醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊建設(shè)與文化演講人01醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊建設(shè)與文化醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊建設(shè)與文化作為醫(yī)院運(yùn)營管理的核心環(huán)節(jié)，成本管控不僅直接影響醫(yī)院的資源配置效率與可持續(xù)發(fā)展能力，更關(guān)乎醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與患者權(quán)益的平衡。在當(dāng)前醫(yī)療改革深化、醫(yī)保支付方式轉(zhuǎn)型、行業(yè)競爭加劇的背景下，醫(yī)院成本管控已從單純的“節(jié)流”升級為戰(zhàn)略層面的“價值創(chuàng)造”。而團(tuán)隊建設(shè)與文化塑造，正是支撐這一戰(zhàn)略落地的基礎(chǔ)性、系統(tǒng)性工程。本文將從實(shí)踐者的視角，深入探討醫(yī)院成本管控中團(tuán)隊建設(shè)的核心要素與文化培育的路徑方法，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的思考框架。02###一、醫(yī)院成本管控團(tuán)隊建設(shè)的體系構(gòu)建與能力提升###一、醫(yī)院成本管控團(tuán)隊建設(shè)的體系構(gòu)建與能力提升成本管控不是某一部門的“獨(dú)角戲”，而是需要全員參與、跨部門協(xié)同的“交響樂”。團(tuán)隊建設(shè)的本質(zhì)，是通過明確的組織架構(gòu)、專業(yè)的能力支撐、高效的協(xié)作機(jī)制與科學(xué)的激勵機(jī)制，將成本管控的責(zé)任與意識融入醫(yī)院運(yùn)營的每一個細(xì)胞。####（一）構(gòu)建“橫向到邊、縱向到底”的組織架構(gòu)醫(yī)院成本管控團(tuán)隊需打破傳統(tǒng)“條塊分割”的管理模式，建立“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級聯(lián)動的組織體系，確保成本管控戰(zhàn)略從頂層設(shè)計到基層執(zhí)行的無縫傳遞。03決策層：戰(zhàn)略引領(lǐng)與資源統(tǒng)籌決策層：戰(zhàn)略引領(lǐng)與資源統(tǒng)籌決策層應(yīng)以醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子為核心，成立成本管控委員會，院長擔(dān)任主任委員，分管財務(wù)、醫(yī)療、后勤、院感的副院長擔(dān)任副主任委員，成員包括主要職能科室負(fù)責(zé)人（財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、采購、信息等）。其核心職責(zé)包括：審定醫(yī)院成本管控戰(zhàn)略規(guī)劃與年度目標(biāo)；審批重大成本管控方案（如大型設(shè)備購置、基建項(xiàng)目等）；協(xié)調(diào)跨部門資源調(diào)配，確保成本管控與醫(yī)療質(zhì)量、學(xué)科發(fā)展等核心目標(biāo)的平衡。例如，某三甲醫(yī)院在決策層推動下，將成本管控指標(biāo)納入院長年度績效考核，實(shí)行“一票否決制”，極大提升了全院對成本管控的重視程度。04管理層：專業(yè)支撐與過程監(jiān)督管理層：專業(yè)支撐與過程監(jiān)督管理層以財務(wù)部門為主導(dǎo)，聯(lián)合醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、采購等職能部門，組建成本管控執(zhí)行辦公室，負(fù)責(zé)具體方案的落地與監(jiān)督。財務(wù)部門需從傳統(tǒng)的“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)型，牽頭建立成本核算體系（如科室成本、病種成本、項(xiàng)目成本核算），定期開展成本分析與預(yù)警；醫(yī)務(wù)部門需將成本管控融入醫(yī)療質(zhì)量管理，通過臨床路徑優(yōu)化、合理用藥監(jiān)測等方式控制醫(yī)療成本；后勤與采購部門則需聚焦資源節(jié)約，通過集中采購、能耗管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化等降低運(yùn)營成本。