醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制目標管理演講人01#醫(yī)院成本合規(guī)管理中的成本控制目標管理02##一、引言：成本控制目標管理在醫(yī)院合規(guī)管理中的核心地位##一、引言：成本控制目標管理在醫(yī)院合規(guī)管理中的核心地位作為醫(yī)院運營管理的核心環(huán)節(jié)，成本合規(guī)管理直接關系到醫(yī)療資源的優(yōu)化配置、公立醫(yī)院的公益性保障及可持續(xù)發(fā)展。近年來，隨著醫(yī)保支付方式改革（如DRG/DIP付費）的全面推行、政府會計制度的實施以及“控費提質”政策的深化，醫(yī)院面臨的成本管控壓力與日俱增。在此背景下，成本控制目標管理不再是單純的“節(jié)流”手段，而是以“合規(guī)”為前提、“目標”為導向、“效率”為核心的系統(tǒng)性工程，其成效直接影響醫(yī)院的運營質量、風險防控能力及戰(zhàn)略實現(xiàn)。在多年的醫(yī)院管理實踐中，我深刻體會到：沒有合規(guī)的目標，成本控制可能偏離政策紅線；沒有科學的目標管理，合規(guī)要求將淪為“紙上談兵”。例如，某三甲醫(yī)院曾因未將醫(yī)保目錄限制、高值耗材使用規(guī)范等合規(guī)要求納入成本目標，導致科室為控制成本而違規(guī)使用“串換項目”，最終面臨醫(yī)保處罰并影響患者信任。##一、引言：成本控制目標管理在醫(yī)院合規(guī)管理中的核心地位這一教訓充分證明：成本控制目標管理必須以合規(guī)為“生命線”，以目標為“導航儀”，通過全流程、多維度的管控，實現(xiàn)“降本不降質、控費不控效”的平衡。本文將從理論基礎、目標設定、分解執(zhí)行、監(jiān)督評價及優(yōu)化改進五個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本合規(guī)管理中成本控制目標管理的實踐路徑，為行業(yè)同仁提供參考。03##二、理論基礎：成本控制目標管理的合規(guī)框架與邏輯起點##二、理論基礎：成本控制目標管理的合規(guī)框架與邏輯起點###（一）合規(guī)管理：成本控制的目標邊界與前提約束醫(yī)院成本合規(guī)管理中的“合規(guī)”，不僅指遵守法律法規(guī)（如《預算法》《政府會計制度》《基本醫(yī)療衛(wèi)生與健康促進法》），更涵蓋行業(yè)規(guī)范（如《醫(yī)療機構財務會計內部控制規(guī)范》）、政策要求（如醫(yī)保支付政策、價格管理政策）及內部制度（如成本核算辦法、費用審批流程）。其核心在于確保成本控制活動在“合法、合理、合規(guī)”的框架內運行，避免因追求成本節(jié)約而犧牲醫(yī)療質量、患者權益或公共利益。從政策維度看，醫(yī)保支付方式改革將“結余留用、合理超支分擔”機制與成本控制直接掛鉤，要求醫(yī)院必須以醫(yī)保支付標準為“天花板”設定成本目標；從行業(yè)規(guī)范看，《公立醫(yī)院運營管理指南》明確要求“建立以成本控制為中心的運營管理體系”，將合規(guī)性作為成本目標制定的首要原則；從醫(yī)院實踐看，合規(guī)成本控制能有效規(guī)避財務風險（如醫(yī)保拒付、審計處罰）、提升公信力，是實現(xiàn)高質量發(fā)展的基礎保障。##二、理論基礎：成本控制目標管理的合規(guī)框架與邏輯起點###（二）成本控制目標管理的內涵與特征成本控制目標管理是指醫(yī)院在合規(guī)框架下，基于戰(zhàn)略規(guī)劃與運營現(xiàn)狀，設定科學、可衡量的成本控制目標，通過目標分解、過程監(jiān)控、考核評價及持續(xù)改進，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與運營效率提升的管理活動。其特征可概括為“三性”：1.合規(guī)性：目標設定必須符合政策要求（如醫(yī)保總額預算、政府定價目錄）及內部制度，杜絕“唯成本論”導致的違規(guī)行為。例如，藥品成本控制目標需嚴格遵循“國家集采中選品種優(yōu)先使用”政策，不得通過“分解處方”“超適應癥用藥”等方式變相降本。