醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制績效考核演講人04/##三、成本控制績效考核的實施路徑03/##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建02/###（二）成本控制的核心目標01/##一、成本合規(guī)管理與成本控制績效考核的理論邏輯06/##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示05/###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞08/##六、結(jié)論07/##五、當前挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向目錄#醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制績效考核在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新時代背景下，成本合規(guī)管理已成為醫(yī)院運營管理的核心命題。隨著醫(yī)保支付方式改革縱深推進（DRG/DIP付費全面實施）、行業(yè)監(jiān)管日趨嚴格（“三醫(yī)聯(lián)動”政策落地）、群眾對醫(yī)療服務的性價比要求不斷提升，醫(yī)院傳統(tǒng)的粗放式成本管理模式難以為繼。作為成本合規(guī)管理的關(guān)鍵抓手，成本控制績效考核不僅是衡量管理效能的“標尺”，更是引導全員行為、優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)“合規(guī)底線”與“發(fā)展高線”平衡的“指揮棒”。筆者深耕醫(yī)院管理一線十余年，親歷了從“重收入輕成本”到“業(yè)財融合”的轉(zhuǎn)型過程，深刻體會到：科學的成本控制績效考核，能讓合規(guī)要求從“被動遵守”變?yōu)椤爸鲃盂`行”，讓成本控制從“行政命令”變?yōu)椤叭珕T自覺”。本文將結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本合規(guī)管理中成本控制績效考核的邏輯框架、體系構(gòu)建、實施路徑及優(yōu)化方向，為同行提供可借鑒的實踐參考。##一、成本合規(guī)管理與成本控制績效考核的理論邏輯###（一）成本合規(guī)管理的內(nèi)涵與邊界醫(yī)院成本合規(guī)管理，是指以國家法律法規(guī)、行業(yè)規(guī)范及內(nèi)部制度為依據(jù)，對醫(yī)療服務全流程中的成本發(fā)生、歸集、分配、使用進行全過程監(jiān)督與控制，確保成本行為的合法性、合規(guī)性與合理性。其核心邊界包含三個維度：1.合法性邊界：嚴格遵循《預算法》《政府會計制度》《醫(yī)療保障基金使用監(jiān)督管理條例》等法律法規(guī)，杜絕虛列成本、套取醫(yī)?；?、違規(guī)收費等行為。例如，某三甲醫(yī)院曾因?qū)⒒ǔ杀痉謹傊玲t(yī)療業(yè)務成本導致醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)失真，被醫(yī)保部門追回并處罰，這正是突破了合法性邊界的典型案例。2.合規(guī)性邊界：符合衛(wèi)生健康行業(yè)的管理規(guī)范與指引，如《醫(yī)療機構(gòu)財務會計內(nèi)部控制規(guī)范》《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》等要求，確保成本核算口徑統(tǒng)一、成本分攤合理、成本信息真實。##一、成本合規(guī)管理與成本控制績效考核的理論邏輯3.合理性邊界：在合規(guī)前提下，兼顧醫(yī)療質(zhì)量與運營效率，避免“為合規(guī)而合規(guī)”導致的“逆向選擇”——例如，為降低耗材成本采購低價劣質(zhì)產(chǎn)品，最終引發(fā)醫(yī)療糾紛，反而增加隱性成本。###（二）成本控制的核心目標醫(yī)院成本控制并非簡單的“降本減費”，而是通過精益化管理實現(xiàn)“結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效率提升、價值創(chuàng)造”。