案例1：1.你認為上海這家工廠的問題出現(xiàn)在什么地方？分析要點：（1）市場調查方法不科學：調查方式過于簡單，僅通過“走訪近萬戶居民”并統(tǒng)計“有購買意愿”的比例，缺乏對消費者真實購買能力、購買動機、使用場景等深入分析。調查結果存在“意愿偏差”，即消費者在口頭表達時有購買意向，但實際并未形成有效需求。（2）需求預測過于樂觀：僅依據(jù)“80%的居民有購買意愿”就推斷出“巨大市場需求”，忽視了消費者意愿與實際購買行為之間的差距。未考慮替代品（如煤氣灶）的影響、消費者收入水平、產品價格接受度等現(xiàn)實因素。（3）缺乏對市場環(huán)境的綜合分析：未對宏觀環(huán)境（如經濟水平、政策支持、能源結構）和微觀環(huán)境（如競爭產品、銷售渠道、消費者習慣）進行系統(tǒng)分析。忽視了產品推廣初期“嘗鮮效應”帶來的短期熱銷，誤判為長期趨勢。（4）決策過于依賴單一信息：過度依賴試銷和問卷調查結果，未進行多輪、多方法的驗證性調查，也未進行小批量試產試銷以測試市場真實反應。如果你來進行這個市場調查活動，你將會怎么做？分析要點：可以采取以下步驟，確保調查結果更科學、更貼近市場真實需求：（1）明確調查目標，確定調查的核心問題。不僅是“是否想買”，更要了解“為何買/不買”、“何時買”、“能接受的價格”、“使用場景”等。（2）設計科學的調查方案。采用混合調查方法，定量調查，通過結構化問卷，大樣本抽樣，了解購買意愿、價格敏感度、品牌偏好等。定性調查，通過深度訪談、焦點小組，深入了解消費者使用習慣、購買障礙、對產品的真實看法。觀察法，實地觀察消費者在廚具區(qū)的行為，了解其選購過程。分層抽樣，按區(qū)域、收入、家庭結構等分層抽樣，確保樣本代表性，避免集中在某一類人群。（3）調查內容全面化。如宏觀環(huán)境，政策對家電的補貼、能源結構（煤氣/電）等；微觀環(huán)境競爭對手分析，如已有廚具品牌、價格、功能等。消費者分析，消費者收入、家庭結構、烹飪習慣、對新產品認知度等。（4）實施與控制。培訓調查員，避免引導性提問，確保數(shù)據(jù)客觀。試點調查，先小范圍試調，修正問卷和方法。（5）數(shù)據(jù)分析與預測。區(qū)分“意愿”與“行為”：通過歷史數(shù)據(jù)或類比產品，估算轉化率。多情景預測，樂觀、中性、悲觀三種情景下的銷量預測。（6）使用定量預測方法，如回歸分析，考慮收入、價格、替代品等因素。撰寫調查報告，包括：調查方法、樣本結構、主要發(fā)現(xiàn)、結論與建議、風險提示。提出“逐步投產”“分期推廣”等穩(wěn)健建議，避免盲目擴大產能。3.詳細分析與理由列舉分析要點：該工廠失敗的根源在于進行市場預測和投資決策時，犯下了一系列根本性的、典型的錯誤。其核心問題是：將“潛在需求”和“有效需求”混為一談，并采用了不科學的市場調查方法，最終導致對市場規(guī)模的嚴重誤判。理由列舉：調查方式單一且主觀：

僅僅依靠“走訪詢問”這種單一的調查方法，極易產生“社會期望偏差”。即被訪者可能出于禮貌、展現(xiàn)生活品質或對新事物的好奇，給出肯定的回答，但這并非其真實的購買意圖。問題設計存在嚴重缺陷：

調查只問了“您是否有購買意愿？”這個最表層的問題，而沒有深入探究決定購買行為的關鍵因素。這就像只問了“您喜歡豪宅嗎？”然后就把所有喜歡豪宅的人都算作潛在客戶，完全忽略了購買力、必要性等現(xiàn)實約束。樣本選擇可能不合理：

雖然走訪了“近萬戶”，但案例中未說明抽樣方法。如果樣本沒有按照地域、收入、年齡、家庭結構等進行科學分層，其結果可能不具備推及總體的代表性。缺乏對“意愿-行為”轉化率的認知：

市場調查的核心難點之一，就是如何將“購買意愿”轉化為實際的“購買行為”概率。80%的意愿絕不等于80%的購買率，中間可能因為價格、替代品、收入變化、產品認知度等因素，導致轉化率極低。該工廠直接將意愿等同于需求，是致命的錯誤。將“人口基數(shù)”直接等同于“市場規(guī)?！保?/p>

