中國(guó)人民大學(xué)出版社?北京?招聘與配置

（第2版）主編

王麗娟

王青員工配置第01章?了解測(cè)量中變量的屬性及適用范圍

?定義信度并了解影響信度的因素

?定義效度并了解影響效度的因素，區(qū)分信度和效度

?描述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄01員工配置概述03組織員工配置02員工配置的環(huán)境04我國(guó)員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)一、員工配置員工配置的內(nèi)涵員工配置（staffing）是一個(gè)比較寬泛的概念。本書認(rèn)為，員工配置是為了創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)組織效能的有利條件而從事的獲取、運(yùn)用和留任足夠質(zhì)量和數(shù)量勞動(dòng)力隊(duì)伍的過(guò)程。蕭鳴政（2005）。卡魯思（2009）。赫伯特?赫尼曼等（2005）。一、員工配置員工配置的概念獲取獲取活動(dòng)包括外部員工配置系統(tǒng)，它管轄的是組織新進(jìn)入人員的最初入口。運(yùn)用運(yùn)用活動(dòng)指的是對(duì)新聘用員工在他們將要從事的實(shí)際工作崗位上的安置。留任留任系統(tǒng)試圖管理不可避免將要流出組織的員工流。一、員工配置與員工配置相關(guān)的概念招募包括搜尋和獲得足夠數(shù)量的合格的職位候選人，以便組織能夠從中挑選出最合適的人員來(lái)填補(bǔ)職位空缺的需要（諾伊，2005）。甄選是為了決定應(yīng)該雇傭誰(shuí)來(lái)填補(bǔ)組織出現(xiàn)的長(zhǎng)期或短期的職位空缺，獲取求職者的信息并對(duì)其加以運(yùn)用的過(guò)程（諾伊，2005）。與員工配置相關(guān)的概念還有人力資源配置。人力資源配置可以從宏觀角度和微觀角度理解。一、員工配置員工配置：一個(gè)系統(tǒng)或過(guò)程員工配置不是一個(gè)簡(jiǎn)單的招聘或選拔活動(dòng)，而是一個(gè)過(guò)程。它不僅包括人員的獲取，還包括人員的運(yùn)用、開發(fā)和留任管理。二、員工配置的基礎(chǔ)——匹配人與職業(yè)匹配人與職業(yè)匹配（person-vocationfit，P-Vfit）的研究包括職業(yè)選擇理論，目的是使人與符合他們興趣的職業(yè)相匹配。工作適應(yīng)理論，強(qiáng)調(diào)適應(yīng)和滿意是職業(yè)環(huán)境滿足員工需要的結(jié)果。二、員工配置的基礎(chǔ)——匹配人與組織匹配很多研究者把人與組織匹配（person-organizationfit，P-Ofit）寬泛地定義為個(gè)人與組織之間的相容性。人與群體匹配人與群體或人與團(tuán)隊(duì)匹配（person-groupfit，P-Gfit），著重于個(gè)體與他們工作群體之間人際關(guān)系的相容性。二、員工配置的基礎(chǔ)——匹配人與工作匹配人與工作匹配（person-jobfit，P-Jfit）研究得最好的類型，是人與具體工作之間的相容性。人與人匹配人與人匹配（person-personfit，P-Pfit）強(qiáng)調(diào)在工作情境中特殊的兩個(gè)個(gè)體之間的相容性。三、員工配置的重要性人力資本是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力擁有和創(chuàng)造知識(shí)與智力資本的人是構(gòu)成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。組織的競(jìng)爭(zhēng)就是人力資本的競(jìng)爭(zhēng)。組織的發(fā)展根系于人的發(fā)展，人才質(zhì)量是衡量組織整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。員工配置是一個(gè)組織人力資源形成的關(guān)鍵員工配置可以幫助組織獲得人力資源，而且是最直接、最有效的手段，是開展其他人力資源工作的輸入和前提。三、員工配置的重要性員工配置決策對(duì)組織和員工的影響重大做出正確的員工配置決策還是錯(cuò)誤的員工配置決策將導(dǎo)致截然不同的后果。三、員工配置的重要性員工配置狀況會(huì)影響組織績(jī)效人力資本理論認(rèn)為人力資源活動(dòng)可直接影響組織績(jī)效（Youndtetal.，1996）?；谠摾碚摚瑔T工配置工作為組織提供了最核心的要素——人力資源。四、員工配置與其他人力資源管理活動(dòng)員工配置與工作分析工作分析是員工配置的基礎(chǔ)，員工配置又可以通過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證工作分析的適用性，并為工作分析結(jié)果的調(diào)整提供基礎(chǔ)信息。四、員工配置與其他人力資源管理活動(dòng)員工配置與績(jī)效管理績(jī)效考核結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)新配置員工在工作上的表現(xiàn)，反映員工配置是否合適，反映員工配置的質(zhì)量。員工配置與薪酬管理員工配置的質(zhì)量將會(huì)影響企業(yè)薪酬管理制度執(zhí)行中的公平合理性。四、員工配置與其他人力資源管理活動(dòng)員工配置與員工培訓(xùn)新配置員工的素質(zhì)將直接影響培訓(xùn)費(fèi)用的投入、培訓(xùn)效果及培訓(xùn)遷移。員工配置與職業(yè)生涯規(guī)劃新配置的員工如果與崗位的匹配度高，就能夠勝任工作，也有利于發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，在崗位上有良好的表現(xiàn)，做出突出的業(yè)績(jī)，從而會(huì)有更多的晉升與發(fā)展機(jī)會(huì)，有利于其職業(yè)發(fā)展。目錄01員工配置概述03組織員工配置02員工配置的環(huán)境04我國(guó)員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)一、員工配置的外部環(huán)境員工配置環(huán)境總體上可以劃分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩類。影響企業(yè)員工配置活動(dòng)的外部因素主要有經(jīng)濟(jì)、政治、勞動(dòng)力市場(chǎng)、文化、技術(shù)進(jìn)步、國(guó)家政策法規(guī)等，內(nèi)部環(huán)境有企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)生命周期、企業(yè)文化等。一、員工配置的外部環(huán)境影響員工配置活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)因素經(jīng)濟(jì)制度。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。影響員工配置活動(dòng)的政治因素政治環(huán)境。政府管理方式和方針政策。一、員工配置的外部環(huán)境勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)員工配置活動(dòng)的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求變化直接影響員工配置活動(dòng)的質(zhì)量。勞動(dòng)力市場(chǎng)的不完善將影響員工配置活動(dòng)的成本。其他市場(chǎng)因素。一、員工配置的外部環(huán)境文化對(duì)員工配置活動(dòng)的影響文化能夠影響人們的思維方式和行為方式，因此會(huì)對(duì)人力資源管理活動(dòng)中的員工配置產(chǎn)生重要的影響?；舴蛩固┑拢℉ofstede）所研究的文化理論顯示，文化背景與招聘具有很強(qiáng)的相關(guān)性。一、員工配置的外部環(huán)境技術(shù)進(jìn)步對(duì)員工配置活動(dòng)的影響技術(shù)進(jìn)步引起招聘職位分布以及職位技能要求的變化。技術(shù)進(jìn)步對(duì)招聘數(shù)量產(chǎn)生影響。技術(shù)進(jìn)步對(duì)招聘質(zhì)量產(chǎn)生影響。一、員工配置的外部環(huán)境國(guó)家政策法規(guī)對(duì)員工配置活動(dòng)的影響員工配置是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，按照相應(yīng)的法律法規(guī)及合法的程序錄用員工，不僅可以為企業(yè)選擇合適的人才，而且可以避免日后勞動(dòng)爭(zhēng)議事件的發(fā)生。在應(yīng)對(duì)外部環(huán)境時(shí)，企業(yè)可以選擇事前反應(yīng)（proactiveresponse），也可以選擇事后反應(yīng)（reactiveresponse）。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略與員工配置

