第一章企業(yè)與管理第一節(jié)企業(yè)第二節(jié)管理與企業(yè)管理第三節(jié)管理理論的演變與發(fā)展教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生對企業(yè)和企業(yè)管理有一個基本了解，對管理思想和管理理論的演變有更深入的認(rèn)識，能夠運用管理理論對企業(yè)及身邊的一些案例進(jìn)行簡單分析，為以后的學(xué)習(xí)打下理論基礎(chǔ)。教學(xué)要求：掌握企業(yè)的概念、特征及分類；掌握管理的概念、特征及職能；掌握企業(yè)管理的概念、職能；理解企業(yè)管理理論的發(fā)展歷史及發(fā)展趨勢教學(xué)目標(biāo)和教學(xué)要求：引導(dǎo)案例股份公司的產(chǎn)生1841年10月5日，在連接美國馬薩諸塞和紐約的西部鐵路上，發(fā)生了兩輛火車迎頭相撞的事故，造成一名列車員和一名乘客死亡，17人受傷。頓時，美國輿論一片嘩然，公然紛紛嚴(yán)厲批評鐵路老板經(jīng)營和管理的無能，對改革鐵路管理體制呼聲很高。為了平息這次事故引起的議論和不滿，在馬薩諸塞州議會的推動下，這個鐵路公司不得不進(jìn)行管理上的改革。改革后，老板只拿紅利，不管企業(yè)業(yè)務(wù)，并建立各級責(zé)任制，選拔有管理才能的人擔(dān)任企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。以此事件為導(dǎo)火索，出現(xiàn)了企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的局面。于是現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式——股份公司應(yīng)運而生。一、企業(yè)的定義和特征（一）企業(yè)的定義企業(yè)是一種特殊的社會經(jīng)濟(jì)組織，是商品生產(chǎn)和商品交換的產(chǎn)物。從企業(yè)的共性上看，企業(yè)是指從事生產(chǎn)、流通或服務(wù)等活動，為滿足社會需要進(jìn)行自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、承擔(dān)風(fēng)險、實行獨立核算、具有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。一、企業(yè)的定義和特征（二）企業(yè)的特征企業(yè)經(jīng)濟(jì)性營利性獨立性社會性二、企業(yè)的形成與演變1.手工業(yè)生產(chǎn)時期2.工廠生產(chǎn)時期3.企業(yè)生產(chǎn)時期二、企業(yè)的形成與演變4、合伙企業(yè)的形成5、公司制度的建立劃分標(biāo)志企業(yè)類型行業(yè)領(lǐng)域①工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)②商品經(jīng)營企業(yè)③服務(wù)型企業(yè)規(guī)模大小①大型企業(yè)②中型企業(yè)③小型企業(yè)組織形式①單廠企業(yè)②多廠企業(yè)③企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)要素的結(jié)構(gòu)①勞動密集型企業(yè)②資本密集型企業(yè)③技術(shù)密集型企業(yè)資產(chǎn)所有制形式①全民所有制企業(yè)②集體所有制企業(yè)③私營企業(yè)④混合所有制企業(yè)財產(chǎn)組織形式①個體企業(yè)②合伙制企業(yè)③公司制企業(yè)三、企業(yè)的分類按照不同的劃分標(biāo)志，可將企業(yè)劃分多種類型。管理是管理者或管理機(jī)構(gòu)通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能，對組織所擁有的資源進(jìn)行合理配置和有效整合，實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的過程。第二節(jié)管理與企業(yè)管理一、管理概述（一）管理的概念管理作為一種處事的方法和手段，有如下特征:管理的載體是組織。管理的主體是管理者。管理的目的是實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。管理的對象是組織所擁有的資源。管理的核心是人本管理。管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。管理的手段是多種職能的綜合運用。管理是一個過程。（二）管理的特征（三）

管理的性質(zhì)管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的自然屬性和社會屬性++（四）管理的職能組織計劃領(lǐng)導(dǎo)控制(一）企業(yè)管理的概念企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。企業(yè)管理是盡可能利用企業(yè)的人力、物力、財力、信息等資源，實現(xiàn)“多、快、好、省”的目標(biāo)，取得最大的投入產(chǎn)出效率。二、企業(yè)管理企業(yè)管理是一種文化現(xiàn)象和社會現(xiàn)象企業(yè)管理的主體是管理者企業(yè)管理的職能、任務(wù)與層次企業(yè)管理的核心是處理好人際關(guān)系（二）企業(yè)管理的基本特征一、早期的管理思想的演變第三節(jié)管理理論的演變與發(fā)展西方早期亞當(dāng)·斯密查爾斯·巴貝奇羅伯特·歐文中國古代部落與王國奴隸制和封建制二、管理理論的產(chǎn)生（一）科學(xué)管理理論

1、泰勒的科學(xué)管理思想Ⅰ標(biāo)準(zhǔn)化操作原則

Ⅱ工作定額原則

Ⅲ實行差別計件工資制

Ⅳ建立職能工長制，將計劃、執(zhí)行和控制的職能分開

Ⅴ能力與工作相適應(yīng)原則二、管理理論的產(chǎn)生泰勒科學(xué)管理思想的局限性：（1）對人的認(rèn)識是片面的，認(rèn)為工人是“經(jīng)濟(jì)人”，其工作動機(jī)只是追求經(jīng)濟(jì)利益；（2）僅重視技術(shù)的因素，不重視人群的社會因素；（3）僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。2.法約爾的一般管理理論：二、管理理論的產(chǎn)生經(jīng)營技術(shù)活動商業(yè)活動管理活動會計活動安全活動財務(wù)活動制造生產(chǎn)購買銷售計劃組織指揮協(xié)調(diào)控制盤點成本統(tǒng)計籌集資本、利用資本人員和物產(chǎn)的保護(hù)職能計劃協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)組織二、管理理論的產(chǎn)生控制管理活動的五大職能：行為科學(xué)管理理論行為科學(xué)的創(chuàng)始人：梅奧（進(jìn)行了霍桑實驗）主要觀點是：(1)企業(yè)員工不僅是經(jīng)濟(jì)人，而且是社會人，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)重視人的社會性(2)企業(yè)中存在著“非正式組織”(3)生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系二、管理理論的產(chǎn)生三、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展（一）系統(tǒng)學(xué)派系統(tǒng)理論認(rèn)為組織是一個系統(tǒng)，是由相互依存的眾多因素所組成的，局部最優(yōu)并不等于整體最優(yōu)。同時組織是一個開放系統(tǒng)，和周圍環(huán)境相互影響、相互作用。三、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展（二）決策理論學(xué)派該學(xué)派主要理論：（1）管理的中心問題就是決策（2）“決策”的任務(wù)是滲透在組織中的（3）決策時為了達(dá)到某一目標(biāo)從若干可行方案中選定優(yōu)化方案的過程（4）決策標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)以“滿意標(biāo)準(zhǔn)”代替“最有標(biāo)準(zhǔn)”（5）決策可分為程序化決策和非程序化決策兩類三、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展（三）經(jīng)驗主義學(xué)派