這是最經典的錯誤。其預測邏輯是：上海有1000萬戶→80%有購買意愿→即800萬潛在客戶。它忽略了購買力約束（支付能力），

當時微波爐和電磁爐屬于高檔廚電，價格不菲。很多有“意愿”的家庭并不具備相應的支付能力。當時中國家庭普遍使用煤氣灶，微波爐和電磁爐被視為“改善型”或“補充型”產品，而非“必需品”。當預算有限時，這類產品會被優(yōu)先擱置。案例中居民反饋“單位給安裝了煤氣”，這說明傳統(tǒng)的明火烹飪方式在當時是絕對主流，且成本較低，形成了強大的替代效應。未考慮市場滲透的漸進性：

新產品的接受需要一個過程（創(chuàng)新擴散理論）。即使產品很好，也不可能在短期內被所有潛在客戶接受。工廠的預測假設市場會瞬間爆發(fā)并飽和，這是不現(xiàn)實的。排隊購買現(xiàn)象可能包含了大量的“嘗鮮”消費者和受從眾心理影響的沖動購買者。這種熱度往往是短暫的，無法支撐長期、穩(wěn)定的市場需求。缺乏對重復購買和口碑傳播的驗證：

試銷只驗證了首次購買的爆發(fā)力，但沒有驗證產品的日常使用率、用戶滿意度以及由此帶來的口碑傳播和重復購買率。如果產品使用頻率低（如僅用于加熱剩飯），其市場滲透深度將非常有限。盲目樂觀，缺乏審慎態(tài)度：

在得到有明顯漏洞的調查數(shù)據(jù)后，管理層沒有進行更深入的驗證（如小批量試產試銷、聘請第三方專業(yè)機構調研），就直接做出了引進生產線的重大投資決策?！俺翛]成本”與“群體思維”：

可能因為前期試銷的成功和調查的“喜人”數(shù)據(jù)，使得決策層陷入群體思維，忽略了反對或質疑的聲音，一意孤行地推進項目。沒有制定風險應對預案：

在制定計劃時，只做了“成功”的打算，沒有考慮“如果市場需求不及預期怎么辦”的應對策略，導致產品一旦滯銷，便陷入全面虧損的被動局面。上海這家工廠的失敗，是一個典型的“由糟糕的市場調查導致戰(zhàn)略決策失敗”

的案例。它警示我們：購買意愿≠市場需求，必須通過科學方法探究其背后的真實驅動力和約束條件。市場調查是一門科學，需要嚴謹?shù)脑O計、多元的方法和客觀的分析，絕不能想當然。預測必須基于現(xiàn)實的、多變量的模型，而不能做簡單的乘法計算。任何重大的投資決策都必須經過小范圍的、真實的市場測試，并且要時刻對數(shù)據(jù)保持批判性思考。案例2：1.該公司最初在計劃制訂和執(zhí)行中有什么問題？分析要點：該公司最初的生產計劃系統(tǒng)存在以下幾個核心問題：（1）計劃缺乏層次性與細化：只有粗放的月度計劃，缺乏周計劃和日作業(yè)計劃。這使得計劃無法有效指導日常生產活動，車間生產缺乏明確的每日指令，容易陷入混亂。計劃僵化，（2）缺乏彈性與動態(tài)調整機制：計劃在月初制定后便固定不變，無法應對月中客戶追加訂單或緊急訂單的情況。任何變動都會導致“慌里慌張”地調整，打亂整個生產節(jié)奏，形成“救火式”生產，拆東墻補西墻。（3）計劃編制周期不合理，信息滯后：由于客戶在月底才提供下月計劃，導致本月的生產計劃在“當月已過去一周”后才制定出來，造成了寶貴生產時間的浪費和生產開局的不確定性。（4）考核機制與動態(tài)的生產實際脫節(jié)：考核僅依據(jù)月初的月度計劃，但在計劃頻繁被打亂的情況下，這種考核變得既不公平也不合理，無法真實反映生產部門的績效，反而可能引起員工的不滿。（5）內外協(xié)調溝通不暢：內部，月度計劃與每日執(zhí)行之間脫節(jié)；外部，面對訂單變更，缺乏與客戶就新的、可行的交貨期進行主動溝通和協(xié)商的機制，只能被動接受，結果無法兌現(xiàn)承諾，損害客戶關系?？偨Y：根本問題在于采用了一種靜態(tài)的、一次性的計劃模式，無法適應市場需求動態(tài)變化、不確定性強的現(xiàn)實。2.什么是滾動計劃法？試用圖表表述該公司改進后的計劃。分析要點：滾動計劃法又稱滾動式計劃法，它是一種具有靈活性和彈性的長期計劃編制方法，使企業(yè)在適應市場需求的同時，保持生產的穩(wěn)定和均衡的計劃管理，是企業(yè)進行全面管理、編制和修改計劃的一種科學方法。|---計劃制定與執(zhí)行周期---|時間軸：一月(Jan)二月(Feb)↓—————————————————————————————↓—————————————————————————————↓周次：W1|W2|W3|W4|W5|W6...——————————————————————————————————————————————————————————————月初計劃：|詳細計劃|較細計劃|較粗計劃|粗略計劃|(下月信息)|——————————————————————————————————————————————————————————————[執(zhí)行W1]→[根據(jù)W1完成情況及新訂單，修訂后續(xù)計劃]↓第一周末修訂后：|已執(zhí)行|**詳細計劃**|**較細計劃**|**較粗計劃**|**粗略計劃**|——————————————————————————————————————————————————————————————[執(zhí)行W2]→[根據(jù)W2完成情況及新訂單，修訂后續(xù)計劃]↓第二周末修訂后：|已執(zhí)行|已執(zhí)行|**詳細計劃**|**較細計劃**|**較粗計劃**|——————————————————————————————————————————————————————————————[執(zhí)行W3]→[如此類推...]案例3：1.這家制藥公司的問題可能出在哪里？分析要點：制藥公司在實施目標管理的過程中，主要存在以下幾個核心問題：目標體系設計不合理，缺乏協(xié)同性。銷售部門的目標是

