整2.4.2戰(zhàn)略優(yōu)化調(diào)整日常調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的日常監(jiān)測情況，對企業(yè)的季度、年度經(jīng)營規(guī)劃等做出必要有效的調(diào)整。定期調(diào)整根據(jù)戰(zhàn)略制定過程中每階段的執(zhí)行和考核情況，定期對企業(yè)未來一段時(shí)間的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和修訂。滾動(dòng)調(diào)整根據(jù)每一階段的戰(zhàn)略規(guī)劃要求和戰(zhàn)略完成情況，結(jié)合未來企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展的趨勢，滾動(dòng)調(diào)整并制定未來幾年的戰(zhàn)略規(guī)劃。2．企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的方法項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)——使用AI工具輔助分析并作出戰(zhàn)略決策2.52.5.1實(shí)訓(xùn)背景