2.目標導向性：以“目標”為統(tǒng)領，將成本控制轉化為可量化、可考核的指標（如“次均住院成本降低5%”“藥品占比降至30%以下”），使各部門、各科室明確工作方向與責任邊界。##二、理論基礎：成本控制目標管理的合規(guī)框架與邏輯起點3.系統(tǒng)性：覆蓋成本形成全流程（預算編制、采購管理、診療活動、核算分析），涉及財務、臨床、醫(yī)技、行政等全部門，形成“橫向到邊、縱向到底”的管理網(wǎng)絡。###（三）成本控制目標管理與其他管理模塊的協(xié)同關系成本控制目標管理并非孤立存在，而是與醫(yī)院戰(zhàn)略管理、預算管理、績效管理、質量管理等模塊緊密協(xié)同，共同構成運營管理閉環(huán)：-與戰(zhàn)略管理協(xié)同：成本目標需支撐醫(yī)院戰(zhàn)略（如“建設區(qū)域醫(yī)療中心”“提升學科競爭力”），例如為重點學科配備適度成本資源，避免“一刀切”控影學科發(fā)展。-與預算管理協(xié)同：成本目標是預算編制的核心依據(jù)，預算執(zhí)行過程是成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，二者通過“目標-預算-執(zhí)行-考核”的聯(lián)動，確保資源分配的科學性。##二、理論基礎：成本控制目標管理的合規(guī)框架與邏輯起點-與績效管理協(xié)同：將成本目標完成情況納入科室及個人績效考核，建立“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的激勵機制，引導全員參與成本控制。-與質量管理協(xié)同：成本控制需以保障醫(yī)療質量為前提，通過“質量成本”管理（如預防成本、鑒定成本、故障成本的平衡），避免因降本導致醫(yī)療安全風險。04##三、目標設定：合規(guī)框架下科學成本控制目標的制定##三、目標設定：合規(guī)框架下科學成本控制目標的制定目標設定是成本控制目標管理的起點，其科學性、合規(guī)性直接決定后續(xù)管理成效。目標設定需遵循“合規(guī)優(yōu)先、戰(zhàn)略引領、數(shù)據(jù)支撐、動態(tài)調整”的原則，通過系統(tǒng)化的流程與方法，確保目標“跳一跳夠得著、控得住不違規(guī)”。05###（一）目標設定的基本原則###（一）目標設定的基本原則1.合規(guī)性原則：目標必須符合外部政策與內部制度，守住“法律紅線”與“政策底線”。例如，醫(yī)?；鹗褂媚繕诵鑷栏褡裱敖Y算清單規(guī)范”“診療目錄限制”，不得設定“超標檢查”“超量開藥”等違規(guī)目標；內部成本目標需符合《醫(yī)院財務制度》中“成本核算范圍”“費用歸集口徑”的規(guī)定，確保數(shù)據(jù)真實可比。2.戰(zhàn)略匹配原則：目標需承接醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃，體現(xiàn)“公益導向”與“效率提升”的統(tǒng)一。例如，若醫(yī)院戰(zhàn)略為“提升基層醫(yī)療服務能力”，則基層醫(yī)療機構的成本目標可側重“降低藥占比”“優(yōu)化檢查流程”，而非單純追求總成本降低。3.SMART原則：目標需具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可實現(xiàn)（Achievable）、相關性（Relevant）、時限性（Time-bound）。例如，“2024年全院次均住院成本較2023年下降4%”比“降低住院成本”更符合SMART原則。###（一）目標設定的基本原則4.動態(tài)調整原則：根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付標準調整）、市場環(huán)境（如藥品耗材價格波動）、醫(yī)院發(fā)展（如新增科室、設備投入）等因素，對目標進行季度或年度調整，確保目標的適應性與前瞻性。06###（二）目標設定的流程與方法###（二）目標設定的流程與方法####1.