醫(yī)院全員成本文化建設(shè)與長效機制演講人01#醫(yī)院全員成本文化建設(shè)與長效機制02##一、引言：醫(yī)院成本文化建設(shè)的時代必然性與戰(zhàn)略意義##一、引言：醫(yī)院成本文化建設(shè)的時代必然性與戰(zhàn)略意義在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的當(dāng)下，公立醫(yī)院面臨著前所未有的運營壓力：醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“DRG/DIP付費”加速轉(zhuǎn)變，醫(yī)院收入增長空間被壓縮，成本管控能力直接關(guān)系到生存與發(fā)展；同時，人民群眾對醫(yī)療服務(wù)的需求從“能看病”轉(zhuǎn)向“看好病”，對醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)效率與費用合理性的期望不斷提升。在此背景下，“醫(yī)院全員成本文化建設(shè)”已不再是財務(wù)部門的“獨角戲”，而是關(guān)乎醫(yī)院戰(zhàn)略全局的“必修課”。我曾參與某三甲醫(yī)院成本管理調(diào)研，其院長坦言：“過去我們總強調(diào)‘業(yè)務(wù)量’，忽視‘含金量’，結(jié)果DRG付費實施后，多個科室出現(xiàn)‘增收不增利’的窘境，這才意識到——成本意識若不能融入每個員工的血液，醫(yī)院的發(fā)展就是‘無源之水’?！?#一、引言：醫(yī)院成本文化建設(shè)的時代必然性與戰(zhàn)略意義醫(yī)院全員成本文化，本質(zhì)是以“人”為核心，通過理念引領(lǐng)、制度約束、行為養(yǎng)成，將“精益管理、責(zé)任共擔(dān)、價值創(chuàng)造”的基因植入醫(yī)院運營全流程，實現(xiàn)“社會效益、醫(yī)療質(zhì)量、運營效率”的協(xié)同提升。其建設(shè)不僅是應(yīng)對政策挑戰(zhàn)的“戰(zhàn)術(shù)選擇”，更是醫(yī)院實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“戰(zhàn)略基石”。本文將從內(nèi)涵解析、建設(shè)路徑、長效機制及保障措施四個維度，系統(tǒng)探討如何讓成本文化在醫(yī)院落地生根、行穩(wěn)致遠(yuǎn)。##二、醫(yī)院全員成本文化的內(nèi)涵解析：從“成本控制”到“文化自覺”###（一）核心要義：超越“節(jié)約”的精益管理文化傳統(tǒng)意義上的“成本控制”多聚焦于“節(jié)流”，而現(xiàn)代醫(yī)院成本文化則是“開源”與“節(jié)流”并重的“精益管理”哲學(xué)。其核心要義可概括為“四個維度”：03精益化：消除浪費，優(yōu)化流程精益化：消除浪費，優(yōu)化流程精益管理的核心是“消除一切不創(chuàng)造價值的浪費”。在醫(yī)院場景中，浪費不僅體現(xiàn)在藥品、耗材的過度使用，更隱藏于流程冗余（如患者重復(fù)檢查）、等待時間（如手術(shù)室空轉(zhuǎn)）、人力資源錯配（如高級職稱人員從事基礎(chǔ)工作）等“隱性成本”中。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化手術(shù)排程系統(tǒng)，將手術(shù)室利用率從65%提升至82%，年節(jié)約固定成本超300萬元——這正是精益文化的實踐成果。04責(zé)任化：全員參與的成本主體責(zé)任責(zé)任化：全員參與的成本主體責(zé)任成本管理絕非財務(wù)部門的“專利”，而是每個崗位的“必答題”。醫(yī)生需在診療方案中平衡“療效”與“成本”，護士需在耗材管理中踐行“按需取用、精準(zhǔn)計量”，后勤人員需在設(shè)備維護中實現(xiàn)“全生命周期成本最優(yōu)”。唯有建立“橫向到邊、縱向到底”的成本責(zé)任體系，才能打破“成本是醫(yī)院的事，與我無關(guān)”的誤區(qū)。