成長(zhǎng)戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)的著眼點(diǎn)不斷增強(qiáng)自身力量兼并/收購(gòu)公司做好目前的事情緊縮人力資源管理活動(dòng)員工配置雇傭和晉升人員重新配置內(nèi)部調(diào)整留住核心員工培訓(xùn)開發(fā)多樣化的培訓(xùn)沖突的解決提高現(xiàn)有技能士氣的提高薪酬管理目標(biāo)激勵(lì)管理實(shí)踐的統(tǒng)一內(nèi)部公平與公司業(yè)績(jī)相聯(lián)系績(jī)效管理結(jié)果導(dǎo)向管理實(shí)踐的統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)工作的質(zhì)量行為導(dǎo)向二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與員工配置當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，員工配置活動(dòng)注重效率。當(dāng)企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略時(shí)，員工配置活動(dòng)主要是以高報(bào)酬吸引本領(lǐng)域中的高端人才。當(dāng)企業(yè)采取集中戰(zhàn)略時(shí)，所配合的人力資源戰(zhàn)略是二者的綜合。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)生命周期企業(yè)的生命周期可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、協(xié)作階段。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)生命周期在創(chuàng)業(yè)階段，員工配置工作沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)。在聚合階段，員工配置工作需要用更為成熟的招聘和甄選方法獲取符合企業(yè)要求的員工。在規(guī)范化階段，員工配置工作要建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略。在協(xié)作階段，員工配置工作需要從外部招聘新的管理人員，給企業(yè)注入新的血液，帶來(lái)新的活力。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)文化企業(yè)文化不同，招聘的對(duì)象不同。企業(yè)文化不同，員工配置的方式和途徑不同。企業(yè)文化不同，員工配置的策略不同。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是員工配置工作的一項(xiàng)重要的考慮因素。組織在招聘員工時(shí)，必須考慮到應(yīng)聘者的個(gè)體特點(diǎn)是否與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)的形象和地理位置企業(yè)是否在應(yīng)聘者心中樹立了良好的形象以及是否具有較大的號(hào)召力，將從精神和行動(dòng)兩方面影響組織的員工配置活動(dòng)。企業(yè)所處的地理位置在很大程度上影響求職者的意向。二、員工配置的內(nèi)部環(huán)境企業(yè)管理水平和人力資源管理政策一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)管理水平越高，各項(xiàng)管理制度越規(guī)范，員工配置工作的效率也就越高，越能夠招聘到企業(yè)真正需要的人員。企業(yè)的薪酬政策、培訓(xùn)政策等都直接決定了企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。影響企業(yè)員工配置工作的因素還有很多，包括企業(yè)的承受能力、員工配置工作的成本、企業(yè)對(duì)人才需求的緊迫性等。目錄01員工配置概述03組織員工配置02員工配置的環(huán)境04我國(guó)員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)一、員工配置戰(zhàn)略員工配置戰(zhàn)略概述赫尼曼（2005）認(rèn)為，員工配置戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互作用的結(jié)果，它直接處理關(guān)于獲取、雇傭和保留組織勞動(dòng)力的關(guān)鍵決策，這些決策指導(dǎo)招聘、選拔和雇傭計(jì)劃的開發(fā)。戰(zhàn)略性的員工配置是通過(guò)實(shí)施計(jì)劃以保證通過(guò)招聘、選拔、晉升和調(diào)動(dòng)得到必需人才的過(guò)程（Hall，1986）。貝謝（Bechet，2000）將戰(zhàn)略性員工配置定義為識(shí)別和解決與組織規(guī)劃相關(guān)的員工配置的過(guò)程，或者更進(jìn)一步說(shuō)，是一個(gè)識(shí)別和解決組織不斷變化的員工配置問(wèn)題的過(guò)程。一、員工配置戰(zhàn)略員工配置戰(zhàn)略選擇獲取戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略或替代戰(zhàn)略滯后戰(zhàn)略或領(lǐng)先戰(zhàn)略具體素質(zhì)戰(zhàn)略或一般素質(zhì)戰(zhàn)略杰出人才戰(zhàn)略或合格人才戰(zhàn)略外部招聘戰(zhàn)略或內(nèi)部招聘戰(zhàn)略核心勞動(dòng)力戰(zhàn)略或彈性勞動(dòng)力戰(zhàn)略積極多元化戰(zhàn)略或被動(dòng)多元化戰(zhàn)略一、員工配置戰(zhàn)略員工配置戰(zhàn)略的制定企業(yè)在制定員工配置戰(zhàn)略之前，需要考慮下列問(wèn)題：與組織使命和愿景有關(guān)的問(wèn)題。與組織文化有關(guān)的問(wèn)題。與組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有關(guān)的問(wèn)題。其他有關(guān)問(wèn)題。一、員工配置戰(zhàn)略幾種典型的企業(yè)戰(zhàn)略及其對(duì)員工配置的影響低成本戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略或者創(chuàng)新戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略。二、組織員工配置模型組織人力資源靜態(tài)配置模型組織人力資源靜態(tài)配置模型從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā)，將組織人力資源配置看作一個(gè)與外部相通的有機(jī)系統(tǒng)，描述了組織人力資源配置的體制結(jié)構(gòu)。二、組織員工配置模型組織人力資源動(dòng)態(tài)配置模型組織人力資源動(dòng)態(tài)配置模型認(rèn)為需求與供給的均衡狀態(tài)是組織人力資源配置的最優(yōu)狀態(tài)。均衡是相對(duì)的，組織的人力資源不可能一直保持在一個(gè)最優(yōu)配置的狀態(tài)，需要通過(guò)調(diào)整達(dá)到新的均衡。二、組織員工配置模型赫尼曼的組織員工配置模型赫尼曼（2005）的組織員工配置模型描述了組織使命、目標(biāo)和任務(wù)以及組織戰(zhàn)略與人力資源和配置戰(zhàn)略的相互作用。目錄01員工配置概述03組織員工配置02員工配置的環(huán)境04我國(guó)員工配置的歷史、現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)一、我國(guó)員工配置的歷史與現(xiàn)狀員工配置制度的起步階段（1978—1984年）1978年以后，我國(guó)的勞動(dòng)人事制度逐步走上正常的發(fā)展軌道。1980年，中共中央政治局討論通過(guò)了《黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)制度的改革》。1982年，勞動(dòng)人事部制定了《吸收錄用干部問(wèn)題的若干規(guī)定》。一、我國(guó)員工配置的歷史與現(xiàn)狀員工配置制度的發(fā)展階段（1984—1997年）1984年，本著“管少、管活、管好”的原則，政府開始把一部分干部管理權(quán)交給企業(yè)。1986年，國(guó)務(wù)院發(fā)布了《國(guó)營(yíng)企業(yè)招用工人暫行規(guī)定》。1988年，《中華人民共和國(guó)全民所有制工業(yè)企業(yè)法》通過(guò)。1992年，《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制條例》通過(guò)。1995年，《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》正式生效執(zhí)行。一、我國(guó)員工配置的歷史與現(xiàn)狀員工配置制度的繁榮階段（1997年至今）1997年，黨的十五大報(bào)告強(qiáng)調(diào)要“深化人事制度改革，引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，完善公務(wù)員制度，建設(shè)一支高素質(zhì)的專業(yè)化國(guó)家行政管理干部隊(duì)伍”。2002年，中共中央頒布《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》。二、我國(guó)員工配置的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與對(duì)策員工配置的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題員工配置的公平性員工配置的計(jì)劃性實(shí)施過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化與規(guī)范化甄選工具的可靠性招聘人員的專業(yè)性對(duì)于招聘的評(píng)價(jià)與分析二、我國(guó)員工配置的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題與對(duì)策員工招聘與配置的對(duì)策做好招聘的準(zhǔn)備工作推行實(shí)施過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化與程序化提高招聘工具的可靠性提高招聘人員的專業(yè)素質(zhì)注重招聘的評(píng)價(jià)與分析改善招聘環(huán)境中國(guó)人民大學(xué)出版社?北京?招聘與配置

