醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程演講人1#醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程目錄2##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的宏觀背景下，公立醫(yī)院作為醫(yī)療服務(wù)體系的主體，正面臨著“公益性與運營效率并重”的雙重挑戰(zhàn)。醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“DRG/DIP付費”的全面轉(zhuǎn)型、藥品耗材“零差率”政策的常態(tài)化、以及人民群眾對醫(yī)療質(zhì)量與費用控制的更高期待，使得成本管控已不再是簡單的“節(jié)支手段”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略定位、核心競爭力與可持續(xù)發(fā)展的核心命題。作為從業(yè)十余年的醫(yī)院管理實踐者，我深刻體會到：傳統(tǒng)依賴經(jīng)驗判斷、事后核算、局部優(yōu)化的成本管控模式，已難以適應(yīng)現(xiàn)代醫(yī)院管理的精細化要求。某三甲醫(yī)院曾因缺乏系統(tǒng)化的成本決策流程，在引進高端設(shè)備時僅憑“臨床需求”而忽視全生命周期成本分析，導(dǎo)致設(shè)備利用率不足30%，每年折舊與維護成本超千萬元，最終陷入“高投入、低產(chǎn)出”的困境；相反，某區(qū)域醫(yī)療中心通過構(gòu)建科學(xué)化成本決策體系，在臨床路徑優(yōu)化中融合成本數(shù)據(jù)，##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性使得單病種平均住院日縮短1.2天，次均費用下降8.5%，患者滿意度與醫(yī)院收益率同步提升。正反兩面的實踐印證：成本管控的科學(xué)化決策，是醫(yī)院實現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”發(fā)展的必由之路?？茖W(xué)化決策流程的本質(zhì)，是將“數(shù)據(jù)驅(qū)動、系統(tǒng)思維、動態(tài)迭代”的理念貫穿于成本管控的全周期，通過目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)診斷、方案設(shè)計、執(zhí)行監(jiān)控與持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)管理，實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化與價值創(chuàng)造的最大化。本文將以行業(yè)實踐視角，從目標(biāo)體系構(gòu)建、數(shù)據(jù)驅(qū)動分析、多維度方案設(shè)計、動態(tài)執(zhí)行風(fēng)控、長效機制建立五個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程。##二、醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程——目標(biāo)體系構(gòu)建：戰(zhàn)略導(dǎo)向與分層分解##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性科學(xué)化決策的首要前提是“目標(biāo)清晰”。醫(yī)院成本管控絕非簡單的“降本”，而是需與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如學(xué)科建設(shè)、質(zhì)量提升、患者體驗）深度耦合，通過分層、量化、可追溯的目標(biāo)體系，為后續(xù)決策提供方向指引。###（一）目標(biāo)設(shè)定：從戰(zhàn)略到成本的邏輯對齊醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)（如“打造區(qū)域腫瘤診療中心”“提升三四級手術(shù)占比”）是成本管控的“頂層設(shè)計”。成本目標(biāo)需反向支撐戰(zhàn)略落地：若戰(zhàn)略側(cè)重“疑難重癥診療”，則成本目標(biāo)應(yīng)聚焦“高值耗材合理使用”“大型設(shè)備運營效率”；若戰(zhàn)略側(cè)重“基層醫(yī)療服務(wù)”，則成本目標(biāo)需關(guān)注“人均費用控制”“公共衛(wèi)生服務(wù)成本優(yōu)化”。例如，某腫瘤醫(yī)院以“建設(shè)區(qū)域腫瘤中心”為戰(zhàn)略，將成本目標(biāo)細化為“高值靶向藥使用率降低15%（通過仿制藥替代與醫(yī)保談判）”“PET-CT設(shè)備日均檢查人次提升20%（通過流程優(yōu)化與區(qū)域共享）”，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與成本的同頻共振。