醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新演講人01醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新醫(yī)院成本管控文化建設(shè)中的傳承與創(chuàng)新###一、引言：成本管控文化——醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的精神根基在醫(yī)療體制深化改革與公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略縱深推進(jìn)的背景下，醫(yī)院成本管控已從單純的“節(jié)流”工具，升華為關(guān)乎資源配置效率、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與核心競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)性工程。而成本管控文化，作為醫(yī)院價(jià)值觀(guān)、行為準(zhǔn)則與管理模式的集中體現(xiàn)，既是驅(qū)動(dòng)成本管控落地的“軟實(shí)力”，也是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的“精神內(nèi)核”。我曾參與某三甲醫(yī)院成本管控體系優(yōu)化項(xiàng)目，在調(diào)研中深刻體會(huì)到：脫離文化支撐的成本管控如同無(wú)源之水，唯有扎根傳統(tǒng)、擁抱創(chuàng)新，才能構(gòu)建起既有歷史厚度又具時(shí)代活力的成本管控文化。本文將從傳承的“根脈”與創(chuàng)新的“活水”兩個(gè)維度，系統(tǒng)探討醫(yī)院成本管控文化建設(shè)的路徑與邏輯，旨在為行業(yè)同仁提供兼具理論深度與實(shí)踐價(jià)值的思考框架。02###二、傳承：成本管控文化的歷史根基與價(jià)值內(nèi)核###二、傳承：成本管控文化的歷史根基與價(jià)值內(nèi)核醫(yī)院成本管控文化的傳承，并非對(duì)傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單復(fù)刻，而是對(duì)歷史實(shí)踐中沉淀的精神理念、管理智慧與制度精華的創(chuàng)造性轉(zhuǎn)化。這些“根脈”元素，為現(xiàn)代醫(yī)院成本管控提供了價(jià)值錨定與行為范式。####（一）艱苦奮斗的優(yōu)良傳統(tǒng)：成本管控的精神底色03歷史經(jīng)驗(yàn)中的“勤儉基因”歷史經(jīng)驗(yàn)中的“勤儉基因”我國(guó)醫(yī)院自誕生之日起，便與“艱苦奮斗”緊密相連。建國(guó)初期，醫(yī)院物資匱乏、資金短缺，老一輩醫(yī)院管理者通過(guò)“修舊利廢”“自制設(shè)備”“精簡(jiǎn)開(kāi)支”等方式，在有限資源中保障基本醫(yī)療服務(wù)。例如，某建院于50年代的綜合醫(yī)院，其院史館中至今陳列著醫(yī)護(hù)人員用玻璃瓶改裝的輸液器、用廢舊布料縫制的治療巾，這些實(shí)物背后是“把每一分錢(qián)都用在刀刃上”的樸素理念。這種精神在資源日益豐富的今天，依然是應(yīng)對(duì)醫(yī)保支付改革、控制醫(yī)療費(fèi)用不合理增長(zhǎng)的重要支撐。04現(xiàn)實(shí)困境中的“價(jià)值回歸”現(xiàn)實(shí)困境中的“價(jià)值回歸”當(dāng)前，部分醫(yī)院存在“重收入輕成本”“重規(guī)模輕效益”的傾向，導(dǎo)致資源浪費(fèi)與運(yùn)行效率低下。傳承艱苦奮斗傳統(tǒng)，本質(zhì)是回歸醫(yī)療服務(wù)的公益本質(zhì)——通過(guò)成本管控優(yōu)化資源配置，將更多資源投入到提升醫(yī)療質(zhì)量與改善患者體驗(yàn)上。我曾調(diào)研某縣級(jí)醫(yī)院，通過(guò)推行“無(wú)紙化辦公”與“耗材領(lǐng)用追溯制”，年節(jié)約耗材成本超百萬(wàn)元，這些舉措正是對(duì)“勤儉辦院”傳統(tǒng)的當(dāng)代詮釋。####（二）精細(xì)化管理的基礎(chǔ)積淀：成本管控的方法論體系05傳統(tǒng)成本核算的“數(shù)據(jù)意識(shí)”傳統(tǒng)成本核算的“數(shù)據(jù)意識(shí)”我國(guó)醫(yī)院成本管控實(shí)踐早有雛形，上世紀(jì)80年代便開(kāi)始探索科室核算與病種成本管理。