（第2版）主編

王麗娟

王青員工配置的基礎(chǔ)（上）第02章?了解測(cè)量中變量的屬性及適用范圍?理解信度并了解影響信度的因素?理解效度并了解影響效度的因素，區(qū)分信度和效度?描述人力資源規(guī)劃的內(nèi)容學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄01員工配置的基礎(chǔ)：測(cè)量04員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃02測(cè)量的信度05人力資源預(yù)測(cè)與平衡03測(cè)量的效度一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容測(cè)量的定義測(cè)量可以被理解為給被測(cè)量對(duì)象打分的過(guò)程，分?jǐn)?shù)用來(lái)表示測(cè)量對(duì)象某個(gè)屬性的多少。在應(yīng)用中測(cè)量一般可以分為四個(gè)步驟：選擇和定義測(cè)量的屬性。為該屬性開發(fā)測(cè)量。確定測(cè)量的分?jǐn)?shù)。評(píng)估。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)化一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的測(cè)量具有三個(gè)基本特征：第一，測(cè)量的內(nèi)容對(duì)于被測(cè)量對(duì)象來(lái)說(shuō)是相同的；第二，從實(shí)施測(cè)量的角度看，對(duì)所有被測(cè)量者的測(cè)量方法、形式都是相同的；第三，事先確定計(jì)分規(guī)則，并且達(dá)成一致。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)量水平在測(cè)量中常用的方法就是將某一變量歸入四種測(cè)量水平中。名義變量。順序變量。等距變量。等比變量。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)化客觀測(cè)量與主觀測(cè)量對(duì)于客觀測(cè)量，測(cè)量的規(guī)則是事先確定的，并常常通過(guò)某種計(jì)分方法或者系統(tǒng)傳達(dá)和應(yīng)用，大多數(shù)紙筆測(cè)驗(yàn)都被認(rèn)為是客觀測(cè)量。主觀測(cè)量中的計(jì)分系統(tǒng)常常被認(rèn)為是難以捉摸的，通常由一位計(jì)分者或者評(píng)估者來(lái)記分，面試官就屬于這一類角色。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容分?jǐn)?shù)通過(guò)測(cè)量可以賦予測(cè)評(píng)屬性以數(shù)字或者分?jǐn)?shù)。一旦得到了分?jǐn)?shù)，就可以對(duì)它們進(jìn)行多種處理，并賦予它們更多的意義，以便更好地描述計(jì)分對(duì)象的特點(diǎn)：集中趨勢(shì)和變異量。百分位數(shù)。標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性一般來(lái)說(shuō)，在人員配置的活動(dòng)中關(guān)于某一應(yīng)聘者會(huì)有兩個(gè)或者更多的測(cè)量分?jǐn)?shù)。對(duì)兩組分?jǐn)?shù)關(guān)系的考察通過(guò)散點(diǎn)圖和計(jì)算分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)性來(lái)進(jìn)行。散點(diǎn)圖一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性相關(guān)系數(shù)通常兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)性可以通過(guò)相關(guān)系數(shù)來(lái)表示。相關(guān)系數(shù)的符號(hào)是r。r的取值范圍為-1.0~1.0，r的絕對(duì)值越大，表明兩者的相關(guān)性越強(qiáng)。但是：相關(guān)并不意味著比例或者百分比。r的值會(huì)受到每組數(shù)據(jù)實(shí)際變異程度的影響。兩組分?jǐn)?shù)之間存在線性相關(guān)的假設(shè)并不總是正確的。相關(guān)并不代表因果。一、測(cè)量的主要概念與內(nèi)容分?jǐn)?shù)間的相關(guān)性相關(guān)系數(shù)的顯著性實(shí)際顯著性。r越大，實(shí)際顯著性越高。統(tǒng)計(jì)顯著性。群體在多大程度上能代表總體，總體中是否存在類似的相關(guān)，可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)顯著性加以說(shuō)明。二、測(cè)量的方法預(yù)測(cè)工具收集背景信息在收集有關(guān)應(yīng)聘者背景信息的時(shí)候，一般要用到申請(qǐng)表、材料核查、描述性或傳記性的數(shù)據(jù)問(wèn)卷等。面試招聘甄選過(guò)程中的面試環(huán)節(jié)也被用來(lái)收集應(yīng)聘者的信息。測(cè)驗(yàn)包括能力傾向測(cè)驗(yàn)、成就測(cè)驗(yàn)、人格測(cè)驗(yàn)等。二、測(cè)量的方法效標(biāo)效標(biāo)是一種研究工具，用于檢驗(yàn)預(yù)測(cè)工具是否真的測(cè)量了計(jì)劃測(cè)量的變量的某些方面。效標(biāo)測(cè)量的結(jié)果有助于評(píng)估預(yù)測(cè)工具的預(yù)測(cè)效果。效標(biāo)的測(cè)量可以利用客觀產(chǎn)量數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)、評(píng)判性數(shù)據(jù)（如績(jī)效考核數(shù)據(jù)）、職位或者工作樣本數(shù)據(jù)、培訓(xùn)成效數(shù)據(jù)等。二、測(cè)量的方法測(cè)量在人力資源配置中的重要性測(cè)量是組織人力資源配置的關(guān)鍵要素和工具之一，組織的人力資源配置在很大程度上依賴于測(cè)量的可取性與使用。人力資源招聘與配置中測(cè)量對(duì)于幫助甄選人員做出精確的預(yù)測(cè)起決定性作用。決策者可以利用測(cè)量數(shù)據(jù)作為決策的依據(jù)，決定是否錄用應(yīng)聘者。三、測(cè)量方案的制定制定和設(shè)計(jì)測(cè)量方案的8個(gè)步驟挑選要使用的測(cè)量方案。制定測(cè)量方案的說(shuō)明書或計(jì)劃。在挑選和編輯題目、問(wèn)題和測(cè)量方法中的其他要素時(shí)要用到的統(tǒng)計(jì)程序。擬定測(cè)量草案，選擇題目、問(wèn)題。三、測(cè)量方案的制定制定和設(shè)計(jì)測(cè)量方案的8個(gè)步驟草案預(yù)測(cè)驗(yàn)。從測(cè)量的目標(biāo)人群中抽取一個(gè)樣本，進(jìn)行預(yù)測(cè)量。對(duì)草案進(jìn)行修訂，糾正草案中明顯的缺陷和不足。確定修訂的方案對(duì)于目標(biāo)職位的信度和效度。在人力資源體系內(nèi)實(shí)施測(cè)量并進(jìn)行監(jiān)督。目錄01員工配置的基礎(chǔ)：測(cè)量04員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃02測(cè)量的信度05人力資源預(yù)測(cè)與平衡03測(cè)量的效度一、信度概述測(cè)量誤差測(cè)量誤差是指在測(cè)量過(guò)程中由那些與測(cè)量目的無(wú)關(guān)的變化因素導(dǎo)致的一種不準(zhǔn)確或者不一致的測(cè)量效應(yīng)。誤差有兩種：一是系統(tǒng)誤差；二是隨機(jī)誤差。系統(tǒng)誤差只影響測(cè)量結(jié)果的準(zhǔn)確性，不影響測(cè)量的穩(wěn)定性；隨機(jī)誤差既影響準(zhǔn)確性又影響穩(wěn)定性。一、信度概述信度的概念和內(nèi)涵信度是指測(cè)量結(jié)果的準(zhǔn)確性和一致性程度，也就是說(shuō)測(cè)量工具能夠穩(wěn)定測(cè)量的程度。信度的高低是評(píng)價(jià)一個(gè)測(cè)量工具好壞的重要指標(biāo)，即好的工具必須穩(wěn)定可靠，多次測(cè)量的結(jié)果要保持一致。信度只受隨機(jī)誤差的影響，隨機(jī)誤差越大，信度越低。因此，信度也可以看作測(cè)評(píng)結(jié)果受到隨機(jī)影響的程度。一、信度概述信度系數(shù)的解釋人力資源招聘與配置中，采用測(cè)量系統(tǒng)的主要目的是使我們能夠?qū)Ρ粶y(cè)量者做出準(zhǔn)確的判斷。為了使這些判斷有價(jià)值，判斷必須建立在可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。當(dāng)數(shù)據(jù)不可靠時(shí)，使用任何信息都是值得懷疑的。信度分析有助于解釋測(cè)量決策采用的數(shù)據(jù)是否可靠。二、信度的測(cè)量信度系數(shù)的意義信度系數(shù)是基于一定的計(jì)算方法和被測(cè)量的個(gè)體或者群體的；信度是效度的必要而非充分條件；信度系數(shù)以一組人的反應(yīng)為基礎(chǔ)；信度用程度來(lái)表示。信度系數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)一般對(duì)信度系數(shù)的采用遵循以下原則：要做出的決策越重要，作為決策基礎(chǔ)的測(cè)量系統(tǒng)就需要具有越高的精確性，即需要越高的信度系數(shù)。三、影響信度的因素估計(jì)信度的方法復(fù)本信度通常比其他方法得到的信度系數(shù)更保守一些；立即實(shí)施的再測(cè)信度會(huì)過(guò)高地估計(jì)信度系數(shù)；居于二者中間的分別是分半信度、有時(shí)間間隔的再測(cè)信度以及內(nèi)部一致性信度。被測(cè)量者個(gè)體以及群體的差別個(gè)人的差別來(lái)自兩個(gè)方面，一是個(gè)人自身的改變或者變化；另一個(gè)是個(gè)人之間的差別。不同的群體也會(huì)存在個(gè)人的差別，因此在測(cè)量時(shí)不僅要注意個(gè)體之間的差別，還要考慮所選群體之間的差別。三、影響信度的因素測(cè)量系統(tǒng)的長(zhǎng)度測(cè)量系統(tǒng)的長(zhǎng)度越長(zhǎng)，其信度就越高。不過(guò)，測(cè)量過(guò)長(zhǎng)是得不償失的。測(cè)量試題的難度當(dāng)測(cè)量的分?jǐn)?shù)分布范圍縮小時(shí)，測(cè)量的信度就必然降低。三、影響信度的因素答題樣式任何系統(tǒng)地導(dǎo)致測(cè)量得分出現(xiàn)差別的因素都會(huì)提高測(cè)量的信度。測(cè)量的實(shí)施各種因素導(dǎo)致的測(cè)量誤差會(huì)影響一個(gè)系統(tǒng)的信度。目錄01員工配置的基礎(chǔ)：測(cè)量04員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃02測(cè)量的信度05人力資源預(yù)測(cè)與平衡03測(cè)量的效度一、效度概述效度具有相對(duì)性任何一個(gè)測(cè)量方案都是為了特定的目的設(shè)計(jì)的，不存在一種對(duì)任何目的都有相同測(cè)量效果的測(cè)量方案。與信度一樣，效度也是一個(gè)表達(dá)程度的概念沒(méi)有一種測(cè)量是完全有效或者完全無(wú)效的，只是有效程度上有差別。效度是測(cè)量的隨機(jī)誤差和系統(tǒng)誤差的綜合反映在測(cè)量的過(guò)程中，只要存在誤差無(wú)論是哪種都將影響效度。二、信度與效度的關(guān)系信度和效度的關(guān)系信度是效度的必要條件而不是充分條件。信度和效度很難同時(shí)獲得提高。三、效度的測(cè)量方法效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度又稱統(tǒng)計(jì)效度，就是以某一種測(cè)量分?jǐn)?shù)與其效標(biāo)分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)程度來(lái)表示的效度。效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度可以分為同時(shí)效度和預(yù)測(cè)效度兩類。三、效度的測(cè)量方法內(nèi)容效度內(nèi)容效度的概念內(nèi)容效度是指測(cè)量的題目代表所要測(cè)量的內(nèi)容的程度，反映的是測(cè)量題目所要測(cè)量的內(nèi)容范圍取樣是否充分和確切。三、效度的測(cè)量方法內(nèi)容效度內(nèi)容效度的分析內(nèi)容效度的分析主要是對(duì)包括在測(cè)量范圍內(nèi)的測(cè)量項(xiàng)目是否具有代表性、代表性的程度如何進(jìn)行分析。藍(lán)圖對(duì)照分析法。專家比較判斷法。比較法。三、效度的測(cè)量方法構(gòu)想效度心理學(xué)家用到的構(gòu)想通常是指認(rèn)為一個(gè)測(cè)量工具能夠評(píng)價(jià)的假設(shè)性概念、品質(zhì)、特性或者素質(zhì)。一個(gè)有效的測(cè)量不僅要與其他測(cè)量同一構(gòu)想的測(cè)量相關(guān)，而且必須與測(cè)量不同構(gòu)想的測(cè)量無(wú)關(guān)，這樣確定的效度叫作區(qū)分效度。四、效度系數(shù)的解釋效度系數(shù)的兩個(gè)重要要素效度系數(shù)的符號(hào)（+或-）表明相關(guān)的方向。效度系數(shù)的大小表明相關(guān)的強(qiáng)弱。效度系數(shù)取值為-1~1。五、影響效度的因素效標(biāo)和預(yù)測(cè)工具的信度效標(biāo)或者預(yù)測(cè)因子的任何一個(gè)不可靠都會(huì)降低二者之間的相關(guān)性、系數(shù)或者效度系數(shù)。范圍限定范圍限定被用來(lái)描述甄選測(cè)量分?jǐn)?shù)的方差被降低的這樣一種情況。預(yù)測(cè)分?jǐn)?shù)和效標(biāo)分?jǐn)?shù)都有可能發(fā)生范圍限定的情況，任何形式的限定都會(huì)降低效度的計(jì)算結(jié)果。五、影響效度的因素測(cè)量的內(nèi)容與長(zhǎng)度測(cè)量項(xiàng)目能否較好地代表所測(cè)量的素質(zhì)的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)，直接影響測(cè)量的內(nèi)容效度與結(jié)構(gòu)效度。效標(biāo)污染如果效標(biāo)分?jǐn)?shù)受到預(yù)測(cè)變量以外的變量的影響，那么，效標(biāo)的分?jǐn)?shù)就會(huì)被污染，污染的結(jié)果就是效度系數(shù)的大小會(huì)發(fā)生改變。五、影響效度的因素測(cè)量過(guò)程中測(cè)量者以及被測(cè)量者的差異測(cè)量效度是對(duì)隨機(jī)誤差和系統(tǒng)誤差的綜合反映，因此，這些不可預(yù)期的偶然因素引發(fā)的隨機(jī)誤差如果失控，對(duì)測(cè)量效度的影響也是極大的。對(duì)于被測(cè)量者來(lái)說(shuō)，他們的心理、生理、動(dòng)機(jī)、情緒以及態(tài)度等因素都會(huì)影響心理特質(zhì)水平的穩(wěn)定性導(dǎo)致出現(xiàn)隨機(jī)誤差，影響測(cè)量的信度與效度。樣本的同質(zhì)性或者異質(zhì)性也是一個(gè)重要的影響方面。目錄01員工配置的基礎(chǔ)：測(cè)量04員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃02測(cè)量的信度05人力資源預(yù)測(cè)與平衡03測(cè)量的效度一、人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足組織在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)人員的需求，為組織的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。通過(guò)人力資源規(guī)劃，要能夠回答或者說(shuō)解決下面幾個(gè)問(wèn)題：組織在某一特定時(shí)期內(nèi)對(duì)人力資源的需求是什么？組織在相應(yīng)的時(shí)期能夠得到多少人力資源的供給？在這段時(shí)期內(nèi)，組織人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么？組織應(yīng)當(dāng)通過(guò)什么方式來(lái)達(dá)到人力資源供需的平衡？二、人力資源規(guī)劃的作用有利于組織戰(zhàn)略、目標(biāo)、遠(yuǎn)景的實(shí)現(xiàn)首先，人力資源規(guī)劃可以幫助組織識(shí)別戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，人力資源規(guī)劃有助于創(chuàng)造組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。最后，人力資源規(guī)劃能為戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障。二、人力資源規(guī)劃的作用有利于人力資源管理工作的開展和提升確保企業(yè)生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求使人力資源管理活動(dòng)有序化有助于組織降低人工成本的開支為其他人力資源活動(dòng)提供重要依據(jù)二、人力資源規(guī)劃的作用有利于組織員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期利益人力資源規(guī)劃可以使個(gè)體看到未來(lái)組織在各個(gè)層面對(duì)人力資源的需求。這就為個(gè)體設(shè)定了一個(gè)目標(biāo)，可以指導(dǎo)個(gè)體設(shè)計(jì)自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃是指對(duì)計(jì)劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述，包括：預(yù)測(cè)的需求和供給分別是多少？做出這些預(yù)測(cè)的依據(jù)是什么？供給和需求的比較結(jié)果是什么？組織平衡供需的指導(dǎo)原則和總體政策是什么？…………三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源晉升規(guī)劃人力資源補(bǔ)充規(guī)劃人力資源培訓(xùn)規(guī)劃人力資源流動(dòng)規(guī)劃人力資源補(bǔ)償規(guī)劃人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃人力資源縮減規(guī)劃三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容某電子企業(yè)人力資源規(guī)劃規(guī)劃名稱規(guī)劃目標(biāo)政策實(shí)施步驟預(yù)算總體規(guī)劃完善人力資源總量、素質(zhì)、績(jī)效分配政策、生活待遇、人事制度主要步驟：第一年：……第二年：……總預(yù)算：××萬(wàn)元第一年：××萬(wàn)元第二年：××萬(wàn)元人力資源晉升規(guī)劃完善人力資源結(jié)構(gòu)，提高人力資源使用效益人力資源選拔標(biāo)準(zhǔn)、資格、晉升比率、未晉升資深人員安排確認(rèn)晉升方案、考核晉升對(duì)象、晉升對(duì)象試用、晉升方案確認(rèn)晉升材料處理費(fèi)用、晉升人員工資變化導(dǎo)致的人工成本增加數(shù)額人力資源補(bǔ)充規(guī)劃滿足企業(yè)對(duì)人力資源總量、素質(zhì)、專業(yè)結(jié)構(gòu)的需要人員標(biāo)準(zhǔn)、來(lái)源、起點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施步驟：每年×月擬定招聘標(biāo)準(zhǔn)，×月廣告宣傳，×月招聘，×月簽約招聘費(fèi)用人力資源培訓(xùn)規(guī)劃提高人力資源的素質(zhì)、提供后備人力資源、轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度培訓(xùn)時(shí)間的保證、培訓(xùn)效果的保證（待遇、考核、使用）擬訂培訓(xùn)計(jì)劃、安排培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)教師、確定接受培訓(xùn)員工條件、員工自我申請(qǐng)、部門批準(zhǔn)、主管部門批準(zhǔn)、高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)培訓(xùn)場(chǎng)所和教師費(fèi)用、員工脫產(chǎn)培訓(xùn)對(duì)業(yè)務(wù)處理影響造成的損失人力資源流動(dòng)規(guī)劃優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化部門人力資源配置、提高業(yè)務(wù)處理效率、后備人力資源職務(wù)輪換上崗條件、職務(wù)輪換規(guī)定、任職時(shí)間各部門提交崗位需求計(jì)劃，根據(jù)總體規(guī)劃審核計(jì)劃、選擇合適人選，部門審核人選，與候選人交流意見，完成流動(dòng)人員崗位變動(dòng)以后工資福利待遇的變化等人力資源補(bǔ)償規(guī)劃保持關(guān)鍵人力資源、提高員工士氣、增加員工績(jī)效工資政策、獎(jiǎng)勵(lì)政策核算補(bǔ)償總額、評(píng)估補(bǔ)償效果、擬訂補(bǔ)償方案、實(shí)施方案工資和獎(jiǎng)金增加額人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃開發(fā)人力資源、保留人力資源員工晉升政策、員工培訓(xùn)政策公布企業(yè)及部門人力資源需求目標(biāo)、員工考核與潛能評(píng)估、員工職業(yè)生涯研討、員工職位安排預(yù)測(cè)研討會(huì)費(fèi)用、員工評(píng)估費(fèi)用、輔導(dǎo)員補(bǔ)貼人力資源縮減規(guī)劃降低人工成本、提高生產(chǎn)率退休政策、解聘政策和程序、壓縮工時(shí)規(guī)定部門提交降低勞務(wù)成本解聘計(jì)劃、審核解聘計(jì)劃、確定解聘人員、與解聘人員交流意見人員解聘安置費(fèi)用四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程在諸多的人力資源規(guī)劃過(guò)程模型中布蘭漢姆的模型是最有影響力的模型之一，皮爾比姆和科布里奇（Pilbeam&Corbridge，2002）對(duì)這個(gè)框架模型進(jìn)行了繼承。四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程戴維?萊恩（DavidLane，2000）總結(jié)了人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容，形成了一個(gè)系統(tǒng)框架。四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程調(diào)查分析階段本階段主要是調(diào)查收集有關(guān)人力資源計(jì)劃所需要的信息資料并進(jìn)行分析研究，為后續(xù)的人力資源狀況的預(yù)測(cè)分析做準(zhǔn)備。預(yù)測(cè)階段這一階段的主要任務(wù)是在充分掌握信息的基礎(chǔ)上，選擇使用有效的預(yù)測(cè)方法，對(duì)組織未來(lái)一段時(shí)期的人力資源供給和需求做出預(yù)測(cè)。四、人力資源規(guī)劃的基本過(guò)程制定人力資源平衡計(jì)劃階段在預(yù)測(cè)出來(lái)供給和需求以后，組織就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過(guò)人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃，制定并實(shí)施平衡供需的措施，使組織對(duì)人力資源的需求得到正常的滿足。計(jì)劃實(shí)施、評(píng)估與反饋階段人力資源規(guī)劃的最后一個(gè)階段就是人力資源平衡計(jì)劃的執(zhí)行以及對(duì)平衡計(jì)劃整體有效性的評(píng)估。目錄01員工配置的基礎(chǔ)：測(cè)量04員工配置的基礎(chǔ)：人力資源規(guī)劃02測(cè)量的信度05人力資源預(yù)測(cè)與平衡03測(cè)量的效度一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的步驟人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測(cè)、未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三個(gè)部分。一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法現(xiàn)狀規(guī)劃法。經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法。德爾菲法。一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法趨勢(shì)預(yù)測(cè)法多元回歸預(yù)測(cè)法勞動(dòng)定額法趨勢(shì)外推法生產(chǎn)函數(shù)模型法比率預(yù)測(cè)法計(jì)算機(jī)模擬法二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給分析外部供給分析。內(nèi)部供給分析?，F(xiàn)有人力資源的分析。人員流動(dòng)分析。人員質(zhì)量分析。二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)的步驟組織的人力資源供給預(yù)測(cè)包括兩個(gè)部分，一是內(nèi)部人力資源現(xiàn)狀盤點(diǎn)，二是影響外部供給的因素分析。將組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)和組織外部人力資源供給預(yù)測(cè)匯總，得出組織人力資源供給預(yù)測(cè)。二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)方法技能清單姓名

