醫(yī)保支付方式改革與醫(yī)院成本管控應對演講人01醫(yī)保支付方式改革與醫(yī)院成本管控應對02###一、醫(yī)保支付方式改革的時代背景與核心內(nèi)涵03###二、醫(yī)院成本管控的緊迫性與核心邏輯04###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑05###四、改革中醫(yī)院的挑戰(zhàn)與應對策略06###五、總結與展望：以成本管控賦能醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展目錄###一、醫(yī)保支付方式改革的時代背景與核心內(nèi)涵作為醫(yī)療體系的核心環(huán)節(jié)，醫(yī)保支付方式是連接醫(yī)保基金、醫(yī)院、患者的“指揮棒”。近年來，我國醫(yī)保支付方式改革從“項目付費”向“價值付費”的范式轉換，不僅是對醫(yī)保基金使用效率的優(yōu)化，更是對醫(yī)院運營模式的深刻重塑。從2017年《關于進一步深化基本醫(yī)療保險支付方式改革的指導意見》明確提出“全面推行以按病種付費為主的多元復合式醫(yī)保支付方式”，到2021年DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃啟動，再到2024年多數(shù)地區(qū)實現(xiàn)住院費用DRG/DIP付費全覆蓋，改革已進入“深水區(qū)”。作為一名在醫(yī)院運營管理一線工作十余年的從業(yè)者，我親身經(jīng)歷了醫(yī)院從“按項目收付費”的粗放式增長，到“按價值獲支付”的精細化運營的轉型陣痛與蛻變。深刻理解這一改革的內(nèi)涵，是醫(yī)院應對挑戰(zhàn)、把握機遇的前提。####（一）醫(yī)保支付方式改革的邏輯起點：從“規(guī)模擴張”到“價值醫(yī)療”###一、醫(yī)保支付方式改革的時代背景與核心內(nèi)涵傳統(tǒng)項目付費模式下，醫(yī)院收入與服務量直接掛鉤，客觀上誘導了“多檢查、多開藥、多治療”的逐利行為，導致醫(yī)療費用快速增長、醫(yī)?；鸪袎骸?jù)國家醫(yī)保局數(shù)據(jù)，改革前我國醫(yī)保基金支出年增速曾連續(xù)多年超過20%，部分地區(qū)甚至出現(xiàn)“基金穿底”風險。與此同時，患者“看病貴”問題突出，醫(yī)療資源浪費與結構失衡并存——三級醫(yī)院人滿為患，基層醫(yī)療機構利用率不足，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源難以下沉。支付方式改革的核心邏輯，正是通過“支付標準倒逼機制”，將醫(yī)院從“收入驅(qū)動”轉向“價值驅(qū)動”。DRG（疾病診斷相關分組）付費按“疾病診斷+治療方式”將病例分組，每組設定固定支付標準；DIP（點數(shù)法）付費則按“病種+治療方式”賦予病例點數(shù)，年度總點數(shù)×點值即為支付額度。兩種模式均強調(diào)“結余留用、超支不補”，迫使醫(yī)院在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，通過優(yōu)化診療路徑、降低無效成本獲得合理收益。這一轉變的本質(zhì)，是醫(yī)療資源配置從“政府主導+市場逐利”的二元結構，向“價值導向+質(zhì)量優(yōu)先”的一元整合。###一、醫(yī)保支付方式改革的時代背景與核心內(nèi)涵####（二）改革對醫(yī)院運營的深層影響：收入結構、行為模式與成本邏輯的重構支付方式改革絕非簡單的“付費規(guī)則調(diào)整”，而是對醫(yī)院運營全鏈條的系統(tǒng)性沖擊。從我院2021年納入DRG付費試點以來的數(shù)據(jù)來看，改革至少帶來三個維度的深刻變化：1.收入結構從“增量依賴”轉向“存量優(yōu)化”。改革前，醫(yī)院可通過開展高值項目（如重復檢查、貴重耗材使用）獲取額外收入；改革后，DRG/DIP支付標準已覆蓋“檢查-治療-用藥-耗材”全流程，超支部分需醫(yī)院自行承擔。