2025年管理學(xué)考研《案例分析》練習(xí)題及答案A公司是一家成立于1998年的傳統(tǒng)機(jī)械制造企業(yè)，主要為汽車行業(yè)提供精密零部件，年產(chǎn)值穩(wěn)定在50億元左右，員工規(guī)模2000余人。2023年以來，受新能源汽車沖擊和客戶數(shù)字化采購需求倒逼，公司訂單中要求“生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)可追溯”的比例從15%驟增至45%，部分老客戶明確表示2025年起將優(yōu)先選擇具備數(shù)字化車間的供應(yīng)商。面對(duì)市場壓力，48歲的CEO李陽（2020年從集團(tuán)總部空降至A公司，此前負(fù)責(zé)過兩家子公司的數(shù)字化改造）于2024年3月啟動(dòng)“智動(dòng)計(jì)劃”，目標(biāo)是用18個(gè)月建成3條數(shù)字化生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集、設(shè)備智能排產(chǎn)和質(zhì)量自動(dòng)檢測。項(xiàng)目推進(jìn)3個(gè)月后，矛盾逐漸顯現(xiàn)：生產(chǎn)一部（公司核心制造部門，占總產(chǎn)量60%）總監(jiān)王強(qiáng)多次在例會(huì)上提出“數(shù)字化設(shè)備調(diào)試影響正常生產(chǎn)”，并以“工人培訓(xùn)后操作效率下降20%”為由，要求暫停試點(diǎn)線的數(shù)據(jù)采集功能；IT部門總監(jiān)陳芳則抱怨“生產(chǎn)部門提供的工藝參數(shù)表有30%字段缺失，導(dǎo)致系統(tǒng)建模反復(fù)修改”；財(cái)務(wù)總監(jiān)周明指出“已投入的1.2億元中，40%用于設(shè)備采購，30%用于軟件定制，但試點(diǎn)線OEE（設(shè)備綜合效率）僅從改造前的78%提升至82%，投入產(chǎn)出比未達(dá)預(yù)期”；更棘手的是，工齡超過15年的老員工群體出現(xiàn)明顯抵觸——裝配車間張師傅（52歲，高級(jí)技工）在班組會(huì)上說：“以前憑經(jīng)驗(yàn)調(diào)機(jī)床，現(xiàn)在要盯著屏幕輸入?yún)?shù)，眼睛花了還總出錯(cuò)，獎(jiǎng)金都被扣了”，類似言論在車間私下傳播，導(dǎo)致部分年輕工人也開始消極應(yīng)對(duì)培訓(xùn)。2024年7月，李陽召開項(xiàng)目緊急會(huì)議，會(huì)上王強(qiáng)拍桌表態(tài)：“再這么搞下去，三季度的重點(diǎn)客戶訂單肯定交不上！”陳芳反駁：“生產(chǎn)部門不配合數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，系統(tǒng)永遠(yuǎn)跑不起來！”周明則建議“先做投入產(chǎn)出分析，放緩非核心模塊開發(fā)”。會(huì)議不歡而散后，李陽收到集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)的電話：“集團(tuán)年度數(shù)字化考核中，A公司進(jìn)度排名倒數(shù)第三，再拖下去影響明年的資源分配?！眴栴}1：結(jié)合戰(zhàn)略變革理論，分析A公司“智動(dòng)計(jì)劃”推進(jìn)受阻的主要原因。問題2：從組織結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的角度，評(píng)價(jià)李陽在此次變革中的管理方式存在哪些不足？問題3：如果你是李陽的戰(zhàn)略顧問，針對(duì)生產(chǎn)部門與IT部門的沖突，提出3條具體的解決措施，并說明理論依據(jù)。問題4：基于激勵(lì)理論，設(shè)計(jì)一套針對(duì)基層員工的數(shù)字化轉(zhuǎn)型適配性激勵(lì)方案（需包含具體措施與理論對(duì)應(yīng)關(guān)系）。問題1答案：根據(jù)盧因的力場分析模型，組織變革的推進(jìn)受驅(qū)動(dòng)力與阻力的動(dòng)態(tài)平衡影響。A公司“智動(dòng)計(jì)劃”受阻的核心原因在于阻力大于驅(qū)動(dòng)力，具體表現(xiàn)為三方面：其一，變革準(zhǔn)備階段的“解凍”不充分?？