關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級如何激發(fā)職工創(chuàng)建力

的思索

在當(dāng)前企業(yè)深化改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，深化學(xué)習(xí)實(shí)踐科

學(xué)發(fā)展觀，全力打造平安高效企業(yè)的新形勢下，員工具有創(chuàng)

建力和創(chuàng)新實(shí)力是企業(yè)勝利的關(guān)鍵的因素。企業(yè)的勝利關(guān)鍵

在于領(lǐng)導(dǎo)者如何管理并最大化的激發(fā)員工的創(chuàng)建力。而一個(gè)

企業(yè)對團(tuán)隊(duì)員工創(chuàng)新的激勵機(jī)制往往會在激烈的人才競爭

中占據(jù)優(yōu)勢。如何發(fā)揮職工的創(chuàng)建力，使企業(yè)不斷增加凝合

力、競爭力和向心力，是擺在我們面前的重要課題。充分調(diào)

動職工的創(chuàng)建力，乜是搞活企業(yè)，提高工作執(zhí)行力的一個(gè)根

本性問題。這個(gè)問題解決得好，廣闊干部職工的創(chuàng)建力就會

得到充分發(fā)揮，企業(yè)就會擁有無窮的活力。那么，企業(yè)如何

激發(fā)職工的創(chuàng)建力呢？為此，本文就目前企業(yè)職工在創(chuàng)建力

上存在的問題與現(xiàn)狀和激發(fā)企業(yè)職工創(chuàng)建力的對策提出自

己的見解，以求推動其工作。

一、企業(yè)重生，創(chuàng)建力的重要性

近幾年來，關(guān)于職工創(chuàng)建力的需求反映越來越劇烈，企

業(yè)要做大做強(qiáng)，轉(zhuǎn)型升級工作要做踏實(shí)，這須要企業(yè)職工一

起合力發(fā)覺不足、提出問題、解決問題。問題的發(fā)覺須要敏

銳的視察力，提出問題須要確定的把握性，而解決問題卻須

要足夠的創(chuàng)建力支撐。

二、企業(yè)創(chuàng)建力目前存在的問題與現(xiàn)狀

（-）職工對創(chuàng)建力的重要性相識不強(qiáng)

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速的現(xiàn)代，企業(yè)是一個(gè)以實(shí)現(xiàn)利潤的最大

化的經(jīng)濟(jì)組織。盡管我們企業(yè)已步入轉(zhuǎn)型升級。但不難發(fā)覺,

很多單位對于創(chuàng)建力的重視度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對創(chuàng)建力的敏感性

不強(qiáng)，導(dǎo)致企業(yè)員工有思想反映不出來，許久下去激情退卻。

由于企業(yè)須要實(shí)現(xiàn)利潤最大化的終極目標(biāo)，創(chuàng)建力又不能完

全干脆的帶來經(jīng)濟(jì)效益，由此就導(dǎo)致部分干部員工對創(chuàng)建力

存有不重視的思想意識存在，不情愿嘗試接受新創(chuàng)意，只求

穩(wěn)步創(chuàng)效益。致使創(chuàng)建力的發(fā)展空間不斷縮小，以至于企業(yè)

無法與新時(shí)代經(jīng)濟(jì)體系接軌。

（二）職工施展創(chuàng)建力范圍較小

目前企業(yè)征集職工新點(diǎn)子的形式比較單一，許久以來，

接收新點(diǎn)子的主要是征對黨一塊，其他各方面基本還未普及

新點(diǎn)子征集。在企業(yè)，創(chuàng)建力涉及的范圍之廣，小到回形針

的巧用，大到整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)。由于受到限制，也進(jìn)一

步限制了員工創(chuàng)建力的施展。

（三）工作氛圍對員工創(chuàng)建力的影響

企業(yè)轉(zhuǎn)型改革不斷推動，企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境、隊(duì)伍成

分等發(fā)生了重大變更，內(nèi)部形成很多不同的利益群體，利益

沖突日益困難化；職工價(jià)值取向也更為多樣、現(xiàn)實(shí)，更加關(guān)

注個(gè)人價(jià)值和維護(hù)自身權(quán)益，思想觀念日益多元。同時(shí)，企

業(yè)改革過程中，職工工作困難性增加，技術(shù)含量增高。機(jī)制

改革造就一部分人轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)崗，另一部分人不僅負(fù)責(zé)原有工

作，更要肩負(fù)一部分轉(zhuǎn)入轉(zhuǎn)崗人員的工作。從一專一能急劇

轉(zhuǎn)化到一專多能的定位轉(zhuǎn)變，部分職工心理壓力增大，簡單

產(chǎn)生不良心態(tài)，引發(fā)各類沖突沖突。這些新狀況、新挑戰(zhàn)，

使新形勢下國企職工工作難度越來越大。工作時(shí)間已全被填

滿，何來發(fā)揮創(chuàng)建力滴空閑。

（四）領(lǐng)導(dǎo)行為對員工創(chuàng)建力發(fā)揮的影響

任何時(shí)候，管理者都在監(jiān)督的員工的工作。同樣的，對

于創(chuàng)建力而言，一個(gè)關(guān)鍵因素就是創(chuàng)建力發(fā)揮作用的情境，

因?yàn)閯?chuàng)建性產(chǎn)出是不會憑空產(chǎn)生的。創(chuàng)建力的勝利依靠于員

工所處的社會技術(shù)環(huán)境、員工實(shí)力、面臨的壓力以及可以獲

得的資源。為了促進(jìn)創(chuàng)建力發(fā)生，領(lǐng)導(dǎo)者須要培育、激勵和

支持創(chuàng)建力發(fā)生作用。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是確保工作環(huán)

