基于成本管控的醫(yī)院績(jī)效考核改革實(shí)踐演講人基于成本管控的醫(yī)院績(jī)效考核改革實(shí)踐01###二、理論根基：成本管控與績(jī)效考核的耦合邏輯02###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系03目錄基于成本管控的醫(yī)院績(jī)效考核改革實(shí)踐###一、改革動(dòng)因：從“規(guī)模擴(kuò)張”到“精益運(yùn)營(yíng)”的時(shí)代轉(zhuǎn)型在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的政策導(dǎo)向下，醫(yī)療行業(yè)正經(jīng)歷從“外延式增長(zhǎng)”向“內(nèi)涵式發(fā)展”的深刻變革。隨著醫(yī)保支付方式改革全面落地（DRG/DIP付費(fèi)）、藥品耗材零差價(jià)政策常態(tài)化，醫(yī)院傳統(tǒng)“以收入為導(dǎo)向”的績(jī)效考核模式已難以適應(yīng)新形勢(shì)。作為醫(yī)院管理者，我深刻體會(huì)到：過(guò)去依賴“業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)”的粗放式管理，不僅推高了運(yùn)行成本，更弱化了醫(yī)療質(zhì)量與患者體驗(yàn)的協(xié)同提升。例如，某年度我院耗材支出同比增長(zhǎng)18%，而百元醫(yī)療收入耗材消耗不降反升，部分科室為追求收入過(guò)度檢查、重復(fù)開(kāi)藥，不僅增加患者負(fù)擔(dān)，也導(dǎo)致醫(yī)保基金面臨違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)?；诔杀竟芸氐尼t(yī)院績(jī)效考核改革實(shí)踐與此同時(shí)，政策層面對(duì)成本管控的要求日趨嚴(yán)格。《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的意見(jiàn)》明確提出“強(qiáng)化全面預(yù)算管理，規(guī)范成本核算與控制”，而績(jī)效考核作為“指揮棒”，若未將成本指標(biāo)納入核心維度，將難以引導(dǎo)科室主動(dòng)優(yōu)化資源配置。因此，以成本管控為抓手重構(gòu)績(jī)效考核體系，成為破解醫(yī)院“高成本、低效率”難題的必然選擇，更是實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”目標(biāo)的必由之路。###二、理論根基：成本管控與績(jī)效考核的耦合邏輯基于成本管控的績(jī)效考核改革，并非簡(jiǎn)單的“成本壓縮”，而是以價(jià)值醫(yī)療為導(dǎo)向，通過(guò)成本數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)行為優(yōu)化，最終實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量-成本-效率”的動(dòng)態(tài)平衡。其理論邏輯可從三個(gè)維度展開(kāi)：####（一）成本管控：從“事后核算”到“全程管控”的理念升級(jí)傳統(tǒng)成本管理多聚焦于“事后統(tǒng)計(jì)”，難以發(fā)揮對(duì)診療行為的引導(dǎo)作用?，F(xiàn)代成本管控強(qiáng)調(diào)“全員、全流程、全要素”參與，通過(guò)目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法等工具，將成本控制融入科室運(yùn)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)。例如，通過(guò)病種成本核算，可明確某病種的標(biāo)準(zhǔn)成本路徑，引導(dǎo)臨床科室在保證療效前提下，減少不必要耗材使用與住院日延長(zhǎng)；通過(guò)作業(yè)成本分析，可識(shí)別后勤、行政等支持性服務(wù)的低效環(huán)節(jié)，推動(dòng)資源向核心醫(yī)療領(lǐng)域傾斜。####（二）績(jī)效考核：從“單一指標(biāo)”到“多維平衡”的體系重構(gòu)###二、理論根基：成本管控與績(jī)效考核的耦合邏輯傳統(tǒng)績(jī)效考核多側(cè)重“業(yè)務(wù)量、收入額”等結(jié)果性指標(biāo)，易導(dǎo)致“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重收入輕成本”的短期行為。基于成本管控的績(jī)效考核需構(gòu)建“三維指標(biāo)體系”：-成本管控維度：設(shè)置科室成本控制率、百元醫(yī)療收入能耗/耗材消耗、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率等過(guò)程性指標(biāo)，引導(dǎo)科室主動(dòng)“算細(xì)賬”；-醫(yī)療質(zhì)量維度：結(jié)合DRG/DIP權(quán)重、CMI值（病例組合指數(shù)）、術(shù)后并發(fā)癥率等指標(biāo)，確保成本優(yōu)化不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)；-價(jià)值創(chuàng)造維度：納入患者滿意度、醫(yī)保基金結(jié)余率、學(xué)科建設(shè)投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，體現(xiàn)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展能力。