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性###（二）目標(biāo)分解：院級-科室-項目的層級落地成本目標(biāo)需通過“自上而下分解+自下而上反饋”的機制，落實到具體執(zhí)行單元。1.院級目標(biāo)：基于年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定全院成本控制總目標(biāo)（如“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗≤35元”“管理費用率≤8%”），明確責(zé)任主體（如財務(wù)科牽頭，臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤協(xié)同）。2.科室目標(biāo)：根據(jù)科室性質(zhì)（臨床、醫(yī)技、行政）與業(yè)務(wù)特點，差異化分解目標(biāo)。例如，臨床科室側(cè)重“單病種成本”“藥占比”“耗占比”；醫(yī)技科室側(cè)重“設(shè)備使用率”“檢查項目成本”；行政后勤側(cè)重“人均辦公成本”“能耗指標(biāo)”。某醫(yī)院心血管內(nèi)科將“單病種（如冠心病介入治療）成本降低10%”分解為“造影劑使用量減少5%（通過術(shù)中造影劑精準(zhǔn)監(jiān)控）”“導(dǎo)管室周轉(zhuǎn)時間縮短15分鐘（通過術(shù)前準(zhǔn)備流程優(yōu)化）”，目標(biāo)可量化、可考核。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性3.項目目標(biāo)：針對重大投資（如設(shè)備購置、基建項目）或?qū)ｍ椄母铮ㄈ缗R床路徑優(yōu)化），設(shè)定獨立成本目標(biāo)。例如，某醫(yī)院新建外科大樓項目，將“單平方米建造成本控制在8000元以內(nèi)”分解為“建材采購成本降低8%（通過集中招標(biāo)）”“施工周期縮短10%（通過BIM技術(shù)應(yīng)用）”，確保項目全生命周期成本可控。###（三）目標(biāo)管理：動態(tài)調(diào)整與閉環(huán)考核成本目標(biāo)并非一成不變，需根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化（如政策調(diào)整、疫情沖擊、技術(shù)革新）動態(tài)調(diào)整。建立“季度回顧+年度考核”機制：每季度分析目標(biāo)達成進度，對偏差率超過±10%的目標(biāo)啟動復(fù)盤；年度考核將目標(biāo)完成情況與科室績效、干部任免掛鉤，對達成率≥90%的科室給予成本節(jié)約額5%-10%的獎勵，對連續(xù)兩年未達標(biāo)的科室負責(zé)人進行約談。某醫(yī)院通過該機制，在2022年疫情導(dǎo)致業(yè)務(wù)量下降20%的情況下，通過調(diào)整目標(biāo)（如“重點管控人力成本占比”），反而實現(xiàn)全院成本較預(yù)算降低5%。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性##三、醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程——數(shù)據(jù)驅(qū)動的成本診斷與分析：從“模糊感知”到“精準(zhǔn)畫像”數(shù)據(jù)是科學(xué)化決策的“基石”。傳統(tǒng)成本管控常依賴“經(jīng)驗估算”（如“耗材費用大概上漲了”），而科學(xué)化決策需通過全維度數(shù)據(jù)采集與多維度分析，實現(xiàn)成本動因的“精準(zhǔn)定位”。###（一）數(shù)據(jù)采集：構(gòu)建“業(yè)財融合”的全域數(shù)據(jù)池成本數(shù)據(jù)的采集需打破“財務(wù)數(shù)據(jù)孤島”，整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)（HIS、LIS、PACS、電子病歷）與財務(wù)數(shù)據(jù)（會計核算、預(yù)算執(zhí)行、成本報表），形成“患者-科室-項目-資源”四維關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)池。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性1.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)：包括患者診療信息（診斷、手術(shù)、用藥、耗材使用量）、科室運營數(shù)據(jù)（床位使用率、周轉(zhuǎn)次數(shù)、設(shè)備開機時間）、項目管理數(shù)據(jù)（項目進度、采購合同、供應(yīng)商信息）。例如，通過HIS系統(tǒng)提取“某手術(shù)患者的耗材使用明細”，可精準(zhǔn)定位高值耗材的“使用科室-手術(shù)類型-醫(yī)生習(xí)慣”關(guān)聯(lián)。2.財務(wù)數(shù)據(jù)：包括成本核算數(shù)據(jù)（直接成本、間接成本、科室成本）、預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)（收入、支出、結(jié)余）、績效數(shù)據(jù)（工作量、成本控制指標(biāo)）。