職位

出生年月

婚姻狀況到職日期教育背景學(xué)歷學(xué)校畢業(yè)日期主修科目本科

研究生

技能技能種類所獲證書

訓(xùn)練背景訓(xùn)練主題訓(xùn)練機(jī)構(gòu)訓(xùn)練時(shí)間

志向是否愿意從事其他類型的工作？是否是否愿意到其他部門工作？是否是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗(yàn)？是否你最喜歡從事哪種工作？

你認(rèn)為自己需要接受何種訓(xùn)練□改善目前技能和績(jī)效的訓(xùn)練□提升所需的經(jīng)驗(yàn)和技能的訓(xùn)練你認(rèn)為自己可以接受何種工作

二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)方法人員核查法級(jí)別管理類經(jīng)濟(jì)類工程技術(shù)類一般執(zhí)行類1現(xiàn)有數(shù)12883需要數(shù)119124差異數(shù)1-1-4-12現(xiàn)有數(shù)2012167需要數(shù)2014166差異數(shù)0-2013現(xiàn)有數(shù)32

11需要數(shù)36

12差異數(shù)-4

-14現(xiàn)有數(shù)

13需要數(shù)

11差異數(shù)

2二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)方法崗位接替模型二、人力資源供給預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)方法馬爾可夫模型三、人力資源供需平衡分析人力資源需求與人力資源供給的四種關(guān)系供求平衡——人力資源需求和人力資源供給相等。供不應(yīng)求——人力資源需求大于人力資源供給。供過(guò)于求——人力資源需求小于人力資源供給。結(jié)構(gòu)失衡——某類人員供不應(yīng)求，其他類人員又供過(guò)于求。三、人力資源供需平衡分析組織常常處于人力資源的供需失衡狀態(tài)，大體有以下幾種情況。組織發(fā)展?fàn)顟B(tài)組織人力資源表現(xiàn)狀態(tài)組織人力資源供需狀態(tài)擴(kuò)張時(shí)期人力資源需求旺盛，供不應(yīng)求供不應(yīng)求穩(wěn)定時(shí)期人力資源數(shù)量穩(wěn)定，有退休、離職、晉升、降職、職位調(diào)整、補(bǔ)充空缺等情況結(jié)構(gòu)失衡衰退時(shí)期人力資源需求量小，離職人員多于補(bǔ)充人員供大于求三、人力資源供需平衡分析組織常常處于人力資源的供需失衡狀態(tài)，大體有幾種情況。供不應(yīng)求增加外部供給改變招聘和甄選的標(biāo)準(zhǔn)●不同的年齡、性別和種族●不同的技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)改變招聘和甄選活動(dòng)●改變做廣告的方式●把目標(biāo)鎖定在不同的勞動(dòng)力市場(chǎng)上●引入新的甄選技術(shù)●提供職業(yè)再定位改變條件和環(huán)境●更大彈性的工作●提高工資和福利培訓(xùn)和開發(fā)現(xiàn)有員工

增加內(nèi)部供給改變內(nèi)部流動(dòng)模式●不同的晉升方式●鼓勵(lì)多向流動(dòng)提高保持力●改變工作條件和環(huán)境●更具彈性的工作模式減少曠工

重新設(shè)計(jì)工作

減少需求用不同的方式利用現(xiàn)有工人●加班●利用多技術(shù)工人●高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)包工作

對(duì)工作重新定位

自動(dòng)化操作

供大于求減少供給提前退休

自愿冗員/崗位分享

季節(jié)性的雇傭/提供（其他崗位）培訓(xùn)

暫借、休假和職業(yè)暫停

不鼓勵(lì)持續(xù)就業(yè)短期合同

兼職合同

增加需求擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)

多樣化

三、人力資源供需平衡分析上述平衡供需的方法在實(shí)施過(guò)程中具有不同的效果。方法速度員工受傷害的程度供過(guò)于求裁員快高減薪快高降級(jí)快高工作分享或工作輪換快中等退休慢低自然減員慢低再培訓(xùn)慢低方法速度可以撤回的程度供不應(yīng)求加班快高臨時(shí)雇傭快高外包快高培訓(xùn)后換崗慢高減少流動(dòng)數(shù)量慢中等外部雇傭新人慢低技術(shù)創(chuàng)新慢低中國(guó)人民大學(xué)出版社?北京?招聘與配置

（第2版）主編

王麗娟

王青員工配置的基礎(chǔ)（下）第03章?描述冰山模型和洋蔥模型?了解崗位勝任力模型的設(shè)計(jì)方法?了解工作分析的內(nèi)容和設(shè)計(jì)方法學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄01員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型02員工配置的基礎(chǔ)：工作分析03工作分析的主要方法一、勝任力概念對(duì)于勝任力的研究與應(yīng)用最早可追溯到泰勒的“動(dòng)作-時(shí)間研究”。約翰?弗萊納根。戴維?麥克利蘭。理查德?博亞特茲。萊爾?斯潘塞和塞尼?斯潘塞。理查德?馬洛比利。二、勝任力模型