例如，北京某知名醫(yī)院于1990年率先建立“科室成本責(zé)任制”，通過(guò)“收入歸集、成本分?jǐn)偂⒔Y(jié)余提獎(jiǎng)”的機(jī)制，將成本管控責(zé)任落實(shí)到科室。這種基于數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理思維，為現(xiàn)代醫(yī)院成本核算體系（如DRG/DIP成本核算）奠定了方法論基礎(chǔ)。06流程優(yōu)化的“實(shí)踐智慧”流程優(yōu)化的“實(shí)踐智慧”傳統(tǒng)醫(yī)院管理中，“流程再造”的理念已初見(jiàn)端倪。例如，某醫(yī)院通過(guò)優(yōu)化“手術(shù)室-病房-檢驗(yàn)科”的轉(zhuǎn)流程，減少患者重復(fù)檢查與等待時(shí)間，既提升了患者滿(mǎn)意度，又降低了時(shí)間成本。這種“以患者為中心”的流程優(yōu)化思維，與現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的“價(jià)值醫(yī)療”理念高度契合，是成本管控文化中需要傳承的實(shí)踐智慧。####（三）以患者為中心的價(jià)值導(dǎo)向：成本管控的倫理內(nèi)核07“少花錢(qián)、治好病”的服務(wù)初心“少花錢(qián)、治好病”的服務(wù)初心醫(yī)院的本質(zhì)是治病救人，成本管控的根本目的是提升醫(yī)療資源的使用效率，而非降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。在傳統(tǒng)醫(yī)療實(shí)踐中，“簡(jiǎn)樸診療”“合理用藥”是醫(yī)者的自覺(jué)追求。例如，老一輩醫(yī)生在處方時(shí)始終堅(jiān)持“有效、經(jīng)濟(jì)、適宜”原則，這種對(duì)患者的責(zé)任感，正是成本管控文化中需要堅(jiān)守的倫理底線(xiàn)。08公益屬性與社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)公益屬性與社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)公立醫(yī)院作為公益二類(lèi)事業(yè)單位，其成本管控必須兼顧經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。傳承“以患者為中心”的價(jià)值導(dǎo)向，要求醫(yī)院在成本管控中平衡“控成本”與“保質(zhì)量”的關(guān)系，避免“為了控成本而犧牲醫(yī)療安全”的短視行為。例如，某三甲醫(yī)院通過(guò)集中采購(gòu)降低高值耗材成本，同時(shí)將節(jié)約資金用于引進(jìn)先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備，既降低了患者負(fù)擔(dān)，又提升了診療能力，實(shí)現(xiàn)了公益與效益的統(tǒng)一。###三、創(chuàng)新：成本管控文化的時(shí)代賦能與路徑突破面對(duì)醫(yī)療技術(shù)迭代加速、支付方式深刻變革、患者需求多元化等新時(shí)代挑戰(zhàn)，醫(yī)院成本管控文化必須突破傳統(tǒng)思維定式，通過(guò)理念、技術(shù)、機(jī)制與載體的創(chuàng)新，注入“活水”與“動(dòng)能”。####（一）理念創(chuàng)新：從“成本控制”到“價(jià)值創(chuàng)造”的思維躍遷09價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向下的成本觀(guān)重構(gòu)價(jià)值醫(yī)療導(dǎo)向下的成本觀(guān)重構(gòu)傳統(tǒng)成本管控多聚焦“節(jié)流”，而現(xiàn)代成本管控強(qiáng)調(diào)“價(jià)值創(chuàng)造”——即通過(guò)成本投入產(chǎn)出比分析，實(shí)現(xiàn)“同樣的成本產(chǎn)生更大的健康價(jià)值”。例如，某醫(yī)院將“臨床路徑管理”與“成本管控”結(jié)合，通過(guò)規(guī)范診療行為縮短平均住院日，在降低患者費(fèi)用的同時(shí)，提高了床位周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)了“降本”與“增效”的統(tǒng)一。