醫(yī)院成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵路徑演講人#醫(yī)院成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵路徑在當(dāng)前醫(yī)療改革縱深推進(jìn)、醫(yī)保支付方式從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“DRG/DIP付費(fèi)”轉(zhuǎn)型的背景下，醫(yī)院運(yùn)營(yíng)環(huán)境正發(fā)生深刻變革?！翱刭M(fèi)”已成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的核心命題，而傳統(tǒng)的粗放式成本管理——依賴經(jīng)驗(yàn)判斷、關(guān)注總額控制、忽視過(guò)程優(yōu)化——已難以適應(yīng)新形勢(shì)的要求。作為一名深耕醫(yī)院管理領(lǐng)域十余年的實(shí)踐者，我親歷過(guò)醫(yī)院因成本失控陷入運(yùn)營(yíng)困境的案例，也見(jiàn)證過(guò)通過(guò)精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)降本增效”的成功實(shí)踐。我深刻認(rèn)識(shí)到，醫(yī)院成本精細(xì)化管理并非簡(jiǎn)單的“節(jié)流”，而是通過(guò)系統(tǒng)化、科學(xué)化、精細(xì)化的手段，將成本意識(shí)滲透至醫(yī)療服務(wù)全鏈條，實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置與醫(yī)療價(jià)值最大化的系統(tǒng)工程。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論思考，系統(tǒng)梳理醫(yī)院成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵路徑，以期為同行提供參考。##一、醫(yī)院成本精細(xì)化管理的內(nèi)涵與必要性###（一）內(nèi)涵界定：從“粗放管控”到“精耕細(xì)作”醫(yī)院成本精細(xì)化管理，是指在“以患者為中心”的核心價(jià)值觀指導(dǎo)下，通過(guò)精細(xì)化的成本核算、流程優(yōu)化、控制機(jī)制與數(shù)字賦能，將成本管理覆蓋至醫(yī)療服務(wù)、物資采購(gòu)、人力調(diào)配、后勤保障等所有環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)“成本可算、可控、可優(yōu)、可責(zé)”的管理模式。其核心要義可概括為“四精”：精準(zhǔn)核算（明確成本動(dòng)因，細(xì)化核算單元）、精細(xì)流程（消除非增值環(huán)節(jié)，優(yōu)化服務(wù)路徑）、精確控制（設(shè)定目標(biāo)成本，實(shí)施動(dòng)態(tài)監(jiān)控）、精益文化（全員參與，形成成本自覺(jué)）。與傳統(tǒng)成本管理相比，它更強(qiáng)調(diào)“過(guò)程導(dǎo)向”而非“結(jié)果導(dǎo)向”，“全員參與”而非“財(cái)務(wù)獨(dú)奏”，“價(jià)值創(chuàng)造”而非“簡(jiǎn)單壓縮”。###（二）必要性：生存之基與發(fā)展之道政策倒逼：醫(yī)保支付改革的“硬約束”DRG/DIP付費(fèi)改革通過(guò)“打包付費(fèi)”機(jī)制，將醫(yī)療成本與醫(yī)院直接利益綁定。某省實(shí)施DRG后，我曾調(diào)研一家三甲醫(yī)院，其部分病種因超支被醫(yī)保拒付，單年損失超千萬(wàn)元。這警示我們：若不主動(dòng)控制成本，醫(yī)院將在支付改革中陷入“增收不增利”的困境。競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)：差異化發(fā)展的“軟實(shí)力”隨著社會(huì)辦醫(yī)崛起與分級(jí)診療推進(jìn)，醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)已從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效率”。成本精細(xì)化管理不僅能降低運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)，更能通過(guò)優(yōu)化資源配置提升服務(wù)效率——例如，某醫(yī)院通過(guò)手術(shù)室流程優(yōu)化，將日均手術(shù)量從18臺(tái)提升至25臺(tái)，單位手術(shù)成本下降22%，形成了“高效率、低成本”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值回歸：公立醫(yī)院屬性的“內(nèi)在要求”公立醫(yī)院肩負(fù)“公益性”使命，成本管理并非單純追求利潤(rùn)，而是將節(jié)約的資源用于提升醫(yī)療質(zhì)量、改善患者體驗(yàn)。例如，某醫(yī)院通過(guò)降低藥品耗材成本，將節(jié)省的資金用于引進(jìn)高端設(shè)備、開(kāi)展新技術(shù)，使患者次均費(fèi)用下降8%，滿意度提升12%，實(shí)現(xiàn)了“公益性與運(yùn)營(yíng)效率”的雙贏。