05協(xié)同化：跨部門聯(lián)動降本增效協(xié)同化：跨部門聯(lián)動降本增效醫(yī)院運營是一個環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)，成本管控需打破“部門墻”。臨床科室與醫(yī)保部門需協(xié)同優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)，避免“高套編碼”“分解住院”；設(shè)備科與臨床科室需共同論證設(shè)備采購的“投入產(chǎn)出比”，避免“重采購輕管理”；藥劑科與護理部需聯(lián)動推進(jìn)“合理用藥”，減少抗菌藥物濫用?？绮块T的“成本共同體”意識，是實現(xiàn)系統(tǒng)降本的關(guān)鍵。06創(chuàng)新化：技術(shù)與管理創(chuàng)新驅(qū)動成本優(yōu)化創(chuàng)新化：技術(shù)與管理創(chuàng)新驅(qū)動成本優(yōu)化成本文化并非“守成文化”，而是“創(chuàng)新文化”。通過引入AI輔助診斷系統(tǒng)，可縮短影像報告時間、減少重復(fù)檢查；通過建立“日間手術(shù)中心”，可縮短患者住院日、降低均次費用；通過推行“管理會計工具”，可精準(zhǔn)核算病種成本、為定價與績效提供數(shù)據(jù)支撐。創(chuàng)新是破解“成本剛性增長”難題的核心動力。###（二）價值取向：公益與效益的平衡醫(yī)院作為公益性事業(yè)單位，成本文化建設(shè)必須堅守“公益優(yōu)先”的底線，避免“唯成本論”的誤區(qū)。其價值取向體現(xiàn)在兩個層面：07公益優(yōu)先：避免過度醫(yī)療，保障患者權(quán)益公益優(yōu)先：避免過度醫(yī)療，保障患者權(quán)益成本管控的目的是“合理使用醫(yī)?；鹋c患者費用”，而非“減少必要醫(yī)療投入”。例如，通過規(guī)范臨床路徑，可減少“大檢查”“大處方”，降低患者負(fù)擔(dān)；通過推廣“同質(zhì)化、高性價比”的耗材，可在保證療效的同時減輕經(jīng)濟壓力。某醫(yī)院推行“單病種成本管控”后，冠狀動脈支架植入術(shù)均次費用同比下降12%，患者滿意度提升至98%——這正是“公益與效益統(tǒng)一”的生動實踐。08效益為本：提升資源使用效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展效益為本：提升資源使用效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展在公益導(dǎo)向下，醫(yī)院需通過精細(xì)化管理提升“含金量”：提高病床周轉(zhuǎn)率、縮短平均住院日、降低藥品耗材占比，將節(jié)約的資源用于學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、設(shè)備更新，形成“降本—提質(zhì)—增效—再投入”的良性循環(huán)。這種“向管理要效益”的理念，是醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯。###（三）文化特征：融入日常的行為習(xí)慣成本文化的最高境界，是讓“成本意識”從“制度要求”變?yōu)椤靶袨樽杂X”，形成“人人講成本、事事算效益、時時求精益”的文化氛圍。其特征表現(xiàn)為：1.細(xì)節(jié)意識：從“一張紙、一度電”做起成本管控往往體現(xiàn)在細(xì)微之處：打印文件推行“雙面打印”，下班關(guān)閉不必要的電源，手術(shù)器械規(guī)范消毒以延長使用壽命，患者宣教材料采用電子化替代紙質(zhì)版……這些“小切口”的累積，將形成“大效益”。效益為本：提升資源使用效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展2.習(xí)慣養(yǎng)成：形成“事前算賬、事中控制、事后分析”的閉環(huán)醫(yī)生在制定診療方案時，需主動評估成本效益；科室在申領(lǐng)耗材時，需基于實際需求而非“多多益善”；財務(wù)部門在成本核算后，需及時反饋問題并推動改進(jìn)。這種“全過程、全周期”的成本管理習(xí)慣，是成本文化成熟的標(biāo)志。