“提高銷售額”

，生產部門的目標是

“按時交貨”

和

“降低庫存成本”。這些目標之間存在內在沖突：銷售部門為達成銷售額目標，可能接受大量緊急、小批量訂單，打亂生產計劃，導致生產部門難以實現(xiàn)“按時交貨”和“降低庫存成本”的目標。目標設定未考慮流程銜接與資源匹配。銷售與生產是緊密相連的流程環(huán)節(jié)，但目標設定卻割裂了二者之間的協(xié)作關系。銷售部門不承擔預測準確性的責任，導致生產部門被動應對不穩(wěn)定的訂單，難以合理安排生產?？己酥笜似妫雎赃^程質量。銷售部門只考核結果（銷售額），而忽略過程質量（如預測準確性、訂單合理性）。生產部門同時考核“交貨率”和“庫存成本”，在資源有限的情況下難以兼顧，導致目標難以實現(xiàn)。缺乏跨部門溝通與共同目標。公司未設定跨部門協(xié)作目標（如“客戶滿意度”、“訂單履行周期”），導致各部門各自為政，缺乏共同奮斗的方向?？冃гu估周期過長，反饋滯后。每年一次的評估周期過長，無法及時發(fā)現(xiàn)和解決部門間的協(xié)作問題，導致矛盾積累、業(yè)績下滑。2.為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了公司內部的矛盾加劇和利潤下滑？分析要點：將目標與工資掛鉤本意是激勵員工，但由于目標體系設計存在缺陷，反而引發(fā)了負面激勵效應和系統(tǒng)性問題：激勵了局部利益，損害整體利益銷售部門為獲取獎金，傾向于接單越多越好，甚至接受難以生產的訂單；生產部門為控制成本和保證交貨，傾向于排產越穩(wěn)越好，可能拒絕或推遲非常規(guī)訂單；雙方都在追求自身目標最大化，卻導致公司整體運營效率下降、客戶滿意度降低。引發(fā)部門對立與相互指責工資與目標掛鉤后，未達成目標即意味著收入損失，部門之間容易互相推諉：生產部指責銷售部“預測不準、訂單混亂”；銷售部指責生產部“能力不足、拖后腿”。這種對立情緒破壞了團隊協(xié)作氛圍，形成內耗文化?？蛻魞r值被忽視，利潤受損銷售承諾無法兌現(xiàn)的交期，生產無法按時交付合格產品，導致客戶滿意度下降；客戶流失、聲譽受損，最終反映為公司利潤下滑。目標僵化，無法適應變化一旦目標設定并與薪酬綁定，各部門會抗拒調整目標，即使市場環(huán)境或內部條件發(fā)生變化；公司整體缺乏彈性，難以應對市場變化。總結與啟示：目標管理成功的關鍵不在于“設定目標+掛鉤工資”，而在于目標是否科學、協(xié)同，是否服務于公司整體戰(zhàn)略。該制藥公司的失敗并非目標管理本身的錯誤，而是錯誤地實施了目標管理。他們忘記了目標管理的核心原則之一：所有分目標必須共同支撐和服務于企業(yè)的總目標。當把部門目標與工資強硬掛鉤，卻沒有確保這些目標之間的協(xié)同性時，就等于用金錢鼓勵各部門“互相打架”，最終沒有贏家，公司整體成為最大的輸家。一個有效的解決方案是引入與公司整體利潤或客戶滿意度掛鉤的團隊獎金，并賦予銷售部門對“預測準確性”的責任，從而引導各部門朝著共同的方向努力。復習思考題：一、單項選擇題1.D2.D3.A4.A5.C6.D7.A8.A9.C10.C二、思考題略。