醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制合規(guī)文化演講人醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制合規(guī)文化###一、引言：成本控制合規(guī)文化——醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在基石在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的當(dāng)下，醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，既要保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全，又要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而成本合規(guī)管理則是連接這兩大目標(biāo)的“生命線”。近年來(lái)，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP）的全面推開(kāi)、公立醫(yī)院績(jī)效考核的日益嚴(yán)格，以及“過(guò)緊日子”政策的剛性要求，醫(yī)院成本控制的內(nèi)涵已從傳統(tǒng)的“節(jié)流”升級(jí)為“合規(guī)前提下的精益化管控”。然而，在實(shí)踐中，部分醫(yī)院仍存在“重業(yè)務(wù)輕合規(guī)”“重短期降本輕長(zhǎng)效機(jī)制”等問(wèn)題，甚至出現(xiàn)因違規(guī)操作導(dǎo)致的成本失控、政策風(fēng)險(xiǎn)與聲譽(yù)危機(jī)。究其根源，在于缺乏真正融入血脈的“成本控制合規(guī)文化”。醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制合規(guī)文化作為一名在醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域深耕十余年的實(shí)踐者，我深刻體會(huì)到：成本合規(guī)不是冷冰冰的制度條文，而是需要全員認(rèn)同、自覺(jué)踐行的行為準(zhǔn)則；成本控制不是單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略落地、公益屬性彰顯的核心能力。成本控制合規(guī)文化，正是將合規(guī)意識(shí)內(nèi)化為價(jià)值追求、將成本控制外化為行為自覺(jué)的“軟實(shí)力”，它以“合規(guī)為基、控本為要、公益為魂”為核心理念，滲透于醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在基石。本文將從文化內(nèi)涵、構(gòu)建路徑、實(shí)踐應(yīng)用、保障機(jī)制及挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本控制合規(guī)文化的建設(shè)之道。###二、成本控制合規(guī)文化的內(nèi)涵與核心價(jià)值####（一）文化內(nèi)涵：三位一體的價(jià)值體系醫(yī)院成本控制合規(guī)文化并非單一概念，而是由“精神文化、制度文化、行為文化”構(gòu)成的有機(jī)整體。精神文化：價(jià)值引領(lǐng)的“靈魂”精神文化是成本控制合規(guī)文化的核心，回答了“為什么合規(guī)、為誰(shuí)控本”的根本問(wèn)題。其核心在于樹(shù)立“合規(guī)是底線、控本是責(zé)任、公益是使命”的共同價(jià)值觀。例如，某三甲醫(yī)院通過(guò)“院長(zhǎng)講合規(guī)”活動(dòng)，將“每一分成本都關(guān)聯(lián)患者福祉”的理念傳遞給員工，使“不合規(guī)的成本一分不用”成為全院共識(shí)。制度文化：規(guī)范運(yùn)行的“骨架”制度文化是將精神文化轉(zhuǎn)化為具體規(guī)則的中介，包括成本核算制度、內(nèi)控流程、合規(guī)審查機(jī)制等。它要求“制度先行、流程透明”，例如在采購(gòu)環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行“三重一大”決策制度，杜絕“人情采購(gòu)”“暗箱操作”，確保成本發(fā)生全流程可追溯、可審計(jì)。行為文化：實(shí)踐落地的“血脈”行為文化是精神文化與制度文化的最終體現(xiàn)，表現(xiàn)為員工在成本控制中的自覺(jué)合規(guī)行為。例如，臨床科室主動(dòng)開(kāi)展病種成本分析，優(yōu)化診療路徑；后勤部門通過(guò)節(jié)能改造降低運(yùn)行成本，且所有改造均符合政府采購(gòu)與環(huán)保合規(guī)要求。####（二）核心價(jià)值：多維度的效益提升成本控制合規(guī)文化并非“束縛”，而是通過(guò)規(guī)范行為、優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院、患者、社會(huì)的多方共贏。降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，保障醫(yī)院安全據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委通報(bào)，2022年全國(guó)醫(yī)療機(jī)構(gòu)因成本管理違規(guī)被通報(bào)案例達(dá)137起，涉及醫(yī)?