強(qiáng)調(diào)研究企業(yè)管理要從企業(yè)管理的實際經(jīng)驗出發(fā)，而不能從一般原則出發(fā)，即研究管理中的成功經(jīng)驗與失敗教訓(xùn)，以解決企業(yè)中存在的實際問題。（四）權(quán)變理論學(xué)派

該學(xué)派認(rèn)為企業(yè)管理沒有一成不變的模式，要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境條件而隨機(jī)應(yīng)變。三、現(xiàn)代管理理論的發(fā)展（五）管理科學(xué)學(xué)派

該學(xué)派的主要思想是決策力求減少個人藝術(shù)成分，將定量方法運用于管理學(xué)科的研究，用程序和數(shù)學(xué)模型增加決策的科學(xué)性，廣泛使用計算機(jī)作為輔助管理手段。（六）企業(yè)文化管理

該學(xué)派認(rèn)為文化是企業(yè)成功主要因素。企業(yè)文化包括了企業(yè)環(huán)境、價值、企業(yè)中的英雄、禮儀和文化網(wǎng)絡(luò)五大要素，其核心是組織成員的共同價值觀。企業(yè)管理新理論：企業(yè)再造：核心是突破傳統(tǒng)分工理論，強(qiáng)調(diào)一種流程思想。學(xué)習(xí)型組織：是指通過培養(yǎng)整個組織的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工耳釘創(chuàng)造性思維能力從而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。虛擬企業(yè)：是指兩個以上獨立的實體，為了迅速向市場提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時間內(nèi)結(jié)成的動態(tài)聯(lián)盟。四、管理理論的發(fā)展趨勢思考題1.商店、飯店、學(xué)校、醫(yī)院哪些是企業(yè)？為什么？2.把工人定義為“經(jīng)濟(jì)人”在目前的環(huán)境中是否正確？3.請舉例說明權(quán)變理論在企業(yè)管理實踐中的具體應(yīng)用。4.舉例說明信息技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)管理的影響。5.未來的企業(yè)將會是什么樣的？

第二章企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略制定及選擇第四節(jié)戰(zhàn)略實施與控制教學(xué)目標(biāo)和要求：教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)學(xué)生的戰(zhàn)略性思維，關(guān)注與企業(yè)現(xiàn)實相關(guān)的戰(zhàn)略問題，學(xué)會并利用戰(zhàn)略管理的基本理論、基本方法和分析工具解決企業(yè)面臨的實際戰(zhàn)略問題，提高對戰(zhàn)略方面的敏銳度與洞察力。教學(xué)要求：了解戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念；理解戰(zhàn)略的特征與重要性；掌握戰(zhàn)略管理分析的過程；掌握戰(zhàn)略環(huán)境分析的內(nèi)容和方法；掌握不同類型戰(zhàn)略的特點；了解戰(zhàn)略的實施與控制過程。一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次三、戰(zhàn)略管理的過程第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述（一）企業(yè)戰(zhàn)略的含義

指企業(yè)為適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化，對生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展中的重大問題進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃和決策。（二）戰(zhàn)略的特征

一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理特征注重取舍全局性長遠(yuǎn)性關(guān)注效能

一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理（三）戰(zhàn)略管理的含義

正確理解戰(zhàn)略管理的概念，要注意一下兩點：

戰(zhàn)略管理是一個全過程的管理；

2、戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程,需要根據(jù)外部環(huán)境的變化和企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行的反饋信息，不斷地進(jìn)行調(diào)整。1、一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理1管理的全局性2以企業(yè)的高層管理人員3時間的長遠(yuǎn)性4企業(yè)外部環(huán)境影響因素眾多企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征：（一）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次

協(xié)同作用協(xié)同作用競爭優(yōu)勢經(jīng)營范圍資源配置第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述（二）戰(zhàn)略的層次

1.公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行動的最高行動綱領(lǐng)?？梢苑譃榘l(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（經(jīng)營單位戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略）

是指在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。

公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行動的最高行動綱領(lǐng)。經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃。職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略，是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略，是由職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下制定出來的。(二)戰(zhàn)略的層次

三、戰(zhàn)略管理過程step1step2step3step4企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的確定企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略方案的制定與選擇戰(zhàn)略的實施和控制第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、戰(zhàn)略環(huán)境分析工具第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、外部環(huán)境分析

分為宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素和競爭環(huán)境因素。（一）宏觀環(huán)境分析

宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會與自然環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析（二）行業(yè)環(huán)境分析

1.行業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容

行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析，行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析，行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析等。

(二)行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征行業(yè)的性質(zhì)行業(yè)發(fā)展所處的階段行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位和作用、行業(yè)的市場容量及發(fā)展前景（1）行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析：行業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析(二)行業(yè)環(huán)境分析潛在競爭者供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者間的抗衡討價還價能力討價還價能力替代品的威脅新進(jìn)入者的威脅波特五力競爭模型行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析(二)行業(yè)環(huán)境分析

戰(zhàn)略群體，是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。因為各個戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭程度不同，各個群體所服務(wù)的主要客戶群的增長率不一樣，驅(qū)動因素和競爭力量對各個群體并不相同，各個戰(zhàn)略群體之間往往存在利潤上的差異。（三）競爭對手分析

主要包括：1.主要競爭對手的目標(biāo)

2.戰(zhàn)略假設(shè)

3.現(xiàn)行戰(zhàn)略

4.資源和能力競爭對手分析哪些內(nèi)容哪？二、企業(yè)內(nèi)部條件分析

(一)企業(yè)的內(nèi)部資源分析

(二)企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。(三)企業(yè)核心能力分析企業(yè)核心能力具備四個基本特征：第一：有價值；第二：獨特；第三：難以模仿；第四：持續(xù)性。有形資源無形資產(chǎn)三、戰(zhàn)略環(huán)境分析工具

常見的戰(zhàn)略環(huán)境分析工具有：

1、戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型2、行業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣

3、SWOT分析方法第三節(jié)戰(zhàn)略制定及選擇一、企業(yè)總體戰(zhàn)略二、經(jīng)營單位戰(zhàn)略三、職能戰(zhàn)略一、公司總體戰(zhàn)略