這種“價(jià)值醫(yī)療”理念，要求醫(yī)院成本管控文化從“被動(dòng)控制”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)創(chuàng)造”。10戰(zhàn)略成本管理的思維升級(jí)戰(zhàn)略成本管理的思維升級(jí)成本管控不再是財(cái)務(wù)部門(mén)的“獨(dú)角戲”，而是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的“助推器”。例如，某腫瘤醫(yī)院在制定“精準(zhǔn)醫(yī)療”戰(zhàn)略時(shí)，通過(guò)核算基因檢測(cè)、靶向藥物等新技術(shù)的成本效益，優(yōu)化技術(shù)引進(jìn)路徑，避免了盲目投入導(dǎo)致的資源浪費(fèi)。這種將成本管控與醫(yī)院戰(zhàn)略深度融合的思維，是新時(shí)代成本管控文化創(chuàng)新的核心方向。####（二）技術(shù)創(chuàng)新：數(shù)字化賦能成本管控的精準(zhǔn)化與智能化11大數(shù)據(jù)與人工智能驅(qū)動(dòng)的成本預(yù)測(cè)與預(yù)警大數(shù)據(jù)與人工智能驅(qū)動(dòng)的成本預(yù)測(cè)與預(yù)警傳統(tǒng)成本核算多依賴(lài)人工統(tǒng)計(jì)，存在滯后性、片面性問(wèn)題。隨著大數(shù)據(jù)與人工智能技術(shù)的發(fā)展，醫(yī)院可構(gòu)建“全成本智慧管控平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)從“事后核算”到“事前預(yù)測(cè)、事中控制”的轉(zhuǎn)變。例如，某醫(yī)院通過(guò)AI算法分析歷史成本數(shù)據(jù)，提前預(yù)測(cè)耗材價(jià)格波動(dòng)趨勢(shì)，指導(dǎo)采購(gòu)部門(mén)“低吸高拋”，年節(jié)約采購(gòu)成本超200萬(wàn)元；通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控科室成本消耗，對(duì)超預(yù)算科室自動(dòng)預(yù)警，推動(dòng)成本管控從“粗放式”向“精細(xì)化”升級(jí)。12物聯(lián)網(wǎng)與區(qū)塊鏈技術(shù)的全流程追溯物聯(lián)網(wǎng)與區(qū)塊鏈技術(shù)的全流程追溯高值耗材、藥品成本是醫(yī)院總成本的重要組成部分，傳統(tǒng)管理中存在“家底不清”“流向不明”等問(wèn)題。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可通過(guò)RFID標(biāo)簽、智能柜等設(shè)備，實(shí)現(xiàn)耗材從采購(gòu)、入庫(kù)、使用到報(bào)廢的全流程追溯；區(qū)塊鏈技術(shù)則可通過(guò)不可篡改的數(shù)據(jù)記錄，確保成本數(shù)據(jù)的真實(shí)性與透明性。例如，某醫(yī)院通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)手術(shù)耗材“一碼一用”，將耗材損耗率從5%降至1.2%，大幅降低了成本浪費(fèi)。####（三）機(jī)制創(chuàng)新：構(gòu)建全員參與的成本管控責(zé)任體系13“院科兩級(jí)”成本責(zé)任制的深化落地“院科兩級(jí)”成本責(zé)任制的深化落地傳統(tǒng)科室核算多側(cè)重“結(jié)余提獎(jiǎng)”，易導(dǎo)致科室追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視醫(yī)療質(zhì)量。新時(shí)代成本管控機(jī)制需將“質(zhì)量指標(biāo)”“患者滿(mǎn)意度”與“成本指標(biāo)”納入考核體系，構(gòu)建“多維度、重實(shí)效”的考核體系。例如，某醫(yī)院將科室成本管控績(jī)效與科室主任評(píng)優(yōu)、職稱(chēng)晉升掛鉤，同時(shí)設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，鼓勵(lì)科室主動(dòng)提出優(yōu)化建議，形成“人人關(guān)心成本、人人參與管控”的文化氛圍。