；疬`規(guī)使用、固定資產(chǎn)管理混亂等問(wèn)題。構(gòu)建合規(guī)文化，能從源頭上杜絕“賬外賬”“虛列成本”等違規(guī)行為，避免政策處罰與法律風(fēng)險(xiǎn)。提升資源配置效率，助力戰(zhàn)略落地合規(guī)的成本控制不是“一刀切”的降本，而是基于數(shù)據(jù)支撐的精準(zhǔn)投入。例如，通過(guò)DRG成本核算，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)某病種因過(guò)度使用高值耗材導(dǎo)致虧損，通過(guò)合規(guī)替換性價(jià)比更高的耗材，既降低了成本，又保證了療效，實(shí)現(xiàn)了“降本不增效”。彰顯公益屬性，提升患者信任醫(yī)院的公益性要求“合理收費(fèi)、合理治療”，成本控制合規(guī)文化能推動(dòng)醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)規(guī)范診療行為，減少過(guò)度醫(yī)療。據(jù)某調(diào)研顯示，患者對(duì)“收費(fèi)透明、無(wú)隱形消費(fèi)”醫(yī)院的信任度高達(dá)92%，而合規(guī)文化正是透明收費(fèi)的基石。###三、醫(yī)院成本控制合規(guī)文化的構(gòu)建路徑：從理念到實(shí)踐的“五步法”構(gòu)建成本控制合規(guī)文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需遵循“頂層設(shè)計(jì)—制度保障—行為養(yǎng)成—環(huán)境營(yíng)造—持續(xù)優(yōu)化”的邏輯，循序漸進(jìn)、久久為功。####（一）第一步：頂層設(shè)計(jì)——明確文化核心理念，融入醫(yī)院戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)是文化建設(shè)的“方向盤”，需將成本控制合規(guī)文化納入醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，明確“一把手”責(zé)任制。制定文化綱領(lǐng)由醫(yī)院黨委牽頭，結(jié)合公立醫(yī)院績(jī)效考核、等級(jí)醫(yī)院評(píng)審等要求，制定《成本控制合規(guī)文化建設(shè)三年規(guī)劃》，明確“合規(guī)優(yōu)先、成本可控、公益至上”的核心理念，以及“全員參與、全程管控、全域覆蓋”的建設(shè)目標(biāo)。強(qiáng)化戰(zhàn)略融合例如，在“十四五”規(guī)劃中，某三甲醫(yī)院將“成本控制合規(guī)率100%”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費(fèi)年均下降5%”列為核心指標(biāo)，與科室績(jī)效考核、干部晉升直接掛鉤，確保文化理念與戰(zhàn)略同頻共振。####（二）第二步：制度保障——構(gòu)建全流程合規(guī)管控體系制度是文化的固化形式，需覆蓋成本發(fā)生、歸集、核算、分析的全流程，確?！笆率掠幸?guī)矩、處處有監(jiān)督”。完善成本核算制度建立“院科兩級(jí)”成本核算體系，將成本細(xì)化至病種、診療組、單病種。例如，某醫(yī)院通過(guò)HIS系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)藥品、耗材的“掃碼計(jì)費(fèi)”“自動(dòng)歸集”，杜絕“漏記、錯(cuò)記”導(dǎo)致的成本失真。健全內(nèi)控流程針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)（如采購(gòu)、基建、資產(chǎn)處置），制定《合規(guī)操作手冊(cè)》。例如，在采購(gòu)環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行“需求提報(bào)—預(yù)算審核—招標(biāo)采購(gòu)—合同審計(jì)—驗(yàn)收入庫(kù)”五步流程，且每個(gè)環(huán)節(jié)需由不同部門交叉監(jiān)督，避免“一言堂”。建立合規(guī)審查機(jī)制01設(shè)立合規(guī)管理委員會(huì)，對(duì)重大成本支出（如大型設(shè)備購(gòu)置）實(shí)行“雙審制”——財(cái)務(wù)部門審預(yù)算，法務(wù)部門審合規(guī)性，未經(jīng)審查的項(xiàng)目一律不得實(shí)施。02####（三）第三步：行為養(yǎng)成——通過(guò)培訓(xùn)與激勵(lì)，讓合規(guī)成為習(xí)慣03文化的最終落腳點(diǎn)是人的行為，需通過(guò)“教育+激勵(lì)”，推動(dòng)員工從“要我合規(guī)”向“我要合規(guī)”轉(zhuǎn)變。