##二、醫(yī)院成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵路徑###（一）路徑一：構(gòu)建全維度、多層次的成本核算體系——精細(xì)化管理的基礎(chǔ)工程成本核算是成本管理的“眼睛”，只有算清“成本賬”，才能管好“效益關(guān)”。傳統(tǒng)核算多停留在“科室總成本”層面，難以支撐精細(xì)化決策。構(gòu)建全維度、多層次核算體系，需從以下三方面突破：####1.建立三級(jí)核算模型，實(shí)現(xiàn)成本“顆?；?一級(jí)核算：醫(yī)院總成本按經(jīng)濟(jì)性質(zhì)分為人員經(jīng)費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、藥品費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷、提取醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)基金等6大類，明確各科目核算范圍與口徑，確保數(shù)據(jù)真實(shí)可追溯。例如，某醫(yī)院通過(guò)梳理歷史數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)“衛(wèi)生材料費(fèi)”中高值耗材占比達(dá)45%，但其中15%的耗材使用未納入適應(yīng)癥評(píng)估，成為成本管控重點(diǎn)。-二級(jí)核算：科室成本以臨床醫(yī)技科室、行政后勤科室為核算單元，通過(guò)“直接歸集+間接分?jǐn)偂狈椒ê怂憧剖页杀?。直接歸集（如科室人員工資、專用設(shè)備折舊）直接計(jì)入；間接分?jǐn)偅ㄈ绻芾碣M(fèi)用、公共水電費(fèi)）采用“受益原則”選擇分?jǐn)倕?shù)（如人員占比、面積占比、收入占比）。例如，某醫(yī)院將“行政后勤科室費(fèi)用”按“臨床科室收入占比”分?jǐn)?，避免“平均主義”，讓高收入科室承擔(dān)更多管理責(zé)任。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本這是精細(xì)化的核心。項(xiàng)目成本（如CT檢查、手術(shù)）采用“作業(yè)成本法（ABC）”，按“資源-作業(yè)-成本對(duì)象”邏輯歸集：例如，CT檢查成本包括設(shè)備折舊、耗材、人力、水電等，通過(guò)分析作業(yè)流程（患者準(zhǔn)備、掃描、后處理）識(shí)別成本動(dòng)因（掃描時(shí)間、耗材種類），精準(zhǔn)計(jì)算單次檢查成本。病種成本則基于DRG/DIP病組，整合患者住院期間所有項(xiàng)目成本、藥品耗材成本、管理成本，形成“病種成本庫(kù)”。某省級(jí)醫(yī)院通過(guò)病種成本核算，發(fā)現(xiàn)“急性闌尾炎”病種成本中，術(shù)前等待時(shí)間導(dǎo)致的床位成本占比達(dá)20%，于是優(yōu)化術(shù)前流程，將平均術(shù)前等待時(shí)間從48小時(shí)縮短至24小時(shí)，病種成本下降15%。####2.動(dòng)態(tài)化成本數(shù)據(jù)采集，確保信息“實(shí)時(shí)化”傳統(tǒng)成本核算多依賴財(cái)務(wù)月末結(jié)賬，數(shù)據(jù)滯后性強(qiáng)。需通過(guò)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)”實(shí)時(shí)對(duì)接：-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-物資管理：建立“掃碼出入庫(kù)”系統(tǒng)，高值耗材實(shí)現(xiàn)“一物一碼”，使用時(shí)自動(dòng)計(jì)入患者費(fèi)用與科室成本；-人力管理：通過(guò)電子考勤系統(tǒng)，將醫(yī)護(hù)人員工時(shí)分配至具體病種、項(xiàng)目（如手術(shù)時(shí)長(zhǎng)、門診接診量），精確核算人力成本；-設(shè)備管理：安裝設(shè)備運(yùn)行監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，實(shí)時(shí)記錄設(shè)備開(kāi)機(jī)率、檢查量，計(jì)算單位工作量折舊成本（如CT單次掃描折舊成本=設(shè)備年折舊/年掃描量）。####3.成本核算與績(jī)效聯(lián)動(dòng)，激發(fā)“內(nèi)生動(dòng)力”將成本指標(biāo)納入科室績(jī)效考核，形成“成本節(jié)約-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”的正向機(jī)制。例如，某醫(yī)院設(shè)定“科室成本控制目標(biāo)值”，實(shí)際成本低于目標(biāo)值的部分按5%計(jì)提績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；高于目標(biāo)值則扣減績(jī)效，且超支部分由科室承擔(dān)50%。