其核心目標可概括為“三個轉(zhuǎn)變”：1.從“總量控制”到“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”：重點控制不合理成本增長（如藥品耗材占比過高、管理費用冗余），同時保障必要成本投入（如學科建設(shè)、人才培養(yǎng)、醫(yī)療技術(shù)升級）。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化藥品采購流程，將藥品占比從42%降至35%，同時將重點學科投入占比提升至18%，實現(xiàn)了“降本”與“提質(zhì)”的平衡。2.從“事后分析”到“全程管控”：將成本控制節(jié)點前移至醫(yī)療活動發(fā)生前（如臨床路徑設(shè)計）、事中（如手術(shù)耗材使用實時監(jiān)控），而非僅依賴事后核算與考核。3.從“部門責任”到“全員參與”：打破“成本是財務部門的事”的認知誤區(qū)，通過績效考核將成本責任落實到科室、班組乃至個人，形成“人人講成本、事事算效益”的文化氛###（二）成本控制的核心目標圍。###（三）績效考核在二者聯(lián)結(jié)中的樞紐作用成本合規(guī)管理與成本控制并非孤立存在，績效考核則是二者的“黏合劑”與“驅(qū)動器”。其樞紐作用體現(xiàn)在：1.目標傳導：將合規(guī)要求（如“醫(yī)?；鸷弦?guī)使用率100%”）與控制目標（如“百元醫(yī)療收入能耗≤8元”）轉(zhuǎn)化為可量化、可考核的指標，通過目標分解使科室明確“做什么、怎么做”。2.行為引導：通過指標權(quán)重設(shè)計（如合規(guī)性指標權(quán)重高于控制效率指標），引導科室在追求成本控制時優(yōu)先確保合規(guī)，避免“為了控制而違規(guī)”。例如，將“高值耗材采購合規(guī)率”納入考核，可杜絕科室為降低成本私自采購非目錄產(chǎn)品的行為。###（二）成本控制的核心目標3.價值評價：通過考核結(jié)果客觀評價科室成本管理成效，為資源分配（如績效薪酬、科室評優(yōu)）、管理改進（如流程優(yōu)化）提供依據(jù)，形成“考核-反饋-改進”的閉環(huán)管理。##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建科學、系統(tǒng)的考核體系是成本控制績效考核落地的前提。其構(gòu)建需遵循“戰(zhàn)略導向、合規(guī)優(yōu)先、差異適配、動態(tài)調(diào)整”原則，從指標設(shè)計、權(quán)重分配、周期設(shè)定三個維度進行系統(tǒng)規(guī)劃。###（一）考核指標設(shè)計：構(gòu)建“合規(guī)-控制-效益”三維指標體系指標設(shè)計是考核體系的核心，需兼顧“合規(guī)底線”“控制效率”與“發(fā)展效益”，避免單一維度導致的“短視行為”。結(jié)合醫(yī)院管理實踐，可構(gòu)建以下指標體系：####1.合規(guī)性指標：筑牢“安全底線”合規(guī)性指標是成本控制的“紅線”，直接關(guān)系到醫(yī)院生存發(fā)展，應占考核總權(quán)重的40%-50%。具體包括：##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建-醫(yī)?；鹗褂煤弦?guī)率：考核醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)的真實性、準確性，包括“分解住院”“掛床住院”“過度診療”等違規(guī)行為發(fā)生率（計算公式：1-違規(guī)例次/總結(jié)算例次×100%）。例如，某醫(yī)院通過將此指標與科室績效掛鉤，違規(guī)例次同比下降75%，醫(yī)保拒付金額減少200余萬元。-成本核算合規(guī)率：考核成本歸集、分攤是否符合《公立醫(yī)院成本核算規(guī)范》，如“間接成本分攤方法一致性”“科室直接成本完整性”等，可通過第三方審計或內(nèi)部專項檢查評估。-采購與支出合規(guī)率：考核藥品、耗材、設(shè)備采購流程是否合規(guī)（如“兩票制”執(zhí)行情況、供應商資質(zhì)審核），以及支出是否納入預算管理（如“預算外支出占比≤5%”）。####2.