二、勝任力模型冰山模型與洋蔥模型冰山模型一般用來(lái)說(shuō)明勝任力的特點(diǎn)，勝任力這座“冰山”由知識(shí)、技能等水面以上應(yīng)知、應(yīng)會(huì)部分和水面以下的價(jià)值觀與態(tài)度、自我形象、個(gè)性與品質(zhì)、內(nèi)驅(qū)力與社會(huì)動(dòng)機(jī)等情感智力部分構(gòu)成。二、勝任力模型冰山模型與洋蔥模型洋蔥模型是由美國(guó)學(xué)者理查德·博亞特茲提出的，它展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說(shuō)明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點(diǎn)。二、勝任力模型通用勝任力模型通用勝任力指能夠使管理者完成杰出業(yè)績(jī)的那些管理類行為。管理類通用勝任力模型涵蓋了幾種特征：成就導(dǎo)向。影響力。團(tuán)隊(duì)合作。自信。演繹思維。二、勝任力模型分層級(jí)勝任力模型全員核心勝任力專業(yè)勝任力關(guān)鍵崗位勝任力團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)勝任力敬業(yè)精神團(tuán)隊(duì)合作誠(chéng)實(shí)守信積極主動(dòng)溝通協(xié)調(diào)銷售人員專業(yè)勝任力：服務(wù)意識(shí)客戶導(dǎo)向市場(chǎng)洞察力關(guān)系管理財(cái)務(wù)人員專業(yè)勝任力：數(shù)字敏感誠(chéng)實(shí)謹(jǐn)慎分析決斷力人力資源人員專業(yè)勝任力：人際洞察力組織敏感度高層管理人員勝任力：管理變革、創(chuàng)新精神、領(lǐng)導(dǎo)力、教人育人能力中層/基層管理人員勝任力：計(jì)劃能力、執(zhí)行能力、培養(yǎng)下屬能力決策能力計(jì)劃能力執(zhí)行能力沖突解決能力二、勝任力模型行業(yè)勝任力模型最常見的行業(yè)勝任力模型是行業(yè)關(guān)鍵成功因素（keysuccessfactors，KSF）開發(fā)勝任特征模型。針對(duì)行業(yè)特點(diǎn)的勝任力模型設(shè)計(jì)的研究覆蓋：制造行業(yè)、高科技行業(yè)、人力資源管理行業(yè)、物流行業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、黨政領(lǐng)導(dǎo)人才。二、勝任力模型崗位勝任力模型三、勝任力模型與員工招聘配置基于勝任力模型的員工招聘與配置是相對(duì)于傳統(tǒng)的基于任職資格與要求的員工招聘與配置而言的。三、勝任力模型與員工招聘配置基于勝任力模型的員工招聘與配置是相對(duì)于傳統(tǒng)的基于任職資格與要求的員工招聘與配置而言的。

特點(diǎn)傳統(tǒng)的招聘與配置基于短期的職位需要開展招聘與配置工作，僅僅以工作分析與候選人“過(guò)去做過(guò)什么”作為考察候選人是否具備所需要的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)與技能的基礎(chǔ)，缺乏對(duì)候選人未來(lái)績(jī)效的預(yù)測(cè)與判斷?；趧偃瘟Φ恼衅概c配置除了采用既定的工作標(biāo)準(zhǔn)與技能要求對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要依據(jù)候選人具備的勝任力對(duì)其未來(lái)績(jī)效的指引作用來(lái)實(shí)施招聘與配置。這種基于勝任力的招聘與配置將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作與個(gè)人聯(lián)系起來(lái)，在遵循有效的招聘與配置決策程序的同時(shí)，提高了招聘與配置的質(zhì)量。同時(shí)，整個(gè)招聘與配置以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對(duì)企業(yè)持續(xù)成功來(lái)說(shuō)最為重要的人員及其勝任力得到重視與強(qiáng)化。三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型的設(shè)計(jì)勝任力模型設(shè)計(jì)是指為了成功完成某項(xiàng)工作，通過(guò)建構(gòu)勝任力模型來(lái)判斷員工哪些個(gè)人特點(diǎn)是必需的。勝任力模型的構(gòu)建有多種方法，包括：行為事件訪談法。問(wèn)卷調(diào)查。專家小組評(píng)價(jià)法。職能分析法。三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型的設(shè)計(jì)勝任力模型的構(gòu)建有多種方法，包括：修正的任務(wù)分析法才能評(píng)鑒法情境法/處境方法績(jī)效分析多維度法其他手段三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型設(shè)計(jì)的基本程序勝任力模型的設(shè)計(jì)一般可分為準(zhǔn)備階段、研究與開發(fā)階段、評(píng)估與確認(rèn)階段、模型應(yīng)用階段。三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型設(shè)計(jì)的基本程序準(zhǔn)備階段在設(shè)計(jì)勝任力模型的準(zhǔn)備階段，需要審視企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，制訂、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有哪些以及與關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)的核心職位有哪些。研究與開發(fā)階段定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。選取分析效標(biāo)樣本。收集數(shù)據(jù)。建立模型。三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型設(shè)計(jì)的基本程序評(píng)估與確認(rèn)階段模型初具規(guī)模之后，需要通過(guò)績(jī)效考評(píng)進(jìn)行效度驗(yàn)證。模型應(yīng)用階段勝任力模型為構(gòu)建系統(tǒng)化的人力資源管理系統(tǒng)提供了邏輯起點(diǎn)，保證了人力資源管理其他各環(huán)節(jié)能夠有序展開。三、勝任力模型與員工招聘配置勝任力模型設(shè)計(jì)的基本程序勝任力模型在人力資源系統(tǒng)中的應(yīng)用目錄01員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型02員工配置的基礎(chǔ)：工作分析03工作分析的主要方法一、工作分析概述工作分析的基本含義工作分析是全面了解組織中一項(xiàng)工作的特征的管理活動(dòng)，是對(duì)該項(xiàng)工作的有關(guān)信息進(jìn)行收集、整理、分析和綜合的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。工作分析在企業(yè)管理和人力資源管理中占據(jù)重要的地位。它一直被譽(yù)為人力資源管理體系的基石，為人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)提供基礎(chǔ)支持。一、工作分析概述工作分析的定義工作分析是用來(lái)了解工作信息與情況的一種科學(xué)手段；具體是指分析者采用科學(xué)的技術(shù)手段，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作的信息，就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求等做出規(guī)范性的描述與說(shuō)明，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動(dòng)。一、工作分析概述工作分析中的基本術(shù)語(yǔ)工作要素工作要素（element）是指工作活動(dòng)中不便再繼續(xù)分解的最小單位。任務(wù)任務(wù)（task）是一系列為達(dá)到特定目的的工作要素的集合，即完成一項(xiàng)具體的工作。職責(zé)職責(zé)（duty）就是責(zé)任，是指一人擔(dān)負(fù)的由一項(xiàng)或多項(xiàng)任務(wù)組成的活動(dòng)，即個(gè)體操作的任務(wù)的總和。一、工作分析概述工作分析中的基本術(shù)語(yǔ)職權(quán)職權(quán)（authority）是指為完成特定任務(wù)所需要賦予的權(quán)力。任職資格任職資格（qualification）是指為了保證工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，任職者必須具備的知識(shí)、技能與能力要求。業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)（performancestandard）是指與職位的工作職責(zé)相對(duì)應(yīng)的對(duì)職責(zé)完成的質(zhì)量和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀標(biāo)準(zhǔn)。一、工作分析概述工作分析中的基本術(shù)語(yǔ)崗位崗位（position）也叫職位，是在一定時(shí)間內(nèi)，由一個(gè)特定的人及其所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)職責(zé)組成的。工作工作（work）是由一組主要職責(zé)相似的職位組成的。工作族工作族（occupation）是指企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關(guān)工作群，又稱職位族。一、工作分析概述工作分析中的基本術(shù)語(yǔ)職業(yè)職業(yè)（profession）是指由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。職業(yè)生涯職業(yè)生涯（career）是指一個(gè)人在其工作生活中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。二、工作分析在員工配置中的作用工作分析與人力資源招聘招聘與人力資源規(guī)劃和工作分析的關(guān)系圖：二、工作分析在員工配置中的作用工作分析與人力資源招聘工作分析與招聘準(zhǔn)備提供招聘職位的崗位描述。為溝通提供充分信息。工作分析與招聘計(jì)劃職位不同對(duì)應(yīng)聘者的要求不同。工作分析結(jié)果與招聘標(biāo)準(zhǔn)。二、工作分析在員工配置中的作用工作分析與人力資源配置工作分析是員工配置的基礎(chǔ)工作分析系統(tǒng)。人力資源計(jì)劃。工作分析能夠協(xié)助人員配置調(diào)整計(jì)劃的貫徹執(zhí)行工作分析是一個(gè)企業(yè)有效進(jìn)行人力資源配置的重要前提。對(duì)工作本身的分析，也能夠給應(yīng)聘者提供崗位的真實(shí)信息，讓其了解工作崗位，實(shí)現(xiàn)雙向選擇，提高人與崗位的匹配度。二、工作分析在員工配置中的作用工作分析與人力資源配置工作分析有助于對(duì)人力資源招聘與配置的效果判斷在制定好招聘配置計(jì)劃并且實(shí)施之后，重要的是還要進(jìn)行后續(xù)的效果評(píng)估，而工作分析在人力資源招聘與配置的效果評(píng)估中也有重要作用。崗位匹配。招聘與配置的持續(xù)改進(jìn)。三、工作分析的主要內(nèi)容和程序工作分析的主要內(nèi)容工作描述工作崗位的名稱。工作活動(dòng)和程序。崗位關(guān)系的分析。工作條件和物理環(huán)境。聘用條件。社會(huì)環(huán)境。三、工作分析的主要內(nèi)容和程序工作分析的主要內(nèi)容任職說(shuō)明一般要求。生理要求。心理要求。三、工作分析的主要內(nèi)容和程序工作分析的主要程序準(zhǔn)備階段明確崗位調(diào)查的目的。確定調(diào)查的對(duì)象和單位。確定調(diào)查項(xiàng)目。撰寫調(diào)查方案，包括時(shí)間、地點(diǎn)和方法。確定材料準(zhǔn)備。做好員工的思想工作。相關(guān)人員培訓(xùn)。三、工作分析的主要內(nèi)容和程序工作分析的主要程序調(diào)查階段這一階段主要是根據(jù)調(diào)查方案，對(duì)崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。在調(diào)查中應(yīng)靈活地運(yùn)用訪談、問(wèn)卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)崗位工作的各種數(shù)據(jù)資料。分析、總結(jié)階段本階段是崗位分析（工作分析）的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要對(duì)崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入分析和全面總結(jié)。目錄01員工配置的基礎(chǔ)：勝任力模型02員工配置的基礎(chǔ)：工作分析03工作分析的主要方法一、訪談法定義訪談法又稱面談法，是應(yīng)用最為廣泛的工作分析方法之一，是指工作分析者就某一職位面對(duì)面地詢問(wèn)任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見和看法。一般情況下，應(yīng)用訪談法時(shí)會(huì)以標(biāo)準(zhǔn)化的訪談格式記錄，其目的是便于控制訪談內(nèi)容以及將同一職位不同任職者的回答相互比較。一、訪談法使用程序說(shuō)明訪談的目的，使員工充分理解訪談的理由。為訪談內(nèi)容設(shè)定結(jié)構(gòu)。控制訪談。記錄訪談。一、訪談法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)交流充分。信息全面準(zhǔn)確。溝通及時(shí)。參與性強(qiáng)。一、訪談法優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)存在一定的主觀性。訪談雙方需要充足的時(shí)間進(jìn)行溝通?？赡軐?dǎo)致任職者產(chǎn)生不誠(chéng)實(shí)行為或者利己行為。二、觀察法定義觀察法是指工作分析人員通過(guò)感官或利用其他工具對(duì)員工正常的工作狀態(tài)進(jìn)行觀察記錄，獲得有關(guān)工作內(nèi)容、工作環(huán)境以及人與工作的關(guān)系等信息，并通過(guò)對(duì)信息進(jìn)行分析、匯總等方式得出工作分析成果的一種方法。二、觀察法使用程序明確工作分析觀察的目的。觀察的設(shè)計(jì)。觀察分析人員的選拔和培訓(xùn)。觀察活動(dòng)的實(shí)施。數(shù)據(jù)整理、分析及運(yùn)用。二、觀察法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)能夠提供關(guān)于工作外在特征方面最有深度的信息。靈活性大，可以根據(jù)工作分析的實(shí)際需要有選擇地收集各種不同的信息。避免二次加工帶來(lái)的失真。二、觀察法優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)耗時(shí)長(zhǎng)、成本高。使用頻率相對(duì)低，可以參照的案例、程序、經(jīng)驗(yàn)較少，給觀察法的操作帶來(lái)極大的不便。任職者往往會(huì)表現(xiàn)出超常的工作績(jī)效，造成失真。三、問(wèn)卷調(diào)查法定義問(wèn)卷調(diào)查法是采用調(diào)查問(wèn)卷的方式，通過(guò)任職者和其他目標(biāo)工作相關(guān)人員單方信息傳遞來(lái)獲取工作信息，從而實(shí)現(xiàn)工作分析目的的一種方法。問(wèn)卷調(diào)查法可以用于對(duì)組織內(nèi)各層各類的工作進(jìn)行工作分析，具有較為普遍的適用性，也是目前我國(guó)組織中運(yùn)用最為廣泛、效果最好的工作分析方法之一。三、問(wèn)卷調(diào)查法定量結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷定量結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷是在相應(yīng)的理論模型和假設(shè)的前提下，按照結(jié)構(gòu)化的要求設(shè)計(jì)的相對(duì)穩(wěn)定的工作分析問(wèn)卷。定量結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷一般包括職位分析問(wèn)卷和管理人員職務(wù)描述問(wèn)卷。定量結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷的最大優(yōu)勢(shì)在于問(wèn)卷一般經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證檢驗(yàn)，具有較高的信度與效度，便于工作之間的比較。三、問(wèn)卷調(diào)查法非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷個(gè)人基本信息。工作職責(zé)。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。工作聯(lián)系。組織架構(gòu)。三、問(wèn)卷調(diào)查法非結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷工作特征。任職資格。所需培訓(xùn)。職業(yè)生涯。四、工作日志法定義工作日志法又稱工作寫實(shí)法，是指任職者按照時(shí)間順序詳細(xì)記錄下自己的工作內(nèi)容和工作過(guò)程，經(jīng)過(guò)工作分析人員的歸納、提煉，獲取所需工作信息的一種工作分析方法。四、工作日志法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)信息可靠性很高，適于勾勒整個(gè)工作活動(dòng)的結(jié)構(gòu)與次序。相對(duì)于其他工作分析的方法來(lái)說(shuō)，工作日志法更容易操作、控制以及分析，是一種較為經(jīng)濟(jì)、有效的工作信息收集方法。四、工作日志法優(yōu)缺點(diǎn)缺點(diǎn)工作分析人員無(wú)法對(duì)日志填寫的過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控；任職者也可能不按照規(guī)定的填寫時(shí)間及時(shí)填寫工作日志；工作日志法要求有足夠的填寫時(shí)間；目標(biāo)工作中部分任務(wù)發(fā)生頻率低，但是影響重大，可能因其發(fā)生時(shí)間不在填寫時(shí)間區(qū)間而導(dǎo)致缺失。五、文獻(xiàn)分析法定義文獻(xiàn)分析法是通過(guò)對(duì)現(xiàn)存的與工作相關(guān)的文檔資料進(jìn)行系統(tǒng)性分析來(lái)獲取工作信息的一種工作活動(dòng)分析方法。一般用于收集工作的原始信息、編制工作任務(wù)清單初稿。主要內(nèi)容內(nèi)部信息。外部信息。五、文獻(xiàn)分析法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)文獻(xiàn)分析法能為其他工作分析方法提供一手資料，是一種經(jīng)濟(jì)有效的信息收集方法。缺點(diǎn)由于文獻(xiàn)分析法是對(duì)現(xiàn)有資料的分析和提煉、總結(jié)和加工，所以無(wú)法彌補(bǔ)原有資料的缺失，也無(wú)法驗(yàn)證原有描述的真?zhèn)巍Ａ?、關(guān)鍵事件法定義關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)（criticalincidentstechnique，CIT），是指工作分析人員、目標(biāo)工作的任職者或與目標(biāo)工作有關(guān)的人員，將工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件加以記錄，在收集大量的工作信息之后，對(duì)工作的特征和要求進(jìn)行分析的一種方法。使用程序獲取關(guān)鍵事件。描述關(guān)鍵事件。六、關(guān)鍵事件法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單快捷，能夠獲得真實(shí)可靠的材料，能夠更好地確定每一行為的利益和作用。缺點(diǎn)對(duì)工作人員的要求比較高，很難涉及績(jī)效中等的員工，無(wú)法反映平均績(jī)效水平。七、職能工作分析法定義職能工作分析法（functionaljobanalysis，F(xiàn)JA），又稱功能性工作分析方法，其主要分析方向集中于工作本身，是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。它主要針對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求，分析工作者在完成這一任務(wù)的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的職責(zé)，以獲取與通用技能、特定技能、適應(yīng)性技能相關(guān)的信息。七、職能工作分析法操作程序回顧現(xiàn)有的工作信息。安排與主題專家的小組會(huì)談。分發(fā)歡迎信，確定FJA的任務(wù)描述方向。列出工作產(chǎn)出和任務(wù)。推敲任務(wù)庫(kù)，產(chǎn)生績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。編輯任務(wù)庫(kù)。七、職能工作分析法優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)運(yùn)用職能工作分析法能為工作內(nèi)容提供一種非常徹底的描述，對(duì)培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估非常有用。缺點(diǎn)職能工作分析法要求對(duì)每一項(xiàng)工作任務(wù)都作出詳細(xì)的分析，撰寫起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力；同時(shí)職能工作分析法并不記錄有關(guān)工作的背景信息。中國(guó)人民大學(xué)出版社?北京?招聘與配置