某骨科科室通過(guò)加強(qiáng)高值耗材管理，季度成本節(jié)約12萬(wàn)元，獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)6000元，全科成本意識(shí)顯著提升。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本###（二）路徑二：實(shí)施全流程、全要素的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化——精細(xì)化管理的主戰(zhàn)場(chǎng)成本隱藏在流程中，流程不優(yōu)化，成本控制就是“無(wú)源之水”。需以“患者價(jià)值”為導(dǎo)向，對(duì)醫(yī)療服務(wù)全流程進(jìn)行精益化改造，消除浪費(fèi)、提升效率。####1.診療流程優(yōu)化：減少“無(wú)效等待”，降低時(shí)間成本患者等待時(shí)間是非增值成本的主要來(lái)源，需通過(guò)“流程再造”壓縮等待時(shí)長(zhǎng)：-門診流程：推行“先檢查后診療”模式，對(duì)需要多項(xiàng)檢查的患者，提前開(kāi)具檢查單并預(yù)約，減少二次往返；某醫(yī)院通過(guò)“智慧導(dǎo)診”系統(tǒng)，患者到院后30分鐘內(nèi)完成掛號(hào)、分診、繳費(fèi)，平均就診時(shí)間從90分鐘縮短至60分鐘。-住院流程：建立“入院準(zhǔn)備中心”，患者入院前完成檢查、檢驗(yàn)、評(píng)估，入院后直接進(jìn)入治療環(huán)節(jié)，減少術(shù)前等待時(shí)間；某三甲醫(yī)院通過(guò)該模式，膽囊切除術(shù)患者術(shù)前等待時(shí)間從72小時(shí)降至36小時(shí)，床位周轉(zhuǎn)率提升20%。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-手術(shù)流程：優(yōu)化手術(shù)室調(diào)度，將“接患者-麻醉-手術(shù)-送患者”各環(huán)節(jié)銜接時(shí)間壓縮至15分鐘內(nèi)；通過(guò)“日間手術(shù)”模式，將“白內(nèi)障”“疝氣”等短平快手術(shù)納入日間管理，患者24小時(shí)內(nèi)出院，床位使用效率提升50%，單例手術(shù)成本下降30%。####2.供應(yīng)鏈流程優(yōu)化：從“粗放采購(gòu)”到“精準(zhǔn)供應(yīng)”藥品耗材成本占醫(yī)院總成本的50%-60%，是成本管控的重點(diǎn)：-采購(gòu)環(huán)節(jié)：推行“集中采購(gòu)+陽(yáng)光招標(biāo)”，對(duì)同一品規(guī)耗材由醫(yī)院集團(tuán)統(tǒng)一談判，降低采購(gòu)價(jià)格；建立“供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系”，將價(jià)格、質(zhì)量、配送及時(shí)性納入考核，淘汰低效供應(yīng)商。某醫(yī)院通過(guò)集團(tuán)采購(gòu)，心臟支架采購(gòu)價(jià)格從8000元降至5500元，年節(jié)約成本300萬(wàn)元。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-庫(kù)存環(huán)節(jié)：實(shí)施“零庫(kù)存管理”與“SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理）”模式，高值耗材“使用后結(jié)算”，常規(guī)耗材按“1個(gè)月安全庫(kù)存”動(dòng)態(tài)采購(gòu)，減少資金占用；通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)時(shí)監(jiān)控庫(kù)存，避免“過(guò)期浪費(fèi)”與“短缺停工”。-使用環(huán)節(jié)：建立“耗材使用追溯系統(tǒng)”，高值耗材實(shí)現(xiàn)“患者-手術(shù)-科室”全流程追溯；對(duì)超適應(yīng)癥、超劑量使用耗材進(jìn)行預(yù)警，某醫(yī)院通過(guò)系統(tǒng)攔截3例“非必需高值耗材使用”，避免損失15萬(wàn)元。####3.后勤保障流程優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“降耗增效”后勤成本（水電、維修、固定資產(chǎn)）占比約10%，雖小但分散，需精細(xì)化管理：-能耗管理：安裝智能水電表，實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)科室、樓層能耗數(shù)據(jù)，對(duì)異常用量（如夜間病房空調(diào)未關(guān)）自動(dòng)預(yù)警；更換節(jié)能設(shè)備（如LED燈具、變頻空調(diào)），某醫(yī)院通過(guò)節(jié)能改造，年電費(fèi)支出下降18%。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-固定資產(chǎn)管理：建立“全生命周期臺(tái)賬”，從采購(gòu)、使用、維護(hù)到報(bào)廢全程跟蹤；對(duì)大型設(shè)備實(shí)行“效益評(píng)估”，使用率低于70%的設(shè)備暫停采購(gòu)或共享使用，避免閑置浪費(fèi)。