醫(yī)院成本管控的服務(wù)化價(jià)值體現(xiàn)演講人01#醫(yī)院成本管控的服務(wù)化價(jià)值體現(xiàn)02##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合03###（三）品牌信任度的成本效益與社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化04##七、結(jié)論：成本管控與服務(wù)價(jià)值融合的必然邏輯與核心要義目錄##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合在醫(yī)療體制深化改革與人民群眾健康需求升級(jí)的雙重驅(qū)動(dòng)下，醫(yī)院運(yùn)營正從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”加速轉(zhuǎn)型。醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP）的全面推行、公立醫(yī)院績效考核的強(qiáng)化、以及患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)體驗(yàn)的更高期待，共同構(gòu)成了當(dāng)前醫(yī)院發(fā)展的核心語境。在此背景下，成本管控已不再是單純的“節(jié)流”工具，而是成為連接資源優(yōu)化與價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵紐帶——其本質(zhì)是通過科學(xué)管理降低無效消耗，將節(jié)約的資源轉(zhuǎn)化為更優(yōu)質(zhì)、更可及、更人性化的醫(yī)療服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)“患者得實(shí)惠、醫(yī)院得發(fā)展、社會(huì)得效益”的多贏格局。作為醫(yī)院運(yùn)營管理的實(shí)踐者，我深刻體會(huì)到：脫離服務(wù)價(jià)值的成本管控是“無源之水”，忽視成本優(yōu)化的服務(wù)提升是“無本之木”。唯有將成本管控深度融入服務(wù)全鏈條，才能釋放醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力。本文將從協(xié)同共生、體驗(yàn)優(yōu)化、資源整合、品牌賦能、智慧賦能五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院成本管控的服務(wù)化價(jià)值體現(xiàn)，為行業(yè)同仁提供可參考的實(shí)踐路徑。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合##二、成本管控與服務(wù)質(zhì)量的協(xié)同共生：從“降本”到“提質(zhì)”的邏輯躍遷###（一）成本管控為服務(wù)質(zhì)量提供資源保障基礎(chǔ)醫(yī)療服務(wù)的核心是“以患者為中心”，而高質(zhì)量服務(wù)離不開充足的資源支撐。傳統(tǒng)成本管控中“一刀切”式的壓縮開支，往往導(dǎo)致醫(yī)療設(shè)備老化、人才流失、科研投入不足等問題，最終損害服務(wù)質(zhì)量?，F(xiàn)代成本管控則強(qiáng)調(diào)“有保有壓”的精準(zhǔn)配置：通過精細(xì)核算各科室、各病種的成本結(jié)構(gòu)，識(shí)別“無效成本”（如過度檢查、耗材浪費(fèi)）與“有效成本”（如核心醫(yī)療技術(shù)、人才培育、患者安全投入），將節(jié)約的資源向臨床一線、重點(diǎn)學(xué)科、患者安全領(lǐng)域傾斜。例如，某三甲醫(yī)院通過對(duì)手術(shù)室耗材使用數(shù)據(jù)的深度分析，建立了“高值耗材智能追蹤系統(tǒng)”，將術(shù)中耗材浪費(fèi)率降低18%，節(jié)約的資金用于引進(jìn)微創(chuàng)手術(shù)設(shè)備，使同類手術(shù)的平均住院時(shí)間縮短2.3天，患者術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率下降12%。這一案例印證了：成本管控不是“壓縮蛋糕”，而是“把蛋糕做大”——通過減少低效消耗，為服務(wù)質(zhì)量提升釋放更多資源空間。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（二）服務(wù)質(zhì)量驅(qū)動(dòng)成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)服務(wù)質(zhì)量與成本管控并非對(duì)立關(guān)系，而是相互促進(jìn)的動(dòng)態(tài)循環(huán)。高質(zhì)量服務(wù)能提升診療效率、減少并發(fā)癥、縮短住院日，從而降低單位服務(wù)成本；而成本管控的精細(xì)化又能倒逼服務(wù)流程優(yōu)化，形成“質(zhì)量-成本”的正向反饋。