（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受外部環(huán)境和內(nèi)部條件的約束，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)資源配置和經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。一、公司總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略定義集中性戰(zhàn)略集中性戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略也稱多角化、多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在兩個或兩個以上的行業(yè)里進(jìn)行經(jīng)營。一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，使其經(jīng)營業(yè)務(wù)向縱向和橫向發(fā)展的戰(zhàn)略。一、公司總體戰(zhàn)略（三）緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。

二、經(jīng)營單位戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供獨具特色的產(chǎn)品和服務(wù)的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場的一種戰(zhàn)略。三、職能層戰(zhàn)略

包括以下幾種：

3/人力資源戰(zhàn)略

4/研究與開發(fā)戰(zhàn)略

5/財務(wù)戰(zhàn)略1/市場營銷戰(zhàn)略2/生產(chǎn)戰(zhàn)略四、戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略評價方法：BCG增長率—市場占有率法。

該方法主張一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營中每一經(jīng)營單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。相對競爭地位以經(jīng)營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示，決定了該經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。市場增長率代表著對經(jīng)營單位市場吸引力的大小，它決定著投資機(jī)會的大小。四、戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位所采取的策略現(xiàn)金牛類維護(hù)現(xiàn)有市場占有率，保持經(jīng)營單位地位的維護(hù)戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。瘦狗類清算或放棄戰(zhàn)略問題類其進(jìn)行必要投資，以擴(kuò)大市場占有率使其轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍?，?dāng)市場增長率降低后，這顆明星就轉(zhuǎn)變?yōu)榻鹋?；如果認(rèn)為某些幼童不可能轉(zhuǎn)變成明星，應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略。明星類對其進(jìn)行必要投資，維護(hù)或改進(jìn)其有利的競爭地位。第四節(jié)戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略實施二、戰(zhàn)略控制三、戰(zhàn)略變革第四節(jié)戰(zhàn)略實施與控制一、戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略實施的重要性（二）戰(zhàn)略實施的過程戰(zhàn)略發(fā)動階段研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為企業(yè)大多數(shù)員工的實際行動戰(zhàn)略實施計劃階段戰(zhàn)略實施計劃就是將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略方案具體化戰(zhàn)略實施階段確定企業(yè)資源的規(guī)劃和配置方式；挑選合適的企業(yè)高層管理者戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對執(zhí)行戰(zhàn)略過程的控制與評價，適時調(diào)整戰(zhàn)略計劃，才能適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境與條件的改變。二、戰(zhàn)略控制

（一）控制類型及控制過程勞瑞格等人認(rèn)為，在企業(yè)中有三種類型的控制：戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制、作業(yè)控制（二）戰(zhàn)略控制過程的三要素

評價工作成績反饋確定評價標(biāo)準(zhǔn)三、戰(zhàn)略變革

有效的變革管理

當(dāng)企業(yè)從現(xiàn)在的戰(zhàn)略狀態(tài)轉(zhuǎn)變到預(yù)期未來的戰(zhàn)略狀態(tài)，而沒有給該企業(yè)或其他成員帶來額外的損失時，就實現(xiàn)了有效的戰(zhàn)略變革管理。第三章企業(yè)組織管理第一節(jié)組織概述第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)企業(yè)組織設(shè)計第四節(jié)企業(yè)組織變革第五節(jié)學(xué)習(xí)型組織教學(xué)目標(biāo)和要求教學(xué)目標(biāo)：通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生能夠?qū)ζ髽I(yè)組織理論、組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計、組織變革與學(xué)習(xí)型組織有一定的認(rèn)識，并能利用企業(yè)組織相關(guān)理論知識來分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)演化。教學(xué)要求：了解組織理論、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展、學(xué)習(xí)型組織的擴(kuò)展；理解組織的分類、組織結(jié)構(gòu)的定義、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則、組織變革的原因、學(xué)習(xí)型組織的特征；掌握組織結(jié)構(gòu)的形式、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計程序、組織變革模式和學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建。導(dǎo)入案例：老王的煩惱騰達(dá)公司：汽車銷售分銷公司中層領(lǐng)導(dǎo)老王公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利發(fā)生變化：公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大；并購了一家汽車出租公司；兼并了另一家汽車代理處。出現(xiàn)問題：有些事情不能得到很好解決；有些決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。老王該如何調(diào)整組織結(jié)構(gòu)？第一節(jié)組織概述一、組織的含義二、組織的構(gòu)成要素三、組織的分類四、組織理論一、組織的含義組織是按照管理目標(biāo)和任務(wù)的要求，對管理要素和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行配置和協(xié)調(diào)的有機(jī)載體。組織是按照管理目標(biāo)和任務(wù)的要求，對管理要素和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行配置和協(xié)調(diào)的活動。靜態(tài)動態(tài)二、組織的構(gòu)成要素1．構(gòu)成組織的有形要素（1）人員（2）職務(wù)（3）職位（4）關(guān)系（5）必要資金和物質(zhì)條件2．構(gòu)成組織的無形要素（1）共同目標(biāo)。（2）協(xié)作意愿。（3）信息溝通。三、組織的分類按組織的性質(zhì)分類經(jīng)濟(jì)組織、政治組織、文化組織、群眾組織按組織的規(guī)模程度分類小型組織、中型組織和大型組織按組織的范圍分類

