醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理人才建設(shè)演講人##一、引言：新時(shí)代醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題作為在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)療保障制度從“廣覆蓋”到“保基本、強(qiáng)基層、可持續(xù)”的深刻變革。近年來，隨著人口老齡化加速、疾病譜復(fù)雜化以及醫(yī)療技術(shù)快速迭代，醫(yī)?；鹈媾R著“支出持續(xù)增長、收支平衡壓力加大”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)國家醫(yī)保局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年全國基本醫(yī)療保險(xiǎn)基金（含生育保險(xiǎn)）總收入3.4萬億元，總支出2.7萬億元，結(jié)余規(guī)模增速已從2018年的12.3%回落至2023年的6.8%，部分地區(qū)甚至出現(xiàn)當(dāng)期收不抵支的苗頭。與此同時(shí)，部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)存在過度醫(yī)療、分解住院、串換項(xiàng)目等違規(guī)行為，不僅加劇了基金浪費(fèi)，更損害了群眾醫(yī)療保障權(quán)益。在此背景下，醫(yī)保基金監(jiān)管從“事后處罰”向“全程管控、智能監(jiān)控”轉(zhuǎn)型，醫(yī)院成本管理也從“粗放式核算”向“精細(xì)化運(yùn)營、價(jià)值醫(yī)療”升級。二者的協(xié)同推進(jìn)，離不開一支既懂醫(yī)保政策、通成本核算、精臨床業(yè)務(wù)、善數(shù)據(jù)分析的復(fù)合型人才隊(duì)伍。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題可以說，醫(yī)保基金監(jiān)管的“剛性約束”與醫(yī)院成本管理的“內(nèi)生動力”，最終都要通過人才這一核心要素落地生根。本文將從行業(yè)實(shí)踐出發(fā)，系統(tǒng)分析醫(yī)?；鸨O(jiān)管的形勢要求、醫(yī)院成本管理的痛點(diǎn)難點(diǎn)，并重點(diǎn)探討人才建設(shè)的核心路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。##二、醫(yī)?；鸨O(jiān)管的形勢與挑戰(zhàn)：從“被動應(yīng)對”到“主動治理”的轉(zhuǎn)型###（一）醫(yī)?；疬\(yùn)行的現(xiàn)狀與壓力：規(guī)模擴(kuò)張后的“緊平衡”我國醫(yī)?；鹪趯?shí)現(xiàn)“全民醫(yī)保”的歷史性突破后，正進(jìn)入“提質(zhì)增效”的關(guān)鍵期。一方面，基金規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大：職工醫(yī)保和居民醫(yī)保參保人數(shù)超過13.6億，參保率穩(wěn)定在95%以上，基金累計(jì)結(jié)余超4.5萬億元，為群眾提供了堅(jiān)實(shí)保障；另一方面，結(jié)構(gòu)性矛盾日益凸顯：老齡化導(dǎo)致慢性病費(fèi)用支出占比提升（2023年已達(dá)68%），##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題創(chuàng)新藥、高值醫(yī)用耗材的廣泛應(yīng)用推高治療成本，部分地區(qū)醫(yī)保基金支出增速已連續(xù)5年高于收入增速。以某中部省份為例，2023年職工醫(yī)?；鹬С鐾仍鲩L11.2%，而收入僅增長7.5%，當(dāng)期結(jié)余率下降至3.2%，遠(yuǎn)低于國際公認(rèn)的10%安全線。這種“緊平衡”狀態(tài)，對醫(yī)?；鸨O(jiān)管的精準(zhǔn)性、有效性提出了更高要求。###（二）當(dāng)前醫(yī)保基金監(jiān)管的核心領(lǐng)域：從“費(fèi)用審核”到“行為治理”隨著醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）全覆蓋，監(jiān)管重點(diǎn)已從傳統(tǒng)的“醫(yī)療費(fèi)用合理性”轉(zhuǎn)向“醫(yī)療服務(wù)行為規(guī)范性”。具體而言，三大領(lǐng)域成為監(jiān)管“主戰(zhàn)場”：##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題1.