以臨床路徑管理為例：通過對(duì)某病種的標(biāo)準(zhǔn)診療流程進(jìn)行成本-效益分析，某醫(yī)院發(fā)現(xiàn)“術(shù)前等待時(shí)間過長”是導(dǎo)致成本上升的關(guān)鍵因素——不僅增加了床位占用成本，還提高了患者院內(nèi)感染風(fēng)險(xiǎn)。為此，醫(yī)院優(yōu)化了術(shù)前檢查流程，建立了“多學(xué)科聯(lián)合評(píng)估（MDT）”快速通道，使術(shù)前等待時(shí)間從平均5天縮短至2天，該病種人均住院成本降低15%，同時(shí)患者滿意度提升至92%。這種“以質(zhì)量促降本、以降本保質(zhì)量”的實(shí)踐，打破了“高質(zhì)量必然高成本”的固有認(rèn)知，證明了服務(wù)質(zhì)量的提升本身就是成本管控的重要路徑。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（三）建立質(zhì)量與成本的動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制要實(shí)現(xiàn)成本管控與服務(wù)質(zhì)量的協(xié)同，必須構(gòu)建科學(xué)的動(dòng)態(tài)平衡機(jī)制。一方面，通過DRG/DIP支付改革下的成本效益分析，將“治療效果”“患者滿意度”等質(zhì)量指標(biāo)納入成本考核體系，避免科室為控費(fèi)而降低醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)；另一方面，引入“標(biāo)桿管理”方法，將行業(yè)內(nèi)同病種的成本、質(zhì)量數(shù)據(jù)作為參照，引導(dǎo)科室在“不降低質(zhì)量的前提下優(yōu)化成本”，或在“不增加成本的前提下提升質(zhì)量”。例如，某醫(yī)院針對(duì)“急性心肌梗死”病種，建立了“成本-質(zhì)量雙指標(biāo)考核體系”：將“再灌注治療時(shí)間”“30天再住院率”等核心質(zhì)量指標(biāo)與次均住院成本掛鉤，對(duì)質(zhì)量達(dá)標(biāo)且成本優(yōu)于標(biāo)桿的科室給予獎(jiǎng)勵(lì)，有效遏制了“為控費(fèi)而推諉重癥患者”的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了醫(yī)療質(zhì)量與成本效益的雙提升。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合##三、成本管控優(yōu)化患者體驗(yàn)的服務(wù)化路徑：從“流程管控”到“人文關(guān)懷”的價(jià)值延伸###（一）流程再造中的成本節(jié)約與體驗(yàn)提升患者體驗(yàn)是醫(yī)療服務(wù)價(jià)值的直觀體現(xiàn)，而冗余、低效的流程是影響體驗(yàn)的主要痛點(diǎn)，同時(shí)也是成本浪費(fèi)的重要來源。成本管控通過流程再造，實(shí)現(xiàn)“降本”與“提質(zhì)”的同步推進(jìn)。例如，傳統(tǒng)門診流程中，“患者多次排隊(duì)、反復(fù)繳費(fèi)、檢查結(jié)果分散”等問題不僅增加了患者等待時(shí)間，也導(dǎo)致人力、時(shí)間資源的浪費(fèi)。某醫(yī)院通過“智慧門診”建設(shè)，整合了掛號(hào)、繳費(fèi)、報(bào)告查詢等功能，實(shí)現(xiàn)了“一站式”服務(wù)：患者通過手機(jī)APP即可完成全流程操作，平均就診時(shí)間從原來的92分鐘縮短至45分鐘，掛號(hào)窗口人力成本降低30%，患者滿意度提升至95%。這種“以患者為中心”的流程優(yōu)化，本質(zhì)上是將“時(shí)間成本”“人力成本”轉(zhuǎn)化為“體驗(yàn)價(jià)值”，既降低了醫(yī)院運(yùn)營成本，又提升了患者就醫(yī)獲得感。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（二）個(gè)性化服務(wù)中的成本精細(xì)化與人文關(guān)懷隨著醫(yī)療模式向“精準(zhǔn)醫(yī)療”“個(gè)性化服務(wù)”轉(zhuǎn)型，成本管控也需從“粗放式”向“精細(xì)化”升級(jí)，在控制成本的同時(shí)滿足患者多元化需求。例如，針對(duì)老年慢性病患者，某醫(yī)院建立了“分級(jí)隨訪”制度：通過AI智能評(píng)估患者病情風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)患者提供上門隨訪（成本較高但必要），對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)患者提供線上隨訪（成本較低且高效），既保證了隨訪質(zhì)量，又將整體隨訪成本降低25%。同時(shí)，醫(yī)院針對(duì)不同收入水平患者，設(shè)計(jì)了“基礎(chǔ)版”“舒適版”等差異化診療方案，在不增加醫(yī)保負(fù)擔(dān)的前提下，讓患者根據(jù)需求選擇服務(wù)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了“成本可控”與“人文關(guān)懷”的統(tǒng)一。