分層分類培訓(xùn)STEP4STEP3STEP2STEP1-管理層：開(kāi)展“合規(guī)領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，重點(diǎn)學(xué)習(xí)《預(yù)算法》《政府會(huì)計(jì)制度》等法規(guī)，強(qiáng)化“第一責(zé)任人”意識(shí)；-臨床科室：結(jié)合DRG/DIP付費(fèi)，開(kāi)展“病種成本管控”培訓(xùn)，讓醫(yī)生了解“合理用藥、合理檢查”對(duì)科室成本的影響；-職能部門：培訓(xùn)內(nèi)控流程、合規(guī)審查要點(diǎn)，提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力。例如，某醫(yī)院通過(guò)“合規(guī)情景模擬”培訓(xùn)，讓科室主任扮演“醫(yī)保飛檢人員”，自查本科室成本合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，效果顯著。建立正向激勵(lì)機(jī)制將合規(guī)表現(xiàn)納入績(jī)效考核，設(shè)立“成本控制合規(guī)標(biāo)兵”“精益改善獎(jiǎng)”等榮譽(yù)，對(duì)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并整改合規(guī)隱患的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。例如，某后勤工程師提出“節(jié)能設(shè)備改造方案”，既降低能耗成本，又符合環(huán)保合規(guī)要求，醫(yī)院給予其專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)并全院推廣。####（四）第四步：環(huán)境營(yíng)造——通過(guò)宣傳與示范，營(yíng)造濃厚文化氛圍環(huán)境對(duì)人的行為具有潛移默化的影響，需通過(guò)“線上+線下”“典型+案例”，讓合規(guī)文化“看得見(jiàn)、摸得著”。打造文化陣地-線上：在醫(yī)院OA系統(tǒng)開(kāi)設(shè)“合規(guī)文化專欄”，發(fā)布政策解讀、違規(guī)案例警示、優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)分享；-線下：在門診大廳、走廊等區(qū)域設(shè)置“成本合規(guī)文化墻”，展示“合規(guī)承諾書(shū)”“成本控制成果”。選樹(shù)先進(jìn)典型開(kāi)展“合規(guī)故事會(huì)”，邀請(qǐng)一線員工分享“我的合規(guī)小故事”。例如，某護(hù)士長(zhǎng)通過(guò)規(guī)范耗材使用流程，使科室衛(wèi)生材料費(fèi)下降15%，其經(jīng)驗(yàn)被制成短視頻在全院播放，形成“比學(xué)趕超”的氛圍。####（五）第五步：持續(xù)優(yōu)化——通過(guò)評(píng)估與改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)文化動(dòng)態(tài)升級(jí)文化建設(shè)不是一勞永逸的，需建立“評(píng)估—反饋—改進(jìn)”的閉環(huán)機(jī)制，確保文化理念與時(shí)俱進(jìn)。開(kāi)展文化評(píng)估每年通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、員工訪談、現(xiàn)場(chǎng)檢查等方式，評(píng)估成本控制合規(guī)文化的“認(rèn)知度—認(rèn)同度—踐行度”，形成《文化建設(shè)評(píng)估報(bào)告》。例如，某醫(yī)院通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)，年輕醫(yī)護(hù)人員對(duì)“線上合規(guī)培訓(xùn)”需求更高，隨即開(kāi)發(fā)了“微課程”學(xué)習(xí)平臺(tái)。推動(dòng)文化迭代根據(jù)政策變化（如醫(yī)保新規(guī)出臺(tái)）和醫(yī)院發(fā)展需求，及時(shí)更新合規(guī)制度與文化理念。例如，2023年國(guó)家醫(yī)保局印發(fā)《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理?xiàng)l例》后，某醫(yī)院迅速組織全員學(xué)習(xí)，并將“基金合規(guī)使用”納入文化核心理念，確保文化始終與政策同向而行。###四、成本控制合規(guī)文化在實(shí)踐中的應(yīng)用場(chǎng)景：從“紙面”到“地面”的落地成本控制合規(guī)文化不能停留在口號(hào)上，必須融入醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的具體場(chǎng)景，在“事前預(yù)防、事中控制、事后改進(jìn)”中發(fā)揮實(shí)效。####（一）事前預(yù)防：基于合規(guī)的成本預(yù)算與規(guī)劃事前預(yù)防是成本控制的第一道關(guān)口，需通過(guò)合規(guī)的預(yù)算編制與可行性論證，避免“拍腦袋決策”。預(yù)算編制的“合規(guī)性審查”例如，某醫(yī)院擬采購(gòu)一臺(tái)進(jìn)口直線加速器，預(yù)算金額3000萬(wàn)元。