現(xiàn)狀分析與問題診斷目標設定前需全面評估醫(yī)院成本現(xiàn)狀，識別合規(guī)風險與改進空間。分析維度包括：-成本結構分析：通過成本核算系統(tǒng)，分析人力成本、藥品成本、耗材成本、管理成本等占比，識別“高成本、低效益”環(huán)節(jié)。例如，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)檢查檢驗成本占比達35%，高于行業(yè)平均水平（28%），且存在“重復檢查”現(xiàn)象，需將其作為重點控制目標。-合規(guī)風險排查：對照醫(yī)保政策、價格管理規(guī)定等，梳理成本控制中的潛在風險點。例如，核查“超適應癥使用耗材”“分解住院”等違規(guī)行為，確保目標設定不觸碰“紅線”。-標桿對比分析：與同等級、同類型先進醫(yī)院對標，找差距、定方向。例如，對標JCI認證醫(yī)院，學習其“臨床路徑成本管控”經驗，設定“單病種成本偏離率≤10%”的目標。###（二）目標設定的流程與方法####2.目標層級劃分醫(yī)院成本控制目標需從“醫(yī)院-科室-項目”三個層級逐級細化，形成目標體系：-醫(yī)院級總目標：基于戰(zhàn)略與現(xiàn)狀，設定全院成本控制總體目標，如“2024年總成本增長率≤8%（業(yè)務量增長5%的前提下）”“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗降至35元以下”。-科室級分目標：根據(jù)科室性質（臨床、醫(yī)技、行政）與功能定位，將總目標分解為科室目標。例如：-臨床科室：設定“次均費用增長率≤3%”“藥占比≤25%”“耗材占比≤20%”等目標；-醫(yī)技科室：設定“檢查陽性率≥70%”“設備使用率≥85%”等效率目標；###（二）目標設定的流程與方法-行政科室：設定“管理費用占比≤8%”“辦公經費同比下降5%”等控制目標。-項目級子目標：針對具體成本項目（如高值耗材、能源消耗），設定精細化目標。例如，“心臟介入耗材平均采購成本降低8%（通過集采）”“科室萬元收入能耗同比下降6%”。07####3.目標設定方法####3.目標設定方法結合醫(yī)院實際，可采用以下方法科學設定目標：-標桿管理法：以行業(yè)最優(yōu)實踐為標桿，設定目標。例如，某醫(yī)院對標“全國百家優(yōu)秀醫(yī)院”，設定“平均住院日≤7.5天”的目標，通過優(yōu)化診療流程實現(xiàn)。-零基預算法：擺脫“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)預算模式，從零開始評估每項成本的合理性，設定目標。例如，對行政辦公經費，逐項審核“是否必需、是否有更優(yōu)替代方案”，剔除無效成本。-平衡計分卡法：從財務、患者、內部流程、學習成長四個維度設定目標，避免“重財務輕質量”。例如，在“財務維度”設定“成本降低率”，在“患者維度”設定“滿意度≥90%”，確保成本控制不犧牲患者體驗。-本量利分析法：基于業(yè)務量、成本、利潤的依存關系，設定目標。例如，某外科科室測算“業(yè)務量增長10%時，固定成本不變，變動成本需控制在8%以內”，以實現(xiàn)結余。08###（三）目標設定的常見誤區(qū)與規(guī)避策略09誤區(qū)一：“唯成本論”，忽視醫(yī)療質量與合規(guī)風險誤區(qū)一：“唯成本論”，忽視醫(yī)療質量與合規(guī)風險-表現(xiàn)：為降低成本，減少必要檢查、使用低價劣質耗材，導致醫(yī)療質量下降或違規(guī)。-規(guī)避：將“質量成本”納入目標體系，設定“醫(yī)療不良事件發(fā)生率≤0.3%”“醫(yī)保合規(guī)率100%”等約束性指標，實現(xiàn)“降本與提質并重”。10誤區(qū)二：“目標一刀切”，忽視科室差異誤區(qū)二：“目標一刀切”，忽視科室差異-表現(xiàn)：對所有臨床科室設定相同的藥占比、耗材占比目標，導致學科發(fā)展受挫（如重癥科因患者病情復雜，藥占比天然高于普通科室）。-規(guī)避：按科室性質（如手術科室、非手術科室）、疾病類型（如慢性病、急性?。