這種個(gè)性化成本管控模式，打破了“標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)=低成本”“個(gè)性化服務(wù)=高成本”的誤區(qū)，證明成本精細(xì)化完全可以與人文關(guān)懷并行不悖。###（三）透明化成本管控增強(qiáng)患者信任與滿意度##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合醫(yī)療費(fèi)用不透明是導(dǎo)致醫(yī)患信任危機(jī)的重要因素之一，也是患者體驗(yàn)差的直接誘因。成本管控通過“陽光收費(fèi)”“價(jià)格公示”等措施，讓患者明明白白消費(fèi)，既能減少醫(yī)患糾紛，又能提升醫(yī)院信任度。例如，某醫(yī)院推行“診間費(fèi)用查詢系統(tǒng)”，患者可在手機(jī)實(shí)時(shí)查看檢查、藥品、耗材等費(fèi)用明細(xì)，并對(duì)每一項(xiàng)收費(fèi)提出疑問；同時(shí)，醫(yī)院通過“醫(yī)保政策解讀”“費(fèi)用減免綠色通道”等服務(wù)，幫助患者理解費(fèi)用構(gòu)成，減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。實(shí)施一年后，該院患者費(fèi)用投訴率下降40%，信任度評(píng)分提升至98分。這種透明化的成本管控，本質(zhì)上是將“知情權(quán)”還給患者，通過建立信任關(guān)系，將“成本爭議”轉(zhuǎn)化為“價(jià)值認(rèn)同”，最終提升患者的滿意度和忠誠度。##四、成本管控在醫(yī)療資源整合中的服務(wù)協(xié)同價(jià)值：從“單體運(yùn)營”到“體系聯(lián)動(dòng)”的效率提升##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（一）醫(yī)聯(lián)體框架下的成本共享與服務(wù)聯(lián)動(dòng)分級(jí)診療制度的推進(jìn)，要求醫(yī)院從“單體作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“體系聯(lián)動(dòng)”，而成本管控是醫(yī)聯(lián)體高效運(yùn)行的關(guān)鍵抓手。通過“區(qū)域醫(yī)療資源池”的構(gòu)建，可實(shí)現(xiàn)設(shè)備、人才、數(shù)據(jù)的共享，降低重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)，同時(shí)提升基層服務(wù)能力。例如，某地區(qū)由三甲醫(yī)院牽頭，聯(lián)合5家社區(qū)醫(yī)院建立“影像診斷中心”，三甲醫(yī)院的大型影像設(shè)備向社區(qū)開放，社區(qū)醫(yī)院的檢查數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳至中心，由三甲醫(yī)院專家出具診斷報(bào)告。這一模式使社區(qū)醫(yī)院影像診斷陽性率提升35%，患者無需再前往三甲醫(yī)院檢查，人均檢查費(fèi)用降低50%；同時(shí)，三甲醫(yī)院設(shè)備使用率從65%提升至85%，單位檢查成本降低20%。通過成本共享，醫(yī)聯(lián)體實(shí)現(xiàn)了“大醫(yī)院強(qiáng)?？啤⑿♂t(yī)院強(qiáng)基層”的服務(wù)協(xié)同，既提升了整體醫(yī)療資源利用效率，又讓患者在家門口享受優(yōu)質(zhì)服務(wù)。##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（二）分級(jí)診療中的資源配置優(yōu)化與服務(wù)下沉分級(jí)診療的核心是“急慢分治、上下聯(lián)動(dòng)”，而成本管控通過引導(dǎo)資源下沉，推動(dòng)基層醫(yī)療服務(wù)能力提升，從源頭上緩解大醫(yī)院“人滿為患”的壓力。例如，某醫(yī)院通過對(duì)“高血壓、糖尿病”等慢性病患者的成本數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，大醫(yī)院門診次均成本（約380元）是社區(qū)醫(yī)院（約120元）的3倍，但治療效果無顯著差異。為此，醫(yī)院與社區(qū)醫(yī)院簽訂“慢性病管理協(xié)議”，將穩(wěn)定期患者下沉至社區(qū)，由社區(qū)醫(yī)院負(fù)責(zé)日常隨訪和用藥調(diào)整，大醫(yī)院提供技術(shù)支持和疑難會(huì)診。這一模式不僅使慢性病患者人均年醫(yī)療費(fèi)用降低60%，還為大醫(yī)院騰出了更多精力用于急危重癥患者救治，實(shí)現(xiàn)了“資源優(yōu)化配置”與“服務(wù)能力提升”的雙贏。###（三）醫(yī)療設(shè)備共享與成本分?jǐn)偟姆?wù)可及性提升##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合大型醫(yī)療設(shè)備（如CT、MRI、DSA）購置成本高、維護(hù)費(fèi)用大，是醫(yī)院成本管控的重點(diǎn)領(lǐng)域。