例如，通過成本核算系統(tǒng)提取“某科室的間接成本分?jǐn)偯骷殹?，可清晰知曉水電、折舊、管理費用等成本的構(gòu)成與來源。3.外部數(shù)據(jù)：包括醫(yī)保政策數(shù)據(jù)（支付標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)算規(guī)則）、區(qū)域標(biāo)桿數(shù)據(jù)（同級醫(yī)院成本水平）、市場價格數(shù)據(jù)（耗材、人力、能源價格）。例如，對比區(qū)域同級醫(yī)院的“單病種##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性平均費用”，可判斷本院成本控制的合理空間。###（二）成本核算：從“粗放分?jǐn)偂钡健熬珳?zhǔn)歸集”科學(xué)的成本核算方法是數(shù)據(jù)驅(qū)動的前提。傳統(tǒng)“科室成本核算”僅能反映“科室總成本”，無法滿足精細化決策需求，需引入“作業(yè)成本法（ABC）”與“病種成本核算”，實現(xiàn)成本“溯源到病種，歸集到作業(yè)”。1.作業(yè)成本法（ABC）：將醫(yī)院運營劃分為“核心作業(yè)”（如診斷、治療、護理、手術(shù)）與“支持作業(yè)”（如消毒、供應(yīng)、保潔），通過“資源動因”將資源成本分配到作業(yè)，再通過“作業(yè)動因”將作業(yè)成本分配到成本對象（如患者、科室）。例如，某醫(yī)院通過ABC法發(fā)現(xiàn)，“手術(shù)器械消毒”作業(yè)的成本動因是“器械使用次數(shù)”，而非傳統(tǒng)“按科室面積分?jǐn)偂?，使得手術(shù)科室的成本核算誤差率從25%降至8%。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性2.病種成本核算：基于DRG/DIP分組，將患者從入院到出院的所有成本（藥品、耗材、檢查、治療、護理、床位、管理費用）歸集到單個病種。例如，通過核算“急性心肌梗死”病種成本，可發(fā)現(xiàn)“急診PCI手術(shù)的耗材成本占比達60%”，進而針對性開展“國產(chǎn)替代耗材使用培訓(xùn)”。###（三）數(shù)據(jù)分析：多維度透視成本動因采集與核算后的數(shù)據(jù)需通過“結(jié)構(gòu)分析-趨勢分析-標(biāo)桿分析-敏感性分析”，揭示成本背后的規(guī)律與問題。1.結(jié)構(gòu)分析：分析成本構(gòu)成比例（如某醫(yī)院“人員成本占比45%，藥品耗材占比35%，設(shè)備折舊占比12%”），識別“高成本模塊”。若某醫(yī)院“藥品耗材占比”高于區(qū)域平均水平（30%），則需重點分析“合理用藥”“耗材管理”環(huán)節(jié)。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性2.趨勢分析：通過時間序列數(shù)據(jù)（如近3年“單病種成本月度變化”），判斷成本變動趨勢。例如，某科室“超聲檢查成本”連續(xù)6個月環(huán)比上升2%，需排查是否因“探頭損耗增加”或“試劑價格上漲”。013.標(biāo)桿分析：與“歷史最佳數(shù)據(jù)”“區(qū)域標(biāo)桿數(shù)據(jù)”“行業(yè)先進數(shù)據(jù)”對比，找出差距。例如，某醫(yī)院“CT設(shè)備使用率65%”，低于區(qū)域標(biāo)桿醫(yī)院（85%），需分析是“設(shè)備配置過?！边€是“預(yù)約流程不合理”。024.敏感性分析：識別對成本影響最大的關(guān)鍵因素。例如，某醫(yī)院通過敏感性分析發(fā)現(xiàn)，“人力成本”對“科室總成本”的敏感系數(shù)達1.2（即人力成本每增長1%，總成本增長03##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性1.2%），需將“人力效率提升”作為成本管控的核心抓手。##四、醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程——多維度方案設(shè)計與評估：從“單一措施”到“系統(tǒng)優(yōu)化”基于目標(biāo)設(shè)定與數(shù)據(jù)診斷，需制定“多維度、系統(tǒng)性”的成本管控方案，并通過科學(xué)評估選擇“最優(yōu)解”。單一措施（如“單純降低耗材采購價”）往往導(dǎo)致“按下葫蘆浮起瓢”，唯有系統(tǒng)優(yōu)化才能實現(xiàn)“降本增效”。###（一）方案設(shè)計：覆蓋“臨床-管理-技術(shù)”全鏈條成本管控方案需滲透到醫(yī)院運營的每個環(huán)節(jié)，形成“臨床路徑優(yōu)化、管理流程再造、技術(shù)賦能升級”三位一體的方案體系。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性1.臨床路徑優(yōu)化方案：以“病種成本”為核心，整合醫(yī)療質(zhì)量與成本控制，制定“標(biāo)準(zhǔn)化+個性化”的臨床路徑。