某醫(yī)院通過(guò)共享CT設(shè)備，設(shè)備使用率從55%提升至82%，單次檢查成本下降25%。###（三）路徑三：建立常態(tài)化、閉環(huán)式的成本控制機(jī)制——精細(xì)管理的制度保障成本控制不是“運(yùn)動(dòng)式整治”，而是需要長(zhǎng)效機(jī)制約束，確?！叭巳擞胸?zé)、事事可控”。####1.目標(biāo)成本責(zé)任制：分解壓力，層層落實(shí)-目標(biāo)設(shè)定：基于歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)桿與醫(yī)院戰(zhàn)略，設(shè)定“跳一跳夠得著”的成本目標(biāo)。例如，藥品占比控制在30%以內(nèi)（行業(yè)平均35%），次均費(fèi)用增長(zhǎng)率不超過(guò)5%（當(dāng)?shù)蒯t(yī)保要求8%）。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-責(zé)任分解：將總成本目標(biāo)分解至科室、班組甚至個(gè)人。例如，臨床科室主任負(fù)責(zé)本科室成本控制，護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé)耗材與人力成本，醫(yī)生負(fù)責(zé)合理用藥與耗材使用。-過(guò)程監(jiān)控：每月召開(kāi)成本分析會(huì)，對(duì)比實(shí)際成本與目標(biāo)值，分析差異原因（如藥品價(jià)格上漲、耗材使用增加），制定改進(jìn)措施。某醫(yī)院通過(guò)月度分析發(fā)現(xiàn)，“心血管內(nèi)科”衛(wèi)生材料成本超支10%，經(jīng)排查發(fā)現(xiàn)“冠脈造影導(dǎo)管”使用量同比增加20%，遂開(kāi)展適應(yīng)癥培訓(xùn)，次月使用量降至正常水平。####2.預(yù)算剛性管控：嚴(yán)控支出，防范風(fēng)險(xiǎn)-預(yù)算編制：采用“零基預(yù)算+增量預(yù)算”結(jié)合模式，新增項(xiàng)目需提交“成本效益分析報(bào)告”（如引進(jìn)新設(shè)備的投入產(chǎn)出比、對(duì)患者價(jià)值提升），經(jīng)醫(yī)院藥事委員會(huì)、院長(zhǎng)辦公會(huì)審議通過(guò)。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-執(zhí)行監(jiān)控：預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，超10%的支出需提交“超預(yù)算說(shuō)明”，重大支出（如設(shè)備購(gòu)置、基建項(xiàng)目）必須重新審批；建立“預(yù)算預(yù)警系統(tǒng)”，對(duì)季度支出超80%的科室自動(dòng)提醒。-考核評(píng)價(jià)：年終將預(yù)算執(zhí)行情況與科室評(píng)優(yōu)、干部晉升掛鉤，預(yù)算執(zhí)行率低于90%的科室取消評(píng)優(yōu)資格，超支嚴(yán)重的科室負(fù)責(zé)人需向院長(zhǎng)述職。####3.成本效益分析：科學(xué)決策，避免盲目投入對(duì)重大醫(yī)療活動(dòng)、新技術(shù)開(kāi)展、設(shè)備購(gòu)置等進(jìn)行“成本-效益-風(fēng)險(xiǎn)”綜合評(píng)估：-新技術(shù)評(píng)估：開(kāi)展“機(jī)器人輔助手術(shù)”前，需計(jì)算設(shè)備購(gòu)置成本（2000萬(wàn)元）、維護(hù)成本（年200萬(wàn)元）、單例手術(shù)成本增加（3000元）與患者獲益（手術(shù)時(shí)間縮短、并發(fā)癥減少），若患者支付意愿與醫(yī)保報(bào)銷政策支持，方可開(kāi)展。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-設(shè)備共享：對(duì)“PET-CT”等大型設(shè)備，若單臺(tái)年檢查量不足1000例（盈虧平衡點(diǎn)），則考慮與周邊醫(yī)院共建共享，避免重復(fù)投入。###（四）路徑四：推進(jìn)數(shù)字化、智能化的技術(shù)賦能——精細(xì)管理的加速引擎在數(shù)據(jù)時(shí)代，成本管理需從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”，通過(guò)數(shù)字化工具提升管理效率與精準(zhǔn)度。####1.構(gòu)建一體化成本管理信息系統(tǒng)打通HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗(yàn)信息系統(tǒng)）、PACS（影像信息系統(tǒng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）、SPD（物流管理系統(tǒng)）數(shù)據(jù)壁壘，建立“成本數(shù)據(jù)中心”，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-成本數(shù)據(jù)”自動(dòng)流轉(zhuǎn)。