通過“區(qū)域設(shè)備共享中心”建設(shè)，可實(shí)現(xiàn)多醫(yī)院設(shè)備的統(tǒng)籌使用，降低單個(gè)醫(yī)院的購置和維護(hù)成本，同時(shí)提升設(shè)備使用效率，讓更多患者享受到優(yōu)質(zhì)檢查服務(wù)。例如，某地區(qū)由3家二級(jí)醫(yī)院共同出資建設(shè)“區(qū)域DSA共享中心，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一維護(hù)、統(tǒng)一調(diào)度，不僅將每家醫(yī)院的設(shè)備購置成本降低40%，還將使用率從50%提升至80%，使周邊患者等待介入治療的時(shí)間從平均15天縮短至3天。這種設(shè)備共享模式，通過成本分?jǐn)倢?shí)現(xiàn)了資源利用最大化，直接提升了醫(yī)療服務(wù)的可及性和公平性，是成本管控服務(wù)化價(jià)值的典型體現(xiàn)。##五、成本管控對(duì)醫(yī)院品牌與社會(huì)價(jià)值的深層賦能：從“內(nèi)部管理”到“外部認(rèn)可”的價(jià)值外溢##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合###（一）成本管控提升醫(yī)院運(yùn)營效率與核心競爭力在醫(yī)療市場(chǎng)競爭日益激烈的背景下，成本管控能力已成為醫(yī)院核心競爭力的重要組成部分。通過精細(xì)化管理降低運(yùn)營成本，醫(yī)院可以將節(jié)約的資源投入到學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、技術(shù)創(chuàng)新等核心領(lǐng)域，形成“低成本、高效率、優(yōu)質(zhì)量”的競爭優(yōu)勢(shì)。例如，某醫(yī)院通過“全成本核算”系統(tǒng)，將科室成本細(xì)化至病種、診療項(xiàng)目、甚至單次檢查，精準(zhǔn)識(shí)別各環(huán)節(jié)的效益瓶頸，將節(jié)約的資金用于引進(jìn)“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人”和培養(yǎng)青年骨干醫(yī)師，使醫(yī)院在微創(chuàng)外科領(lǐng)域的年手術(shù)量增長40%，市場(chǎng)份額提升至區(qū)域第一。這種“向管理要效益、向效益要發(fā)展”的實(shí)踐，證明了成本管控不僅是“節(jié)流”手段，更是醫(yī)院提升核心競爭力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。###（二）公益性導(dǎo)向下的成本優(yōu)化與社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)##一、引言：成本管控與服務(wù)價(jià)值的時(shí)代融合公立醫(yī)院的公益性屬性，要求其在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任。成本管控通過優(yōu)化資源配置，讓醫(yī)院在“?；?、強(qiáng)基層、建機(jī)制”中發(fā)揮更大作用。例如，某醫(yī)院通過對(duì)“貧困患者”“老年患者”等特殊群體的成本數(shù)據(jù)分析，建立了“愛心救助基金”，將部分節(jié)約的資金用于減免貧困患者醫(yī)療費(fèi)用，為老年患者提供免費(fèi)接送、陪診等服務(wù)。2022年，該院共為1200余名貧困患者減免醫(yī)療費(fèi)用280萬元，老年患者滿意度提升至96%，同時(shí)醫(yī)院整體利潤率保持8%的穩(wěn)定增長。這種“以成本管控保障公益”的實(shí)踐，既體現(xiàn)了公立醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任擔(dān)當(dāng)，又通過社會(huì)美譽(yù)度的提升反哺醫(yī)院發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的統(tǒng)一。###（三）品牌信任度的成本效益與社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化醫(yī)院品牌是長期積累的無形資產(chǎn)，而成本管控通過提升服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化患者體驗(yàn)、履行社會(huì)責(zé)任，不斷增強(qiáng)患者和社會(huì)的信任度，這種信任度最終轉(zhuǎn)化為醫(yī)院的品牌價(jià)值和社會(huì)影響力。例如，某醫(yī)院通過“單病種成本管控”項(xiàng)目，將“人工關(guān)節(jié)置換術(shù)”的次均住院成本從5.2萬元降至4.5萬元，同時(shí)通過加速康復(fù)外科（ERAS）理念，將患者術(shù)后下床時(shí)間提前至術(shù)后第一天，患者滿意度提升至98%。