##三、醫(yī)院全員成本文化的建設(shè)路徑：分層推進(jìn)、全員參與成本文化建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，需遵循“頂層設(shè)計—分層實施—載體創(chuàng)新—融入管理”的邏輯，循序漸進(jìn)、久久為功。###（一）頂層設(shè)計：構(gòu)建“三位一體”文化框架09戰(zhàn)略引領(lǐng)：將成本文化納入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略引領(lǐng)：將成本文化納入醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略在醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃中明確“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略目標(biāo)，通過院長辦公會、職工代表大會等渠道向全員傳遞“成本是競爭力”的理念。例如，某醫(yī)院將“成本管控指標(biāo)”納入“十四五”規(guī)劃核心指標(biāo)，要求三年內(nèi)百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料占比下降5%，為文化建設(shè)指明方向。10制度保障：制定成本文化建設(shè)實施方案制度保障：制定成本文化建設(shè)實施方案成立由院長任組長的“成本文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，制定《醫(yī)院成本文化建設(shè)三年行動計劃》，明確“理念宣貫、行為規(guī)范、考核激勵”等具體舉措。同時，修訂《醫(yī)院財務(wù)管理制度》《科室成本核算辦法》等20余項制度，將成本文化要求固化為制度規(guī)范。11文化宣貫：打造“立體化”宣傳矩陣文化宣貫：打造“立體化”宣傳矩陣-陣地建設(shè)：開設(shè)“成本文化專欄”在醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號、宣傳欄定期推送政策解讀、案例故事、節(jié)約技巧；-主題活動：開展“成本文化月”“我為成本管控獻(xiàn)一策”活動，征集“金點子”300余條，其中“門診退藥智能管理系統(tǒng)”等20項建議被采納；-榜樣引領(lǐng)：評選“成本管控標(biāo)兵科室”“節(jié)約型先進(jìn)個人”，通過表彰大會、內(nèi)部刊物宣傳其事跡，營造“比學(xué)趕超”的氛圍。###（二）分層實施：不同層級的角色定位與行動12領(lǐng)導(dǎo)層：決策帶頭，樹立“成本優(yōu)先”理念領(lǐng)導(dǎo)層：決策帶頭，樹立“成本優(yōu)先”理念01領(lǐng)導(dǎo)層是成本文化的“倡導(dǎo)者”與“踐行者”，需在決策中體現(xiàn)成本意識：02-戰(zhàn)略決策：在學(xué)科建設(shè)、設(shè)備采購等重大事項中，開展“成本效益分析”，優(yōu)先選擇“性價比高、運維成本低”的方案；03-日常管理：帶頭踐行“勤儉節(jié)約”，辦公經(jīng)費實行“總額控制、超支不報”，接待費、差旅費同比下降15%；04-示范帶動：定期深入科室調(diào)研成本管控情況，現(xiàn)場解決“設(shè)備閑置率高”“耗材浪費”等問題，傳遞“成本管控?zé)o小事”的信號。13中層干部：承上啟下，制定科室成本管控方案中層干部：承上啟下，制定科室成本管控方案中層干部是成本文化的“傳播者”與“執(zhí)行者”，需將醫(yī)院成本目標(biāo)分解為科室具體行動：-目標(biāo)分解：根據(jù)科室業(yè)務(wù)特點，制定“科室成本管控指標(biāo)”（如耗材占比、床位使用率、藥占比），與科室績效掛鉤；-成本分析：每月召開科室成本分析會，對比實際成本與預(yù)算目標(biāo)，查找差異原因（如某科室醫(yī)用耗材超標(biāo)，經(jīng)排查發(fā)現(xiàn)“術(shù)中清點浪費”問題，通過推行“精準(zhǔn)清點包”耗材下降8%）；-團隊建設(shè)：組織科室員工學(xué)習(xí)成本管理知識，開展“崗位成本控制”培訓(xùn)，讓每個醫(yī)生、護士都明確“自己的成本責(zé)任”。