例如，某醫(yī)院通過財務(wù)部門與醫(yī)務(wù)部門的協(xié)同，將DRG/DIP病種成本數(shù)據(jù)反饋至臨床科室，指導(dǎo)醫(yī)生在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下優(yōu)化診療方案，使部分病種次均費(fèi)用下降8%-12%。05執(zhí)行層：全員參與與責(zé)任落地執(zhí)行層：全員參與與責(zé)任落地執(zhí)行層包括各臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤班組等，是成本管控的“最后一公里”。需建立“科室成本管控小組”，由科室主任擔(dān)任組長，護(hù)士長、骨干醫(yī)師、成本管理員為成員，負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)的日常監(jiān)控、成本差異分析及改進(jìn)措施落實(shí)。例如，手術(shù)室可通過優(yōu)化耗材領(lǐng)用流程、reuse（復(fù)用）可重復(fù)使用器械等方式降低耗材成本；行政科室可通過推行無紙化辦公、減少會議頻次等控制管理費(fèi)用。同時，需將成本管控指標(biāo)納入科室及個人的績效考核，如“百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗”“平均住院日”等，形成“人人頭上有指標(biāo)、個個肩上有責(zé)任”的格局。####（二）打造“專業(yè)復(fù)合、意識先進(jìn)”的能力體系成本管控團(tuán)隊的能力直接決定了管控效能的高低。醫(yī)院需從“專業(yè)技能”與“成本意識”兩個維度構(gòu)建團(tuán)隊能力體系，推動團(tuán)隊成員從“被動執(zhí)行”向“主動創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變。06分層分類的專業(yè)能力培訓(xùn)分層分類的專業(yè)能力培訓(xùn)針對不同層級、不同崗位的需求，設(shè)計差異化的培訓(xùn)內(nèi)容：-對決策層與管理層：重點(diǎn)培訓(xùn)戰(zhàn)略成本管理、DRG/DIP成本分析、預(yù)算管理、績效評價等知識，提升其成本決策能力。例如，邀請行業(yè)專家開展“價值醫(yī)療視角下的成本管控”專題培訓(xùn)，幫助管理者理解“成本不是越低越好，而是要追求投入產(chǎn)出比最大化”。-對臨床科室人員：重點(diǎn)培訓(xùn)科室成本核算數(shù)據(jù)解讀、臨床路徑與成本控制的關(guān)系、高值耗材合理使用等知識，將成本管控與日常診療工作結(jié)合。例如，通過“科室成本分析會”形式，向科室主任、護(hù)士長展示本科室的成本構(gòu)成、與歷史數(shù)據(jù)的對比、與標(biāo)桿科室的差距，引導(dǎo)其從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?。分層分類的專業(yè)能力培訓(xùn)-對財務(wù)與后勤人員：重點(diǎn)作業(yè)成本法（ABC）、供應(yīng)鏈管理、能耗監(jiān)測技術(shù)等專業(yè)技能培訓(xùn)，提升其精細(xì)化管理能力。例如，某醫(yī)院組織后勤團(tuán)隊赴標(biāo)桿醫(yī)院學(xué)習(xí)“智慧后勤”建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，引入智能電表、水表系統(tǒng)，實(shí)時監(jiān)測各科室能耗數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)定位浪費(fèi)點(diǎn)，一年內(nèi)節(jié)省水電成本超百萬元。07常態(tài)化成本意識培育常態(tài)化成本意識培育成本意識是“軟實(shí)力”，卻是最持久的影響力。醫(yī)院需通過多渠道、多形式的宣傳引導(dǎo)，使“節(jié)約成本、創(chuàng)造價值”成為全體員工的自覺行動：-案例警示教育：定期通報國內(nèi)外醫(yī)院因成本失控導(dǎo)致運(yùn)營困難的案例，以及本院成本管控成效顯著的科室經(jīng)驗(yàn)，用“身邊事”教育“身邊人”。例如，通過對比某科室因不合理使用抗生素導(dǎo)致的成本增加與另一科室通過優(yōu)化診療方案節(jié)約的成本，直觀展示成本管控的影響。-主題活動滲透：開展“成本管控月”“金點(diǎn)子征集”“節(jié)能降耗標(biāo)兵評選”等活動，鼓勵員工從細(xì)節(jié)入手提出改進(jìn)建議。