這一成果被《健康報(bào)》報(bào)道后，醫(yī)院品牌知名度顯著提升，年手術(shù)量增長35%，醫(yī)?；鹬Ц缎侍岣?0%。這種“成本管控-服務(wù)提升-品牌增值-效益增長”的良性循環(huán)，證明了成本管控的社會(huì)價(jià)值不僅體現(xiàn)在“省錢”上，更體現(xiàn)在通過信任建立實(shí)現(xiàn)的價(jià)值轉(zhuǎn)化。##六、智慧化成本管控深化服務(wù)化價(jià)值的未來方向：從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”到“數(shù)據(jù)賦能”的范式升級(jí)###（三）品牌信任度的成本效益與社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化###（一）大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精準(zhǔn)成本預(yù)測(cè)與決策支持隨著醫(yī)療數(shù)據(jù)的爆發(fā)式增長，大數(shù)據(jù)技術(shù)為成本管控提供了新的工具和視角。通過整合醫(yī)院HIS、EMR、LIS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等數(shù)據(jù)，構(gòu)建“成本數(shù)據(jù)中臺(tái)”，可實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、動(dòng)態(tài)分析和智能預(yù)測(cè)，為管理決策提供精準(zhǔn)支持。例如，某醫(yī)院通過大數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“季節(jié)性流感高峰期”的門診人次、藥品消耗、人力成本呈現(xiàn)明顯規(guī)律，據(jù)此提前3個(gè)月制定“人力排班-藥品儲(chǔ)備-設(shè)備調(diào)度”的優(yōu)化方案，使高峰期的人力成本降低15%，藥品短缺率下降至0，患者等待時(shí)間縮短30%。這種“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的成本管控模式，將傳統(tǒng)的“事后核算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆虑邦A(yù)測(cè)、事中控制”，極大提升了成本管控的精準(zhǔn)性和前瞻性，為服務(wù)資源的優(yōu)化配置提供了科學(xué)依據(jù)。###（二）AI賦能的成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控與服務(wù)調(diào)整###（三）品牌信任度的成本效益與社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化人工智能（AI）技術(shù)在成本管控中的應(yīng)用，正在從“靜態(tài)分析”向“動(dòng)態(tài)監(jiān)控”升級(jí)。通過AI算法對(duì)醫(yī)療服務(wù)全流程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本異常并預(yù)警，同時(shí)結(jié)合患者反饋動(dòng)態(tài)調(diào)整服務(wù)策略。例如，某醫(yī)院開發(fā)了“AI成本監(jiān)控系統(tǒng)”，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)各科室的耗材使用、手術(shù)排班、床位周轉(zhuǎn)等情況，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某科室“高值耗材使用量異常增長”時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)警并推送原因分析（如手術(shù)方案變更、醫(yī)生習(xí)慣差異），幫助科室管理者快速定位問題；同時(shí)，系統(tǒng)結(jié)合患者滿意度數(shù)據(jù)，對(duì)“服務(wù)效率低”的科室提出流程優(yōu)化建議。實(shí)施半年后，該院高值耗材浪費(fèi)率降低22%，患者平均等待時(shí)間縮短25%，實(shí)現(xiàn)了成本監(jiān)控與服務(wù)調(diào)整的智能聯(lián)動(dòng)。###（三）區(qū)塊鏈技術(shù)提升成本透明度與信任機(jī)制###（三）品牌信任度的成本效益與社會(huì)價(jià)值轉(zhuǎn)化區(qū)塊鏈技術(shù)的“去中心化、不可篡改、可追溯”特性，為醫(yī)療成本透明化提供了新的解決方案。通過將醫(yī)療收費(fèi)、耗材使用、醫(yī)保支付等數(shù)據(jù)上鏈，可實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的全程留痕和公開透明，增強(qiáng)患者、醫(yī)保、醫(yī)院三方之間的信任。例如，某醫(yī)院試點(diǎn)“區(qū)塊鏈?zhǔn)召M(fèi)系統(tǒng)