國內(nèi)組織、國際組織、跨國組織和全球組織按組織目標(biāo)與受益關(guān)系分類

盈利組織（如海爾公司）和非盈利組織（如大學(xué)）按組織的形成方式分類

正式組織、非正式組織代表人物是梅奧、麥格雷戈四、組織理論代表人物由泰羅、韋伯、法約爾行為組織理論傳統(tǒng)組織理論代表人物有巴納德、西蒙和明茨伯格現(xiàn)代組織理論第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的定義二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)部各要素發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或形式，或者說是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)員工活動和任務(wù)的框架。組織結(jié)構(gòu)有三個核心內(nèi)容：復(fù)雜性集權(quán)與分權(quán)規(guī)范性二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線—職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)1．直線制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一，決策迅速，工作效率高，責(zé)任明確。缺點：要求主管負(fù)責(zé)人通曉多種專業(yè)知識及技能，能夠親自處理各種事物。適用：規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)。2．職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：能發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理的作用，減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點：違反統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂?，F(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制組織結(jié)構(gòu)。3．直線—職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，既保證了集中統(tǒng)一，又發(fā)揮了專業(yè)機(jī)構(gòu)作用缺點：參謀部門和直線部門可能產(chǎn)生矛盾，且難以培養(yǎng)全面型管理人員。適用：在我國企業(yè)中采用比較多4．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于高層集中精力、適應(yīng)市場變化、有利于培養(yǎng)全面型管理人才。缺點：橫向聯(lián)系差、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、權(quán)力下放可能過大。適用：規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜和市場廣闊多變的大型企業(yè)。5．模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：調(diào)動生產(chǎn)單位的積極性，解決了規(guī)模過大不易管理的問題，授權(quán)合理。缺點：任務(wù)不明確，考核困難；注重局部利益。適用：大型材料化工企業(yè)。6．矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向、縱向聯(lián)系，有利于綜合各部門的智慧與創(chuàng)造力。缺點：多重領(lǐng)導(dǎo)、易產(chǎn)生臨時心理。適用：橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。各組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點總結(jié)比較：組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點缺點直線制結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一行政責(zé)任人通曉多種知識和技能，親自處理各種事務(wù)職能制發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線制領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)多頭領(lǐng)導(dǎo)，搶功推錯，易造成紀(jì)律松散、秩序混亂直線—職能制既保證集中統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用職能部門之間的協(xié)作和配合性較差事業(yè)部制領(lǐng)導(dǎo)集中精力考慮全局問題；調(diào)動各部門積極性；部門內(nèi)部容易協(xié)調(diào)職能機(jī)構(gòu)重疊，人員浪費；各部門只考慮自身利益；老費咨詢服務(wù)費模擬分權(quán)制調(diào)動生產(chǎn)單位的積極性；高層管理者減少自身行政事務(wù)不宜為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，考核困難；信息溝通和決策權(quán)方面有缺陷矩陣制機(jī)動、靈活；加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流項目負(fù)責(zé)人的雙重管理；項目負(fù)責(zé)人易有臨時觀念三、組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢1．組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢2．組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢3．組織結(jié)構(gòu)的分立化趨勢4．組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢第三節(jié)企業(yè)組織設(shè)計一、企業(yè)組織設(shè)計原則三、企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容三、企業(yè)組織設(shè)計程序一、企業(yè)組織設(shè)計原則組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的原則組織適應(yīng)環(huán)境的原則分工與協(xié)作原則統(tǒng)一指揮、分級管理原則管理幅度和管理層次相結(jié)合原則權(quán)責(zé)對等和才職相稱原則集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的原則三、企業(yè)組織設(shè)計內(nèi)容三、企業(yè)組織設(shè)計程序1．設(shè)計原則的確定2.職能分析和設(shè)計3．

結(jié)構(gòu)框架的設(shè)計4．

聯(lián)系方式的設(shè)計5．

管理規(guī)范的設(shè)計6．人員培訓(xùn)和配備7．運行制度的設(shè)計8．

反饋和修正第四節(jié)企業(yè)組織變革一、企業(yè)組織變革概念二、企業(yè)組織變革的原因三、組織變革的程序四、企業(yè)組織變革模式一、企業(yè)組織變革概念企業(yè)組織變革是指運用行為科學(xué)和相關(guān)管理方法，對企業(yè)組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進(jìn)行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。二、企業(yè)組織變革的原因1．企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化2．企業(yè)內(nèi)部條件的變化（1）技術(shù)條件的變化（2）人員條件的變化（3）管理條件的變化3．企業(yè)本身成長的要求三、組織變革的程序1．審視狀態(tài)2．覺察問題3．辨明差距4．設(shè)計方法5．實行變革6．反饋效果四、企業(yè)組織變革模式1．激進(jìn)式變革——湍流泛舟典型實踐全員下崗、競爭上崗2．漸進(jìn)式變革——靜海揚帆煮青蛙的故事煮青蛙的故事將一只青蛙放在大鍋里，里頭加水再用小火慢慢加熱，青蛙雖然約略可以感覺外界溫度慢慢變化，卻因惰性與沒有立即必要的動力往外跳，最后被熱水煮熟而不自知。企業(yè)競爭環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，企業(yè)最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。

第五節(jié)學(xué)習(xí)型組織一、學(xué)習(xí)型組織的涵義二、學(xué)習(xí)型組織的特征三、學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建四、學(xué)習(xí)型組織的擴(kuò)展一、學(xué)習(xí)型組織的含義彼得?圣吉（PeterM.Senge）出版

《第五項修煉》（TheFifthDiscipline）學(xué)習(xí)型組織，指的是能夠敏銳地觀察到內(nèi)外環(huán)境的各種變化，通過制度化的機(jī)制或有組織的形式捕獲信息，管理和使用知識，從而增強(qiáng)群體的能力，對各種變化進(jìn)行及時調(diào)整，使得群體作為一個整體系統(tǒng)能夠不斷適應(yīng)環(huán)境變化而獲得生存和發(fā)展的一種新型組織形式。一、學(xué)習(xí)型組織的含義（續(xù)）三個層面學(xué)習(xí)效能：（1）感知變化（2）有意識的集體學(xué)習(xí)（3）運用學(xué)到的知識6種基本條件：（1）擁有終生學(xué)習(xí)的理論和機(jī)制；（2）建有多元反饋和開放的學(xué)習(xí)系統(tǒng)；（3）形成學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍；（4）具有實現(xiàn)共同愿景的不斷增長的學(xué)習(xí)動力；（5）工作學(xué)習(xí)化，使成員領(lǐng)悟出生命意義；（6）學(xué)習(xí)工作化，使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展。二、學(xué)習(xí)型組織的特征組織成員擁有一個共同的愿景組織與個人均善于學(xué)習(xí)組織結(jié)構(gòu)彈性化具備不斷自我創(chuàng)造的能力能夠?qū)崿F(xiàn)充分的自主管理組織結(jié)構(gòu)扁平化三、學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建1．創(chuàng)建策略（1）信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施策略（2）知識產(chǎn)權(quán)管理策略（3）個人學(xué)習(xí)策略（4）組織化學(xué)習(xí)策略（5）知識管理策略（6）創(chuàng)新策略2．實踐過程