欺詐騙保行為：部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)通過“掛床住院”“虛構(gòu)醫(yī)療服務(wù)”“串換藥品耗材編碼”等方式套取基金。2023年全國醫(yī)保部門共查處違法違規(guī)案件23.5萬起，追回基金資金168.7億元，其中“三假”（假病人、假病情、假票據(jù)）案件占比達(dá)18%。我曾參與某省飛行檢查，發(fā)現(xiàn)某三級醫(yī)院通過“分解住院”將一名慢性病患者拆分為3次住院，每次住院天數(shù)均低于3天，涉及違規(guī)金額120萬元——這種行為不僅浪費(fèi)基金，更增加了患者痛苦。2.過度醫(yī)療行為：在“按項(xiàng)目付費(fèi)”慣性下，部分科室存在“檢查套餐化”“用藥升級化”傾向。例如，某基層醫(yī)院對普通感冒患者開具“心臟彩超+頭顱CT”等檢查，檢查陽性率不足15%；部分腫瘤患者使用“超說明書用藥”，適應(yīng)癥不符合醫(yī)保目錄，導(dǎo)致基金浪費(fèi)。此類行為雖無主觀惡意，但客觀上推高了醫(yī)療成本。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題3.支付合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)：DRG/DIP支付改革后，部分醫(yī)院為控制成本，出現(xiàn)“高編高套”“分解住院”“推諉重癥患者”等行為。2023年某省DRG結(jié)算數(shù)據(jù)中，有12.3%的病例出現(xiàn)“實(shí)際費(fèi)用高于支付標(biāo)準(zhǔn)1.5倍”，涉嫌違規(guī)分解費(fèi)用。這反映出部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)對支付規(guī)則理解不深，成本管控能力不足。###（三）監(jiān)管政策演進(jìn)對醫(yī)院運(yùn)營的倒逼機(jī)制：從“合規(guī)底線”到“管理高線”近年來，醫(yī)保監(jiān)管政策呈現(xiàn)“三化”趨勢：法治化（《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理?xiàng)l例》2022年實(shí)施，明確“雙罰”機(jī)制，既罰機(jī)構(gòu)又罰個(gè)人）、智能化（全國統(tǒng)一的醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)覆蓋所有統(tǒng)籌區(qū)，通過大數(shù)據(jù)識別異常行為）、常態(tài)化（飛行檢查、專項(xiàng)檢查、日常巡查相結(jié)合，監(jiān)管頻次從“每年1次”提升至“每季度1次”）。這種高壓態(tài)勢，倒逼醫(yī)院必須將醫(yī)保合規(guī)納入戰(zhàn)略管理：一方面，##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題建立“事前預(yù)防、事中控制、事后整改”的全流程管理體系；另一方面，通過成本管理優(yōu)化資源配置，在合規(guī)前提下實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)增效”?？梢哉f，醫(yī)?；鸨O(jiān)管已從醫(yī)院的“外部壓力”轉(zhuǎn)化為“內(nèi)生動力”，而承接這一轉(zhuǎn)化的核心，正是具備監(jiān)管思維與成本管理能力的專業(yè)人才。##三、醫(yī)院成本管理的現(xiàn)狀與痛點(diǎn)：從“粗放核算”到“精益運(yùn)營”的瓶頸###（一）成本管理意識的普遍缺失：“重收入、輕成本”的思維慣性在“以收減支”的傳統(tǒng)運(yùn)營模式下，醫(yī)院管理者的關(guān)注點(diǎn)多放在“業(yè)務(wù)收入增長”上，對成本管控的重視不足。具體表現(xiàn)為：部分科室主任認(rèn)為“成本是財(cái)務(wù)部門的事”，臨床科室缺乏“成本節(jié)約”意識；醫(yī)院考核指標(biāo)中，“收入增長率”“床使用率”權(quán)重占比達(dá)60%，而“成本控制率”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”等指標(biāo)權(quán)重不足20%。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題我曾調(diào)研某二級醫(yī)院，發(fā)現(xiàn)其手術(shù)室一次性耗材采購價(jià)高于市場均價(jià)30%，追問得知“臨床醫(yī)生認(rèn)為‘質(zhì)量第一’，不考慮價(jià)格差異”——這種“重醫(yī)療效果、輕成本效益”的思維，導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)營效率低下。