┓诸愒O定目標，例如重癥科藥占比目標可放寬至35%，同時設定“疑難病例占比≥20%”的考核指標，體現(xiàn)學科價值。11誤區(qū)三：“目標脫離實際”，缺乏可操作性誤區(qū)三：“目標脫離實際”，缺乏可操作性-表現(xiàn)：設定“成本降低20%”的目標，但未考慮政策限制（如醫(yī)保支付標準固化）或歷史成本剛性，導致目標無法完成，挫傷積極性。-規(guī)避：基于歷史數(shù)據(jù)（近3年平均成本增長率）、政策變化（如集采降價幅度）及改進空間（流程優(yōu)化潛力），設定“跳一跳夠得著”的目標，例如“通過集采和流程優(yōu)化，成本降低8%”。##四、目標分解與執(zhí)行：構建“橫向到邊、縱向到底”的責任體系目標設定后，需通過科學的分解與嚴格的執(zhí)行，將“紙面目標”轉化為“實際行動”。這一階段的核心是“明確責任、細化流程、強化協(xié)同”，確保每個部門、每個崗位、每個環(huán)節(jié)都有成本控制的責任與壓力。###（一）目標分解：責任到崗、指標到人誤區(qū)三：“目標脫離實際”，缺乏可操作性目標分解需遵循“責權利統(tǒng)一”原則，將醫(yī)院級總目標逐級分解至科室、班組、個人，形成“人人肩上有指標，個個頭上有責任”的局面。12橫向分解：部門協(xié)同與責任劃分橫向分解：部門協(xié)同與責任劃分按業(yè)務流程將成本目標分解至相關職能部門，明確“誰控制、誰負責”：1-財務部門：負責成本核算、目標監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析，設定“成本數(shù)據(jù)準確率100%”“成本分析報告按時提交率100%”等目標；2-醫(yī)務部門：負責臨床路徑管理、診療規(guī)范執(zhí)行，設定“臨床路徑入徑率≥85%”“不合理用藥率≤2%”等目標；3-采購部門：負責藥品耗材集中采購、供應商管理，設定“集采品種使用率≥90%”“采購成本降低率≥10%”等目標；4-后勤部門：負責能源消耗、物資管理，設定“萬元收入能耗同比下降6%”“庫存周轉率≥12次”等目標；5-醫(yī)保部門：負責醫(yī)保政策解讀、費用審核，設定“醫(yī)保拒付率≤0.5%”“違規(guī)費用占比≤0.1%”等目標。613縱向分解：科室目標與個人績效掛鉤縱向分解：科室目標與個人績效掛鉤-護理組設定“耗材浪費率≤1%”“護理用品申領準確率≥98%”等目標，與護士績效掛鉤；C-某內科科室承接“藥占比≤25%”的目標，分解至3個醫(yī)療組，各組設定“藥占比≤24%”，并納入主診醫(yī)生績效考核；B-行政人員設定“辦公經費節(jié)約率≥5%”“打印復印費用同比下降8%”等目標，體現(xiàn)“全員參與”。D科室將承接的目標進一步分解至醫(yī)療組、護理組及個人，例如：A###（二）執(zhí)行保障：制度、技術與文化三重支撐E14制度保障：建立全流程成本控制機制制度保障：建立全流程成本控制機制No.3-預算控制制度：將分解后的目標納入年度預算，實行“無預算不支出、超預算審批”，例如，科室申領高值耗材需提供“患者病情說明、醫(yī)保匹配情況”，財務部門按預算額度審核。-授權審批制度：按成本金額與性質分級審批，例如，單次支出≤1000元由科室主任審批，1000-5000元由分管院長審批，≥5000元由院長辦公會審批，避免“一言堂”導致的浪費。-成本核算制度：基于HIS、LIS、PACS等系統(tǒng)，實現(xiàn)科室、病種、項目成本核算，為目標執(zhí)行提供數(shù)據(jù)支撐。例如，通過成本核算發(fā)現(xiàn)“某檢查項目成本中，人力占比達60%，設備利用率僅50%”，可優(yōu)化排班提升效率。No.2No.115技術保障：信息化賦能精準管控技術保障：信息化賦能精準管控-成本管理系統(tǒng)建設：整合財務、臨床、采購等數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本實時監(jiān)控。例如，系統(tǒng)自動預警“某科室藥占比連續(xù)2個月超標≥26%”，觸發(fā)醫(yī)務部門介入分析。-臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）應用：在醫(yī)生開具處方、檢查單時，實時提示“醫(yī)保報銷范圍”“同類低價藥品替代方案”，引導合理診療，從源頭控制成本。-大數(shù)據(jù)分析平臺：通過歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)對標，預測成本趨勢，為目標調整提供依據(jù)。例如，分析“近3年夏季能耗增長率為8%”，設定“今年夏季能耗增長率≤5%”的目標。01020316文化保障：培育“全員成本意識”文化保障：培育“全員成本意識”-宣傳教育：通過院內培訓、案例分享、標語張貼等方式，宣傳“成本控制，人人有責”的理念。例如，開展“成本控制金點子”征集活動，對采納的建議給予獎勵（如某護士提出的“reuse一次性耗材消毒流程”建議，年節(jié)約成本2萬元）。-標桿示范：評選“成本控制先進科室”“節(jié)約標兵”，總結推廣經驗。例如，某外科科室通過“精準手術耗材管理”，實現(xiàn)耗材成本降低12%，在全院推廣其“術前核對、術中登記、術后核銷”流程。-文化融入：將成本控制納入新員工入職培訓、職稱晉升評價體系，使其成為職業(yè)習慣。例如，要求主治醫(yī)師晉升時需提交“科室成本控制改進報告”，體現(xiàn)管理能力。###（三）執(zhí)行監(jiān)控：動態(tài)跟蹤與及時糾偏目標執(zhí)行過程中需建立“日監(jiān)測、周分析、月總結”的監(jiān)控機制，確保目標不偏離軌道。文化保障：培育“全員成本意識”1.日常監(jiān)測：通過成本管理系統(tǒng)實時監(jiān)控關鍵指標（如藥占比、耗材占比、次均費用），對異常波動（如單日藥占比突增10%）自動預警，責任科室需在24小時內反饋原因及整改措施。2.周分析：每周召開成本分析會，各科室匯報目標執(zhí)行情況，財務部門分析數(shù)據(jù)趨勢，共同查找問題。例如，某科室“檢查費用超標”的原因可能是“新設備使用率低”，需制定“設備推廣計劃”或“調整檢查適應癥”。3.月總結：每月對目標完成情況進行量化評分，評分結果與科室績效掛鉤（如完成率≥100%得滿分，80%-99%扣減績效，＜80%取消評優(yōu)資格），對連續(xù)3個月未達標的科室啟動“約談整改”程序。##五、監(jiān)督與評價：確保目標合規(guī)性與有效性的雙重保障監(jiān)督與評價是成本控制目標管理的“校準器”，通過多維度監(jiān)督與科學評價，確保目標執(zhí)行不偏離合規(guī)底線，并及時發(fā)現(xiàn)問題、總結經驗，為持續(xù)改進提供依據(jù)。###（一）監(jiān)督體系：構建“內外結合、多級聯(lián)動”的監(jiān)督網(wǎng)絡17內部監(jiān)督內部監(jiān)督-審計監(jiān)督：內部審計部門定期開展成本控制專項審計，重點檢查“目標設定的合規(guī)性”“執(zhí)行流程的規(guī)范性”“數(shù)據(jù)的真實性”。例如，審計“高值耗材采購”時，核查“供應商資質、價格談判記錄、使用登記臺賬”，杜絕“虛高采購、利益輸送”。12-科室互監(jiān)：建立科室間成本控制經驗交流與互評機制，例如，“臨床科室與醫(yī)技科室對賬會”，共同分析“檢查與診療匹配度”問題，避免“過度檢查”或“漏診漏治”。3-紀檢監(jiān)督：紀檢部門介入成本控制中的廉政風險防控，對“大額支出、招標采購”等環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，防止“權力尋租”。例如，核查“某科室主任指定耗材供應商”的舉報，核實后嚴肅處理。18外部監(jiān)督外部監(jiān)督-醫(yī)保監(jiān)督：配合醫(yī)保部門開展“飛行檢查”“日常巡查”，提供成本控制相關數(shù)據(jù)（如診療記錄、費用清單），對醫(yī)保反饋的“違規(guī)費用”及時整改，確保醫(yī)保合規(guī)率100%。-財政監(jiān)督：接受財政部門對“政府投入資金使用效益”的評估，提供成本控制報告，證明資金使用“合規(guī)、高效”。-社會監(jiān)督：通過“費用清單公開”“患者滿意度調查”等方式接受社會監(jiān)督，回應患者對“高收費、亂收費”的質疑，提升公信力。