14一線員工：立足崗位，踐行成本控制行為一線員工：立足崗位，踐行成本控制行為一線員工是成本文化的“實踐者”與“受益者”，其行為直接決定成本管控的成效：-醫(yī)生：遵循“安全、有效、經(jīng)濟”的診療原則，合理檢查、合理用藥、合理治療，例如優(yōu)先使用國家集采中選藥品，次均藥費同比下降10%；-護士：規(guī)范耗材管理，推行“按需申領(lǐng)、以舊換新”，建立“高值耗材追溯系統(tǒng)”，避免“流失”“過期”；對輸液器、注射器等低值耗材實行“定量供應(yīng)”，月均節(jié)約2000余元；-醫(yī)技人員：優(yōu)化檢查流程，減少不必要的重復(fù)檢查，例如通過“影像AI輔助診斷”提高首次檢查準(zhǔn)確率，復(fù)查率下降12%；-后勤人員：加強設(shè)備維護保養(yǎng)，推行“預(yù)防性維護”，降低設(shè)備故障率；對水、電、氣等能源使用實行“智能監(jiān)控”，年節(jié)約能源費用50余萬元。###（三）載體創(chuàng)新：多樣化活動激活文化活力15培訓(xùn)賦能：分層分類開展成本管理培訓(xùn)培訓(xùn)賦能：分層分類開展成本管理培訓(xùn)1-管理層：開設(shè)“醫(yī)院運營與成本管控”專題培訓(xùn)班，邀請專家學(xué)者講授DRG/DIP成本管理、預(yù)算管理等知識；2-中層干部：開展“科室成本核算與分析”實操培訓(xùn)，掌握成本數(shù)據(jù)解讀、差異分析方法；3-一線員工：制作“成本管控口袋書”，包含“崗位成本清單”“節(jié)約小技巧”等內(nèi)容；通過“情景模擬”“案例分析”等方式，培訓(xùn)“合理用藥”“耗材管理”等實用技能。16案例引領(lǐng)：建立“成本管控案例庫”案例引領(lǐng)：建立“成本管控案例庫”收集整理全院成本管控典型案例，分為“優(yōu)秀案例”“警示案例”兩類：-優(yōu)秀案例：如“手術(shù)室通過優(yōu)化器械包配置降低成本”“門診通過‘智能導(dǎo)診’減少患者無效等待”，通過“案例分享會”推廣經(jīng)驗；-警示案例：如“某科室因耗材管理混亂導(dǎo)致成本超標(biāo)”“某設(shè)備因維護不當(dāng)提前報廢”，組織全員討論，吸取教訓(xùn)。17活動浸潤：開展“沉浸式”成本文化活動活動浸潤：開展“沉浸式”成本文化活動01-“成本管控”知識競賽：以科室為單位組隊參賽，內(nèi)容涵蓋政策法規(guī)、財務(wù)制度、崗位技能等，增強團隊凝聚力；02-“節(jié)約標(biāo)兵”評選：設(shè)置“金點子獎”“節(jié)能降耗獎”“合理用藥獎”，對獲獎人員給予物質(zhì)獎勵與榮譽表彰；03-“成本文化”主題文藝匯演：員工自編自演小品、相聲、歌曲等節(jié)目，將成本管控理念融入藝術(shù)表演，增強文化感染力。04###（四）融入管理：將成本文化嵌入業(yè)務(wù)全流程05成本文化建設(shè)的最終目標(biāo)是“與文化融合”，需將其嵌入醫(yī)院管理的每個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“制度約束”向“文化自覺”的升華。18預(yù)算管理：全員參與，強化預(yù)算約束預(yù)算管理：全員參與，強化預(yù)算約束推行“零基預(yù)算”改革，打破“基數(shù)+增長”的傳統(tǒng)模式，預(yù)算編制“從零開始”，每個部門、每個項目都需提供“必要性、合理性”論證；建立“預(yù)算—執(zhí)行—監(jiān)控—考核”閉環(huán)機制，對預(yù)算執(zhí)行率低、超支嚴(yán)重的部門進(jìn)行約談，確保“每一分錢都花在刀刃上”。19核算精細(xì)化：全成本核算支撐科學(xué)決策核算精細(xì)化：全成本核算支撐科學(xué)決策構(gòu)建“院級—科級—項目級—病種級”四級成本核算體系，實現(xiàn)“成本核算全口徑、數(shù)據(jù)追溯全鏈條”；通過HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，實時采集科室成本、項目成本數(shù)據(jù)，為科室績效、病種定價、醫(yī)保支付提供精準(zhǔn)依據(jù)。