14跨部門(mén)協(xié)同成本管控機(jī)制的建立跨部門(mén)協(xié)同成本管控機(jī)制的建立成本管控涉及醫(yī)療、護(hù)理、后勤、采購(gòu)、財(cái)務(wù)等多個(gè)部門(mén)，傳統(tǒng)“條塊分割”的管理模式易導(dǎo)致責(zé)任推諉。創(chuàng)新協(xié)同機(jī)制需打破部門(mén)壁壘，建立“成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組-成本管理辦公室-臨床科室”三級(jí)聯(lián)動(dòng)體系。例如，某醫(yī)院成立由院長(zhǎng)牽頭的“運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)”，定期召開(kāi)跨部門(mén)成本分析會(huì)，針對(duì)“高值耗材占比過(guò)高”“藥品庫(kù)存積壓”等問(wèn)題，協(xié)同制定解決方案，推動(dòng)成本管控從“部門(mén)行為”向“全員行為”轉(zhuǎn)變。####（四）載體創(chuàng)新：多元化文化傳播與浸潤(rùn)路徑15“沉浸式”文化載體的打造“沉浸式”文化載體的打造傳統(tǒng)成本管控文化傳播多依賴(lài)會(huì)議、文件等形式，感染力不足。新時(shí)代可通過(guò)打造“成本管控文化長(zhǎng)廊”“線(xiàn)上知識(shí)庫(kù)”“情景化培訓(xùn)課程”等載體，增強(qiáng)文化的滲透力。例如，某醫(yī)院將成本管控案例改編成情景劇，在新員工入職培訓(xùn)中展演，讓員工在“故事化”體驗(yàn)中理解“成本管控人人有責(zé)”的理念；通過(guò)“成本管控之星”評(píng)選活動(dòng)，宣傳先進(jìn)典型事跡，發(fā)揮榜樣的示范引領(lǐng)作用。16“互聯(lián)網(wǎng)+”文化傳播的拓展“互聯(lián)網(wǎng)+”文化傳播的拓展借助醫(yī)院公眾號(hào)、短視頻平臺(tái)等新媒體工具，可擴(kuò)大成本管控文化傳播的覆蓋面與影響力。例如，某醫(yī)院制作“一分鐘看懂成本管控”系列短視頻，用通俗易懂的語(yǔ)言解讀DRG成本核算、節(jié)能降耗小技巧等內(nèi)容，累計(jì)播放量超10萬(wàn)人次；通過(guò)“成本管控知識(shí)競(jìng)賽”線(xiàn)上活動(dòng)，激發(fā)員工學(xué)習(xí)熱情，推動(dòng)成本管控理念深入人心。###四、融合：傳承與創(chuàng)新的辯證統(tǒng)一與實(shí)踐路徑傳承與創(chuàng)新并非對(duì)立關(guān)系，而是醫(yī)院成本管控文化建設(shè)的一體兩面——傳承為創(chuàng)新提供“根”與“魂”，創(chuàng)新為傳承賦予“時(shí)代感”與“生命力”。二者融合的關(guān)鍵在于“守正創(chuàng)新”，即在堅(jiān)守核心價(jià)值的基礎(chǔ)上，以創(chuàng)新手段破解傳統(tǒng)難題，以傳統(tǒng)智慧引領(lǐng)創(chuàng)新方向。####（一）理念融合：傳統(tǒng)內(nèi)核與時(shí)代表達(dá)的統(tǒng)一17“艱苦奮斗”與“價(jià)值創(chuàng)造”的融合“艱苦奮斗”與“價(jià)值創(chuàng)造”的融合傳承“艱苦奮斗”的傳統(tǒng)，并非要求醫(yī)院“勒緊褲腰帶”過(guò)日子，而是倡導(dǎo)“精打細(xì)算、用好每一分錢(qián)”的理性投入精神；創(chuàng)新“價(jià)值創(chuàng)造”的理念，則要求醫(yī)院在成本管控中始終以“提升健康價(jià)值”為目標(biāo)。例如，某醫(yī)院在引進(jìn)“達(dá)芬奇手術(shù)機(jī)器人”時(shí)，通過(guò)核算成本效益，論證其在復(fù)雜手術(shù)中可縮短手術(shù)時(shí)間、減少并發(fā)癥，最終決定引進(jìn)——這正是“艱苦奮斗”精神（理性投入）與“價(jià)值創(chuàng)造”理念（提升健康價(jià)值）的融合實(shí)踐。18“以患者為中心”與“數(shù)字化賦能”的融合“以患者為中心”與“數(shù)字化賦能”的融合傳統(tǒng)“以患者為中心”的價(jià)值導(dǎo)向，需通過(guò)數(shù)字化手段落地生根。例如，某醫(yī)院利用大數(shù)據(jù)分析患者費(fèi)用結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)“檢查檢驗(yàn)重復(fù)”“藥品輔助用藥過(guò)多”等問(wèn)題，通過(guò)優(yōu)化臨床路徑與智能審核系統(tǒng)，在降低患者費(fèi)用的同時(shí)，提升了診療效率——傳統(tǒng)倫理內(nèi)核與現(xiàn)代技術(shù)的結(jié)合，讓“以患者為中心”從口號(hào)變?yōu)樾袆?dòng)。