（第2版）主編

王麗娟

王青招聘第04章?了解招聘系統(tǒng)模型?了解制訂招聘計(jì)劃前的準(zhǔn)備工作?選擇合適的招聘策略學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄01招聘概述03招聘計(jì)劃02招聘系統(tǒng)模型04招聘策略一、招聘的概念招聘是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，通過(guò)一些流程與方法，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職的人員，并從中選出合適的人員予以錄用的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，招聘有招募、甄選、聘用等相關(guān)概念，這三者實(shí)際上是完全不同的活動(dòng)。一、招聘的概念招募招募是指組織通過(guò)發(fā)布各種信息，吸引具有應(yīng)聘資質(zhì)（即具有所需技巧、能力和其他特征）的候選人（內(nèi)部員工或外部人員）來(lái)填補(bǔ)空缺崗位的過(guò)程。甄選所謂甄選，就是采用適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，從應(yīng)征的候選人中挑選出符合組織需要的人，實(shí)現(xiàn)人崗匹配的過(guò)程。聘用所謂聘用，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是將應(yīng)聘候選人轉(zhuǎn)化為員工的過(guò)程。二、招聘的意義有效的招聘對(duì)組織具有至關(guān)重要的意義，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：保證組織對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需求得到滿足，提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力。有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平。擴(kuò)大組織知名度，樹立組織良好的形象。目錄01招聘概述03招聘計(jì)劃02招聘系統(tǒng)模型04招聘策略一、人力資源獲取模型人力資源獲取除了作為整個(gè)人力資源管理體系的重要組成部分，還有其獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)過(guò)程，與企業(yè)組織戰(zhàn)略與人力資源管理其他板塊互為支持、相輔相成。一、人力資源獲取模型人力資源獲取需求一般說(shuō)來(lái)，組織的人力資源需求主要有以下三種來(lái)源。人力資源規(guī)劃?？?jī)效考核。職業(yè)生涯發(fā)展。一、人力資源獲取模型人力資源獲取的渠道組織獲取人力資源主要有外部與內(nèi)部?jī)蓷l途徑。外部勞動(dòng)力市場(chǎng)。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。人力資源獲取的客觀依據(jù)人力資源獲取與配置的最終目的和客觀依據(jù)就是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的工作與人的匹配。二、招聘系統(tǒng)模型招聘流程是指從組織內(nèi)部出現(xiàn)職位空缺人員需求一直到候選人正式進(jìn)入組織的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，操作流程主要包括四個(gè)環(huán)節(jié)：定義需求、選擇招募渠道、實(shí)施甄選、錄用。二、招聘系統(tǒng)模型定義需求需求申請(qǐng)當(dāng)出現(xiàn)新的職位或職位空缺后，用人部門應(yīng)當(dāng)向人力資源部門提出人員需求，提交正式的用人需求表。招聘部門及崗位：需求人數(shù)：到崗時(shí)間：工作地點(diǎn)：申請(qǐng)?jiān)颍骸饙徫豢杖薄鹦略鰨徫哗柶渌?/p>

招聘渠道：○內(nèi)部招聘○社會(huì)招聘○校園招聘〇其他：

直接上級(jí)：直接下級(jí)人數(shù)：主要工作職責(zé)：任職資格要求：需求說(shuō)明：用人部門負(fù)責(zé)人簽字：人力資源負(fù)責(zé)人簽字：總經(jīng)理簽字：二、招聘系統(tǒng)模型定義需求需求分析人力資源部門在得到人員需求信息后，應(yīng)著手進(jìn)行人員招聘的準(zhǔn)備工作，其核心工作就是定義人員需求的特征。二、招聘系統(tǒng)模型選擇招募渠道組織優(yōu)劣勢(shì)分析組織進(jìn)行人員招募的第一步應(yīng)是分析組織在勞動(dòng)力需求市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及目標(biāo)職位的競(jìng)爭(zhēng)性。二、招聘系統(tǒng)模型選擇招募渠道招募渠道選擇