2022年我院骨科DRG組均費用較改革前下降8.3%，但通過開展日間手術、加速康復外科（ERAS），床位周轉率提升12%，總收入反而增長5.2%——這一“降本增效”的實踐印證了“存量優(yōu)化”的可行性。###一、醫(yī)保支付方式改革的時代背景與核心內(nèi)涵2.醫(yī)療行為從“被動執(zhí)行”轉向“主動控費”。傳統(tǒng)模式下，臨床科室是“費用消耗單位”，改革后則成為“成本控制主體”。心血管內(nèi)科曾因部分復雜病例使用進口藥物導致超支，科室主動聯(lián)合藥學部開展“國產(chǎn)替代藥物臨床評價”，將某DRG組的藥品成本占比從35%降至22%，實現(xiàn)結余留用資金15萬元。這種“臨床主動參與成本管控”的行為轉變，是改革帶來的最寶貴變化。3.成本邏輯從“事后核算”轉向“事前預測”。項目付費下，成本核算多用于財務報表；DRG/DIP付費下，成本需精準到每個病種、甚至每個操作步驟。我院通過建立“病種成本數(shù)據(jù)庫”，將3700個DRG組的成本細化至“人力、藥品、耗材、設備、管理”五大類，發(fā)現(xiàn)某呼吸內(nèi)科DRG組因“無創(chuàng)呼吸機使用時間過長”導致成本超標，通過制定“呼吸機使用時長臨床規(guī)范”，半年內(nèi)將該組成本下降9.8%。###二、醫(yī)院成本管控的緊迫性與核心邏輯支付方式改革后，醫(yī)院成本管控已從“財務部門的邊緣工作”升級為“全院生存發(fā)展的核心命題”。若仍沿用粗放式成本管理模式，醫(yī)院將面臨“收入天花板下降、成本地板上升”的雙重擠壓。國家醫(yī)保局2023年通報顯示，全國試點DRG的醫(yī)院中，約23%出現(xiàn)階段性虧損，主要源于成本管控體系缺失。因此，構建與支付方式改革相匹配的成本管控體系，是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。####（一）成本管控的三大痛點：意識、體系與技術的短板結合我院改革初期的經(jīng)驗，多數(shù)醫(yī)院在成本管控中面臨“三不”困境：1.成本意識“不統(tǒng)一”：臨床科室普遍認為“控費是財務部門的事”，部分醫(yī)生甚至存在“為了質(zhì)量不顧成本”的誤區(qū)。2021年我院曾開展“成本認知調(diào)研”，僅38%的科室主任能準確說出本科室前5位DRG組的成本構成，60%的醫(yī)生認為“降低成本會影響醫(yī)療質(zhì)量”。###二、醫(yī)院成本管控的緊迫性與核心邏輯2.成本體系“不健全”：傳統(tǒng)成本核算多按“科室”歸集，無法匹配DRG/DIP的“病種”支付邏輯。我院改革前成本系統(tǒng)中，間接成本（如管理費用、水電費）分攤占比高達40%，且分攤方法簡單（按收入比例），導致部分“小而精”的科室（如康復科）成本虛高，而“大而全”的科室（如綜合內(nèi)科）成本低估。3.成本技術“不支撐”：缺乏實時成本監(jiān)控工具，成本數(shù)據(jù)滯后于臨床決策。改革初期我院財務報表成本數(shù)據(jù)每月更新一次，臨床科室無法在診療過程中獲取實時成本反饋，導致“超支已成事實才后知后覺”。####（二）成本管控的核心邏輯：“戰(zhàn)略-組織-流程”的協(xié)同重塑破解上述痛點，需構建“戰(zhàn)略引領、組織保障、流程驅(qū)動”的成本管控邏輯。###二、醫(yī)院成本管控的緊迫性與核心邏輯1.戰(zhàn)略層面：將成本管控納入醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展框架。成本管控不是“簡單的省錢”，而是“優(yōu)化資源配置效率”。我院2022年制定“十四五”規(guī)劃時，明確提出“以DRG/DIP支付改革為契機，構建‘質(zhì)量優(yōu)先、成本可控、效率提升’的運營模式”，將成本管控指標（如病種成本收益率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗）納入科室績效考核，權重提升至20%。