控制效率指標：提升“管理效能”##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建控制效率指標是成本控制的核心，旨在衡量成本投入與產(chǎn)出的匹配度，占總權(quán)重的30%-40%。重點指標包括：-百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗：反映耗材使用的經(jīng)濟性（計算公式：衛(wèi)生材料消耗總額/醫(yī)療收入×100）。例如，某外科科室通過開展日間手術(shù)，將此指標從85元降至72元，在保障醫(yī)療質(zhì)量的同時顯著降低了成本。-次均費用增長率：結(jié)合DRG/DIP付費要求，考核次均費用增幅是否低于區(qū)域平均水平或醫(yī)院控制目標，避免“費用驅(qū)動型”增長。-成本費用率：衡量醫(yī)院整體成本控制能力（計算公式：總成本/總收入×100），需與歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)先進水平對比分析。##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建-管理費用占比：控制行政后勤成本冗余，目標值一般不超過20%（三級醫(yī)院）或18%（二級醫(yī)院）。####3.效益性指標：兼顧“發(fā)展質(zhì)量”效益性指標是成本控制的“高線”，旨在衡量成本投入對醫(yī)院長遠發(fā)展的貢獻，占總權(quán)重的10%-20%。關(guān)鍵指標包括：-成本收益率：反映成本投入帶來的經(jīng)濟效益（計算公式：業(yè)務收益/總成本×100），需區(qū)分醫(yī)療業(yè)務、教學科研等不同板塊，避免“重經(jīng)濟輕公益”。-資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：衡量資產(chǎn)使用效率（計算公式：醫(yī)療收入/平均總資產(chǎn)），推動科室提高設(shè)備、床位等資產(chǎn)利用率。##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建-患者滿意度：間接反映成本控制與醫(yī)療質(zhì)量的平衡，如“患者對費用透明度滿意度”“對醫(yī)療服務性價比滿意度”等，避免過度壓縮成本導致服務體驗下降。###（二）權(quán)重分配：基于戰(zhàn)略導向的差異化設(shè)計指標權(quán)重需根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略定位、發(fā)展階段及科室特點動態(tài)調(diào)整，避免“一刀切”。1.醫(yī)院層級差異：三級醫(yī)院需側(cè)重學科建設(shè)與科研投入，可將“成本收益率”權(quán)重設(shè)為15%-20%；基層醫(yī)療機構(gòu)則更關(guān)注基本醫(yī)療服務效率，“次均費用增長率”權(quán)重可提高至25%-30%。##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建2.科室屬性差異：-臨床科室（如外科、內(nèi)科）：重點考核“百元醫(yī)療收入耗材消耗”“次均費用增長率”，權(quán)重合計50%-60%；-醫(yī)技科室（如檢驗科、影像科）：側(cè)重“設(shè)備使用率”“檢查報告成本”，權(quán)重占比40%-50%；-行政后勤科室：以“管理費用占比”“預算執(zhí)行率”為主，權(quán)重60%-70%。3.戰(zhàn)略重點差異：若醫(yī)院正處于“擴張期”（如新建院區(qū)），可適當降低“成本費用率”權(quán)重，提高“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”權(quán)重；若處于“精細化管理期”，則需強化“合規(guī)性指標”權(quán)##二、成本控制績效考核體系的構(gòu)建重。###（三）考核周期設(shè)定：短期監(jiān)控與長期評價相結(jié)合考核周期需兼顧“及時反饋”與“戰(zhàn)略落地”，形成“月度監(jiān)控-季度評價-年度考核”的立體化周期體系：1.月度監(jiān)控：聚焦高頻變動的過程指標，如“醫(yī)保合規(guī)率”“科室耗材日消耗量”，通過信息化系統(tǒng)實時預警，幫助科室及時糾偏。例如，某醫(yī)院對科室“高值耗材使用量”設(shè)置月度閾值，超出閾值自動觸發(fā)科室負責人約談機制，使月度耗材異常率下降40%。