例如，某醫(yī)院針對“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”，通過臨床路徑優(yōu)化：①術(shù)前檢查標(biāo)準(zhǔn)化（減少不必要的MRI檢查）；②耗材使用精準(zhǔn)化（明確不同術(shù)式的高值耗材使用指征）；③術(shù)后康復(fù)快速化（推行ERAS理念，縮短住院日），使得該病種成本降低12%，且術(shù)后并發(fā)癥率下降5%。2.管理流程再造方案：針對流程冗余導(dǎo)致的“隱性成本”（如患者等待時間、返程復(fù)查），通過“流程精簡+信息化”降本。例如，某醫(yī)院將“門診繳費-檢查-取報告”流程整合為“一站式服務(wù)中心”，患者平均等待時間從40分鐘縮短至15分鐘，不僅降低了患者時間成本，還因患者滿意度提升帶來門診量增長8%，間接攤薄了固定成本。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性3.技術(shù)賦能升級方案：通過“大數(shù)據(jù)、AI、物聯(lián)網(wǎng)”等技術(shù)，提升資源利用效率。例如，某醫(yī)院引入“智能耗材管理系統(tǒng)”，通過RFID芯片實時追蹤高值耗材從入庫到使用的全流程，將“耗材丟失率”從3%降至0.5%，年節(jié)約成本超300萬元；通過“AI輔助診斷系統(tǒng)”，提升醫(yī)生診斷效率，使得單醫(yī)生日均接診量增加20%，間接降低了人力成本。###（二）方案評估：構(gòu)建“多維量化”的評估模型方案需通過“成本效益分析（CBA）、平衡計分卡（BSC）、敏感性測試”等多維度評估，確?！敖?jīng)濟可行、質(zhì)量可控、戰(zhàn)略適配”。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性1.成本效益分析（CBA）：量化方案的“投入-產(chǎn)出”，計算“凈現(xiàn)值（NPV）、內(nèi)部收益率（IRR）、投資回收期”。例如，某醫(yī)院計劃引進“自動化藥房設(shè)備”，投入500萬元，預(yù)計每年節(jié)約人力成本120萬元、耗材損耗30萬元，回收期約3.3年（NPV>0），方案可行。2.平衡計分卡（BSC）：從“財務(wù)、患者、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長”四個維度評估方案的綜合效益。例如，“智能耗材管理系統(tǒng)”不僅帶來財務(wù)收益（成本降低），還提升了患者滿意度（減少等待時間）、優(yōu)化了內(nèi)部流程（耗材追溯效率提升90%）、促進了管理升級（數(shù)據(jù)驅(qū)動決策能力增強）。3.敏感性測試：分析關(guān)鍵變量（如業(yè)務(wù)量、價格、政策）變化對方案效果的影響。例如，某醫(yī)院“DRG成本管控方案”在“業(yè)務(wù)量下降10%”時，仍能實現(xiàn)成本目標(biāo)，說明方##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性案抗風(fēng)險能力較強。###（三）方案選擇：基于“優(yōu)先級矩陣”的決策多個可行方案需通過“重要性-緊迫性”矩陣排序，優(yōu)先選擇“對戰(zhàn)略支撐大、短期見效快、風(fēng)險可控”的方案。例如，某醫(yī)院面臨“高值耗材成本高”與“設(shè)備使用率低”兩個問題，通過矩陣分析：“高值耗材管理優(yōu)化”（重要性高、緊迫性高）優(yōu)先于“設(shè)備共享平臺建設(shè)”（重要性高、緊迫性中），先推行“高值耗材陽光采購+臨床使用審批制”，再推進“區(qū)域大型設(shè)備共享中心”建設(shè)。##五、醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程——動態(tài)執(zhí)行與風(fēng)險防控：從“紙上談兵”到“落地見效”##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性方案設(shè)計的再完美，若執(zhí)行不到位則“形同虛設(shè)”?？茖W(xué)化決策需建立“責(zé)任明確、協(xié)同高效、動態(tài)監(jiān)控”的執(zhí)行機制，并識別、評估、應(yīng)對潛在風(fēng)險，確保方案“落地生根”。###（一）執(zhí)行機制：構(gòu)建“責(zé)任-資源-溝通”三位一體的保障體系1.責(zé)任分工：明確“誰來做、做什么、怎么做”，建立“院領(lǐng)導(dǎo)-科室主任-執(zhí)行專員”三級責(zé)任制。例如，某醫(yī)院成立“成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組”（院長任組長），下設(shè)“臨床路徑優(yōu)化組”（醫(yī)務(wù)科長牽頭）、“耗材管控組”（采購科長牽頭）、“效率提升組”（信息科長牽頭），各組制定詳細執(zhí)行計劃，明確時間表與責(zé)任人。2.資源配置：根據(jù)方案需求，匹配人力、財力、物力資源。例如，“智能耗材管理系統(tǒng)”實施需配置IT人員（系統(tǒng)開發(fā)與維護）、臨床人員（流程測試）、財務(wù)人員（成本核算），同時安排專項預(yù)算用于設(shè)備采購與人員培訓(xùn)。