####（三）耦合機(jī)制：以“激勵(lì)相容”驅(qū)動(dòng)行為轉(zhuǎn)化###二、理論根基：成本管控與績(jī)效考核的耦合邏輯成本管控與績(jī)效考核的深度融合，關(guān)鍵在于建立“節(jié)約成本共享收益、超支成本承擔(dān)責(zé)任”的激勵(lì)相容機(jī)制。例如，某科室通過(guò)優(yōu)化診療流程使病種成本降低5%，可將節(jié)約成本的50%用于科室績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與設(shè)備更新，剩余50%上繳醫(yī)院統(tǒng)籌用于學(xué)科發(fā)展；若因管理不善導(dǎo)致成本超支，則需從科室績(jī)效中按比例扣除。這種“成本節(jié)約-利益共享-責(zé)任共擔(dān)”的模式，能將科室的“個(gè)體理性”轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的“集體理性”。###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系基于上述邏輯，我院以“成本管控為核心，質(zhì)量效率為雙翼”，構(gòu)建了“目標(biāo)設(shè)定-指標(biāo)設(shè)計(jì)-考核實(shí)施-結(jié)果應(yīng)用”四位一體的績(jī)效考核體系，具體框架如下：####（一）目標(biāo)設(shè)定：分層分類的“成本-質(zhì)量”雙目標(biāo)體系1.醫(yī)院總體目標(biāo)：以“降低無(wú)效成本、提升有效價(jià)值”為核心，設(shè)定“百元醫(yī)療收入成本率年下降3%”“CMI值年提升0.15”“患者滿意度穩(wěn)定在95%以上”等量化指標(biāo)，明確成本管控與質(zhì)量提升的底線要求。2.科室差異化目標(biāo)：根據(jù)科室屬性（臨床、醫(yī)技、行政后勤）與功能定位，制定個(gè)性化###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系目標(biāo)：-臨床科室：重點(diǎn)考核病種成本控制、藥占比/耗占比、三四級(jí)手術(shù)占比等，例如心血管內(nèi)科需將冠狀動(dòng)脈介入治療的人均耗材成本控制在8000元以內(nèi)，同時(shí)確保術(shù)后30天再住院率≤1.5%；-醫(yī)技科室：側(cè)重檢查檢驗(yàn)項(xiàng)目的成本效益分析，如影像科需控制CT設(shè)備的單次檢查成本，同時(shí)提高陽(yáng)性檢出率；-行政后勤科室：以人均服務(wù)效能、辦公成本節(jié)約率為核心，如后勤部門需將水電成本占醫(yī)療收入比重控制在2%以下。####（二）指標(biāo)設(shè)計(jì)：量化與非量化結(jié)合的“精準(zhǔn)考核工具”為確?？己说目茖W(xué)性與可操作性，我們?cè)O(shè)計(jì)了“定量指標(biāo)+定性指標(biāo)+一票否決指標(biāo)”的三級(jí)指標(biāo)體系：###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系1.定量指標(biāo)（權(quán)重70%）：-成本管控類（30%）：科室總成本控制率（預(yù)算執(zhí)行偏差率≤5%）、衛(wèi)生材料占比（≤35%）、低值易耗品周轉(zhuǎn)率（≥12次/年）；-質(zhì)量效率類（25%）：DRG/DIP組數(shù)（≥80組）、平均住院日（≤8.5天）、床位使用率（≥85%）；-運(yùn)營(yíng)效益類（15%）：人均業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率（≤8%）、醫(yī)?；鸾Y(jié)余率（合理區(qū)間，避免過(guò)度結(jié)余或超支）。2.定性指標(biāo)（權(quán)重20%）：-成本管控創(chuàng)新舉措（如開(kāi)展新技術(shù)降低耗材依賴）、跨科室協(xié)作效率（如多學(xué)科會(huì)診縮短診療路徑）、患者投訴處理滿意度。###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系3.一票否決指標(biāo)（權(quán)重10%）：-醫(yī)療安全事件（重大醫(yī)療事故）、醫(yī)保違規(guī)（騙保、分解收費(fèi)）、重大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)問(wèn)題（紅包、回扣）。####（三）考核實(shí)施：動(dòng)態(tài)調(diào)整的“全流程管理機(jī)制”1.數(shù)據(jù)采集與核算：依托醫(yī)院HRP（醫(yī)院資源計(jì)劃）系統(tǒng)，打通HIS、LIS、PACS等數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)科室成本、病種成本、項(xiàng)目成本的實(shí)時(shí)核算。