（1）建立共同愿景與核心價值觀（2）進(jìn)行組織變革（3）改善人力資源管理（4）加強(qiáng)教育與培訓(xùn)（5）創(chuàng)造一種持續(xù)學(xué)習(xí)的組織氛圍（6）對員工充分授權(quán)（7）重塑組織文化四、學(xué)習(xí)型組織的擴(kuò)展1．國家管理學(xué)習(xí)型組織2．學(xué)習(xí)型城市城市3．學(xué)習(xí)型企業(yè)4．學(xué)習(xí)型學(xué)校5．學(xué)習(xí)型家庭第四章企業(yè)經(jīng)營決策第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策概述第二節(jié)經(jīng)營決策的定性方法第三節(jié)經(jīng)營決策的定量方法教學(xué)目標(biāo)和要求：教學(xué)目標(biāo)：學(xué)生通過本章的學(xué)習(xí)，能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營決策的相關(guān)概念、分類、原則、程序以及方法有較深刻的理解，借助本章知識，可以對企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的經(jīng)營決策問題有一個的簡單的認(rèn)識，并能針對具體問題提出一定的解決方法，逐步領(lǐng)悟企業(yè)經(jīng)營決策的技巧。教學(xué)要求：本章要求學(xué)生掌握企業(yè)經(jīng)營決策的概念、分類以及基本原則，熟悉決策的科學(xué)程序，掌握經(jīng)營決策的主要定性和定量方法，如德爾菲法、頭腦風(fēng)暴法、量本利分析法、線性規(guī)劃法、決策表法、決策樹法、不確定型決策的五種決策方法等，了解多目標(biāo)決策的概念及方法。引導(dǎo)案例1956年美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置，而日本索尼的經(jīng)營者卻將其形成大批量生產(chǎn)，于是產(chǎn)生了家用電視錄相裝置。巨人集團(tuán)的發(fā)展堪稱企業(yè)界的奇跡。1994年初巨人集團(tuán)開工興建巨人大廈，但是設(shè)計方案一變再變，從最初的18層一直漲到72層，投資也從最初的2億元漲到12億元。到了1997年年初，輝煌一時的巨人集團(tuán)名存實亡。討論題：這兩個例子說明了什么？

第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營決策概述一、經(jīng)營決策的概念二、經(jīng)營決策的分類三、經(jīng)營決策的基本原則四、經(jīng)營決策的科學(xué)程序一、經(jīng)營決策的概念

企業(yè)經(jīng)營決策是指實現(xiàn)一定目標(biāo)、解決一定問題，有意識地尋求多種實施方案，按決策者的智慧、經(jīng)驗、膽識和決策標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行比較分析，從中選出一個最滿意的方案，予以實施及控制的過程。一、經(jīng)營決策的概念（1）企業(yè)經(jīng)營決策是一個動態(tài)過程。（2）企業(yè)經(jīng)營決策的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)或解決發(fā)展中某一問題。（3）企業(yè)經(jīng)營決策的核心問題是如何進(jìn)行多方案的選擇。（4）企業(yè)經(jīng)營決策要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。（5）企業(yè)經(jīng)營決策的結(jié)果一般應(yīng)是較理想的方案。二、經(jīng)營決策的分類按照決策的層次劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策日常決策按照決策影響的時間劃分長期決策短期決策按照決策的形態(tài)性質(zhì)劃分程序化決策非程序化決策按照決策應(yīng)用的方法劃分定性決策定量決策按照決策目標(biāo)的數(shù)量劃分單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策三、經(jīng)營決策的基本原則

經(jīng)營決策的基本原則反饋性原則民主性原則前瞻性原則效益性原則全面性原則信息性原則滿意原則可行性原則

信息性原則科學(xué)決策要求信息必須是盡量準(zhǔn)確、適用和及時的，使之對決策有用前瞻性原則科學(xué)決策就是采用科學(xué)的預(yù)見來克服沒有科學(xué)根據(jù)的主觀臆測，這取決于決策者對未來后果判斷的正確程度。

全面性原則全面性是指從全局和整體出發(fā)，全面系統(tǒng)地研究、分析決策目標(biāo)和決策方案，力求完整無缺?？尚行栽瓌t一個成功的決策不僅要考慮到需要，還要考慮到可能；不僅要估計到有利因素和成功的機(jī)會，更要預(yù)測出不利條件和失敗的風(fēng)險滿意原則決策只能是相對比較滿意的、符合環(huán)境要求的決策，而決非是最優(yōu)化的決策。效益性原則既要以經(jīng)濟(jì)效益為核心，同時要把經(jīng)濟(jì)效益同社會效益結(jié)合起來反饋性原則由于環(huán)境和需要的不斷變化，最初的決策必須根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的改變和調(diào)整，使決策更合理、更科學(xué)。

民主性原則決策者要充分發(fā)揚民主作風(fēng)，調(diào)動決策參與者甚至包括決策執(zhí)行者的積極性和創(chuàng)造性，一起參與決策活動三、經(jīng)營決策的基本原則四、經(jīng)營決策的科學(xué)程序

分析問題確定決策目標(biāo)方案設(shè)計方案選擇方案實施提出問題確定目標(biāo)擬定備選方案方案初選方案評價確定選擇標(biāo)準(zhǔn)確定方案執(zhí)行方案第二節(jié)經(jīng)營決策的定性方法一、專家會議法二、德爾菲法三、頭腦風(fēng)暴法一、專家會議法

專家會議法是指根據(jù)規(guī)定的原則選定一定數(shù)量的專家，按照一定的方式組織專家會議，發(fā)揮專家集體的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)，對預(yù)測對象未來的發(fā)展趨勢及狀況作出判斷的方法。不多不少8~12人不長不短20～60一、專家會議法

優(yōu)點：專家會議有助于專家們交換意見；能夠在較短時間內(nèi)得到富有成效的成果。缺點：由于參加會議的人數(shù)有限，因此代表性不充分；易受表達(dá)能力的影響；易屈服于權(quán)威或大多數(shù)人意見；易受勸說性意見的影響；不愿意輕易改變自己已經(jīng)發(fā)表過的意見。優(yōu)缺點二、德爾菲法

德爾菲法是是依據(jù)系統(tǒng)的程序，由專家采用匿名發(fā)表意見的方式，通過調(diào)查人員反復(fù)征詢、歸納、修改專家對問卷所提問題的看法，最后匯總成基本一致意見的一種專家集體判斷方法。

1.擬定決策提綱2.選定專家小組3.征詢專家意見4.修改決策意見5.確定決策結(jié)果實施過程二、德爾菲法

優(yōu)點：德爾菲法能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點，同時其匿名性又能避免專家會議法的缺點。

缺點：德爾菲法的“背靠背”以及幾輪征詢，其過程比較復(fù)雜，花費時間較長。優(yōu)缺點

某公司開發(fā)了一種新產(chǎn)品，現(xiàn)聘請了9位專家運用德爾菲法對新產(chǎn)品投放市場1年的銷售額進(jìn)行預(yù)測，以便為以后產(chǎn)品投產(chǎn)經(jīng)營做準(zhǔn)備。經(jīng)過３次反饋之后，專家意見大體接近，得出銷售額預(yù)測結(jié)果如表4-1所示。案例二、德爾菲法案例銷售額項銷售額（百萬