20考核激勵：成本指標(biāo)與績效深度綁定考核激勵：成本指標(biāo)與績效深度綁定將成本管控指標(biāo)納入科室績效考核體系，權(quán)重不低于30%，設(shè)置“正向激勵”與“負(fù)向約束”：01-正向激勵：對成本管控成效顯著的科室，提取節(jié)約成本的5%-10%作為獎勵基金，用于科室團隊建設(shè)、員工福利；02-負(fù)向約束：對連續(xù)三個月成本超標(biāo)的科室，扣減科室績效分?jǐn)?shù)，科室主任需向醫(yī)院提交書面整改報告；03-與個人掛鉤：將成本管控表現(xiàn)與員工晉升、評優(yōu)、薪酬直接關(guān)聯(lián)，例如“節(jié)約標(biāo)兵”在職稱晉升中同等條件下優(yōu)先考慮。04##四、醫(yī)院全員成本文化建設(shè)長效機制的構(gòu)建：系統(tǒng)保障、持續(xù)發(fā)力05考核激勵：成本指標(biāo)與績效深度綁定成本文化建設(shè)非一日之功，需通過“制度體系、技術(shù)支撐、監(jiān)督評價、激勵約束”四位一體的長效機制，確保其從“一陣風(fēng)”變?yōu)椤俺B(tài)風(fēng)”。###（一）制度體系：固化成本管理行為21全流程成本管理制度全流程成本管理制度制定《醫(yī)院成本全過程管理辦法》，覆蓋“預(yù)算編制—成本執(zhí)行—成本核算—成本分析—成本考核”全流程，明確各部門職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，例如“臨床科室需在每月5日前提交上月成本分析報告”“財務(wù)部需在每月10日前發(fā)布全院成本數(shù)據(jù)簡報”。22成本責(zé)任追究制度成本責(zé)任追究制度建立“誰主管、誰負(fù)責(zé)”的成本責(zé)任追究機制，對因決策失誤、管理不善導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支的，追究相關(guān)負(fù)責(zé)人責(zé)任；對故意虛報成本、套取資金的，依法依規(guī)嚴(yán)肅處理。23成本創(chuàng)新激勵機制成本創(chuàng)新激勵機制設(shè)立“成本創(chuàng)新專項基金”，鼓勵員工開展“管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、流程創(chuàng)新”活動，對產(chǎn)生顯著經(jīng)濟效益的給予重獎（如某科室研發(fā)“智能耗材管理系統(tǒng)”，節(jié)約成本100萬元，給予團隊10萬元獎勵）。###（二）技術(shù)支撐：信息化賦能成本管控24建立成本核算信息系統(tǒng)建立成本核算信息系統(tǒng)升級醫(yī)院HIS系統(tǒng)，嵌入“成本核算模塊”，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”與“財務(wù)數(shù)據(jù)”自動對接；引入“作業(yè)成本法（ABC）”，精準(zhǔn)核算醫(yī)療服務(wù)項目成本、病種成本，為成本管控提供數(shù)據(jù)支撐。25物資全生命周期管理系統(tǒng)物資全生命周期管理系統(tǒng)對藥品、耗材、設(shè)備等物資實行“申請—采購—入庫—領(lǐng)用—使用—報廢”全流程信息化管理，實現(xiàn)“溯源可查、去向可追、責(zé)任可究”；通過“庫存預(yù)警”功能，避免“積壓浪費”與“短缺停用”。26成本分析與預(yù)警平臺成本分析與預(yù)警平臺開發(fā)“成本管控駕駛艙”，實時展示科室成本、項目成本、病種成本等關(guān)鍵指標(biāo)，設(shè)置“預(yù)警閾值”（如某科室耗材占比超過40%自動預(yù)警），對異常數(shù)據(jù)及時推送至科室負(fù)責(zé)人，實現(xiàn)“事前預(yù)警、事中控制、事后分析”。