例如，通過(guò)手術(shù)麻醉系統(tǒng)可自動(dòng)歸集某臺(tái)手術(shù)的耗材、人力、設(shè)備折舊成本，為科室提供精準(zhǔn)的成本畫像。2.周期考核與反饋：實(shí)行“月度監(jiān)測(cè)、季度考核、年度總評(píng)”機(jī)制。月度重點(diǎn)監(jiān)控成本異常波動(dòng)（如某科室耗材成本突增20%），及時(shí)預(yù)警；季度考核結(jié)果與科室績(jī)效預(yù)掛鉤，反饋問(wèn)題清單并要求整改；年度考核作為評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升的核心依據(jù)。###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系3.動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：根據(jù)政策變化（如醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整）與醫(yī)院發(fā)展需求，每年度對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行優(yōu)化。例如，新增“日間手術(shù)占比”指標(biāo)，引導(dǎo)科室提升服務(wù)效率；降低“藥品收入占比”權(quán)重，避免“以藥養(yǎng)醫(yī)”回潮。####（四）結(jié)果應(yīng)用：從“獎(jiǎng)懲分明”到“持續(xù)改進(jìn)”的價(jià)值閉環(huán)考核結(jié)果的應(yīng)用是確保改革落地的關(guān)鍵，我們建立了“三掛鉤”機(jī)制：1.與績(jī)效分配掛鉤：季度績(jī)效獎(jiǎng)金的60%直接與考核結(jié)果掛鉤，其中成本管控指標(biāo)權(quán)重不低于30%。例如，某季度成本控制率達(dá)標(biāo)的科室，可額外獲得5%-10%的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；未達(dá)標(biāo)則按超支比例扣減績(jī)效。2.與科室評(píng)優(yōu)掛鉤：年度考核前30%的科室授予“成本管控示范科室”稱號(hào)，并在設(shè)備購(gòu)置、人才引進(jìn)等方面給予傾斜；后10%的科室需提交整改報(bào)告，主任接受約談。###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系3.與個(gè)人發(fā)展掛鉤：將成本管控成效納入醫(yī)務(wù)人員職稱晉升、崗位競(jìng)聘的參考指標(biāo)，鼓勵(lì)臨床科室開(kāi)展“成本管控型”技術(shù)創(chuàng)新（如使用國(guó)產(chǎn)替代耗材、優(yōu)化手術(shù)路徑）。###四、實(shí)踐路徑：從“頂層設(shè)計(jì)”到“落地生根”的關(guān)鍵舉措改革推進(jìn)過(guò)程中，我們深刻體會(huì)到“理念統(tǒng)一、技術(shù)支撐、試點(diǎn)先行、文化浸潤(rùn)”的重要性。以下是具體實(shí)踐路徑：####（一）理念統(tǒng)一：破解“成本管控=降低質(zhì)量”的認(rèn)知誤區(qū)改革初期，臨床科室普遍存在抵觸情緒，認(rèn)為“成本管控會(huì)限制醫(yī)療自由”。為此，我們通過(guò)“三步走”統(tǒng)一思想：###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系1.案例教學(xué)：組織科室主任赴標(biāo)桿醫(yī)院學(xué)習(xí)，例如某三甲醫(yī)院通過(guò)規(guī)范使用冠脈支架，使患者人均耗材成本從1.2萬(wàn)元降至8000元，同時(shí)手術(shù)成功率保持99.8%；2.數(shù)據(jù)說(shuō)話：向科室公開(kāi)歷史成本數(shù)據(jù)，如某科室因過(guò)度使用高價(jià)抗生素，藥占比達(dá)42%，高于醫(yī)院平均水平（30%），導(dǎo)致醫(yī)?？劭?0萬(wàn)元；3.座談研討：召開(kāi)“成本管控與醫(yī)療質(zhì)量”專題會(huì)，邀請(qǐng)臨床醫(yī)生、醫(yī)保專家、患者代表共同參與，明確“合理成本要保障，無(wú)效成本必須控”的原則。####（二）技術(shù)支撐：構(gòu)建“業(yè)財(cái)融合”的智能化管理平臺(tái)成本管控離不開(kāi)數(shù)據(jù)支撐，我院投入300萬(wàn)元建設(shè)“業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)”，實(shí)現(xiàn)三大功能：###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系1.成本核算精細(xì)化：將醫(yī)院劃分為28個(gè)成本單元、672個(gè)成本項(xiàng)目，通過(guò)作業(yè)成本法將管理費(fèi)用分?jǐn)傊僚R床科室，例如行政科室的辦公成本按“門診量+住院量”比例分?jǐn)?，避免“一刀切”?.