2.組織層面：建立“決策-執(zhí)行-監(jiān)督”三級成本管控體系。成立由院長任組長的成本管控委員會，下設臨床、醫(yī)技、行政三個專項小組：臨床組由科室主任、護士長組成，負責制定臨床路徑成本標準；醫(yī)技組由檢驗、影像科主任牽頭，優(yōu)化檢查檢驗流程；行政組負責制定全院成本分攤規(guī)則。三級體系確?！俺杀竟芸刎熑蔚饺恕?zhí)行到崗”。###二、醫(yī)院成本管控的緊迫性與核心邏輯3.流程層面：實現(xiàn)“診療全流程成本穿透式管理”。從患者入院到出院，每個環(huán)節(jié)均嵌入成本管控節(jié)點：入院時通過“病種預評估系統(tǒng)”預測DRG分組及支付標準；診療過程中通過“臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）”實時提示成本閾值（如某DRG組藥品成本上限）；出院時通過“成本核算系統(tǒng)”自動生成該病例的成本-收益分析報告，為后續(xù)診療提供數(shù)據(jù)支撐。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑支付方式改革倒逼醫(yī)院從“粗放式”走向“精細化”，成本管控需覆蓋“診療前-診療中-診療后”全流程，滲透至“臨床、醫(yī)技、行政”全部門。結合我院近三年的實踐探索，總結出以下六條核心路徑。####（一）路徑一：構建以臨床路徑為核心的標準化診療體系臨床路徑是規(guī)范醫(yī)療行為、降低變異成本的關鍵。DRG/DIP付費下，同一DRG組的患者應獲得“同質(zhì)化、標準化”診療，若出現(xiàn)路徑外變異（如非必要檢查、超說明書用藥），將直接導致成本超標。1.基于DRG/DIP分組的臨床路徑精細化。我院聯(lián)合醫(yī)保辦、臨床科室，將3700個DRG組按“疾病復雜度、治療難度”分為A、B、C三級，###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑針對高頻DRG組（如“急性闌尾炎伴穿孔”）制定“基礎版+個體化”雙路徑：基礎版路徑明確“檢查項目（血常規(guī)、腹部超聲）、用藥方案（頭孢類抗生素）、手術方式（腹腔鏡闌尾切除術）”及對應成本限額；個體化路徑允許根據(jù)患者合并癥（如糖尿?。┱{(diào)整方案，但需通過“變異管理系統(tǒng)”提交審批，確保每例變異都有合理依據(jù)。2.臨床路徑的成本動態(tài)調(diào)整機制。藥品、耗材價格波動是導致成本偏離的重要因素。我院建立“成本預警數(shù)據(jù)庫”，當某DRG組的核心耗材（如心臟支架）價格漲幅超過5%時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預警，臨床路徑管理小組需在7個工作日內(nèi)更新路徑成本標準，避免因價格波動導致“超支”。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑3.臨床路徑執(zhí)行效果與績效掛鉤。將路徑入徑率、變異率、成本控制率納入科室績效考核，對連續(xù)3個季度路徑入徑率高于95%、成本控制達標的科室，給予“成本管控專項獎勵”；對變異率超20%且無合理原因的科室，扣減當月績效的5%-10%。2023年我院臨床路徑入徑率從2021年的68%提升至89%，某DRG組因路徑優(yōu)化導致的成本下降幅度達12.5%。####（二）路徑二：強化全成本核算與精細化管理DRG/DIP付費的核心是“按病種付費”，醫(yī)院需建立以“病種”為核算對象的成本體系，實現(xiàn)“每個DRG組都有成本賬、每個操作都有價格標”。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑1.構建“病種-科室-項目”三級成本核算模型。