元）第1次判斷第2次判斷第3次判斷最低銷售最可能銷售最高銷售最低銷售最可能銷售最高銷售最低銷售最可能銷售最高銷售191418121618111318259128101381013381216101416109164141829121530101225526748106101266101561015610157579581089128681078127812981519810206912平均值711158111681015項目專家編號1．簡單平均法

2．加權(quán)平均法

3．三點估計法

4．中位數(shù)法案例8

+

10

+

15）/3=11（8×0.2+10×0.5+15×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.1x＝（15+4×10+8）/6＝10.5（8×0.2+10.5×0.5+15.5×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.5三、頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法、思維共振法，是通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維，其也是專家會議法的一種重要的發(fā)展形式。1.準(zhǔn)備階段2.熱身階段3.明確問題4.暢談階段5.篩選階段實施過程三、頭腦風(fēng)暴法

優(yōu)點：可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案。

缺點：實施的成本（時間、費用等）是很高的，同時要求參與者有較好的素質(zhì)。優(yōu)缺點三、頭腦風(fēng)暴法

有一年，美國電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。電信公司經(jīng)理召開頭腦風(fēng)暴法會議。有人提出設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來清除積雪；還有人提出乘坐直升機(jī)去用大掃帚掃電線上的積雪。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效。案例第三節(jié)經(jīng)營決策的定量方法一、確定型決策

二、風(fēng)險型決策

三、不確定型決策概述方法一、確定型決策

確定型決策亦稱標(biāo)準(zhǔn)決策或結(jié)構(gòu)化決策，是指決策者根據(jù)所掌握的科學(xué)知識和技術(shù)手段，在肯定性的主觀要求和客觀條件下，對各種備選方案作出完全科學(xué)的、正確的判斷。

概述一、確定型決策

確定型決策方法的應(yīng)用應(yīng)具備條件：（1）存在決策者希望達(dá)到的一個明確目標(biāo)。（2）只存在一個決策者不可控制的自然狀態(tài)。（3）存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的備選方案。（4）不同的行動方案在確定狀態(tài)下的損益值可以計算出來。

概述一、確定型決策

方法線性規(guī)劃法投資報酬率法量本利分析法1．量本利分析法

量本利分析法是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和產(chǎn)品數(shù)量這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)企業(yè)選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)出最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。

方法1．量本利分析法

量本利分析法的基本原理是：當(dāng)企業(yè)的銷售收入與生產(chǎn)成本相等時，企業(yè)就實現(xiàn)了保本經(jīng)營，即盈虧平衡，而此時利潤為零。方法1．量本利分析法

方法金額產(chǎn)量(銷量)銷售收入曲線總成本曲線盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)0虧損區(qū)盈利區(qū)固定成本變動成本1．量本利分析法

如果設(shè)P為產(chǎn)品價格，Cf為總固定成本，Cv為單位變動成本，Q*為盈虧平衡點產(chǎn)量（銷量），則其基本原理也可以寫為下列公式：

變形得到方法1．量本利分析法

如果企業(yè)的目標(biāo)利潤不為0，而是一個固定值B時，也可以采用量本利分析法來計算實現(xiàn)這一利潤值的產(chǎn)量或銷量。此時需在計算時將B看成是一種固定成本。其計算公式為：方法單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式例4-1：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為11元，產(chǎn)品單位售價為16元。其盈虧平衡點的產(chǎn)量為多少？若該公司需實現(xiàn)利潤15萬元，則該企業(yè)至少應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量為多少？解：該公司盈虧平衡點的產(chǎn)量為（件）

若該公司需實現(xiàn)利潤15萬元，該企業(yè)至少應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量為（件）編輯母版文本樣式第二級第三級第四級第五級例4-2：某工業(yè)項目年設(shè)計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：單位產(chǎn)品變動成本為（元/件）盈虧平衡產(chǎn)量為（件）例4-2：某工業(yè)項目年設(shè)計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：盈虧平衡生產(chǎn)能力利用率為盈虧平衡銷售價格為（元/件）例4-2：某工業(yè)項目年設(shè)計生產(chǎn)能力為生產(chǎn)某種產(chǎn)品3萬件，單位產(chǎn)品售價3000元，總成本費用為7800萬元，其中固定成本3300萬元，總變動成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成正比例關(guān)系，求以產(chǎn)量、生產(chǎn)能力利用率、銷售價格、單位產(chǎn)品變動成本表示的盈虧平衡點。解：盈虧平衡單位產(chǎn)品變動成本為（元/件）1．量本利分析法

方法收入（成本）產(chǎn)量(銷量)銷售收入曲線總成本曲線盈利區(qū)0盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)虧損區(qū)虧損區(qū)

如果設(shè)R（x）為產(chǎn)品的收入函數(shù)，C（x）為產(chǎn)品的成本函數(shù)，則量本利分析的基本原理也可以寫為下列公式：例4-3：某地擬建造一個生產(chǎn)充油式電暖器的項目，預(yù)計項目投產(chǎn)后年銷售收入為，年變動成本為，年固定成本為元，試對該項目進(jìn)行量本利分析。解：解得

（件）（件）2.線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃是運籌學(xué)一個最重要的分支，是在滿足規(guī)定的約束條件下，尋求目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值，以求取最優(yōu)方案，其主要用于研究有限資源的最佳分配問題。方法2.線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃方法的數(shù)學(xué)模型為方法目標(biāo)函數(shù)：約束條件：（）（）（）例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）60401200設(shè)備（臺時）4501506750勞動力（工時）1002002500例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。假設(shè)企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量分別為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量解：A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量（1）確定影響目標(biāo)的變量。（2）列出目標(biāo)函數(shù)方程。方法資源名稱單位產(chǎn)品消耗總額可利用資源A產(chǎn)品B產(chǎn)品原材料（kg）60401200設(shè)備（臺時）4501506750勞動力（工時）1002002500（3）找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件解：例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。解：（4）找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。

ABC203040105012.51020304050251545例4-4：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤5萬元，B產(chǎn)品每臺利潤9萬元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表4-3所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。當(dāng)生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺、B產(chǎn)品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為119萬元。3．投資報酬率法

投資報酬率法是通過測算各投資方案的投資報酬率來評價投資方案優(yōu)劣的一種方法。投資報酬率是指某一投資方案達(dá)產(chǎn)期正常年度利潤或年均利潤占投資總額的百分比，計算公式為：