境的結(jié)構(gòu)，組織氛圍和文化，以及人力資源實(shí)踐（比如激勵、

愿景、資源和評估期望）都可以促使創(chuàng)建力的產(chǎn)生，本文

將重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面提出一些有利于創(chuàng)建力產(chǎn)生的建議。

三、提升員工創(chuàng)建力的對策

（一）要樹立職工創(chuàng)建力新意識

（三）定期實(shí)行頭腦風(fēng)暴會議或活動

現(xiàn)下，大多數(shù)巨頭科技公司都會定期實(shí)行像“黑客馬拉

松”大賽這樣的活功來培育企業(yè)的創(chuàng)新文化。“黑客馬拉松”

就是一種典型的頭腦風(fēng)暴活動，公司全部的技術(shù)員工都聚在

一起，將通宵進(jìn)行編程活動，并提出新產(chǎn)品、新創(chuàng)意。我們

也可以通過學(xué)習(xí)其模式，來發(fā)掘那些不為人知的員工創(chuàng)建力

的閃光點(diǎn)。這不但可以增加職工的簇新感，提升職工的主動

性。職工的創(chuàng)新一旦得到認(rèn)定，更能增加職工的滿足感，為

企業(yè)注入更多簇新血液。

（四）消退員工與管理者之間的隔匆

其一、條件允許的狀況下盡量讓員工參與公司重大的決

策。一般企業(yè)召開會議基本上都是部門負(fù)責(zé)人參與，對于有

些事情，部門負(fù)責(zé)人并不能完全做到“事必躬親”。這就須

要正真處理事情的員工參與，聽取他們的看法，這樣會讓他

們認(rèn)為自己在公司扮演著重要的角色。即使最終并沒有接受

他們的看法和建議，但是這樣會讓大家覺得是一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同

完成一件事情。其二、調(diào)整或變更管理者的風(fēng)格，真正意義

上平衡職工之間的心理差距，進(jìn)而提高企業(yè)滿足度。身為管

理者應(yīng)當(dāng)正確認(rèn)知自身所扮演的角色，清晰的認(rèn)清“勢服人，

心不然；理服人才能心悅誠服”的道理。作為管理者，應(yīng)當(dāng)

剛好認(rèn)可或表揚(yáng)員工的精彩表現(xiàn)，并時(shí)常關(guān)切員工的個(gè)人狀

況。每個(gè)人都希望自身的付出得到上司的確定和表揚(yáng)，尤其

是當(dāng)他取得了成果時(shí)。缺憾的是，在管理實(shí)踐中往往有很多

的管理者忽視了這一點(diǎn)。另外，加強(qiáng)對員工個(gè)人狀況的關(guān)切,

也是提高員工敬業(yè)度，削減其不滿的重要措施之一。員工猶

如是企業(yè)的孩子，乜希望得到呵護(hù)與關(guān)懷。比如員工因?yàn)榧?/p>

班遺忘了生日，而此時(shí)管理者卻在其下班之際送上一份生日

蛋糕和祝愿，勢必引發(fā)其無限感慨。

（五）硬件有保障，消防創(chuàng)建過程中的后顧之憂

創(chuàng)建過程中，往往須要很多硬件設(shè)施的協(xié)助得以試驗(yàn)其

正確性。假如員工要對自己新點(diǎn)子進(jìn)行有效的驗(yàn)證，這就須

要管理者就要調(diào)配資源給下屬，給下屬創(chuàng)建工作的環(huán)境和條

件，通過配置資源讓下屬“多、快、好、省”地完成任務(wù)，

而不能憑空想象。讓下屬真正投入工作，管理者還要進(jìn)行有

效授權(quán)，而不應(yīng)事必躬親、大事小事一把抓，賜予下屬責(zé)任

后，就要賜予其相應(yīng)的權(quán)力。對于低端的員工，要做到用人

不疑，疑人不用，對于低端員工，給其有限的權(quán)力以后，

即使其做錯(cuò)了很多，甚至全做錯(cuò)了，損失也不是很大，很簡

單訂正偏差，所以可以“用人不疑，疑人不用”；但是對

于高端的員工，合理而有效的授權(quán)，就應(yīng)做到“用人要疑，

疑人要用，邊用邊疑，邊疑邊用”，也就是要駕馭限制權(quán)。

這是因?yàn)楦叨藛T工的價(jià)值觀和管理者的1'介值觀往往會產(chǎn)生

不一樣的地方，在這種狀況下，最終的限制權(quán)確定要駕馭在

管理者手中。作為管理者，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，自己應(yīng)挽起袖子來

干一干，做出榜樣。

（六）適當(dāng)?shù)臅r(shí)候賜予物質(zhì)和精神上的嘉獎

激勵創(chuàng)新，企業(yè)還要回來實(shí)質(zhì)，對于那些勇于創(chuàng)新的員

工要賜予相應(yīng)的物質(zhì)嘉獎、或職位晉升等嘉獎。對于員工來

說，沒有什么能比物質(zhì)和精神上的嘉獎更好的激勵方案了。

提升員工的創(chuàng)建主動性，在建立一系列獎懲制度更簡單顯現(xiàn)

出，明確什么狀況下進(jìn)行嘉獎，什么狀況下進(jìn)行懲處，讓表

現(xiàn)優(yōu)秀的員工能夠得到物質(zhì)上和精神上的激勵，在心里能有

滿足感；讓表現(xiàn)不好的員工承受壓力、遭遇損失，這是企業(yè)

管理強(qiáng)硬的一面。制度無情人有情，這里的人就是指管理者,

管理者要敏捷的、有人情味的運(yùn)用制度，進(jìn)行有效激勵。針

對員工因物質(zhì)回報(bào)引發(fā)的不滿，