铺氐淖兏锇瞬襟E強(qiáng)調(diào)“建立足夠的緊迫感”是變革啟動(dòng)的關(guān)鍵，但A公司僅通過市場訂單變化傳遞壓力，未針對(duì)不同層級(jí)員工設(shè)計(jì)差異化的認(rèn)知喚醒。例如，中層管理者（如王強(qiáng)）更關(guān)注短期KPI（生產(chǎn)交付）與個(gè)人權(quán)威（經(jīng)驗(yàn)主導(dǎo)的管理模式），而公司未通過“數(shù)字化轉(zhuǎn)型與個(gè)人職業(yè)發(fā)展綁定”的案例（如集團(tuán)內(nèi)其他子公司數(shù)字化后中層晉升更快）建立共鳴；基層員工（如張師傅）則因“操作習(xí)慣改變”“短期收入下降”產(chǎn)生抵觸，但公司未提前通過“新舊模式對(duì)比模擬”（如展示數(shù)字化后工作強(qiáng)度降低、質(zhì)量獎(jiǎng)金增加的預(yù)期）緩解焦慮。其二，利益相關(guān)者的“抵觸性阻力”未有效化解。戰(zhàn)略變革中，權(quán)力結(jié)構(gòu)調(diào)整易引發(fā)既得利益者的防御性反應(yīng)。生產(chǎn)部門作為傳統(tǒng)核心部門，長期掌握“工藝經(jīng)驗(yàn)”這一關(guān)鍵資源，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求其將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，實(shí)質(zhì)是削弱其“信息壟斷權(quán)”（如王強(qiáng)擔(dān)心“數(shù)據(jù)透明后，生產(chǎn)問題暴露更直接，管理責(zé)任加重”）；IT部門雖為變革推動(dòng)方，但因缺乏制造場景經(jīng)驗(yàn)（陳芳團(tuán)隊(duì)多為軟件背景，對(duì)“機(jī)床調(diào)試中的臨時(shí)參數(shù)調(diào)整”理解不足），導(dǎo)致需求對(duì)接錯(cuò)位，反而強(qiáng)化了生產(chǎn)部門“IT不懂業(yè)務(wù)”的認(rèn)知。其三，變革支撐體系的“保障性不足”。戰(zhàn)略實(shí)施需要資源、制度、文化的協(xié)同。A公司在資源投入上重硬件輕軟件（設(shè)備采購占40%，但數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)僅占5%），導(dǎo)致“工人操作與系統(tǒng)要求不匹配”；制度層面未調(diào)整績效考核（仍以產(chǎn)量為核心指標(biāo)，未納入“數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確率”“系統(tǒng)使用時(shí)長”等轉(zhuǎn)型期指標(biāo)），導(dǎo)致王強(qiáng)優(yōu)先保交付而非配合轉(zhuǎn)型；文化層面未構(gòu)建“試錯(cuò)容忍”的氛圍（如試點(diǎn)線OEE提升未達(dá)預(yù)期后，財(cái)務(wù)部門直接質(zhì)疑投入產(chǎn)出比，而非分析“數(shù)據(jù)采集初期效率波動(dòng)是正?，F(xiàn)象”），抑制了一線員工探索新流程的積極性。問題2答案：從組織結(jié)構(gòu)看，A公司采用的直線職能制在傳統(tǒng)制造場景下效率較高，但面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這類需要跨部門協(xié)作的變革時(shí)，暴露出明顯缺陷。李陽未對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整：一方面，生產(chǎn)、IT、財(cái)務(wù)等部門仍按職能劃分，缺乏“數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室”這類跨部門協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致“生產(chǎn)要交付-IT要數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)要效益”的目標(biāo)沖突無法在前端解決；另一方面，層級(jí)式?jīng)Q策流程過長（如設(shè)備參數(shù)調(diào)整需經(jīng)班組長-車間主任-生產(chǎn)總監(jiān)-CEO審批），而數(shù)字化系統(tǒng)要求“實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)反饋與快速?zèng)Q策”，組織柔性不足直接影響試點(diǎn)線運(yùn)行效率。