實(shí)時(shí)監(jiān)控可視化：開(kāi)發(fā)科室成本駕駛艙，實(shí)時(shí)展示科室成本構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、藥占比/耗占比變化趨勢(shì)，例如心血管內(nèi)科主任可隨時(shí)查看某病種的耗材使用明細(xì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常；3.決策支持智能化：基于歷史數(shù)據(jù)構(gòu)建成本預(yù)測(cè)模型，例如預(yù)測(cè)下季度某耗材價(jià)格波動(dòng)對(duì)科室成本的影響，為采購(gòu)決策提供依據(jù)。####（三）試點(diǎn)先行：以“重點(diǎn)科室”突破帶動(dòng)全局改革為確保改革平穩(wěn)推進(jìn)，我們選取“心血管內(nèi)科、骨科、影像科”三個(gè)代表性科室進(jìn)行試點(diǎn)：###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系1.心血管內(nèi)科：針對(duì)高值耗材占比高的問(wèn)題，建立“耗材使用審批-效果評(píng)估-反饋改進(jìn)”閉環(huán)機(jī)制。例如，對(duì)冠脈支架使用實(shí)行“分級(jí)審批”，國(guó)產(chǎn)支架優(yōu)先使用，患者若堅(jiān)持使用進(jìn)口支架需自付差價(jià)；同時(shí)開(kāi)展“經(jīng)橈動(dòng)脈介入術(shù)”替代傳統(tǒng)經(jīng)股動(dòng)脈手術(shù)，減少血管并發(fā)癥，降低耗材成本；2.骨科：通過(guò)臨床路徑規(guī)范診療行為，例如腰椎間盤突出癥患者的住院日從平均12天縮短至8天，耗材使用標(biāo)準(zhǔn)化率從65%提升至90%，病種成本降低18%；3.影像科：優(yōu)化檢查流程，推行“分時(shí)段預(yù)約”減少設(shè)備空置率，CT設(shè)備使用率從70%提升至90%；同時(shí)加強(qiáng)報(bào)告質(zhì)控，減少重復(fù)檢查，陽(yáng)性檢出率從75%提升至82%###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系。試點(diǎn)3個(gè)月后，三個(gè)科室的成本平均下降12%，CMI值提升0.2，患者滿意度提高8個(gè)百分點(diǎn)，為全院推廣積累了可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)。####（四）文化浸潤(rùn)：培育“全員參與”的成本管控文化成本管控不僅是管理部門的責(zé)任，更需要全員參與。我們從三個(gè)方面推動(dòng)文化建設(shè)：1.培訓(xùn)賦能：開(kāi)展“成本管控小課堂”，針對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、行政人員分別設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，例如為醫(yī)生培訓(xùn)“合理用藥與耗材選擇”，為護(hù)士培訓(xùn)“耗材回收與庫(kù)存管理”；2.激勵(lì)機(jī)制：設(shè)立“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)員工提出成本節(jié)約建議，例如某護(hù)士提出的“可重復(fù)使用止血帶消毒流程優(yōu)化”，年節(jié)約成本5萬(wàn)元，給予2000元獎(jiǎng)勵(lì)；3.標(biāo)桿引領(lǐng)：評(píng)選“成本管控標(biāo)兵”，通過(guò)院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)宣傳先進(jìn)事跡，例如某###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系科室主任帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)優(yōu)化手術(shù)排班，將設(shè)備使用效率提升20%，成為全院學(xué)習(xí)的榜樣。###五、實(shí)踐成效：從“數(shù)據(jù)變化”到“價(jià)值提升”的改革成果經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，基于成本管控的績(jī)效考核改革取得顯著成效，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：####（一）成本結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，運(yùn)行效率顯著提升-成本指標(biāo)改善：全院百元醫(yī)療收入成本率從2019年的86.2元降至2022年的78.5元，年均下降3.2%；藥占比從32%降至26%，耗占比從38%降至32%，均低于全國(guó)三級(jí)醫(yī)院平均水平；-資源利用效率提升：平均住院日從9.5天降至7.8天，床位使用率從82%提升至91%；設(shè)備閑置率從25%降至15%，大型設(shè)備檢查陽(yáng)性率提升10個(gè)百分點(diǎn)。