###（二）評價體系：定量與定性相結合，過程與結果并重評價是目標管理的“指揮棒”，需建立“多維度、多指標”的評價體系，全面反映目標執(zhí)行的合規(guī)性、效率性與效益性。19評價指標設計評價指標設計1-合規(guī)性指標：衡量目標執(zhí)行是否符合政策與制度，如“醫(yī)保拒付率”“價格違規(guī)率”“內控制度執(zhí)行率”，權重占比不低于30%。2-效率性指標：衡量成本控制資源的投入產出比，如“成本降低率”“成本效益比（單位成本產生的醫(yī)療收入）”“資源利用率（設備、床位使用率）”，權重占比40%。3-效益性指標：衡量成本控制對醫(yī)療質量、患者體驗的影響，如“患者滿意度”“醫(yī)療不良事件發(fā)生率”“平均住院日”，權重占比20%。4-創(chuàng)新性指標：衡量成本控制方法與工具的創(chuàng)新，如“成本控制改進建議采納數(shù)”“信息化系統(tǒng)應用效果”，權重占比10%。20評價方法選擇評價方法選擇-定量評價：通過成本數(shù)據(jù)、績效指標等量化評分，例如，“成本降低率≥8%得滿分，每降低1個百分點加2分，每升高1個百分點扣3分”。-定性評價：通過科室訪談、患者反饋、專家評審等方式，評價“成本控制的合規(guī)意識、協(xié)同效率、患者體驗”，例如，“科室全員參與成本控制得滿分，僅部分參與得60分”。-標桿對比評價：與歷史數(shù)據(jù)（上一年度）、行業(yè)標桿（先進醫(yī)院）對比，評價目標的“進步幅度”與“領先程度”，例如，“成本降低率高于行業(yè)平均水平2個百分點得滿分”。21評價結果應用評價結果應用-績效掛鉤：評價結果與科室績效工資、評優(yōu)評先、職稱晉升直接掛鉤，例如，“成本控制評價前3名的科室，績效工資上浮10%；后3名的科室，下浮5%”。-目標調整：對因政策變化、市場環(huán)境等不可控因素導致的目標偏差，及時調整目標；對執(zhí)行不力的科室，下達“整改通知書”，明確整改時限與要求。-經驗推廣：總結優(yōu)秀科室的成本控制經驗，形成案例庫在全院推廣，例如，“某科室‘臨床路徑+DRG成本管控’模式”在全院臨床科室推廣后，全院單病種成本平均降低7%。##六、優(yōu)化與持續(xù)改進：構建PDCA循環(huán)，實現(xiàn)目標管理的動態(tài)升級成本控制目標管理不是一成不變的靜態(tài)過程，而是需要根據(jù)內外部環(huán)境變化持續(xù)優(yōu)化的動態(tài)系統(tǒng)。通過PDCA循環(huán)（計劃-執(zhí)行-檢查-處理），不斷發(fā)現(xiàn)問題、改進方法、提升效能，實現(xiàn)目標管理的“螺旋式上升”。評價結果應用###（一）PDCA循環(huán)在目標管理中的應用22Plan（計劃）：優(yōu)化目標設定與分解Plan（計劃）：優(yōu)化目標設定與分解-基于監(jiān)督評價結果，分析目標未達成的根本原因（如“藥占比超標”的原因可能是“臨床路徑執(zhí)行不嚴格”“集采品種使用率低”），調整目標設定方法（如增加“集采品種使用率≥95%”的約束指標）；-優(yōu)化目標分解流程，確?！吧舷履繕艘恢?、橫向責任清晰”，例如，將“耗材成本降低”目標分解至采購部門（集采）、臨床科室（合理使用）、后勤部門（回收利用），形成“全鏈條管控”。23Do（執(zhí)行）：落實改進措施Do（執(zhí)行）：落實改進措施-針對評價中發(fā)現(xiàn)的問題，制定具體改進措施。例如，針對“設備使用率低”問題，制定“設備共享機制”（跨科室調配）、“操作技能培訓”（提升使用效率）、“成本分攤辦法”（明確使用成本）；-加強部門協(xié)同，例如，醫(yī)務部門與采購部門聯(lián)合開展“合理用藥+集采政策”培訓，提升醫(yī)生對集采品種的認可度。24Check（檢查）：跟蹤改進效果Check（檢查）：跟蹤改進效果-通過成本管理系統(tǒng)、績效評價等手段，跟蹤改進措施的執(zhí)行效果。例如，實施“設備共享機制”后，跟蹤“設備使用率變化”“成本分攤合理性”；-定期召開“目標管理改進會”，評估措施的有效性，及時調整方案。25Act（處理）：固化經