從領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格看，李陽作為“空降型技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)”（此前主導(dǎo)過數(shù)字化改造），更傾向于“指令型”領(lǐng)導(dǎo)方式，在變革中存在三方面不足：一是缺乏“參與式領(lǐng)導(dǎo)”，項(xiàng)目目標(biāo)（18個(gè)月建成3條線）由高層直接制定，未充分吸納生產(chǎn)、IT等部門的實(shí)際意見（如王強(qiáng)提出的“調(diào)試期與生產(chǎn)旺季重疊”未被納入進(jìn)度計(jì)劃）；二是“情感激勵(lì)”缺失，面對(duì)基層員工的焦慮（如張師傅因操作失誤扣獎(jiǎng)金），未通過“現(xiàn)場溝通會(huì)”“老員工數(shù)字化導(dǎo)師計(jì)劃”等方式傳遞支持，反而由HR簡單執(zhí)行“培訓(xùn)考勤扣罰”，加劇對(duì)立；三是“資源整合能力”不足，未借助外部力量（如邀請(qǐng)行業(yè)內(nèi)數(shù)字化成功企業(yè)的一線工人分享經(jīng)驗(yàn)）或內(nèi)部榜樣（如選拔積極參與培訓(xùn)的年輕工人作為“數(shù)字化標(biāo)兵”）來降低變革阻力，過度依賴“行政命令”推動(dòng)。問題3答案：針對(duì)生產(chǎn)部門與IT部門的沖突，建議采取以下措施：（1）建立“雙負(fù)責(zé)人”跨部門項(xiàng)目組，明確責(zé)任共擔(dān)機(jī)制。理論依據(jù)為湯普森的組織協(xié)調(diào)理論，當(dāng)部門間存在“相互依賴”（生產(chǎn)需要IT系統(tǒng)支持，IT需要生產(chǎn)數(shù)據(jù)輸入）時(shí)，需通過“團(tuán)隊(duì)式協(xié)調(diào)”替代“層級(jí)式協(xié)調(diào)”。具體操作：每條數(shù)字化生產(chǎn)線由生產(chǎn)部門派出1名主管（熟悉工藝）與IT部門派出1名工程師（熟悉系統(tǒng)）共同擔(dān)任組長，兩人的季度考核中，項(xiàng)目進(jìn)度占比提升至40%（原為10%），且實(shí)行“一榮俱榮、一損俱損”的捆綁機(jī)制（如項(xiàng)目延遲則兩人績效均扣20%）。此舉可推動(dòng)雙方從“各自為戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“共同解決問題”，例如生產(chǎn)主管會(huì)主動(dòng)督促工人及時(shí)提交工藝參數(shù)，IT工程師則會(huì)主動(dòng)到車間了解“臨時(shí)換模時(shí)的系統(tǒng)應(yīng)對(duì)方案”。（2）開展“業(yè)務(wù)-技術(shù)語言翻譯”工作坊，構(gòu)建共享知識(shí)平臺(tái)。依據(jù)阿吉里斯的“行動(dòng)科學(xué)”理論，部門沖突常源于“信息不對(duì)稱”與“認(rèn)知偏差”。具體措施：每月組織2次跨部門工作坊，由生產(chǎn)部門技術(shù)骨干（如工藝員）講解“機(jī)床調(diào)試中的常見異常及處理邏輯”，IT部門工程師同步將這些經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)觸發(fā)條件”（如“溫度超過80℃時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)提示檢查冷卻裝置”）；同時(shí)，IT工程師用“生產(chǎn)術(shù)語”（如“換模時(shí)間”而非“數(shù)據(jù)傳輸延遲”）講解系統(tǒng)功能，幫助生產(chǎn)人員理解“數(shù)據(jù)采集如何減少后續(xù)返工”。通過知識(shí)共享，生產(chǎn)部門能看到IT系統(tǒng)對(duì)實(shí)際生產(chǎn)的價(jià)值（如減少質(zhì)量問題導(dǎo)致的交付延遲），IT部門能更精準(zhǔn)地捕捉業(yè)務(wù)需求，降低需求反復(fù)修改的概率。