2.季度評價：階段性評估關(guān)鍵指標進展，如“次均費用增長率”“成本費用率”，結(jié)合季度運營分析會進行反饋，調(diào)整季度績效分配。3.年度考核：綜合全年合規(guī)表現(xiàn)、控制效率及效益貢獻，作為科室年度評優(yōu)、負責人任免及下一年度預算分配的核心依據(jù)。##三、成本控制績效考核的實施路徑科學的體系構(gòu)建后，落地執(zhí)行是關(guān)鍵。實施路徑需以“數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、流程為保障、結(jié)果為導向”，通過“目標分解-過程監(jiān)控-反饋改進-結(jié)果應用”四步法，形成管理閉環(huán)。###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞1.院級目標分解：根據(jù)醫(yī)院年度戰(zhàn)略目標（如“成本費用率降至45%”“醫(yī)保違規(guī)率為0”），將總目標分解為科室子目標。例如，若醫(yī)院年度“百元醫(yī)療收入耗材消耗”目標為75元，則外科系統(tǒng)（如骨科、普外科）可分解為70元，內(nèi)科系統(tǒng)分解為80元，考慮科室業(yè)務特性差異。2.科室目標細化：科室負責人根據(jù)分解目標，進一步落實到醫(yī)療組、班組甚至個人。例如，骨科可將“百元耗材消耗”目標分解至各主診組，surgeon（主刀醫(yī)生）對手術(shù)中使用的植入性耗材直接負責，形成“院-科-組-人”四級責任體系。3.目標溝通確認：通過“目標責任書”形式明確科室考核指標、權(quán)重及獎懲規(guī)則，經(jīng)科###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞室負責人簽字確認后納入年度績效考核方案，避免“目標下達”與“執(zhí)行脫節(jié)”。###（二）第二步：過程監(jiān)控——信息化支撐下的動態(tài)管控傳統(tǒng)“事后統(tǒng)計”式的考核難以滿足實時管控需求，需借助信息化手段實現(xiàn)“數(shù)據(jù)穿透式”監(jiān)控：1.數(shù)據(jù)采集一體化：打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗系統(tǒng)）、PACS（影像系統(tǒng)）、ERP（資源計劃系統(tǒng)）等數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)“業(yè)務數(shù)據(jù)-財務數(shù)據(jù)-醫(yī)保數(shù)據(jù)”自動抓取與校驗。例如，通過ERP系統(tǒng)實時監(jiān)控科室耗材出入庫數(shù)據(jù)，與HIS系統(tǒng)中的手術(shù)量、診療量關(guān)聯(lián)，自動計算“百元耗材消耗”并生成動態(tài)趨勢圖。###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞2.異常預警智能化：對關(guān)鍵指標設(shè)置閾值（如“次均費用增長率超10%”“醫(yī)保拒付金額超5萬元”），系統(tǒng)自動觸發(fā)預警，推送至科室主任及成本管理部門，實現(xiàn)“問題早發(fā)現(xiàn)、早整改”。例如，某醫(yī)院通過智能預警系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)并糾正了某科室“重復收費”的潛在風險，避免了醫(yī)?；疬`規(guī)。3.過程督導常態(tài)化：成本管理部門每月發(fā)布《科室成本控制動態(tài)簡報》，反饋指標完成情況、異常原因及改進建議；每季度組織“成本控制現(xiàn)場督查”，深入科室核查數(shù)據(jù)真實性，指導科室優(yōu)化流程。###（三）第三步：反饋改進——從“考核打分”到“管理提升”考核的最終目的不是“打分排名”，而是推動持續(xù)改進。需建立“定量+定性”相結(jié)合的反饋機制：###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞1.定量反饋：通過考核報告向科室展示指標完成值、目標值、差距值及排名（如“本科室百元耗材消耗為78元，醫(yī)院目標75元，排名落后10%”），幫助科室直觀認識差距。