####（二）醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提升，患者體驗(yàn)持續(xù)改善###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系-診療效果增強(qiáng)：三四級(jí)手術(shù)占比從45%提升至58%，CMI值從1.02提升至1.25；術(shù)后并發(fā)癥率從2.3%降至1.5%，低于全國(guó)平均水平；-患者滿意度提高：患者滿意度從92%提升至96%，其中“費(fèi)用透明度”“就醫(yī)流程便捷性”兩項(xiàng)指標(biāo)提升最顯著，投訴量下降40%。####（三）醫(yī)保基金使用效率提高，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)-醫(yī)保結(jié)余合理化：醫(yī)?；鸾Y(jié)余率從5%（過(guò)度結(jié)余）優(yōu)化至2%（合理區(qū)間），避免資金沉淀；醫(yī)保拒付金額從年200萬(wàn)元降至50萬(wàn)元，違規(guī)率下降75%；-學(xué)科建設(shè)加速：成本節(jié)約資金優(yōu)先投入重點(diǎn)學(xué)科，心血管內(nèi)科獲批省級(jí)臨床重點(diǎn)?？疲强菩略?項(xiàng)微創(chuàng)技術(shù)，醫(yī)院綜合排名躍居全省前列。####（四）員工積極性調(diào)動(dòng)，運(yùn)營(yíng)氛圍積極向上###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系-績(jī)效分配更公平：科室績(jī)效差距從3倍擴(kuò)大至5倍，實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”；-創(chuàng)新活力激發(fā)：兩年內(nèi)開(kāi)展“成本管控型”新技術(shù)、新項(xiàng)目23項(xiàng)，申請(qǐng)專利5項(xiàng)，發(fā)表相關(guān)論文12篇。###六、挑戰(zhàn)反思：從“實(shí)踐探索”到“持續(xù)優(yōu)化”的深層思考盡管改革取得階段性成效，但在實(shí)踐中仍面臨以下挑戰(zhàn)，需進(jìn)一步探索解決路徑：####（一）數(shù)據(jù)孤島問(wèn)題尚未完全破解，成本核算精度有待提升部分科室數(shù)據(jù)接口仍存在兼容性問(wèn)題，例如檢驗(yàn)數(shù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)未實(shí)時(shí)同步，導(dǎo)致部分項(xiàng)目成本核算滯后。未來(lái)需進(jìn)一步打通信息系統(tǒng)壁壘，推動(dòng)“數(shù)據(jù)中臺(tái)”建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全流程數(shù)據(jù)采集與智能分析。####（二）臨床科室與管理部門的協(xié)同機(jī)制仍需完善###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系部分臨床科室認(rèn)為“管理部門不懂臨床”，成本管控建議脫離實(shí)際。為此，需建立“臨床-管理”聯(lián)合工作組，邀請(qǐng)科室骨干參與成本制度制定，同時(shí)加強(qiáng)管理人員的臨床知識(shí)培訓(xùn)，提升溝通效率。####（三）短期成本控制與長(zhǎng)期質(zhì)量平衡的難題個(gè)別科室為完成成本指標(biāo)，可能出現(xiàn)“該用的藥不用、該做的檢查不做”的情況。需強(qiáng)化“質(zhì)量一票否決”機(jī)制，建立“成本-質(zhì)量”雙監(jiān)控體系，通過(guò)DRG/DIP付費(fèi)下的“病種成本-療效”評(píng)估模型，確保成本優(yōu)化不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。####（四）人才隊(duì)伍建設(shè)滯后，專業(yè)能力需加強(qiáng)成本管控需要兼具醫(yī)學(xué)、管理學(xué)、財(cái)務(wù)知識(shí)的復(fù)合型人才，但目前我院此類人才不足。未來(lái)需加強(qiáng)與高校合作，開(kāi)設(shè)“醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理”定向培養(yǎng)項(xiàng)目，同時(shí)建立內(nèi)部輪崗機(jī)制，培養(yǎng)懂臨床、會(huì)管理的后備力量。###三、改革框架：構(gòu)建“四位一體”的績(jī)效考核體系###七、未來(lái)展望：從“成本管控”到“價(jià)值醫(yī)療”的進(jìn)階之路基于成本管控的績(jī)效考核改革，并非終點(diǎn)，而是醫(yī)院邁向“價(jià)值醫(yī)療”的新起點(diǎn)。未來(lái)，我們將從以下三個(gè)方向深化實(shí)踐：####（一）深化DRG/DIP成本精細(xì)化管理以DRG/DIP付費(fèi)為契機(jī)，建立“病種成本-療效-收入”三維評(píng)價(jià)體系，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析各病種的“成本最優(yōu)路徑”，引導(dǎo)臨床