我院引入作業(yè)成本法（ABC），將成本核算細化至每個診療環(huán)節(jié)：第一步，通過“醫(yī)療業(yè)務量統(tǒng)計系統(tǒng)”歸集各科室直接成本（如人力、耗材）；第二步，按“資源動因”（如設備使用時長、房屋面積）將行政、后勤等間接成本分攤至臨床科室；第三步，按“作業(yè)動因”（如檢查次數(shù)、手術臺次）將科室成本分攤至具體病種和項目。例如，“腹腔鏡膽囊切除術”的成本可拆解為“麻醉成本（按麻醉時長）、手術成本（按手術臺次）、藥品成本（按用藥數(shù)量）、床位成本（按住院天數(shù)）”，實現(xiàn)“成本可追溯、責任可界定”。2.重點成本項目的專項管控。藥品、耗材、人力是醫(yī)院成本的三大“大頭”，需針對性###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑制定管控策略：-藥品成本：建立“處方前置審核系統(tǒng)”，對超說明書用藥、輔助用藥進行實時攔截，2023年我院輔助藥品占比從12%降至6.5%；-耗材成本：推行“高值耗材二級庫管理”，實現(xiàn)“入庫-使用-計費”全流程追溯，骨科植入類耗材周轉天數(shù)從45天降至32天；-人力成本：通過“崗位價值評估”優(yōu)化人員結構，將行政后勤人員占比從18%降至15%，臨床醫(yī)護人員占比提升至65%。3.成本核算結果的多維度應用。成本數(shù)據(jù)不僅是管控工具，更是決策依據(jù)。我院定期發(fā)布《病種成本分析報告》，為臨床科室提供“成本優(yōu)化建議”（如“某DRG組因術前等待時間長導致床位成本過高，建議優(yōu)化術前檢查流程”）；為醫(yī)院管理層提供“資源配置決策###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑支持”（如“某病種成本收益率低，需評估是否開展”）。####（路徑三：優(yōu)化資源配置與運營效率）醫(yī)療資源的“閑置”與“擁擠”是成本效率低下的重要原因。DRG/DIP付費下，提升床位、設備、人員等資源的利用效率，可直接降低單位成本。1.床位資源“動態(tài)調(diào)配”。我院建立“床位管理中心”，整合全院床位資源，通過信息化系統(tǒng)實時顯示各科室床位使用率、平均住院日。對使用率低于85%的科室，將閑置床位調(diào)配給使用率高于95%的科室（如心血管內(nèi)科與康復科）；對平均住院日超標的DRG組（如“腦梗死康復期”），通過開展“床旁康復訓練”縮短住院時間，2023年全院平均住院日從8.2天降至7.5天，床位周轉率提升9.1%。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑2.設備資源“共享共用”。針對大型設備（如CT、MRI）重復購置、使用率低的問題，我院建立“醫(yī)學影像中心”，將全院CT、MRI設備統(tǒng)一管理，通過“檢查預約系統(tǒng)”實現(xiàn)設備資源跨科室共享。同時，引入“設備使用效益評價體系”，對年使用率低于60%的設備，暫停采購新設備或?qū)ν馓峁┓眨?023年大型設備使用率從52%提升至68%，設備折舊成本下降15%。3.人力資源“彈性排班”。根據(jù)患者流量變化優(yōu)化醫(yī)護人員排班，如門診在周一、周三等高峰時段增加診室數(shù)量，安排高年資醫(yī)生坐診；住院部實行“責任制整體護理”，將護士分為“責任護士、輔助護士、機動護士”，減少人力浪費。2023年我院醫(yī)護人員人均服###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑務患者數(shù)從120人次/年提升至135人次/年，人力成本占比從32%降至28%。####（路徑四：推動臨床與管理的協(xié)同聯(lián)動）成本管控不是“單打獨斗”，而是“臨床與管理”的深度融合。只有讓臨床科室從“要我控”變成“我要控”，才能真正實現(xiàn)成本管控落地。1.建立“臨床-管理”常態(tài)化溝通機制。我院每月召開“成本管控聯(lián)席會”，由財務科通報全院及科室成本數(shù)據(jù)，臨床科室匯報成本管控進展，醫(yī)保辦解讀最新支付政策。