在預(yù)算評(píng)審階段，合規(guī)管理委員會(huì)發(fā)現(xiàn)：該設(shè)備已有多臺(tái)國(guó)產(chǎn)替代品，且性能差異不大，但價(jià)格僅為進(jìn)口設(shè)備的1/3。經(jīng)重新論證，醫(yī)院最終選擇國(guó)產(chǎn)設(shè)備，節(jié)約成本2000萬(wàn)元，且符合《政府采購(gòu)法》關(guān)于“性價(jià)比優(yōu)先”的規(guī)定。大型投資的“社會(huì)效益評(píng)估”成本控制需兼顧公益屬性，例如，某醫(yī)院計(jì)劃新建一棟住院樓，預(yù)算中包含“高端VIP病房”。經(jīng)合規(guī)審查，考慮到“公立醫(yī)院不得特需服務(wù)占比過(guò)高”的政策要求，醫(yī)院取消了VIP病房設(shè)計(jì)，改為增加普通病房數(shù)量，既滿足患者需求，又避免了“過(guò)度投入”的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。####（二）事中控制：基于合規(guī)的診療行為與資源使用事中控制是成本管理的核心環(huán)節(jié)，需通過(guò)規(guī)范臨床行為、優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)“合規(guī)前提下的降本”。臨床路徑的“合規(guī)化優(yōu)化”例如，在DRG付費(fèi)下，某醫(yī)院針對(duì)“急性闌尾炎”病種，通過(guò)臨床路徑規(guī)范：術(shù)前檢查必須包含“血常規(guī)、超聲”，避免“CT、MRI”等過(guò)度檢查；術(shù)后用藥優(yōu)先選擇國(guó)家集采藥品，使該病種次均費(fèi)用從8000元降至6500元，且治愈率保持不變。耗材與藥品的“全流程合規(guī)管理”21-采購(gòu)環(huán)節(jié)：嚴(yán)格執(zhí)行“兩票制”，通過(guò)省際聯(lián)盟集中采購(gòu)降低采購(gòu)成本，杜絕“帶金采購(gòu)”；####（三）事后改進(jìn)：基于合規(guī)的成本分析與績(jī)效反饋-使用環(huán)節(jié)：推行“耗材掃碼計(jì)費(fèi)”，實(shí)現(xiàn)“一用一計(jì)”，避免“虛計(jì)、多計(jì)”；-庫(kù)存環(huán)節(jié)：建立“高值耗材二級(jí)庫(kù)”，實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，防止“積壓浪費(fèi)”或“斷貨風(fēng)險(xiǎn)”。事后改進(jìn)是成本管理的閉環(huán)，需通過(guò)合規(guī)的數(shù)據(jù)分析與考核，推動(dòng)“經(jīng)驗(yàn)總結(jié)—持續(xù)優(yōu)化”。435成本分析的“合規(guī)性導(dǎo)向”例如，某科室通過(guò)成本核算發(fā)現(xiàn)，“護(hù)理耗材費(fèi)”異常升高，經(jīng)排查發(fā)現(xiàn)是部分護(hù)士違規(guī)使用“一次性敷料”。醫(yī)院隨即對(duì)該科室進(jìn)行合規(guī)約談，并修訂《護(hù)理耗材使用規(guī)范》，將“合規(guī)使用”納入護(hù)士績(jī)效考核。績(jī)效反饋的“雙向溝通”定期向科室反饋“成本控制合規(guī)得分”，對(duì)得分高的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)得分低的科室?guī)椭治鲈?、制定改進(jìn)計(jì)劃。例如，某后勤科室因“水電費(fèi)超標(biāo)”被扣分，醫(yī)院協(xié)助其開(kāi)展“節(jié)能改造”，安裝智能電表、節(jié)水器具，最終實(shí)現(xiàn)成本下降與合規(guī)達(dá)標(biāo)。###五、成本控制合規(guī)文化的保障機(jī)制：為文化建設(shè)“保駕護(hù)航”成本控制合規(guī)文化的建設(shè)離不開(kāi)組織、技術(shù)、考核等保障機(jī)制的支撐，確保文化落地“有抓手、有支撐、有約束”。####（一）組織保障：構(gòu)建“黨委領(lǐng)導(dǎo)、主官負(fù)責(zé)、全員參與”的責(zé)任體系成立領(lǐng)導(dǎo)小組由黨委書(shū)記、院長(zhǎng)任雙組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)、審計(jì)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌推進(jìn)文化建設(shè)。設(shè)立專職合規(guī)崗位在財(cái)務(wù)科下設(shè)“合規(guī)管理辦公室”，配備專職合規(guī)管理人員，負(fù)責(zé)日常合規(guī)審查、培訓(xùn)組織、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作。####（二）技術(shù)保障：以信息化賦能合規(guī)成本管控建設(shè)“業(yè)財(cái)融合”的信息系統(tǒng)打通HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)等系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)—財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)—合規(guī)數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)對(duì)接。