例如，患者出院后，系統(tǒng)自動(dòng)提取醫(yī)囑信息（藥品、耗材使用）、手術(shù)記錄（手術(shù)時(shí)長(zhǎng)、耗材）、住院天數(shù)（床位成本），自動(dòng)生成患者住院成本與科室成本報(bào)表，減少人工核算誤差。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本####2.應(yīng)用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，挖掘成本“隱形黑洞”-趨勢(shì)預(yù)測(cè)：通過(guò)歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)季度、年度成本走勢(shì)，提前預(yù)警超支風(fēng)險(xiǎn)。例如，結(jié)合季節(jié)性流感高發(fā)期，預(yù)測(cè)“抗病毒藥品”需求量，提前采購(gòu)避免臨時(shí)高價(jià)采購(gòu)。-異常識(shí)別：建立成本異常模型，對(duì)“科室成本突增”“耗材使用量異常波動(dòng)”等情況自動(dòng)預(yù)警。某醫(yī)院通過(guò)模型發(fā)現(xiàn)，“骨科某醫(yī)生”連續(xù)3個(gè)月使用“同一種高值鋼板”量同比增加50%，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)該醫(yī)生與供應(yīng)商存在利益關(guān)聯(lián)，及時(shí)糾正違規(guī)行為。-成本動(dòng)因分析：通過(guò)關(guān)聯(lián)分析識(shí)別影響成本的關(guān)鍵因素。例如，某醫(yī)院通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，“術(shù)后并發(fā)癥發(fā)生率”與“術(shù)后感染控制成本”呈正相關(guān)，遂加強(qiáng)手術(shù)室消毒管理，并發(fā)癥率從8%降至3%，感染控制成本下降40%。####3.引入人工智能工具，實(shí)現(xiàn)智能決策-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-智能耗材管理：AI系統(tǒng)根據(jù)歷史手術(shù)量、耗材消耗規(guī)律，自動(dòng)生成采購(gòu)建議，避免“人為估算”誤差；對(duì)近效期耗材自動(dòng)提醒，避免過(guò)期浪費(fèi)。-智能排班：AI算法結(jié)合科室患者量、醫(yī)護(hù)人員技能、手術(shù)時(shí)長(zhǎng)等因素，優(yōu)化排班方案，提高人力資源利用率。某醫(yī)院通過(guò)智能排班，護(hù)士加班時(shí)長(zhǎng)減少30%，人力成本下降15%。###（五）路徑五：培育全員參與、融入血脈的成本文化——精細(xì)管理的靈魂所在成本管理的最高境界是“文化自覺(jué)”，只有讓“節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值”成為每個(gè)員工的行為習(xí)慣，精細(xì)化管理才能真正落地生根。####1.強(qiáng)化成本意識(shí)教育，形成“共識(shí)文化”-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本-分層培訓(xùn)：對(duì)管理層開(kāi)展“成本戰(zhàn)略”培訓(xùn)，明確成本管理與醫(yī)院發(fā)展的關(guān)系；對(duì)中層干部開(kāi)展“成本控制工具”培訓(xùn)（如ABC法、預(yù)算管理）；對(duì)基層員工開(kāi)展“成本意識(shí)”培訓(xùn)（如“節(jié)約一度電、一張紙”）。-案例分享：定期舉辦“成本節(jié)約故事會(huì)”，讓員工分享身邊的小創(chuàng)新、小節(jié)約（如“護(hù)士發(fā)現(xiàn)某耗材可重復(fù)消毒使用，年節(jié)約5萬(wàn)元”），用身邊事教育身邊人。####2.建立激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)“主動(dòng)作為”-正向激勵(lì)：設(shè)立“成本節(jié)約金點(diǎn)子獎(jiǎng)”，對(duì)提出合理化建議并產(chǎn)生效益的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)（如節(jié)約金額的5%-10%）；對(duì)成本控制優(yōu)秀的科室，優(yōu)先推薦評(píng)優(yōu)、晉升。-反向約束：對(duì)浪費(fèi)行為（如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、過(guò)度檢查）進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，情節(jié)嚴(yán)重的與績(jī)效掛鉤。-三級(jí)核算：項(xiàng)目成本與病種成本####3.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，營(yíng)造“上行下效”氛圍醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)需以身作則，從“節(jié)約一張