###（二）成本核算體系的粗放化：“算不清賬”導(dǎo)致“管不住本”醫(yī)院成本管理的基礎(chǔ)是“精準(zhǔn)核算”，但目前多數(shù)醫(yī)院的成本核算仍停留在“科室級”層面，無法滿足DRG/DIP“病種成本核算”的要求。具體痛點(diǎn)包括：1.間接成本分?jǐn)偛缓侠恚汗芾碣M(fèi)用、醫(yī)技科室成本等間接費(fèi)用，多按“收入比例”“人員數(shù)”等單一標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)偅瑢?dǎo)致臨床科室成本“被平均”。例如，某醫(yī)院影像科成本按各科室收入占比分?jǐn)?，骨科（收入高）分?jǐn)偟挠跋癯杀菊急冗_(dá)35%，而兒科（收入低）僅占8%，但實(shí)際骨科檢查量僅為兒科的1.5倍，分?jǐn)偨Y(jié)果明顯偏離實(shí)際。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題2.成本動因不清晰：部分成本項(xiàng)目缺乏明確的“成本動因”，無法追溯成本發(fā)生的原因。例如，某醫(yī)院“護(hù)理成本”統(tǒng)一按“床日數(shù)”分?jǐn)?，但I(xiàn)CU護(hù)理成本是普通病房的3倍，簡單按床日分?jǐn)倳?dǎo)致ICU成本低估、普通病房成本高估，不利于成本管控。3.數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重：HIS系統(tǒng)（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，成本數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，效率低、易出錯(cuò)。某三甲醫(yī)院曾因HIS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一，導(dǎo)致“手術(shù)成本”核算出現(xiàn)200萬元差異，耗時(shí)2個(gè)月才完成對賬。###（三）業(yè)財(cái)融合的斷層：“財(cái)務(wù)不懂業(yè)務(wù)，臨床不懂財(cái)務(wù)”醫(yī)院成本管理的核心是“業(yè)財(cái)融合”，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與臨床業(yè)務(wù)深度結(jié)合，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院存在“兩張皮”現(xiàn)象：財(cái)務(wù)人員僅懂會計(jì)核算，對臨床路徑、診療規(guī)范缺乏了解，無法提供“業(yè)務(wù)導(dǎo)向”的成本分析；臨床人員缺乏財(cái)務(wù)知識，##一、引言：新時(shí)代醫(yī)?；鸨O(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題不理解“成本控制”與“醫(yī)療質(zhì)量”的關(guān)系，甚至抵觸成本管控措施。例如，某醫(yī)院推行“高值耗材集中采購”，臨床醫(yī)生以“影響手術(shù)效率”為由拒絕使用，財(cái)務(wù)部門無法從臨床角度解釋“集中采購可降低成本15%”，導(dǎo)致政策落地困難。###（四）信息化支撐的薄弱：“數(shù)據(jù)壁壘”制約精細(xì)化管理DRG/DIP支付改革要求醫(yī)院具備“病種成本核算”“醫(yī)保智能結(jié)算”等信息化能力，但目前多數(shù)醫(yī)院的信息化建設(shè)滯后：一是系統(tǒng)功能不完善，現(xiàn)有HIS系統(tǒng)以“收費(fèi)管理”為核心，缺乏“成本核算”“數(shù)據(jù)分析”模塊；二是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，醫(yī)保編碼、醫(yī)院編碼、耗材編碼不匹配，數(shù)據(jù)清洗難度大；三是智能分析能力不足，無法實(shí)現(xiàn)“實(shí)時(shí)監(jiān)控”“風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警”。我曾參與某醫(yī)院DRG成本系統(tǒng)建設(shè)，因HIS系統(tǒng)無法提取“手術(shù)耗材實(shí)際使用量”數(shù)據(jù)，導(dǎo)致病種成本核算耗時(shí)3個(gè)月，遠(yuǎn)超行業(yè)1個(gè)月的平均水平。##一、引言：新時(shí)代醫(yī)保基金監(jiān)管與醫(yī)院成本管理的時(shí)代命題##四、人才建設(shè)的核心路徑：打造“懂醫(yī)保、通成本、精業(yè)務(wù)”的復(fù)合型隊(duì)伍醫(yī)?；鸨O(jiān)管的深化與醫(yī)院成本管理的優(yōu)化，本質(zhì)上是“人”的能力提升問題。