（3）設(shè)置“轉(zhuǎn)型緩沖期”考核指標(biāo)，調(diào)整短期利益沖突。根據(jù)權(quán)變理論，組織在變革期需采用“適應(yīng)性績效”替代“傳統(tǒng)績效”。具體操作：2024年Q3-Q4，生產(chǎn)部門的KPI中，“訂單交付準(zhǔn)時(shí)率”權(quán)重從70%降至50%，新增“數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確率”（20%）、“系統(tǒng)操作培訓(xùn)參與率”（15%）、“異常問題反饋及時(shí)率”（15%）；IT部門的KPI中，“系統(tǒng)開發(fā)進(jìn)度”權(quán)重從60%降至40%，新增“業(yè)務(wù)需求理解準(zhǔn)確率”（25%）、“現(xiàn)場問題響應(yīng)時(shí)長”（20%）、“生產(chǎn)效率提升建議數(shù)”（15%）?？己苏{(diào)整后，生產(chǎn)部門不再因配合系統(tǒng)調(diào)試導(dǎo)致交付延遲而被重罰，IT部門也需關(guān)注系統(tǒng)對(duì)實(shí)際生產(chǎn)的支撐效果，雙方目標(biāo)從“對(duì)抗”轉(zhuǎn)向“協(xié)作”。問題4答案：基于赫茨伯格的雙因素理論，基層員工的激勵(lì)需同時(shí)滿足“保健因素”（避免不滿）與“激勵(lì)因素”（產(chǎn)生滿意），結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，設(shè)計(jì)以下方案：（1）保健因素優(yōu)化：①設(shè)立“轉(zhuǎn)型適應(yīng)期補(bǔ)貼”：針對(duì)工齡5年以上的老員工（如張師傅），在數(shù)字化培訓(xùn)的前6個(gè)月，每月發(fā)放800元“技能轉(zhuǎn)換補(bǔ)貼”，彌補(bǔ)因操作不熟練導(dǎo)致的績效獎(jiǎng)金損失（經(jīng)測算，老員工初期因出錯(cuò)扣罰約500-700元/月）。理論依據(jù)：保健因素中的“薪資公平性”，避免員工因短期收入下降產(chǎn)生不滿。②優(yōu)化工作環(huán)境：在車間設(shè)置“數(shù)字化操作輔導(dǎo)站”，安排2名有5年以上經(jīng)驗(yàn)的“數(shù)字化教練”（從積極轉(zhuǎn)型的老員工中選拔，給予每月1000元津貼），隨時(shí)解答操作問題；同時(shí)，為50歲以上員工配備“放大版操作界面”和“語音提示功能”，降低視覺疲勞。理論依據(jù)：保健因素中的“工作條件”，減少員工因外部環(huán)境不適產(chǎn)生的抵觸。（2）激勵(lì)因素設(shè)計(jì)：①建立“數(shù)字化技能等級(jí)認(rèn)證”：將操作能力分為初級(jí)（會(huì)用基礎(chǔ)功能）、中級(jí)（能處理簡單異常）、高級(jí)（可提出系統(tǒng)優(yōu)化建議），對(duì)應(yīng)每月技能工資分別增加300元、600元、1000元。例如，張師傅若通過中級(jí)認(rèn)證，月收入可增加600元，且高級(jí)認(rèn)證者優(yōu)先獲得“車間技術(shù)骨干”晉升機(jī)會(huì)（原晉升僅看操作經(jīng)驗(yàn)）。理論依據(jù)：激勵(lì)因素中的“晉升機(jī)會(huì)”與“個(gè)人成長”，將數(shù)字化能力與職業(yè)發(fā)展綁定，激發(fā)主動(dòng)學(xué)習(xí)動(dòng)力。②推行“微創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”：員工提出的系統(tǒng)優(yōu)化建議（如“質(zhì)檢環(huán)節(jié)增加掃碼自動(dòng)調(diào)取工藝參數(shù)”）若被采納，給予500-3000元獎(jiǎng)勵(lì)；季度內(nèi)建議采納數(shù)前3名的員工，獲得“數(shù)字化之星”稱號(hào)并在廠區(qū)公示。理論依據(jù)：激勵(lì)因素中的“認(rèn)可與成就”，通過即時(shí)反饋強(qiáng)化員工的參與感，同時(shí)利用“群體效應(yīng)”帶動(dòng)更多人投入轉(zhuǎn)型。③開放“數(shù)字化項(xiàng)目參與權(quán)”：每條數(shù)字化生產(chǎn)線設(shè)立“