###（三）監(jiān)督評價：確保文化落地見效27定期成本分析會定期成本分析會-院級層面：每季度召開全院成本分析會，院長通報成本管控總體情況，分析突出問題，部署下一階段工作；-科級層面：每月召開科室成本分析會，科室主任匯報成本指標(biāo)完成情況，討論改進(jìn)措施；-班組層面：每周召開班組成本討論會，員工分享成本節(jié)約經(jīng)驗，解決日常管理中的小問題。01030228內(nèi)部審計監(jiān)督內(nèi)部審計監(jiān)督將成本管控納入內(nèi)部審計重點，每年開展“成本管理專項審計”，重點審計“預(yù)算執(zhí)行情況”“成本核算真實性”“資金使用效益性”，對審計發(fā)現(xiàn)的問題督促限期整改，跟蹤問效。29文化建設(shè)效果評估文化建設(shè)效果評估建立“成本文化建設(shè)評價指標(biāo)體系”，從“理念認(rèn)同度”“行為規(guī)范度”“制度執(zhí)行力”“目標(biāo)達(dá)成率”四個維度，每半年開展一次員工問卷調(diào)查與現(xiàn)場評估，根據(jù)評估結(jié)果動態(tài)調(diào)整文化建設(shè)方案。###（四）激勵約束：激發(fā)內(nèi)生動力30正向激勵：多元化獎勵體系正向激勵：多元化獎勵體系-物質(zhì)獎勵：設(shè)立“成本節(jié)約獎”“創(chuàng)新貢獻(xiàn)獎”“優(yōu)秀科室獎”，給予現(xiàn)金獎勵、績效加分、旅游激勵等；-精神激勵：通過醫(yī)院官網(wǎng)、公眾號、宣傳欄宣傳先進(jìn)事跡，頒發(fā)“成本管控標(biāo)兵”證書，邀請優(yōu)秀員工在職工大會上分享經(jīng)驗；-職業(yè)發(fā)展激勵：將成本管控表現(xiàn)納入員工“職業(yè)發(fā)展檔案”，作為干部選拔、職稱晉升、崗位聘任的重要依據(jù)。31負(fù)向約束：剛性約束與柔性引導(dǎo)相結(jié)合負(fù)向約束：剛性約束與柔性引導(dǎo)相結(jié)合-剛性約束：對連續(xù)半年成本管控不力的科室，扣減科室績效分?jǐn)?shù)；對因個人原因造成重大成本浪費的員工，給予通報批評、經(jīng)濟處罰，直至待崗培訓(xùn)；-柔性引導(dǎo)：對成本管控意識薄弱的員工，由科室主任、護士長進(jìn)行“一對一”談心談話，幫助其分析問題、制定改進(jìn)計劃，避免“一罰了之”。##五、醫(yī)院全員成本文化建設(shè)的保障措施：夯實基礎(chǔ)、凝聚合力###（一）組織保障：健全領(lǐng)導(dǎo)體系32成立成本文化建設(shè)委員會成立成本文化建設(shè)委員會由院長任主任，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長任副主任，財務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護理部、采購辦、設(shè)備科等科室負(fù)責(zé)人為成員，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌規(guī)劃、決策部署、協(xié)調(diào)推進(jìn)成本文化建設(shè)工作。33設(shè)立成本管理專職部門設(shè)立成本管理專職部門成立“成本管理中心”，配備專職成本管理人員（建議每100張病床配置1-2名），負(fù)責(zé)成本核算、數(shù)據(jù)分析、制度制定、培訓(xùn)指導(dǎo)等日常工作，為成本文化建設(shè)提供專業(yè)支撐。###（二）人才保障：強化隊伍建設(shè)34培養(yǎng)成本管理專業(yè)人才培養(yǎng)成本管理專業(yè)人才與高校、醫(yī)院管理咨詢機構(gòu)合作，開展“醫(yī)院成本管理”專題培訓(xùn)，培養(yǎng)“懂財務(wù)、懂臨床、懂管理”的復(fù)合型人才；鼓勵財務(wù)人員參加“注冊管理會計師（CMA）”“醫(yī)院成本管理師”等職業(yè)資格認(rèn)證，提升專業(yè)水平。35全員成本意識培訓(xùn)全員成本意識培訓(xùn)將成本管理納入新員工入職培訓(xùn)必修課，內(nèi)容涵蓋“醫(yī)院成本文化理