方法例4-5：某企業(yè)準(zhǔn)備將100萬元資金對外進(jìn)行固定資產(chǎn)投資，有效期為5年，無殘值。現(xiàn)有二個方案可供選擇。如表4-4所示。年凈利潤年（萬元）份方案12345合計A方案2525252525125B方案3028252220125A方案投資報酬率=

解：B方案投資報酬率=

二、風(fēng)險型決策

風(fēng)險型決策是指決策者根據(jù)幾種不同自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率所進(jìn)行的決策。由于這些自然狀態(tài)受到政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律及消費者等諸多因素的影響，具有一定的隨機(jī)性，故又稱為隨機(jī)型決策。概述二、風(fēng)險型決策

風(fēng)險型決策方法的應(yīng)用應(yīng)具備條件：（1）存在決策者希望達(dá)到的一個明確目標(biāo)；（2）存在兩個或兩個以上的不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)；（3）存在可供決策者選擇的兩個或兩個以上備選方案；（4）不同方案在各種自然狀態(tài)下的損益值，可以預(yù)先確定出來；（5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以預(yù)先計算或估計出來。

概述二、風(fēng)險型決策方法決策表法決策樹法1．決策表法

決策表也叫決策矩陣表，它是采用結(jié)構(gòu)矩陣來表述各種自然狀態(tài)、可供選擇的方案以及各方案的損益值，并計算出各方案的損益期望值，然后比較選出損益期望值最佳的方案為決策方案。方法1．決策表法

方法

自然狀態(tài)損益值（概率）決策方案S1（P1）S2（P2）……Sm（Pm）A1x11x12……x1mA2x21x22……x2m┇┇┇┇┇Anxn1xn2……xnm1．決策表法

決策表法是以損益期望值的大小為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行決策。對于一個方案Ai，它的數(shù)學(xué)期望為

：方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。①根據(jù)去年同期水果銷售資料，估算各種市場銷售量的概率。見表4-6。日銷售量（箱）完成日銷售量的天數(shù)（日）1201814027160361809合計90方法解：

從上表中可知，去年夏天每天銷售水果120箱的概率為18÷90=0.2，銷售140箱的概率為0.3，銷售160箱概率為0.4，銷售180箱概率為0.1。日銷售量（箱）完成日銷售量的天數(shù)（日）1201814027160361809合計90例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。②擬定各種進(jìn)貨的備選方案。

市場銷售狀態(tài)收益值（元）（概率）決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱2400240024002400A2140箱2200220022002200A3160箱2000200020002000A4180箱1800180018001800例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。③計算各方案的期望收益值。

市場銷售狀態(tài)收益值(元)(概率)決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）收益期望值A(chǔ)1120箱24002400240024002400A2140箱22002800280028002680A3160箱20002600260026002780A4180箱18002400300036002640方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（2）以最小損失期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。①根據(jù)去年同期水果銷售資料，估算各種市場銷售量的概率。方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（2）以最小損失期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。②擬定各種進(jìn)貨的備選方案。

市場銷售狀態(tài)損失值（元）（概率）決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱04008001200A2140箱2000400800A3160箱4002000400A4180箱6004002000方法例4-6：某企業(yè)今年夏天主要銷售新鮮水果，平均每箱水果進(jìn)價40元，銷售價60元。若當(dāng)天進(jìn)貨的水果賣不完，由于要冷藏及折價處理，平均每箱虧損10元。已知該店夏天去年同期每天水果銷售如表4-6所示，請決策該店今年夏天每天應(yīng)進(jìn)貨水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值標(biāo)準(zhǔn)來決策。③計算各方案的期望收益值。

市場銷售狀態(tài)損失值(元)(概率)決策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）損失期望值A(chǔ)1120箱04008001200560A2140箱2000400800280A3160箱4002000400180A4180箱60040020003202．決策樹法

決策樹法是指將決策問題以樹狀圖形來表達(dá)，并通過對圖形的計算分析來選擇決策行動方案的方法。方法方案分枝概率分枝決策點狀態(tài)點收益值（或損失值）2．決策樹法

（1）單階段決策（2）多階段決策

方法方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：首先，繪制決策樹。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年1．量本利分析法

方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：第二步，計算期望值。從右到左，計算各結(jié)點期望值。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年640340方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：第三步，修枝選定方案。方法例4-7：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有兩個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。各方案的使用年限10年。據(jù)市場調(diào)查預(yù)測，新產(chǎn)品在案今年10年內(nèi)，銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3。應(yīng)如何決策?解：決策112建大廠銷路好0.7100建小廠銷路差0.3銷路好0.7銷路差0.3-20402030018010年640340640-300=340340-180=160方法例4-8：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有三個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。方案三：先投資180萬元建小廠，建成后試銷3年，若銷路好再投資120萬元擴(kuò)建，擴(kuò)建成大廠后，若銷路好，每年盈利可增至100萬元，如果銷路差，每年將虧損20萬元。各方案的使用年限均是10年。根據(jù)市場預(yù)測，這種新產(chǎn)品在今年10年內(nèi)銷路好的概率是0.7，銷路差概率是0.3。又預(yù)計如果前三年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9，如前三年的銷路差，后7年銷路肯定差。應(yīng)如何決策?解：首先，繪制決策樹。不擴(kuò)建120決策1決策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大廠建小廠300180銷路好0.7銷路差0.3擴(kuò)建銷路好銷路差0.70.3銷路差1.0銷路差1.0銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1方法例4-8：某企業(yè)為增加銷售，擬定開發(fā)一個新產(chǎn)品。有三個方案可供選擇。方案一：投資300萬元，建大廠。建成后，如果銷路好，每年獲利100萬元；如果銷路差，每年將虧損20萬元。方案二：投資180萬元，建小廠。建成后，如果銷路好，每年獲利40萬元；如果銷路差，每年將獲利20萬元。方案三：先投資180萬元建小廠，建成后試銷3年，若銷路好再投資120萬元擴(kuò)建，擴(kuò)建成大廠后，若銷路好，每年盈利可增至100萬元，如果銷路差，每年將虧損20萬元。各方案的使用年限均是10年。根據(jù)市場預(yù)測，這種新產(chǎn)品在今年10年內(nèi)銷路好的概率是0.7，銷路差概率是0.3。又預(yù)計如果前三年銷路好，后7年銷路好的概率是0.9，如前三年的銷路差，后7年銷路肯定差。應(yīng)如何決策?解：第二步，計算期望值，并修枝選定方案。從右到左，計算各結(jié)點期望值。不擴(kuò)建120決策1決策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大廠建小廠300180銷路好0.7銷路差0.3擴(kuò)建銷路好銷路差0.70.3銷路差1.0銷路差1.0銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1銷路好0.9銷路差0.1616-140616266496581.2140491.2437.2三、不確定型決策