結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，我認(rèn)為復(fù)合型人才隊(duì)伍應(yīng)具備“三維能力模型”：政策解讀能力（掌握醫(yī)保法規(guī)、支付政策）、成本運(yùn)營能力（精通成本核算、數(shù)據(jù)分析、流程優(yōu)化）、臨床業(yè)務(wù)能力（理解醫(yī)療邏輯、診療規(guī)范），并通過“分層培養(yǎng)、實(shí)踐賦能、機(jī)制保障”三大路徑落地。###（一）明確復(fù)合型人才的能力模型：“三維一體”的核心素養(yǎng)1.政策解讀能力：成為“醫(yī)保政策的翻譯官”復(fù)合型人才需準(zhǔn)確把握醫(yī)保監(jiān)管政策（如《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理?xiàng)l例》）、支付政策（DRG/DIP分組規(guī)則、結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)）、目錄政策（藥品耗材報(bào)銷范圍），并能將其轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的“合規(guī)清單”與“成本管控指南”。例如，某醫(yī)院醫(yī)保專員通過解讀“DRG除外支付規(guī)則”，發(fā)現(xiàn)“腫瘤患者靶向藥治療”可申請按項(xiàng)目付費(fèi)，避免了因“高套編碼”導(dǎo)致的醫(yī)保拒付，年節(jié)約基金支出500萬元。成本運(yùn)營能力：成為“價(jià)值醫(yī)療的管理師”需掌握成本核算方法（作業(yè)成本法、病種成本法）、數(shù)據(jù)分析工具（Excel高級函數(shù)、Python、BI工具）、流程優(yōu)化技巧（精益管理、六西格瑪），能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘業(yè)務(wù)問題并提出改進(jìn)方案。例如，某醫(yī)院成本分析師通過“作業(yè)成本法”核算發(fā)現(xiàn)，手術(shù)室“消毒成本”占科室總成本的20%，通過優(yōu)化消毒流程（“器械預(yù)消毒”替代“全程消毒”），將單臺手術(shù)消毒時(shí)間從30分鐘縮短至15分鐘，年節(jié)約成本80萬元。臨床業(yè)務(wù)能力：成為“臨床科室的合作伙伴”需熟悉臨床路徑、診療規(guī)范、科室工作流程，能站在臨床角度理解成本動因，用“臨床語言”溝通成本管控措施。例如，某骨科成本管理員通過與醫(yī)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作，將“骨折內(nèi)固定耗材”從“進(jìn)口品牌”替換為“國產(chǎn)優(yōu)質(zhì)品牌”，在治療效果相同的前提下，單例手術(shù)耗材成本從1.2萬元降至0.8萬元，年節(jié)約成本300萬元，醫(yī)生團(tuán)隊(duì)因“不影響手術(shù)效果”而主動配合。###（二）構(gòu)建分層分類的培養(yǎng)體系：“精準(zhǔn)滴灌”的人才成長機(jī)制根據(jù)醫(yī)院管理架構(gòu)與崗位需求，人才培養(yǎng)應(yīng)分為“高層管理者-中層骨干-基層員工”三個(gè)層級，針對性設(shè)計(jì)培養(yǎng)內(nèi)容：高層管理者：戰(zhàn)略思維與統(tǒng)籌能力培養(yǎng)目標(biāo)：樹立“醫(yī)保合規(guī)是底線，成本增效是目標(biāo)”的戰(zhàn)略思維，能統(tǒng)籌醫(yī)保、財(cái)務(wù)、臨床等部門推進(jìn)成本管理工作。培養(yǎng)內(nèi)容：醫(yī)保政策解讀（如DRG/DIP改革對醫(yī)院戰(zhàn)略的影響）、成本管理戰(zhàn)略（如“價(jià)值醫(yī)療”導(dǎo)向下的資源配置）、業(yè)財(cái)融合案例分析（如某醫(yī)院通過成本管控實(shí)現(xiàn)“收入降10%、利潤增15%”）。培養(yǎng)方式：參加“醫(yī)院院長高級研修班”（如國家衛(wèi)健委人才交流服務(wù)中心舉辦的“DRG/DIP與醫(yī)院成本管理”專題班）、赴標(biāo)桿醫(yī)院考察（如華西醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院的成本管理經(jīng)驗(yàn)）。中層骨干：執(zhí)行能力與協(xié)同能力培養(yǎng)目標(biāo)：成為“承上啟下”的關(guān)鍵樞紐，能將醫(yī)院成本戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為科室具體行動，協(xié)調(diào)臨床、財(cái)務(wù)、醫(yī)保部門解決問題。培養(yǎng)對象：科室主任、護(hù)士長、醫(yī)保辦主任、財(cái)務(wù)科科長、成本核算主管。