####（二）制度融合：傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)代制度的銜接19“科室核算”與“智慧平臺(tái)”的融合“科室核算”與“智慧平臺(tái)”的融合傳統(tǒng)科室核算中的“數(shù)據(jù)意識(shí)”與“責(zé)任分解”經(jīng)驗(yàn)，需與現(xiàn)代智慧管控平臺(tái)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變。例如，某醫(yī)院將老一輩管理者總結(jié)的“科室成本控制訣竅”（如“耗材按需申領(lǐng)”“設(shè)備定期維護(hù)”）轉(zhuǎn)化為算法規(guī)則，嵌入智慧成本系統(tǒng)，系統(tǒng)可根據(jù)科室歷史數(shù)據(jù)自動(dòng)生成成本控制建議，既傳承了管理智慧，又提升了管控效率。20“流程優(yōu)化”與“精益管理”的融合“流程優(yōu)化”與“精益管理”的融合傳統(tǒng)流程優(yōu)化的“實(shí)踐智慧”需與現(xiàn)代精益管理工具結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“經(jīng)驗(yàn)優(yōu)化”向“系統(tǒng)優(yōu)化”的升級(jí)。例如，某醫(yī)院運(yùn)用“價(jià)值流圖析”工具，對(duì)“門(mén)診就醫(yī)流程”進(jìn)行系統(tǒng)性梳理，結(jié)合老醫(yī)護(hù)人員提出的“減少患者跑腿次數(shù)”等經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化了“掛號(hào)-候診-檢查-取藥”全流程，將患者平均就醫(yī)時(shí)間縮短40%，同時(shí)降低了流程中的時(shí)間成本。####（三）隊(duì)伍融合：老經(jīng)驗(yàn)與新能力的協(xié)同21“傳幫帶”機(jī)制的活化“傳幫帶”機(jī)制的活化老一輩醫(yī)院管理者在成本管控中積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，年輕員工則具備數(shù)字化思維與創(chuàng)新活力，需通過(guò)“師徒結(jié)對(duì)”“項(xiàng)目共建”等方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)與能力的傳承。例如，某醫(yī)院開(kāi)展“成本管控導(dǎo)師制”，由退休老會(huì)計(jì)帶教年輕財(cái)務(wù)人員，傳授“手工臺(tái)賬核對(duì)”“成本分?jǐn)偧记伞钡冉?jīng)驗(yàn)；同時(shí)，年輕員工幫助老員工學(xué)習(xí)智慧系統(tǒng)操作，形成“老帶新、新促老”的良性互動(dòng)。22“復(fù)合型人才”的培養(yǎng)“復(fù)合型人才”的培養(yǎng)融合型成本管控隊(duì)伍建設(shè)，需要既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)、又懂財(cái)務(wù)管理，既熟悉傳統(tǒng)管理、又掌握數(shù)字技術(shù)的復(fù)合型人才。醫(yī)院可通過(guò)“交叉培訓(xùn)”“輪崗鍛煉”等方式，培養(yǎng)員工的“跨界思維”。例如，某醫(yī)院安排臨床科室骨干到財(cái)務(wù)部門(mén)掛職學(xué)習(xí)成本核算，安排財(cái)務(wù)人員參與臨床科室早會(huì)了解業(yè)務(wù)需求，促進(jìn)“業(yè)財(cái)融合”與“傳統(tǒng)與創(chuàng)新融合”。###五、結(jié)論：傳承與創(chuàng)新雙輪驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建新時(shí)代醫(yī)院成本管控文化醫(yī)院成本管控文化建設(shè)的“傳承”，是對(duì)艱苦奮斗、精細(xì)管理、患者中心等價(jià)值內(nèi)核的堅(jiān)守，這是文化之“根”，決定了成本管控的方向與溫度；而“創(chuàng)新”則是對(duì)理念、技術(shù)、機(jī)制、載體的突破，這是文化之“魂”，賦予了成本管控活力與效能。二者辯證統(tǒng)一