2.定性反饋：組織“成本控制分析會”，由科室負責人匯報未達標原因（如“新技術(shù)開展導致耗材增加”“患者病情復雜化”），成本管理部門、臨床專家共同分析原因，區(qū)分“合理波動”與“管理漏洞”。例如，某科室“次均費用增長”源于開展微創(chuàng)新技術(shù)，經(jīng)評估符合醫(yī)院發(fā)展方向，可調(diào)整考核目標；若因“不合理檢查”導致，則需制定整改措施。3.改進計劃跟蹤：要求未達標科室提交《成本控制改進計劃》，明確整改措施、責任人及完成時限，成本管理部門按月跟蹤落實情況，形成“發(fā)現(xiàn)問題-分析原因-整改落實-效###（一）第一步：目標分解——從戰(zhàn)略到崗位的責任傳遞果評價”的閉環(huán)。###（四）第四步：結(jié)果應用——強化激勵與約束的導向作用考核結(jié)果若不與激勵約束掛鉤，將流于形式。需構(gòu)建“強激勵、硬約束”的應用機制：1.與績效薪酬掛鉤：考核結(jié)果占科室績效薪酬的30%-50%，實行“基礎(chǔ)分+加分項-扣分項”計分方式。例如，合規(guī)性指標“一票否決”（出現(xiàn)醫(yī)保違規(guī)直接扣減全部績效），控制效率指標超額完成部分給予5%-10%的獎勵。2.與科室評優(yōu)掛鉤：將成本控制成效作為“優(yōu)秀科室”“標桿科室”評選的必備條件，連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的科室，在設(shè)備購置、人才引進等方面給予傾斜。3.與個人發(fā)展掛鉤：科室負責人考核結(jié)果與職務任免、職稱晉升掛鉤；醫(yī)護人員個人成本控制表現(xiàn)納入“醫(yī)德醫(yī)風考評”，影響評優(yōu)評先及績效分配。##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示###（一）案例：某三甲醫(yī)院成本控制績效考核實踐####1.背景與挑戰(zhàn)該院為三級甲等綜合醫(yī)院，開放床位2000張，年醫(yī)療收入35億元。2022年實施DRG付費后，醫(yī)院面臨“成本高企、醫(yī)?？刭M”的雙重壓力：百元醫(yī)療收入耗材消耗82元（高于區(qū)域平均水平75元），醫(yī)保違規(guī)例次年增長30%，科室成本控制意識薄弱。####2.實施路徑-體系構(gòu)建：建立“合規(guī)-控制-效益”三維指標體系，合規(guī)性指標（醫(yī)保合規(guī)率、成本核算合規(guī)率）權(quán)重45%，控制效率指標（百元耗材消耗、次均費用增長率）權(quán)重40%，效益性指標（成本收益率、患者滿意度）權(quán)重15%。##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示-信息化支撐：上線“成本管控一體化平臺”，整合28個業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)耗材從采購到使用的全流程追溯，自動生成科室成本考核報表。-結(jié)果應用：考核結(jié)果與科室績效掛鉤（占比40%），對連續(xù)3個月“醫(yī)保合規(guī)率”未達100%的科室，暫停醫(yī)保處方權(quán)；對“百元耗材消耗”降幅前5的科室，給予績效獎勵。####3.實施成效-合規(guī)水平提升：醫(yī)保違規(guī)例次同比下降75%，醫(yī)保拒付金額從620萬元降至150萬元。-成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化：百元醫(yī)療收入耗材消耗降至68元，藥品占比從38%降至32%，管理費用占比從22%降至19%。##四、實踐案例與經(jīng)驗啟示-運營效率改善：次均費用增長率從12%降至5%，患者滿意度從88%提升至92%。###（二）經(jīng)驗啟示1.“一把手”工程是前提：院長需親自牽頭成立成本控制領(lǐng)導小組，定期召開考核分析會，推動跨部門協(xié)同（如財務、醫(yī)保、臨床、信息）。2.業(yè)財融合是關(guān)鍵：成本管理部門需深入臨床一線，理解醫(yī)療業(yè)務邏輯，避免“財務數(shù)據(jù)與業(yè)務脫節(jié)”；臨床科室需參與指標設(shè)計，確?？己四繕恕敖拥貧狻?。3.