培養(yǎng)內(nèi)容：DRG/DIP成本核算（病種成本測算、盈虧分析）、科室成本管控（如“單病種成本管控”“高值耗材管理”）、溝通技巧（如何說服臨床醫(yī)生配合成本管控）。培養(yǎng)方式：“導(dǎo)師制”（由高層管理者或外部專家一對一指導(dǎo)）、“案例研討”（如“某科室高值耗材成本管控失敗案例分析”）、“跨部門輪崗”（財(cái)務(wù)人員到臨床科室輪崗3個(gè)月，臨床人員到財(cái)務(wù)科輪崗1個(gè)月）。基層員工：操作能力與風(fēng)險(xiǎn)意識培養(yǎng)目標(biāo)：掌握成本管理基礎(chǔ)技能，具備“合規(guī)操作”意識，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并上報(bào)醫(yī)保違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。培養(yǎng)對象：收費(fèi)員、庫管員、臨床科室成本專員、醫(yī)保結(jié)算員。培養(yǎng)內(nèi)容：醫(yī)保政策基礎(chǔ)（如“三大目錄”“報(bào)銷比例”）、成本核算操作（如“科室成本分?jǐn)偭鞒獭薄昂牟某鋈霂斓怯洝保?、風(fēng)險(xiǎn)識別（如“分解住院”“串換項(xiàng)目”的識別技巧）。培養(yǎng)方式：“線上課程”（如“國家醫(yī)保服務(wù)平臺”的“醫(yī)保政策微課堂”）、“實(shí)操培訓(xùn)”（如“醫(yī)保智能監(jiān)控系統(tǒng)操作演練”）、“情景模擬”（如“模擬飛檢應(yīng)對流程”）。###（三）搭建實(shí)踐導(dǎo)向的成長平臺：“干中學(xué)”的能力提升路徑理論學(xué)習(xí)需與實(shí)踐結(jié)合才能轉(zhuǎn)化為能力，醫(yī)院應(yīng)搭建“項(xiàng)目制管理、案例式教學(xué)、場景化演練”的成長平臺：項(xiàng)目制管理：以問題為導(dǎo)向的實(shí)戰(zhàn)鍛煉1針對醫(yī)院成本管理痛點(diǎn)，設(shè)立“專項(xiàng)攻關(guān)小組”，由復(fù)合型人才牽頭，跨部門協(xié)作解決實(shí)際問題。例如：2-“高值耗材成本管控項(xiàng)目”：由醫(yī)保辦、財(cái)務(wù)科、骨科、耗材科組成團(tuán)隊(duì)，通過“集中采購”“議價(jià)談判”“使用量監(jiān)控”等措施，將骨科耗材成本降低18%；3-“DRG盈虧分析項(xiàng)目”：由成本核算科、醫(yī)務(wù)科、臨床科室組成團(tuán)隊(duì)，對“虧損病種”進(jìn)行成本動因分析，優(yōu)化臨床路徑（如“縮短平均住院日1.5天”），使病種扭虧為盈。案例式教學(xué)：從“他山之石”中汲取經(jīng)驗(yàn)收集國內(nèi)外醫(yī)院成本管理與醫(yī)保合規(guī)的成功案例與失敗教訓(xùn)，組織“案例復(fù)盤會”。例如：1-分析“某三甲醫(yī)院通過‘精益管理’降低運(yùn)營成本20%”的經(jīng)驗(yàn)，提煉“價(jià)值流分析”“流程再造”等工具；2-剖析“某醫(yī)院因‘高套編碼’被醫(yī)保部門處罰300萬元”的教訓(xùn)，總結(jié)“編碼審核規(guī)則”“臨床病歷書寫規(guī)范”。3場景化演練：應(yīng)對監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)的能力提升模擬醫(yī)保飛行檢查、DRG結(jié)算爭議、成本數(shù)據(jù)異常等場景，組織“實(shí)戰(zhàn)演練”。例如：-“飛行檢查模擬檢查組”：按照醫(yī)保部門檢查流程，對“病歷首頁”“費(fèi)用清單”“耗材使用記錄”進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)問題并提出整改方案；-“成本數(shù)據(jù)異常應(yīng)急演練”：當(dāng)某科室成本突然上升30%時(shí)，組織團(tuán)隊(duì)快速定位原因（如“耗材采購價(jià)上漲”“設(shè)備故障導(dǎo)致維修費(fèi)用增加”），并制定應(yīng)對措施。###（四）完善激勵與約束機(jī)制：“能者上、庸者下”的人才生態(tài)人才建設(shè)需以制度為保障，建立“正向激勵+反向約束”的機(jī)制，激發(fā)人才隊(duì)伍的活力：正向激勵：讓“成本管控者”有回報(bào)-績效考核掛鉤：將“醫(yī)保合規(guī)率”“成本控制率”納入科室主任、中層干部的績效考核，權(quán)重不低于20%；對成本管控成效顯著的科室，給予“成本節(jié)約提成”（如節(jié)約部分的10%-20%用于科室獎勵）。-職業(yè)發(fā)展通道：設(shè)立“成本管理專家”“醫(yī)保管理專員”等職稱序列，對優(yōu)秀人才給予晉升機(jī)會（如財(cái)務(wù)科科長優(yōu)先從“成本管理專家”中選拔）。-榮譽(yù)表彰：評選“成本管控標(biāo)兵