內(nèi)部招募外部招募校園招募優(yōu)點(diǎn)●組織對(duì)候選人的能力有清晰認(rèn)識(shí)●候選人了解工作要求●鼓勵(lì)高績(jī)效，有利于鼓舞員工●雇傭成本低●有更大的候選人選擇空間●會(huì)把新的技能和想法帶入組織●比培訓(xùn)內(nèi)部員工成本低●降低徇私的可能性●激勵(lì)內(nèi)部員工保持競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展技能●人才集中度高●可塑性好，容易接受企業(yè)文化●獲得的能力信息全面缺點(diǎn)●可能導(dǎo)致“近親繁殖”●可能導(dǎo)致“政治性行為”●需要有效的培訓(xùn)和評(píng)估系統(tǒng)●可能會(huì)因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾●招聘的難度和風(fēng)險(xiǎn)加大●需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)與適應(yīng)階段●內(nèi)部員工可能感到自己被忽略●新的候選人可能并不適應(yīng)企業(yè)文化●增加搜尋成本●培訓(xùn)成本高●培養(yǎng)周期長(zhǎng)●穩(wěn)定性差二、招聘系統(tǒng)模型實(shí)施甄選采取適當(dāng)?shù)恼邕x方法和程序，迅速準(zhǔn)確地從眾多候選人中挑選出企業(yè)需要的人員，具體的甄選操作流程與各種甄選技術(shù)將在后面章節(jié)介紹。錄用對(duì)擬錄用人員進(jìn)行試用期追蹤與考核，人力資源部門根據(jù)其試用期績(jī)效表現(xiàn)決定是否最終錄用。目錄01招聘概述03招聘計(jì)劃02招聘系統(tǒng)模型04招聘策略一、招聘人數(shù)何時(shí)產(chǎn)生人員需求新的組織或組織業(yè)務(wù)成立。組織發(fā)展導(dǎo)致規(guī)模擴(kuò)大。現(xiàn)有的崗位空缺，或現(xiàn)有崗位上的人員不稱職。突發(fā)的雇員離職造成的缺員。一、招聘人數(shù)何時(shí)產(chǎn)生人員需求崗位原有人員晉升，形成空缺。機(jī)構(gòu)調(diào)整發(fā)生人員流動(dòng)。為使組織的管理風(fēng)格、經(jīng)營(yíng)理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。為組織未來(lái)的發(fā)展而進(jìn)行的人力資源儲(chǔ)備。一、招聘人數(shù)注意事項(xiàng)在實(shí)際工作當(dāng)中，會(huì)出現(xiàn)某些用人部門為了本部門的利益，有意虛報(bào)或者企圖隱瞞真實(shí)的用人需求數(shù)量，從而不利于招聘人數(shù)的最終確定。由于在整個(gè)招聘過(guò)程中的每一個(gè)篩選階段都要拒絕一些應(yīng)聘人員，所以組織最終需要錄用的人數(shù)應(yīng)該位于招聘篩選金字塔最頂端。二、招聘標(biāo)準(zhǔn)人員的基本標(biāo)準(zhǔn)：人員三個(gè)匹配度人員技能與崗位職責(zé)相匹配。人員個(gè)性與團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)相匹配。人員價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相匹配。二、招聘標(biāo)準(zhǔn)人員的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)：崗位勝任力關(guān)鍵勝任力：發(fā)掘人員的潛能。權(quán)重設(shè)計(jì)：突出最重要的勝任力。二、招聘標(biāo)準(zhǔn)確定人員招聘條件的步驟如果職位空缺是因有人辭職產(chǎn)生的，那么招聘工作的起始點(diǎn)就應(yīng)該是馬上與將要離職的人進(jìn)行面談。與同離職者做同樣或類似工作的人及其他相關(guān)人員交談。審查任職資格。確定人員招聘條件。二、招聘標(biāo)準(zhǔn)人員招聘條件清單舉例

必備希望禁忌身體狀況工作對(duì)健康狀況、體質(zhì)條件和長(zhǎng)相有何要求？

訓(xùn)練/教育工作對(duì)文化程度和接受教育與訓(xùn)練的情況有何要求？

知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)工作需要哪些相關(guān)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)的深度和類型？

特長(zhǎng)哪些特長(zhǎng)對(duì)工作有用，比如創(chuàng)造力、寫作能力、口頭表達(dá)能力和計(jì)算能力等？

性格工作是否需要?jiǎng)?chuàng)新精神和工作熱情？

交際技能工作是否需要交際技能？

特殊環(huán)境適應(yīng)能力工作是否需要出差或加夜班？

三、招募費(fèi)用招募對(duì)象多元化對(duì)單位招募成本的影響招募宣傳成本這是最直觀、可以看得見的成本。機(jī)會(huì)成本

當(dāng)一個(gè)候選人招聘的周期過(guò)長(zhǎng)時(shí)，機(jī)會(huì)成本會(huì)隨之增加。職位空缺成本當(dāng)職位空缺時(shí)，影響工作產(chǎn)出而需要支出的成本即職位空缺成本。三、招募費(fèi)用招募渠道多元化對(duì)單位招募成本的影響目前組織的招募渠道主要包括網(wǎng)絡(luò)招募、校園招募、獵頭組織、招募會(huì)、報(bào)刊廣告、人才機(jī)構(gòu)、員工推薦、內(nèi)部招募/崗位輪換等。成本包括員工的時(shí)間成本，以及與應(yīng)聘者聯(lián)系的時(shí)間，后續(xù)跟蹤聯(lián)系潛在候選人的時(shí)間和候選人來(lái)到現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)間。招募實(shí)施后，企業(yè)應(yīng)該采用后續(xù)步驟，評(píng)估招募的有效性，每種招募來(lái)源中成功雇傭了多少人，以確認(rèn)哪些招募來(lái)源有助于吸引求職者。目錄01招聘概述03招聘計(jì)劃02招聘系統(tǒng)模型04招聘策略一、人員策略招聘人員的素質(zhì)要求良好的個(gè)人品質(zhì)與修養(yǎng)。具備多方面的能力。專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)技能。廣闊的知識(shí)面。掌握一定的技術(shù)。一、人員策略招聘人員的誤區(qū)優(yōu)勢(shì)心理。首因效應(yīng)。近因效應(yīng)。暈輪效應(yīng)。投射效應(yīng)。選擇性知覺(jué)。趨中效應(yīng)。一、人員策略招聘隊(duì)伍組建的原則知識(shí)互補(bǔ)。能力互補(bǔ)。氣質(zhì)互補(bǔ)。性別互補(bǔ)。年齡互補(bǔ)。二、時(shí)間策略遵循勞動(dòng)力市場(chǎng)上的人才規(guī)律在人才供應(yīng)高峰期到勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。制定招聘時(shí)間計(jì)劃根據(jù)工作經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃好招聘各階段的時(shí)間，可以節(jié)約成本，盡快網(wǎng)羅人才，并有助于樹立高效的組織形象。三、地點(diǎn)策略在全國(guó)乃至世界范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人員或?qū)＜医淌?；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人才；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)人員；到農(nóng)村尋找對(duì)技術(shù)水平要求不高的勞動(dòng)力。就近原則。盡量在同一地區(qū)進(jìn)行招聘。四、招聘的備選方案加班員工離去導(dǎo)致職位空缺，可以由從事同樣工作的員工來(lái)共同分擔(dān)他的工作，也就是三個(gè)人的活兩個(gè)人干。但加班不是長(zhǎng)久之計(jì)，隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)，加班人員的勞動(dòng)效率會(huì)降低。雇傭臨時(shí)工使用臨時(shí)工或者兼職人員往往比雇傭一名專職員工在經(jīng)濟(jì)成本上要?jiǎng)澦愕枚唷５褂门R時(shí)工有其特定的限制。四、招聘的備選方案雇員租賃組織使用雇員租賃的形式獲取人力資源，不僅可以節(jié)約招聘成本，而且省去了管理費(fèi)用。但員工的忠誠(chéng)度是個(gè)問(wèn)題。外包現(xiàn)代人力資源管理工作中已經(jīng)出現(xiàn)了外包的具體形式，財(cái)務(wù)管理等方面的許多工作經(jīng)常由外來(lái)的專業(yè)人員提供。對(duì)于某些工作來(lái)說(shuō)，外包給他人，能夠以更合理的價(jià)格得到更好的質(zhì)量保證。中國(guó)人民大學(xué)出版社?北京?招聘與配置

（第2版）主編

王麗娟

王青內(nèi)部招聘和外部招聘第05章?了解內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別與各自的優(yōu)缺點(diǎn)?了解內(nèi)部招聘的途徑?描述外部招聘的途徑與適用范圍?了解網(wǎng)絡(luò)招聘的方式學(xué)習(xí)目標(biāo)目錄01內(nèi)部招聘02外部招聘03外部招聘的途徑一、內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)準(zhǔn)確性高?？尚哦雀摺Ｖ艺\(chéng)度高。適應(yīng)能力強(qiáng)。組織效率高。激勵(lì)性更佳。費(fèi)用率低。二、內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)可能造成內(nèi)部矛盾。容易造成“近親繁殖”。滋生“裙帶關(guān)系”。失去選取外部?jī)?yōu)秀人才的機(jī)會(huì)。過(guò)多的內(nèi)部招聘可能導(dǎo)致效率低下。三、內(nèi)部招聘的途徑提拔晉升給員工升職、發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)于激勵(lì)員工非常有利。許多單位在出現(xiàn)職位空缺后，往往同時(shí)采用兩種方式，即從內(nèi)部和外部同時(shí)尋找合適的人選。工作調(diào)換工作調(diào)換也叫平調(diào)，是在內(nèi)部尋找合適人選的一種基本方法，目的是要填補(bǔ)空缺，同時(shí)有許多其他作用。三、內(nèi)部招聘的途徑工作輪換工作輪換可以使單位內(nèi)部的管理人員或普通人員有計(jì)劃地了解單位內(nèi)部的不同工作，給那些有潛力的人員提供以后晉升的條件，同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而產(chǎn)生的煩躁感和厭倦感。人員重聘有些單位會(huì)有一些下崗人員、長(zhǎng)期休假人員、已在其他地方工作但關(guān)系還在本單位的人員等。在這些人員中，有的恰好是內(nèi)部空缺需要的。四、內(nèi)部招聘的操作方法工作公告法工作公告是通過(guò)向全體員工通報(bào)現(xiàn)有的工作空缺，吸引相關(guān)人員來(lái)申請(qǐng)這些空缺的方法。工作公告法是最常用的吸引內(nèi)部人員的方法，特別適用于非主管級(jí)別的崗位。檔案記錄法檔案記錄法是指利用現(xiàn)有人員的檔案記錄，從中了解員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)歷、技能和績(jī)效等方面的信息，然后根據(jù)這些信息確定符合空缺職位要求的人員。四、內(nèi)部招聘的操作方法主管推薦法主管推薦法在內(nèi)部招聘中是一種重要的手段，一般用于員工晉升，給員工升職的機(jī)會(huì)，有利于對(duì)員工的激勵(lì)，但是也有一定的弊端。一般的操作程序如下：當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)職位空缺時(shí)，由本單位的主管人員根據(jù)員工的工作表現(xiàn)及能力素質(zhì)，推薦填充新職位的人選；然后由上級(jí)部門和人力資源部門對(duì)被推薦員工進(jìn)行考察，選擇可以勝任這項(xiàng)工作的優(yōu)秀人員。五、內(nèi)部招聘的流程定義崗位需求。發(fā)布崗位招聘信息。資格審查。甄選。結(jié)果發(fā)布。辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)。評(píng)估。六、內(nèi)部招聘的注意事項(xiàng)內(nèi)部招聘操作過(guò)程中的注意事項(xiàng)內(nèi)部招聘要順利實(shí)施，前提是集團(tuán)內(nèi)部形成流動(dòng)的氛圍與相應(yīng)的機(jī)制保證。如果沒(méi)有統(tǒng)一的機(jī)制，則會(huì)形成有些子公司只愿意進(jìn)人、不愿意出人的現(xiàn)象。內(nèi)部招聘操作的各個(gè)環(huán)節(jié)一定要公開、公正、公平，甄選標(biāo)準(zhǔn)、甄選方法以及最后結(jié)果都應(yīng)及時(shí)向全體人員公示。錄用人員的調(diào)動(dòng)要與原用人單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，給原單位充足的時(shí)間進(jìn)行工作交接，既不能妨礙原單位工作的順利進(jìn)行，也不能挫傷人員的積極性。對(duì)于未錄用人員，要及時(shí)反饋未錄用的具體原因以及需要改進(jìn)的方面，這樣既可以保持大家參與的積極性，又可以促進(jìn)人員的勝任力提升。六、內(nèi)部招聘的注意事項(xiàng)內(nèi)部招聘應(yīng)注意的問(wèn)題減少主觀影響不要求全責(zé)備不要將人才固定化全方位地發(fā)現(xiàn)人才使工作合理化人員錄用是招聘的重要環(huán)節(jié)目錄01內(nèi)部招聘02外部招聘03外部招聘的途徑一、外部招聘的優(yōu)點(diǎn)外部人員有其外部?jī)?yōu)勢(shì)。新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。有利于企業(yè)樹立形象。有利于企業(yè)內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)。有利于招到優(yōu)秀人才。有利于平息緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。帶來(lái)外部經(jīng)濟(jì)性。二、外部招聘的缺點(diǎn)篩選時(shí)間長(zhǎng)，難度大。進(jìn)入角色慢。引進(jìn)成本高。決策風(fēng)險(xiǎn)大。影響內(nèi)部員工的積極性?！爸修D(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)。往往存在復(fù)雜的矛盾。三、內(nèi)外部招聘優(yōu)劣勢(shì)比較