例如，通過(guò)系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警“超適應(yīng)癥用藥”“重復(fù)檢查”等違規(guī)行為，從技術(shù)層面防范成本失控風(fēng)險(xiǎn)。引入大數(shù)據(jù)分析工具利用大數(shù)據(jù)分析成本構(gòu)成、趨勢(shì)及異常點(diǎn)，例如，通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)“某類耗材使用量突然激增”，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)合規(guī)核查，避免“套取醫(yī)?；稹钡蕊L(fēng)險(xiǎn)。####（三）考核保障：將合規(guī)納入“硬指標(biāo)”，強(qiáng)化結(jié)果運(yùn)用建立“定量+定性”考核指標(biāo)-定量指標(biāo)：包括“成本控制合規(guī)率”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料費(fèi)”“次均費(fèi)用增幅”等；-定性指標(biāo)：包括“合規(guī)培訓(xùn)參與率”“違規(guī)整改完成率”等。強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用將考核結(jié)果與科室評(píng)優(yōu)、績(jī)效分配、干部任免直接掛鉤，對(duì)“一票否決”的違規(guī)行為（如醫(yī)?；疬`規(guī)），嚴(yán)肅追責(zé)問(wèn)責(zé)。例如，某科室因“分解住院”被醫(yī)保部門處罰，醫(yī)院取消科室年度評(píng)優(yōu)資格，扣罰科室負(fù)責(zé)人績(jī)效。###六、當(dāng)前挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：直面痛點(diǎn)，破解難題在成本控制合規(guī)文化建設(shè)中，醫(yī)院仍面臨認(rèn)知偏差、執(zhí)行阻力、技術(shù)短板等挑戰(zhàn)，需精準(zhǔn)施策、靶向發(fā)力。####（一）挑戰(zhàn)一：認(rèn)知偏差——“合規(guī)束縛業(yè)務(wù)發(fā)展”部分員工認(rèn)為“合規(guī)會(huì)增加工作量”“影響業(yè)務(wù)效率”，甚至將“成本控制”等同于“降低服務(wù)質(zhì)量”。應(yīng)對(duì)策略：-案例警示教育：通過(guò)“身邊事教育身邊人”，通報(bào)本院或他院因違規(guī)成本管理導(dǎo)致的處罰案例（如醫(yī)保拒付、院長(zhǎng)免職），讓員工認(rèn)識(shí)到“合規(guī)是底線，不是束縛”；-價(jià)值理念重塑：通過(guò)“患者故事分享會(huì)”，讓員工講述“因合規(guī)控本，患者減輕負(fù)擔(dān)”的真實(shí)案例，強(qiáng)化“合規(guī)與公益統(tǒng)一”的認(rèn)知。###六、當(dāng)前挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：直面痛點(diǎn)，破解難題####（二）挑戰(zhàn)二：執(zhí)行阻力——部門利益沖突與流程僵化成本控制涉及多部門協(xié)作，易出現(xiàn)“后勤部門想節(jié)約、臨床部門怕麻煩”的矛盾，且現(xiàn)有流程可能存在“合規(guī)但低效”的問(wèn)題。應(yīng)對(duì)策略：-建立跨部門協(xié)作機(jī)制：成立“成本控制合規(guī)專項(xiàng)工作組”，定期召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，解決部門間爭(zhēng)議；-流程優(yōu)化與授權(quán)：在合規(guī)前提下，簡(jiǎn)化審批流程，例如對(duì)“小額耗材緊急采購(gòu)”實(shí)行“綠色通道”，避免“因合規(guī)而延誤治療”。####（三）挑戰(zhàn)三：技術(shù)短板——信息化支撐不足###六、當(dāng)前挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)策略：直面痛點(diǎn)，破解難題部分醫(yī)院仍存在“信息系統(tǒng)孤島”“數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一”等問(wèn)題，導(dǎo)致合規(guī)成本管控“數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、預(yù)警不及時(shí)”。應(yīng)對(duì)策略：-加大信息化投入：優(yōu)先建設(shè)“成本管理信息系統(tǒng)”“合規(guī)風(fēng)控平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通；-引入第三方專業(yè)力量：與高校、科技公司合作，開(kāi)發(fā)符合醫(yī)院實(shí)際的合規(guī)成本分析模型，提升管控精準(zhǔn)度。####（四）挑戰(zhàn)四