例如，某醫(yī)院通過“金點(diǎn)子”活動，采納護(hù)士提出的“reuse一次性無菌物品外包裝用于存放醫(yī)療廢物”的建議，每年節(jié)省耗材采購費(fèi)用20余萬元。常態(tài)化成本意識培育-文化符號塑造：在院內(nèi)走廊、辦公室等場所張貼成本管控標(biāo)語（如“每一分錢都要花出價值”“節(jié)約一度電、一張紙，為患者多一份保障”），將成本文化融入環(huán)境氛圍，潛移默化中強(qiáng)化員工意識。####（三）建立“跨部門協(xié)同、數(shù)據(jù)驅(qū)動”的協(xié)作機(jī)制成本管控涉及診療全流程、多部門、多環(huán)節(jié)，若缺乏有效協(xié)作，易出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)、甚至相互掣肘”的問題。需通過流程優(yōu)化與數(shù)據(jù)共享，構(gòu)建“橫向協(xié)同、縱向聯(lián)動”的協(xié)作機(jī)制。08基于臨床路徑的跨部門協(xié)同基于臨床路徑的跨部門協(xié)同以病種臨床路徑為紐帶，打破臨床、醫(yī)技、藥劑、后勤等部門壁壘，實(shí)現(xiàn)“診療流程-成本控制”的深度融合。例如，在“膝關(guān)節(jié)置換術(shù)”的臨床路徑中，骨科醫(yī)生需制定標(biāo)準(zhǔn)化手術(shù)方案，麻醉科優(yōu)化麻醉藥品使用，藥劑科控制高值耗材采購，康復(fù)科制定早期康復(fù)計劃，后勤部門保障手術(shù)室設(shè)備高效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過多部門協(xié)作，將平均住院日從14天縮短至10天，次均費(fèi)用降低15%。09基于信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享與實(shí)時監(jiān)控基于信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享與實(shí)時監(jiān)控依托醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS）、電子病歷系統(tǒng)（EMR）、成本核算系統(tǒng)等平臺，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時采集、分析與共享。例如，通過建立“科室成本看板”，實(shí)時展示各科室的收入、成本、結(jié)余、成本控制率等關(guān)鍵指標(biāo)，科室主任可隨時查看本科室成本動態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題；通過“耗材智能管理系統(tǒng)”，對高值耗材的采購、入庫、使用、回收全流程追蹤，避免“跑冒滴漏”和“過期浪費(fèi)”。10基于定期溝通的協(xié)同改進(jìn)機(jī)制基于定期溝通的協(xié)同改進(jìn)機(jī)制建立“月度成本分析會、季度協(xié)調(diào)會、年度總結(jié)會”制度，跨部門通報成本管控進(jìn)展，協(xié)調(diào)解決共性問題。例如，某醫(yī)院在月度成本分析中發(fā)現(xiàn)，某檢驗(yàn)科室的試劑成本連續(xù)三個月超支，經(jīng)財務(wù)、采購、檢驗(yàn)科三方聯(lián)合排查，發(fā)現(xiàn)原因是試劑采購分散、議價能力弱，后通過整合采購需求、實(shí)行集中招標(biāo)，使試劑成本下降20%。####（四）完善“正向激勵、反向約束”的考核機(jī)制考核是指揮棒，科學(xué)的考核機(jī)制能有效激發(fā)團(tuán)隊參與成本管控的積極性。需平衡“激勵”與“約束”，將成本管控成效與科室績效、個人晉升、評優(yōu)評先等直接掛鉤。11設(shè)計多維度的成本管控考核指標(biāo)設(shè)計多維度的成本管控考核指標(biāo)指標(biāo)設(shè)置需兼顧“結(jié)果性”與“過程性”，避免“唯成本論”導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降：01-結(jié)果性指標(biāo)：包括科室成本控制率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗、平均住院日、次均費(fèi)用等，直接反映成本管控成效。02-過程性指標(biāo)：包括臨床路徑入徑率、合理用藥率、高值耗材規(guī)范使用率、節(jié)能降耗建議采納數(shù)等，關(guān)注成本管控的過程行為。