三、畫圖題答題要點：節(jié)點1:項目開始(A,B開始)；節(jié)點2:A,B完成(C,E開始)；節(jié)點3:B完成(引入節(jié)點，與節(jié)點2共同驅動D)；節(jié)點4:C,D完成(F,G開始)；節(jié)點5:D完成(引入節(jié)點，與節(jié)點4共同驅動F)；節(jié)點6:G,E完成(H開始)；節(jié)點7:F完成(H開始)；節(jié)點8:H完成(項目結束)[B](3)/\/\[1][2]———[D](2)———→[5]———[F](7)———→[7]\/\/[A](4)\—————[E](8)———————————→[6]/\//\———[C](5)———→[4]———[G](9)四、案例分析題你認為王勇在實施目標管理中有問題嗎？他應如何改進？分析要點：王勇的問題不是出在“設定目標”上，而是出在“如何科學地設定和管理目標”上。具體問題如下：目標設定由上級單方面下達，而非上下級共同商定。這是最核心的問題。王勇是“逐一與經理們談話，一一落實要達到的目標”，這是一種命令式的分配，而非協(xié)商式的溝通。當采購部經理提出異議時，王勇用“可能吧，你盡力而為就是了”敷衍過去，這完全違背了目標管理中“員工參與”的基本原則。這使得采購部經理從開始就對“采購成本”目標缺乏認同感和責任感。目標體系內部存在矛盾，未進行有效平衡。他設定的三個目標——“及時供應”、“高質量（合格率98%）”、“低成本（5%以內）”——在現(xiàn)實中往往是相互沖突的。要保證及時供應，可能需要支付加急運費、或者向價格更高的現(xiàn)貨供應商采購。要保證極高的合格率，可能需要選擇質量最優(yōu)但價格也最高的供應商，或者增加昂貴的質檢環(huán)節(jié)。在這種“既要、又要、還要”的指令下，采購部經理被迫做出了優(yōu)先級排序。他犧牲了“成本”目標，來確?！肮焙汀百|量”這兩個在他看來更核心的目標。缺乏必要的資源支持和授權討論。在設定“低成本”這個極具挑戰(zhàn)性的目標時，王勇沒有與采購經理探討：“為了實現(xiàn)這個成本目標，你需要我提供什么支持？是更大的采購批量以獲取折扣？是更靈活的付款條件？還是引入新的供應商資源？”目標的設定脫離了資源保障，變成了空中樓閣。過程管理缺失，沒有進行定期的跟蹤與輔導。從“年初”設定目標到“年終”考核，中間沒有任何跟進。如果王勇能在年中甚至季度末就發(fā)現(xiàn)采購成本超支的苗頭，他本可以與采購經理一起分析原因，調整策略（例如，共同決定是否可以為了成本而適當降低對某些非關鍵物料交貨速度的要求）。而年終的質問，只能變成“秋后算賬”，無法挽回已經造成的損失?？己藱C制僵化，無法應對目標的動態(tài)變化。當采購經理在年底給出合理解釋時，王勇缺乏一個客觀的評價框架。這說明考核只看最終結果是否達標，而沒有考慮在執(zhí)行過程中，為了公司的整體利益（保證不停貨、保證質量）而做出的合理權衡。這極大地挫傷了員工的積極性。王勇應該回到目標管理的本質：它是一個共同設定目標、自我控制、并基于成果進行評價的動態(tài)循環(huán)過程。改進措施：共同制定目標（SharedGoalSetting）方式上：

與采購部經理進行雙向溝通的會議，而不是單向的任務下達。內容上：

共同討論三個目標的可行性和內在矛盾。例如