針對爭議問題（如“某科室認為DRG支付標準過低”），組織臨床、醫(yī)保、財務三方現(xiàn)場測算，通過數(shù)據(jù)達成共識。2022年聯(lián)席會解決了“骨科耗材分攤”“呼吸機成本核算”等12項爭議問題，推動成本管控方案落地。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑2.鼓勵臨床科室參與成本管控創(chuàng)新。設立“成本管控創(chuàng)新基金”，鼓勵科室申報“微創(chuàng)新”項目。例如，普外科申報的“腹腔鏡手術Trocar套管重復使用項目”，通過嚴格消毒后重復使用套管，單例手術耗材成本下降800元；內(nèi)分泌科申報的“糖尿病患者胰島素泵泵管集中采購項目”，通過批量采購將泵管單價從120元降至85元。2023年全院共采納臨床科室成本創(chuàng)新項目28項，節(jié)約成本超600萬元。3.培養(yǎng)臨床科室“成本管家”隊伍。在每個科室設立“成本管控專員”（由科室護士長或骨干醫(yī)生擔任），負責本科室成本數(shù)據(jù)監(jiān)控、臨床路徑執(zhí)行督導、成本問題反饋。我院定期組織“成本專員培訓”，內(nèi)容包括DRG/DIP分組規(guī)則、成本核算方法、成本分析工具等，提升其成本管控能力。2023年，成本專員提出的“優(yōu)化術前禁食禁水流程”“減###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑少術后不必要的換藥”等建議，幫助多個科室實現(xiàn)成本下降5%-10%。####（路徑五：借力信息化工具實現(xiàn)成本實時監(jiān)控）在數(shù)字化時代，信息化是成本管控的“加速器”。只有通過技術手段實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實時采集、動態(tài)分析、智能預警，才能讓成本管控“跑贏”臨床決策。1.構建“業(yè)財融合”成本管理系統(tǒng)。我院上線集“成本核算、預算管理、績效評價”于一體的智慧醫(yī)院運營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)“醫(yī)療業(yè)務數(shù)據(jù)”與“財務成本數(shù)據(jù)”的實時對接。例如，醫(yī)生開具醫(yī)囑時，系統(tǒng)自動顯示該醫(yī)囑對應的成本（如“頭孢曲松鈉2g，成本15元”）；患者出院時，系統(tǒng)自動生成該病例的DRG分組、支付標準、成本構成及結余/超支情況，為臨床科室提供即時反饋。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑2.建立“成本超支智能預警機制”。針對DRG/DIP付費特點，設置三級預警閾值：當某病例成本達到支付標準的80%時，系統(tǒng)提示“輕度預警”；達到90%時，提示“中度預警”；超支10%時，觸發(fā)“重度預警”并通知科室主任及成本專員。2023年系統(tǒng)累計發(fā)出預警2.3萬次，臨床科室通過調(diào)整用藥、縮短住院日等措施，避免了85%的潛在超支。3.利用大數(shù)據(jù)進行成本趨勢預測。通過分析歷史成本數(shù)據(jù)，建立“DRG組成本預測模型”，預測未來3-6個月的成本走勢。例如，模型顯示“2024年一季度‘慢性阻塞性肺疾病’DRG組因流感高發(fā)可能成本上升10%”，醫(yī)院提前組織呼吸科、藥學部制定應對方案（如儲備國產(chǎn)平喘藥物、優(yōu)化氧療方案），實際成本僅上升3%，有效控制了成本波###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑動。####（路徑六：培養(yǎng)全員成本意識與文化塑造）成本管控的終極目標，是形成“人人講成本、事事算成本”的文化氛圍。只有將成本意識融入每個員工的日常行為，才能實現(xiàn)成本管控的“常態(tài)化、長效化”。1.開展分層分類的成本培訓。