03-質(zhì)量否決指標(biāo)：將醫(yī)療質(zhì)量安全指標(biāo)（如并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度）作為前置條件，確保成本管控不犧牲醫(yī)療質(zhì)量。0412實(shí)行“階梯式”正向激勵實(shí)行“階梯式”正向激勵對成本管控成效顯著的科室和個人，給予物質(zhì)與精神雙重獎勵：-物質(zhì)獎勵：設(shè)立成本管控專項(xiàng)獎金，按考核指標(biāo)完成情況階梯式發(fā)放，如成本控制率每降低1%，獎勵科室一定比例的結(jié)余金額。-精神激勵：將成本管控成效納入“優(yōu)秀科室”“先進(jìn)個人”評選的重要依據(jù)，對表現(xiàn)突出的團(tuán)隊和個人進(jìn)行全院通報表揚(yáng)，并給予外出學(xué)習(xí)、職稱晉升等傾斜。13強(qiáng)化“反向約束”與責(zé)任追究強(qiáng)化“反向約束”與責(zé)任追究對成本管控不力、存在嚴(yán)重浪費(fèi)行為的科室和個人，實(shí)行約談、通報批評、績效扣減等處理；對因決策失誤、管理失職導(dǎo)致重大成本損失的，追究相關(guān)責(zé)任人責(zé)任。例如，某醫(yī)院因未經(jīng)充分論證盲目購置大型設(shè)備導(dǎo)致使用率低下、成本攤銷過高，對分管副院長及設(shè)備科負(fù)責(zé)人進(jìn)行通報批評，并扣減當(dāng)年績效。###二、醫(yī)院成本管控文化的培育與價值融合如果說團(tuán)隊建設(shè)是成本管控的“骨架”，那么文化就是“靈魂”。文化是團(tuán)隊成員共同的價值追求與行為準(zhǔn)則，能從根本上解決“要我控成本”到“我要控成本”的轉(zhuǎn)變，為成本管控提供持久的精神動力。####（一）明確“價值醫(yī)療、精益運(yùn)營”的文化內(nèi)核醫(yī)院成本管控文化的核心，是樹立“以患者為中心，以價值為導(dǎo)向，以精益為方法”的理念，實(shí)現(xiàn)“成本節(jié)約”與“價值創(chuàng)造”的統(tǒng)一。14“以患者為中心”的價值導(dǎo)向“以患者為中心”的價值導(dǎo)向成本管控的根本目的是提升醫(yī)療服務(wù)效率與患者獲得感，而非單純壓縮成本。需引導(dǎo)員工認(rèn)識到，“不必要的檢查、過度的治療、低效的流程”不僅增加患者負(fù)擔(dān)，也是醫(yī)院資源的浪費(fèi)。例如，通過推廣“日間手術(shù)”“MDT多學(xué)科診療”等模式，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下縮短患者住院時間、降低醫(yī)療費(fèi)用，既節(jié)約了醫(yī)院成本，又提升了患者滿意度。15“以價值為導(dǎo)向”的投入產(chǎn)出思維“以價值為導(dǎo)向”的投入產(chǎn)出思維倡導(dǎo)“每一分投入都要產(chǎn)生價值”，避免“重投入、輕產(chǎn)出”的粗放式管理。在設(shè)備購置、藥品引進(jìn)、項(xiàng)目建設(shè)等決策中，需開展充分的成本效益分析，優(yōu)先選擇“性價比高、社會效益好”的方案。例如，某醫(yī)院在引進(jìn)新的CT設(shè)備前，通過分析設(shè)備購置成本、運(yùn)營成本、預(yù)期檢查量、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等數(shù)據(jù)，測算投資回收期（預(yù)計3年）和內(nèi)部收益率（預(yù)計12%），確保決策的科學(xué)性。16“以精益為方法”的持續(xù)改進(jìn)文化“以精益為方法”的持續(xù)改進(jìn)文化借鑒精益管理“消除浪費(fèi)、持續(xù)改善”的理念，將成本管控融入日常運(yùn)營的每一個環(huán)節(jié)。例如，通過“價值流圖分析”，梳理門診從掛號到檢查的全流程，識別并消除“患者排隊時間長、重復(fù)檢查、報告?zhèn)鬟f慢”等浪費(fèi)現(xiàn)象；通過“5S現(xiàn)場管理”（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)），優(yōu)化科室物品擺放，減少尋找時間，提高工作效率。####（二）構(gòu)建“領(lǐng)導(dǎo)垂范、全員參與”的文化培育路徑文化的培育非一日之功，需從領(lǐng)導(dǎo)層率先垂范，通過制度保障、宣傳引導(dǎo)、實(shí)踐養(yǎng)成，逐步形成全員認(rèn)同的文化氛圍。