不確定型決策是決策者對決策因素的未來狀態(tài)和決策后可能出現(xiàn)的結(jié)果雖有所了解，但不是肯定的，并且對各種可能結(jié)果沒有客觀的概率作依據(jù)，也無經(jīng)驗統(tǒng)計數(shù)據(jù)可循，因此這是一種既非確定性，也非風(fēng)險性的決策。

概述三、不確定型決策

不確定型決策方法的應(yīng)用應(yīng)具備條件：（1）存在決策者希望達(dá)到的一個明確目標(biāo)；（2）存在兩個或兩個以上不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)；（3）存在兩個或兩個以上備選方案；（4）不同方案在各種自然狀態(tài)下的損益值，可以預(yù)先確定出來；（5）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率不可以預(yù)先計算或估計出來。概述二、風(fēng)險型決策

1．樂觀法

2.悲觀法

3.等可能法

4.樂觀系數(shù)法

5.最小最大后悔值法

方法1．樂觀法

決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種可能發(fā)生的概率，但是其對未來形勢比較樂觀，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此在決策時，決策目標(biāo)是獲得最大收益。

方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用樂觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用樂觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求樂觀法A12012720A216161016A3121212122．悲觀法

它正好與樂觀法相反，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，但是其對未來形勢比較悲觀，認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因此在決策時，決策目標(biāo)是避免最壞的結(jié)果，力求風(fēng)險最小。方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用悲觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)。現(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用悲觀法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求悲觀法A1201277A216161010A3121212123．等可能法

這種方法是在決策過程中，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，不能肯定哪種狀態(tài)容易出現(xiàn)，哪種狀態(tài)不容易出現(xiàn)時，因此可以一視同仁，認(rèn)為各種狀態(tài)出現(xiàn)的可能性是相等的。

方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用等可能法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用等可能法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求等可能法A12012713A216161014A3121212124．樂觀系數(shù)法

這種方法認(rèn)為，決策者對未來的形勢既不應(yīng)該盲目樂觀，也不應(yīng)過分悲觀。因此應(yīng)該在極端樂觀和極端悲觀之間，根據(jù)經(jīng)驗和判斷確定一個樂觀系數(shù)，通過樂觀系數(shù)確定一個適當(dāng)?shù)闹底鳛闆Q策依據(jù)。方法方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。根據(jù)調(diào)查，確定樂觀系數(shù)為a=0.7，試采用樂觀系數(shù)法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)。現(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。根據(jù)調(diào)查，確定樂觀系數(shù)為a=0.7，試采用樂觀系數(shù)法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求樂觀系數(shù)法A12012716.1A216161014.2A3121212125．最小最大后悔值法

這種方法是在決策過程中，決策者不知道各種自然狀態(tài)中任一種發(fā)生的概率，其決策目標(biāo)是確保避免較大的機(jī)會損失。方法方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用最小最大后悔值法選擇合適的生產(chǎn)方案。收益值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，對市場需求狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法差別，只知道可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求三種狀態(tài)?，F(xiàn)在有A1、A2、A3三種方案可供選擇，各方案在不同需求狀態(tài)下收益如表4-11所示。試采用最小最大后悔值法選擇合適的生產(chǎn)方案。損失值狀態(tài)（萬元）方案高需求中需求低需求最小最大后悔值法A10455A24024A38408本章小結(jié)思考題1.某公司要對其開發(fā)的某一產(chǎn)品方案進(jìn)行決策，是否可以采用德爾菲法或頭腦風(fēng)暴法？為什么？兩種方法各自的優(yōu)點是什么？2.某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品，預(yù)計產(chǎn)量700噸，年總固定成本100萬元，單價4000元/噸，單位變動成本2000元，求盈虧平衡產(chǎn)量和經(jīng)營安全率，并判斷該產(chǎn)品是否可生產(chǎn)？思考題營養(yǎng)成份甲原料乙原料配合飼料的最低含量（營養(yǎng)成本單位/原料單位）（營養(yǎng)成本單位/原料單位）鈣1110蛋白質(zhì)3115熱量16153.某飼料公司用甲、乙兩種原料配制飼料，甲乙兩種原料的營養(yǎng)成份及配合飼料中所含各營養(yǎng)成份最低量由習(xí)題4-1表給出。已知單位甲、乙原料的價格分別為10元和20元，求滿足營養(yǎng)需要的飼料最小成本配方。第五章企業(yè)營銷管理第一節(jié)市場營銷概述第二節(jié)市場細(xì)分與市場定位第三節(jié)市場營銷組合策略第四節(jié)網(wǎng)絡(luò)營銷方法及工具第五節(jié)營銷管理發(fā)展趨勢185教學(xué)目標(biāo)和要求：

186教學(xué)目標(biāo)和要求：教學(xué)目標(biāo)：學(xué)生通過本章的學(xué)習(xí)，能夠?qū)κ袌鰻I銷的相關(guān)概念、觀念演變以及市場營銷組合策略有較深刻的理解，并對市場細(xì)分和市場定位有一定的了解。借助本章知識，可以對企業(yè)經(jīng)營過程中遇到有關(guān)營銷問題有一個的初步的認(rèn)識，并能針對具體營銷問題做出相應(yīng)的分析和判斷，使企業(yè)的營銷策略可以更好地為企業(yè)發(fā)展出力。教學(xué)要求：本章要求學(xué)生了解市場營銷的概念及市場營銷觀念的演變，理解市場細(xì)分的概念、市場細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)市場的選擇及目標(biāo)市場營銷策略，了解市場定位的概念，掌握市場營銷組合策略、產(chǎn)品的整體概念，理解影響定價的因素，掌握定價方法、分銷渠道的類型、掌握促銷的概念及促銷的基本方式。引導(dǎo)案例:日本電視機(jī)進(jìn)入中國內(nèi)地

2008年1-4月，美國總統(tǒng)候選人奧巴馬及其競選團(tuán)隊，為了宣傳其競選戰(zhàn)略和競選主張，在網(wǎng)絡(luò)營銷方面投入了347萬美元，其中82%（280多萬美元）用在了搜索引擎營銷方面。因為考慮到公眾可能根本不關(guān)心選舉，但他們一定會關(guān)心自己的工作、油價、伊拉克戰(zhàn)爭、金融危機(jī)、醫(yī)療改革、刺激經(jīng)濟(jì)計劃等，所以除了選用大量與奧巴馬競選有關(guān)的關(guān)鍵詞（如“Obama