內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)勢(shì)●組織對(duì)候選人的能力有清晰的認(rèn)識(shí)●候選人了解工作要求和組織情況●獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效，有利于鼓舞員工士氣●成本更低●形成更大的候選人蓄水池●會(huì)把新的技能和想法帶入組織●降低徇私的可能性●激勵(lì)內(nèi)部員工保持競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展技能劣勢(shì)●會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”●會(huì)導(dǎo)致政治性行為●可能會(huì)因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾●增加與招募和甄選相關(guān)的難度與風(fēng)險(xiǎn)●需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)階段●內(nèi)部員工可能感到自己被忽視●新的候選人可能并不適應(yīng)企業(yè)文化●增加搜尋成本目錄01內(nèi)部招聘02外部招聘03外部招聘的途徑一、網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘也稱為電子招聘，是指運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，幫助企業(yè)完成招聘的過(guò)程。除傳統(tǒng)的招聘單位官網(wǎng)和求職招聘網(wǎng)站外，還有綜合招聘模式、社交招聘模式、垂直招聘模式、分類信息網(wǎng)站模式、新型招聘模式等。一、網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點(diǎn)信息覆蓋廣。方便、快捷、時(shí)效性強(qiáng)。成本低。針對(duì)性強(qiáng)。具有快速篩選功能。一、網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘的缺點(diǎn)信息真實(shí)性難以保證。網(wǎng)絡(luò)招聘的成功率較低。網(wǎng)絡(luò)招聘應(yīng)用范圍狹窄。一、網(wǎng)絡(luò)招聘網(wǎng)絡(luò)招聘的方式第三方招聘網(wǎng)站好的招聘網(wǎng)站通常有如下評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)：信譽(yù)良好；功能強(qiáng)大；客戶化設(shè)計(jì)；服務(wù)細(xì)致，反應(yīng)快速；除招聘之外，網(wǎng)站還應(yīng)提供其他服務(wù)。公司招聘網(wǎng)站利用公司招聘網(wǎng)頁(yè)吸引求職者有幾點(diǎn)建議：了解所面向的群體；語(yǔ)言要確切，不要籠統(tǒng)；文化熏陶。一、網(wǎng)絡(luò)招聘社交媒體招聘把握需求，擬好候選人畫像。結(jié)合經(jīng)驗(yàn)，判斷候選人痛點(diǎn)。根據(jù)人群，選擇契合平臺(tái)。網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)適用人群平臺(tái)優(yōu)勢(shì)微信群、朋友圈中基層員工可傳播范圍廣QQ群、空間中基層員工、大學(xué)生群體可傳播范圍廣微博互聯(lián)網(wǎng)人才、80后、90后可進(jìn)行企業(yè)賬戶運(yùn)營(yíng)、娛樂(lè)性強(qiáng)行業(yè)論壇各類技術(shù)人才有很強(qiáng)的開放性領(lǐng)英等社交App專業(yè)技術(shù)類人才專業(yè)性和技術(shù)性強(qiáng)、人脈圈廣直播平臺(tái)校招、實(shí)習(xí)招聘內(nèi)容活躍、傳播速度快二、校園招聘校園招聘的流程宣傳。筆試。簡(jiǎn)歷篩選。面試。實(shí)習(xí)和錄用。二、校園招聘校園招聘的優(yōu)勢(shì)企業(yè)通過(guò)校園招聘可以為自身注入新鮮血液。企業(yè)通過(guò)校園招聘可以完善人才儲(chǔ)備。企業(yè)通過(guò)校園招聘可以提高知名度。企業(yè)通過(guò)校園招聘可以減少運(yùn)營(yíng)成本。二、校園招聘校園招聘存在的問(wèn)題宣傳工作不到位。筆試內(nèi)容不合理。面試反饋速度緩慢。招聘人員素質(zhì)不高。招聘效率較低。二、校園招聘校園招聘的策略建立清晰準(zhǔn)確的定位。組建高素質(zhì)的招聘小組。選擇合適的面試方法。提高招聘效率與質(zhì)量。三、人才洽談會(huì)人才交流中心或者其他人才機(jī)構(gòu)每年都要舉辦多場(chǎng)人才洽談會(huì)。在洽談會(huì)中，用人企業(yè)和應(yīng)聘者可以直接進(jìn)行接洽和交流，節(jié)省了企業(yè)和應(yīng)聘者的時(shí)間。通過(guò)參加人才洽談會(huì)，企業(yè)招聘人員不僅可以了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素質(zhì)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求情況。三、人才洽談會(huì)現(xiàn)場(chǎng)安排到位要吸引人才應(yīng)聘，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)布置大幅彩色企業(yè)介紹展板。除展示企業(yè)實(shí)力外，也展示企業(yè)的信心。三、人才洽談會(huì)重點(diǎn)考核安排在下午高峰期招聘人員接待一個(gè)求職者的時(shí)間不要超過(guò)10分鐘，對(duì)意向較強(qiáng)、想做重點(diǎn)考核的求職者另約下午結(jié)束前詳談，這樣的安排使每個(gè)求職者都有機(jī)會(huì)，企業(yè)也不至于錯(cuò)過(guò)最合適的人選。滿勤招聘才能達(dá)到最佳效果優(yōu)秀、合適的求職者何時(shí)出現(xiàn)招聘人員無(wú)法預(yù)見，應(yīng)全天候接待。企業(yè)滿意的求職者最終不一定入職，多接待幾位求職者、多一些后備人選理所當(dāng)然。四、廣告招聘選擇何種媒體廣告的分類方法是多種多樣的。廣告覆蓋的范圍大小也是不同的，企業(yè)應(yīng)該考慮是選擇全國(guó)性廣告還是區(qū)域性廣告。應(yīng)該考慮媒體的定位。要考慮媒體的相關(guān)集中度。四、廣告招聘媒體招聘種類優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)廣播電視1.信息讓人難以忽略2.可傳達(dá)到一些并不是很想找工作的人3.創(chuàng)造的余地大，有利于增強(qiáng)吸引力4.自我形象宣傳1.昂貴2.只能傳送簡(jiǎn)短的信息3.缺乏永久性4.為無(wú)用的傳播付錢報(bào)紙1.版面大小彈性可變2.傳播周期短3.可以限定招聘區(qū)域4.分類廣告為求職者與供職者提供方便5.有專門的人才市場(chǎng)報(bào)1.競(jìng)爭(zhēng)較激烈2.容易被人忽略3.沒(méi)有特定的讀者群4.印刷質(zhì)量不理想雜志1.印刷質(zhì)量好2.保存期長(zhǎng)3.版面大小彈性可變4.專業(yè)性雜志可將信息傳遞到特定的職業(yè)領(lǐng)域1.傳播周期較長(zhǎng)2.難以在短時(shí)間里達(dá)到招聘效果互聯(lián)網(wǎng)1.廣告制作效果好2.信息容量大，傳遞速度快3.可統(tǒng)計(jì)瀏覽人數(shù)4.可單獨(dú)發(fā)布招聘信息，也可以集中發(fā)布1.信息過(guò)多容易被忽略2.有一些人不具備上網(wǎng)條件，或沒(méi)有計(jì)算機(jī)使用能力四、廣告招聘如何構(gòu)思廣告招聘廣告的設(shè)計(jì)原則——AIDA廣告要能引起求職者的注意。廣告要能引起求職者對(duì)工作的興趣。廣告要能引起求職者申請(qǐng)工作的愿望。廣告要能鼓勵(lì)求職者積極采取行動(dòng)。四、廣告招聘如何構(gòu)思廣告招聘廣告的內(nèi)容廣告題目。公司簡(jiǎn)介。審批機(jī)關(guān)。招聘崗位。人事政策。聯(lián)系方式。其他注意事項(xiàng)。四、廣告招聘如何構(gòu)思廣告應(yīng)聘者一般關(guān)注什么工作是否具有挑戰(zhàn)性。待遇與福利。工作地點(diǎn)。工作環(huán)境。工作時(shí)間。四、廣告招聘如何構(gòu)思廣告應(yīng)聘者一般關(guān)注什么公司聲望。行業(yè)的發(fā)展前景。是否有良好的人際關(guān)系和雇傭關(guān)系。是否存在快捷的晉升機(jī)會(huì)。是否有繼續(xù)深造、進(jìn)修的機(jī)會(huì)。獎(jiǎng)勵(lì)政策。四、廣告招聘如何構(gòu)思廣告公司內(nèi)部人員監(jiān)督廣告的制作招聘廣告最主要的是要不斷翻新、力求變化，同時(shí)要避免僵化。還有一點(diǎn)需要特別注意，盡可能不要將廣告委托他人制作。五、獵頭公司獵頭公司的價(jià)值和缺陷獵頭公司在搜尋高層管理人員和專門技術(shù)人員方面具有很大的價(jià)值。獵頭公司的缺陷在于，它更愿意說(shuō)服企業(yè)雇傭某個(gè)候選人，而不是去尋找一個(gè)真正適合職位要求的。另外，收費(fèi)很昂貴。五、獵頭公司選擇獵頭公司的原則確信這家機(jī)構(gòu)能夠自始至終完成整個(gè)招聘過(guò)程。了解該機(jī)構(gòu)中直接負(fù)責(zé)企業(yè)業(yè)務(wù)的人。了解該機(jī)構(gòu)