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性3.溝通協(xié)調(diào)：建立“周例會+月通報”溝通機制，及時解決執(zhí)行中的問題。例如，某醫(yī)院在推行“臨床路徑優(yōu)化”時，發(fā)現(xiàn)部分醫(yī)生因“擔(dān)心影響醫(yī)療質(zhì)量”而抵觸，通過周例會收集意見，邀請外部專家解讀“路徑與質(zhì)量的關(guān)系”，最終使醫(yī)生參與度從60%提升至95%。###（二）動態(tài)監(jiān)控：通過“數(shù)據(jù)儀表盤”實時跟蹤執(zhí)行過程需通過“可視化數(shù)據(jù)儀表盤”實時監(jiān)控關(guān)鍵指標(biāo)（KPI），及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正。例如，某醫(yī)院搭建“成本管控實時監(jiān)控系統(tǒng)”，實時顯示“科室當(dāng)日成本達成率”“高值耗材使用量”“設(shè)備使用率”等指標(biāo)，若某科室“當(dāng)日耗材使用量”超過預(yù)警線（目標(biāo)值的110%），系統(tǒng)自動推送提醒至科室主任與采購專員，確保“問題不過夜”。###（三）風(fēng)險防控：建立“識別-評估-應(yīng)對”的全流程風(fēng)控機制##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性成本管控執(zhí)行中可能面臨“政策風(fēng)險”（如醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）、“執(zhí)行風(fēng)險”（如科室抵觸）、“數(shù)據(jù)風(fēng)險”（如數(shù)據(jù)失真），需提前制定應(yīng)對預(yù)案。1.政策風(fēng)險：關(guān)注醫(yī)保、衛(wèi)健委等部門的政策動態(tài)，建立“政策解讀-預(yù)案調(diào)整”機制。例如，某醫(yī)院在DRG付費政策出臺前，已通過區(qū)域試點數(shù)據(jù)預(yù)判“病種成本控制”要求，提前開展“單病種成本核算”，政策實施后迅速適應(yīng)，未出現(xiàn)成本超支。2.執(zhí)行風(fēng)險：通過“培訓(xùn)+激勵”降低執(zhí)行阻力。例如，針對科室對“成本管控影響醫(yī)療質(zhì)量”的擔(dān)憂，開展“成本與質(zhì)量協(xié)同培訓(xùn)”，分享“某醫(yī)院通過路徑優(yōu)化降低成本的同時提升治愈率”的案例；同時設(shè)置“成本管控專項獎勵”，對執(zhí)行效果好的科室給予額外績效獎勵。##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性3.數(shù)據(jù)風(fēng)險：通過“數(shù)據(jù)清洗+交叉驗證”確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“某科室耗材數(shù)據(jù)異?！?，通過追溯HIS系統(tǒng)原始記錄、與庫房出庫數(shù)據(jù)核對、與醫(yī)生訪談，發(fā)現(xiàn)是“系統(tǒng)錄入錯誤”而非實際浪費，及時修正數(shù)據(jù)并優(yōu)化錄入流程。##六、醫(yī)院成本管控的科學(xué)化決策流程——持續(xù)優(yōu)化與長效機制：從“短期行為”到“常態(tài)管理”成本管控非一蹴而就，需通過“PDCA循環(huán)”“績效考核”“文化建設(shè)”建立長效機制，實現(xiàn)“持續(xù)改進、螺旋上升”。###（一）PDCA循環(huán)：推動成本管控“動態(tài)迭代”##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性將“計劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-處理（Act）”循環(huán)引入成本管控，實現(xiàn)“發(fā)現(xiàn)問題-解決問題-標(biāo)準(zhǔn)化-再優(yōu)化”的閉環(huán)。例如，某醫(yī)院通過PDCA循環(huán)優(yōu)化“CT設(shè)備使用率”：①Plan（計劃）：目標(biāo)提升至85%；②Do（執(zhí)行）：推行“預(yù)約優(yōu)先+急診綠色通道”；③Check（檢查）：實施后使用率達80%，未達目標(biāo)，分析原因是“夜班CT技師不足”；④Act（處理）：增加夜班技師配置，修訂排班制度，最終使用率達88%，并將“優(yōu)化后的排班流程”標(biāo)準(zhǔn)化，推廣至其他醫(yī)技科室。###（二）績效考核：將成本管控納入“指揮棒”##一、引言：醫(yī)院成本管控的時代命題與科學(xué)化決策的必然性建立“成本指標(biāo)+質(zhì)量指標(biāo)+效率指標(biāo)”的復(fù)合績效考核體系，讓“成本管控”成為科室與員工的“自覺行動”。例如，某醫(yī)院將科室績效的20%與“成本控制指標(biāo)”掛鉤，具體包括：“單病種成本達成率（10%）、藥占比（5%）、設(shè)備使用率（5%）”，對達成率≥100%的科