全員參與是基礎(chǔ)：通過培訓、案例宣講等方式，讓員工理解“成本控制不是‘省錢’，而是‘花對錢’”，形成“人人參與、人人負責”的文化氛圍。##五、當前挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向盡管成本控制績效考核已在醫(yī)院廣泛應用，但實踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需針對性優(yōu)化：###（一）主要挑戰(zhàn)####1.數(shù)據(jù)質(zhì)量與系統(tǒng)支撐不足部分醫(yī)院存在“信息孤島”問題，HIS、ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)不互通，導致考核數(shù)據(jù)采集滯后、失真；部分指標（如“醫(yī)療質(zhì)量合規(guī)性”）缺乏量化標準，依賴人工統(tǒng)計，效率低、主觀性強。####2.考核指標“一刀切”與科室差異的矛盾不同科室（如外科與內(nèi)科、臨床與醫(yī)技）成本結(jié)構(gòu)、業(yè)務特性差異顯著，統(tǒng)一的考核指標難以反映真實管理成效。例如，外科“百元耗材消耗”天然高于內(nèi)科，若用同一標準考核，會導致外科“逆選擇”——為達標減少必要耗材使用，影響醫(yī)療質(zhì)量。##五、當前挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向####3.員工認知偏差與抵觸情緒部分員工將成本控制等同于“降低收入”“減少福利”，認為“考核就是扣錢”，存在抵觸心理；部分科室負責人對考核指標理解不深，導致“為考核而考核”，未能真正融入日常管理。####4.成本與質(zhì)量的平衡難題過度強調(diào)成本控制可能導致“偷工減料”，例如，為降低采購成本選擇低價耗材，增加患者感染風險；或為控制次均費用，減少必要檢查，延誤病情。###（二）優(yōu)化方向####1.強化信息化建設(shè)，夯實數(shù)據(jù)基礎(chǔ)##五、當前挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向-推動系統(tǒng)集成：以“互聯(lián)互通成熟度測評”為標準，整合業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)，實現(xiàn)“數(shù)據(jù)一次采集、多方共享”，例如，通過“業(yè)財一體化平臺”自動抓取手術(shù)數(shù)據(jù)、耗材數(shù)據(jù)與收費數(shù)據(jù)，生成“單病種成本考核報表”。-引入智能技術(shù)：利用大數(shù)據(jù)、AI算法優(yōu)化指標監(jiān)控，例如，通過機器學習建立“醫(yī)保合規(guī)預測模型”，提前識別高風險行為；利用RFID技術(shù)實現(xiàn)高值耗材“一物一碼”全流程追溯，確保數(shù)據(jù)真實可溯。####2.實施差異化考核，適配科室特點-建立科室分類考核體系：根據(jù)科室業(yè)務性質(zhì)（如臨床、醫(yī)技、行政）、服務量（如門診量、手術(shù)量）、成本結(jié)構(gòu)（如耗材占比、人力占比）等維度，將科室劃分為A、B、C三類，分別設(shè)計考核指標與權(quán)重。例如，A類（外科重點科室）側(cè)重“手術(shù)效率”“耗材控制”，B類（內(nèi)科）側(cè)重“次均費用”“藥品占比”，C類（行政后勤）側(cè)重“預算執(zhí)行率”“服務滿意度”。##五、當前挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向-設(shè)置“個性化目標值”：科室目標值需結(jié)合歷史數(shù)據(jù)（近3年趨勢）、行業(yè)標桿（區(qū)域同級別先進水平）、醫(yī)院戰(zhàn)略（如新技術(shù)開展需求）綜合確定，避免“一刀切”的“拍腦袋”指標。####3.加強價值引導，轉(zhuǎn)變員工認知-分層分類培訓：對科室負責人開展“成本管理戰(zhàn)略”培訓，明確考核與科室發(fā)展的關(guān)系；對醫(yī)護人員開展“成本控制實務”培訓，例如，通過“單病種臨床路徑成本分析”案例，讓醫(yī)生理解“合理用藥、合理檢查”對成本控制的重要性；對行政人員開展“預算管理”“流程優(yōu)