針對管理層，培訓“成本戰(zhàn)略決策”“DRG/DIP與成本管控”等內(nèi)容；針對臨床醫(yī)生，培訓“臨床路徑成本控制”“合理用藥與耗材管理”等內(nèi)容；針對行政后勤人員，培訓“行政成本節(jié)約”“服務效率提升”等內(nèi)容。2023年我院共開展培訓46場，覆蓋員工2300人次，員工成本認知測評平均分從72分提升至91分。###三、醫(yī)保支付方式改革下醫(yī)院成本管控的具體路徑2.推行“成本管控標兵”評選活動。每月在各科室評選“成本管控標兵”（醫(yī)生、護士、技師各1名），表彰在優(yōu)化診療路徑、減少資源浪費、降低成本方面表現(xiàn)突出的員工，給予物質(zhì)獎勵和榮譽表彰。例如，急診科護士王某某通過優(yōu)化“急救耗材分裝流程”，將急救包耗材浪費率從8%降至2%，被評為“月度成本管控標兵”，其經(jīng)驗在全院推廣。3.將成本管控納入醫(yī)院文化建設。通過院報、宣傳欄、微信公眾號等載體，宣傳成本管控典型案例和先進事跡；在新員工入職培訓中增設“成本管控”課程，讓“成本意識”成為新員工的“第一課”。2023年我院開展“成本管控文化月”活動，組織員工參與“成本金點子”征集，收到建議560條，采納實施89條，節(jié)約成本超300萬元。###四、改革中醫(yī)院的挑戰(zhàn)與應對策略盡管支付方式改革為醫(yī)院成本管控提供了機遇，但在實踐過程中，仍面臨政策適應、質(zhì)量平衡、技術支撐等多重挑戰(zhàn)。正視這些挑戰(zhàn)，制定針對性應對策略，是醫(yī)院改革成功的關鍵。####（一）挑戰(zhàn)一：政策適應期的不確定性與動態(tài)調(diào)整風險DRG/DIP支付標準的制定往往基于歷史數(shù)據(jù)，而醫(yī)療技術發(fā)展、疾病譜變化、人口老齡化等因素會導致歷史數(shù)據(jù)與實際情況脫節(jié)，支付標準可能存在“不合理”風險。例如，我院2022年某“復雜先天性心臟病”DRG組因手術難度大、耗材成本高，支付標準低于實際成本15%，導致科室虧損。應對策略：-建立“政策-臨床”聯(lián)動反饋機制：由醫(yī)保辦牽頭，定期收集臨床科室對支付標準的意見，形成《支付標準調(diào)整建議報告》，向醫(yī)保部門反饋；###四、改革中醫(yī)院的挑戰(zhàn)與應對策略-參與DRG/DIP分組與權重測算：選派臨床、醫(yī)保、財務骨干參與地區(qū)醫(yī)保組織的DRG/DIP分組論證會，結合本院實際數(shù)據(jù)提出分組優(yōu)化建議；-探索“醫(yī)院+醫(yī)保”風險共擔機制：與醫(yī)保部門簽訂“超支分擔協(xié)議”，對因技術進步、疾病譜變化導致的合理超支，由醫(yī)保基金與醫(yī)院按比例分擔，降低醫(yī)院運營風險。####（二）挑戰(zhàn)二：成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的平衡難題部分醫(yī)院為追求“結余留用”，可能出現(xiàn)“減少必要檢查、使用低質(zhì)耗材、縮短必要住院日”等行為，影響醫(yī)療質(zhì)量。2023年某省通報顯示，個別DRG付費醫(yī)院因“降低術后康復治療頻次”，導致患者并發(fā)癥發(fā)生率上升3個百分點。應對策略：###四、改革中醫(yī)院的挑戰(zhàn)與應對策略-建立“質(zhì)量一票否決”制度：將醫(yī)療質(zhì)量指標（如并發(fā)癥發(fā)生率、30天再住院率、患者滿意度）與成本管控指標并列，若質(zhì)量不達標，即使成本控制達標也不予獎勵；-推行“成本-質(zhì)量雙控”績效考核：在科室績效考核中，設置“成本控制率”（40%）、“醫(yī)療質(zhì)量”（40%）、“運營效率”（20%）三大類指標，引導科室平衡成本與質(zhì)量；-加強醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)控：通過“醫(yī)療質(zhì)量控制中心”實時監(jiān)控診療行為，對“低標準檢查、超適應證用藥”等行為進行干預，確保醫(yī)療安全。####（三）挑