17領(lǐng)導(dǎo)層“率先垂范”是關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層“率先垂范”是關(guān)鍵“上行下效”是文化傳播的重要規(guī)律。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子需以身作則，在成本管控中發(fā)揮“頭雁效應(yīng)”：例如，院長帶頭踐行“無紙化辦公”，減少文件打印；分管副院長在科室調(diào)研時，重點(diǎn)關(guān)注成本控制環(huán)節(jié)，提出具體改進(jìn)要求；中層干部在日常管理中，主動學(xué)習(xí)成本知識，帶領(lǐng)科室員工分析成本數(shù)據(jù)、制定改進(jìn)措施。領(lǐng)導(dǎo)層的重視與行動，能向全院傳遞“成本管控是醫(yī)院戰(zhàn)略核心”的明確信號。18制度保障是文化落地的根基制度保障是文化落地的根基文化需通過固化為制度，才能從“理念”變?yōu)椤靶袆印?。需將成本管控文化融入醫(yī)院各項(xiàng)管理制度：-融入決策制度：在《醫(yī)院章程》《院長辦公會議事規(guī)則》中明確成本管控的戰(zhàn)略地位，規(guī)定重大經(jīng)濟(jì)決策必須開展成本效益分析。-融入管理制度：在《科室績效考核辦法》《預(yù)算管理辦法》《采購管理辦法》等制度中，強(qiáng)化成本管控要求，使成本管控成為日常管理的“硬約束”。-融入人力資源制度：在員工招聘、培訓(xùn)、晉升等環(huán)節(jié)，增加成本意識與能力評估，將“具備成本管控意識”作為優(yōu)秀員工的重要特質(zhì)。19多渠道宣傳引導(dǎo)是催化劑多渠道宣傳引導(dǎo)是催化劑通過全方位、多角度的宣傳，使成本管控文化深入人心：-傳統(tǒng)媒體與新媒體結(jié)合：利用院報、宣傳欄、內(nèi)部網(wǎng)站、微信公眾號等平臺，開設(shè)“成本管控專欄”，定期發(fā)布政策解讀、案例分享、先進(jìn)事跡等內(nèi)容；制作“成本管控文化宣傳片”，在院內(nèi)循環(huán)播放，增強(qiáng)文化感染力。-典型示范與經(jīng)驗(yàn)推廣：評選“成本管控標(biāo)桿科室”“節(jié)能降耗標(biāo)兵”，通過現(xiàn)場會、經(jīng)驗(yàn)交流會等形式，推廣其成功做法；組織員工參觀學(xué)習(xí)成本管控先進(jìn)醫(yī)院，開闊視野，借鑒經(jīng)驗(yàn)。-互動體驗(yàn)與情感共鳴：開展“假如我是患者”角色扮演活動，讓醫(yī)護(hù)人員從患者視角感受不合理醫(yī)療費(fèi)用帶來的負(fù)擔(dān)；舉辦“成本管控知識競賽”“演講比賽”等，通過互動形式增強(qiáng)員工對文化的認(rèn)同感。多渠道宣傳引導(dǎo)是催化劑####（三）推動“文化入心、行為轉(zhuǎn)化”的實(shí)踐養(yǎng)成文化的最終目標(biāo)是影響員工行為，形成“主動降本、自覺增效”的習(xí)慣。需通過持續(xù)的文化浸潤與實(shí)踐鍛煉，使成本管控成為員工的“肌肉記憶”。20從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)新”從“被動執(zhí)行”到“主動創(chuàng)新”當(dāng)員工真正認(rèn)同成本管控文化后，會從“被動完成指標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃铀伎几倪M(jìn)”。例如，某醫(yī)院護(hù)士在日常工作中發(fā)現(xiàn)，一次性輸液袋在使用后常殘留少量藥液，造成浪費(fèi)，便提出“改進(jìn)輸液袋接口設(shè)計，減少藥液殘留”的建議，經(jīng)與廠家溝通后優(yōu)化了產(chǎn)品，每年節(jié)約藥品成本30余萬元；醫(yī)師在診療中主動選擇“國產(chǎn)替代進(jìn)口”的高值耗材，在保證療效的同時，為患者節(jié)省費(fèi)用，也為醫(yī)院降低成本。21從“個人自覺”到“團(tuán)隊共識”從“個人自覺”到“團(tuán)隊共識”成本管控文化的培育需從“個體行為”上升為“團(tuán)隊行為”。通過科室文化建設(shè)，將成本管控融入科室價值觀，形成“比學(xué)趕超”的氛圍。例如，某外科科室提出“每一臺手術(shù)都要追求‘零浪費(fèi)’”的目標(biāo)，通過定期開展“手術(shù)成本分析會”，分享節(jié)約耗材、優(yōu)化流程的經(jīng)驗(yàn)，使科室整體次均手術(shù)費(fèi)用下降10%，患者滿意度提升至98%。22從“短期行為”到“長效機(jī)制