醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式演講人01#醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式#醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式作為深耕醫(yī)院管理領域十余年的實踐者，我親歷了我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的深化進程，尤其深刻體會到醫(yī)聯(lián)體建設在優(yōu)化資源配置、提升服務效率中的核心作用。然而，在推進醫(yī)聯(lián)體一體化發(fā)展的實踐中，成本管控始終是繞不開的“硬骨頭”——不同隸屬關系的醫(yī)療機構間存在成本核算標準差異、資源重復配置、業(yè)務流程碎片化等問題，不僅削弱了醫(yī)聯(lián)體的整體效益，更制約了分級診療目標的實現(xiàn)?；诖?，本文以“醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式”為核心，結合行業(yè)實踐與理論思考，從內(nèi)涵界定、現(xiàn)實困境、構建路徑到保障機制，系統(tǒng)闡述如何通過協(xié)同思維破解醫(yī)聯(lián)體成本管理難題，為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展提供可借鑒的實踐范式。02##一、醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的內(nèi)涵與時代價值##一、醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的內(nèi)涵與時代價值###（一）醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的核心要義醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控，是指在“醫(yī)療資源縱向整合、服務橫向聯(lián)動”的醫(yī)聯(lián)體架構下，以“價值醫(yī)療”為導向，通過打破機構壁壘、統(tǒng)一管理標準、優(yōu)化業(yè)務流程，實現(xiàn)成員單位間成本數(shù)據(jù)互通、資源共用、風險共擔、效益共享的系統(tǒng)性管控模式。其核心要義體現(xiàn)在三個維度：一是“協(xié)同主體多元化”，涵蓋牽頭醫(yī)院、成員機構（二級醫(yī)院、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構、專業(yè)公共衛(wèi)生機構等）、醫(yī)保部門、第三方服務商等多元主體；二是“管控全流程化”，覆蓋預算編制、成本核算、資源配置、績效評價等全生命周期；三是“目標價值化”，不僅追求成本降低，更注重通過資源優(yōu)化提升服務質(zhì)量和健康outcomes，實現(xiàn)“成本-效益-價值”的動態(tài)平衡。##一、醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的內(nèi)涵與時代價值與傳統(tǒng)的單一醫(yī)院成本管理相比，醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的本質(zhì)是“從‘分散管控’到‘協(xié)同共治’的轉變”。例如，某省級醫(yī)聯(lián)體通過建立“影像診斷中心”，將基層機構的檢查數(shù)據(jù)傳輸至牽頭醫(yī)院統(tǒng)一診斷，不僅提升了診斷準確率，更通過設備共享減少了基層重復采購成本——這正是協(xié)同管控在“資源共用”層面的典型體現(xiàn)。###（二）醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控的時代必然性03醫(yī)改深化的內(nèi)在要求醫(yī)改深化的內(nèi)在要求隨著公立醫(yī)院綜合改革進入“深水區(qū)”，取消藥品加成、調(diào)整醫(yī)療服務價格、推行DRG/DIP支付方式改革等政策，倒逼醫(yī)療機構從“規(guī)模擴張”轉向“內(nèi)涵發(fā)展”。醫(yī)聯(lián)體作為醫(yī)療服務體系的“網(wǎng)底”，其成本管控能力直接關系到改革政策的落地效果。若成員單位仍“各自為戰(zhàn)”，易出現(xiàn)“大醫(yī)院虹吸資源、小醫(yī)院勉強維持”的失衡局面，而協(xié)同管控則能通過“利益捆綁”促進資源下沉，實現(xiàn)改革紅利共享。04資源優(yōu)化的現(xiàn)實需要資源優(yōu)化的現(xiàn)實需要據(jù)《中國衛(wèi)生健康統(tǒng)計年鑒》數(shù)據(jù)顯示，我國三級醫(yī)院與基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的設備配置密度比達5:1，部分區(qū)域甚至存在“三甲醫(yī)院CT閑置、基層機構排隊檢查”的現(xiàn)象。這種資源錯配的背后，是缺乏跨機構的成本協(xié)同機制。通過協(xié)同管控，可建立“設備共享池”“人才流動站”，讓優(yōu)質(zhì)資源“動起來”“用起來”，從根本上降低整體運營成本。05患者獲益的根本保障患者獲益的根本保障醫(yī)療服務的最終目標是“以患者為中心”。醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控通過優(yōu)化就醫(yī)流程（如“基層檢查、上級診斷”）、減少不必要檢查（如檢驗結果互認）、降低藥品耗材采購成本（如集中帶量采購），可直接減輕患者經(jīng)濟負擔。我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，實施協(xié)同管控的醫(yī)聯(lián)體內(nèi)，患者次均門診費用較區(qū)域平均水平降低12%，住院費用降低8%，這印證了“成本降下來，實惠給患者”的實踐邏輯。##二、當前醫(yī)聯(lián)體成本管控的現(xiàn)實困境與深層矛盾盡管醫(yī)聯(lián)體建設已取得階段性成果，但在成本管控層面仍面臨諸多“堵點”“難點”，這些問題的存在，既源于體制機制的束縛，也源于管理理念的滯后。###（一）體制機制障礙：協(xié)同管控的“制度壁壘”06隸屬關系與財務獨立性的沖突隸屬關系與財務獨立性的沖突醫(yī)聯(lián)體成員單位往往分屬不同行政層級（如省屬、市屬、區(qū)屬）或不同舉辦主體（如政府辦、社會辦），財務獨立核算導致“各算各的賬”。例如，某城市醫(yī)療集團由1家三級醫(yī)院、3家二級醫(yī)院、10家社區(qū)衛(wèi)生服務中心組成，盡管名義上“一體化管理”，但各單位的采購預算、成本核算仍獨立上報，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通——這種“物理整合”而非“化學融合”的狀態(tài)，使得協(xié)同管控缺乏制度基礎。07醫(yī)保支付與成本管控的脫節(jié)醫(yī)保支付與成本管控的脫節(jié)目前多數(shù)地區(qū)仍按“項目付費”為主體的醫(yī)保支付方式，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部轉診、分級診療的開展缺乏成本分擔機制。例如，患者從基層轉診至上級醫(yī)院，醫(yī)保基金按項目支付給上級醫(yī)院，基層醫(yī)院則因“患者流失”減少收入，兩者缺乏“利益共同體”意識；反之，上級醫(yī)院下轉康復患者，基層醫(yī)院可能因康復項目定價低、成本高而缺乏積極性。這種“支付方式不協(xié)同”直接削弱了成本管控的內(nèi)生動力。###（二）管理標準缺失：協(xié)同管控的“數(shù)據(jù)孤島”08成本核算口徑不統(tǒng)一成本核算口徑不統(tǒng)一不同級別醫(yī)院的成本核算維度存在顯著差異：三級醫(yī)院多采用“科室成本-病種成本”核算，注重精細化分攤；基層機構則側重“公共衛(wèi)生服務成本”，核算方法相對粗放。例如，同一項“高血壓管理服務”，三級醫(yī)院可能將藥品、檢查、人工成本單獨核算，而基層機構僅將總成本按人頭分攤——這種核算標準的差異，使得醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部成本數(shù)據(jù)無法橫向比較，難以實現(xiàn)“同質(zhì)化管控”。09信息化建設水平參差不齊信息化建設水平參差不齊牽頭醫(yī)院與基層機構的信息化系統(tǒng)往往“各自為戰(zhàn)”：三級醫(yī)院使用HIS、LIS、PIS等復雜系統(tǒng)，基層機構則可能使用簡易版或單機版系統(tǒng)，系統(tǒng)間接口不兼容、數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，導致“信息煙囪”林立。我們在某縣域醫(yī)共體調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，基層機構的檢驗數(shù)據(jù)需人工錄入上級醫(yī)院系統(tǒng)，不僅效率低下，還易出現(xiàn)數(shù)據(jù)差錯——這種“信息壁壘”直接阻礙了成本數(shù)據(jù)的實時采集與動態(tài)監(jiān)控。###（三）激勵約束不足：協(xié)同管控的“動力短板”10績效考核“重醫(yī)療輕成本”績效考核“重醫(yī)療輕成本”多數(shù)醫(yī)聯(lián)體的績效考核仍以“業(yè)務量（門診量、住院人次）、醫(yī)療質(zhì)量（治愈率、好轉率）”為核心指標，成本管控權重不足。例如，某醫(yī)聯(lián)體對成員單位的考核中，“成本降低率”僅占考核權重的5%，而“業(yè)務收入增長率”占比達20%——這種考核導向?qū)е禄鶎訖C構“重收入輕成本”，甚至出現(xiàn)“為完成任務而過度醫(yī)療”的現(xiàn)象。11利益分配機制不健全利益分配機制不健全醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部缺乏“風險共擔、效益共享”的利益分配機制。牽頭醫(yī)院在技術、管理、人才等方面對基層機構輸出較多，但缺乏相應的成本補償；基層機構為配合醫(yī)聯(lián)體建設（如下轉患者、共享設備），可能犧牲短期利益，卻未得到長期回報。這種“投入-產(chǎn)出”不對等的現(xiàn)象，削弱了成員單位參與協(xié)同管控的積極性。###（四）能力建設滯后：協(xié)同管控的“人才短板”成本管控是一項專業(yè)性極強的工作，需要既懂醫(yī)療業(yè)務又懂財務管理的復合型人才。然而，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部（尤其基層機構）普遍缺乏此類人才：基層機構財務人員多為“半路出家”，對成本核算、預算管理等專業(yè)知識掌握不足；牽頭醫(yī)院雖設有成本核算科室，但精力多集中于本院管理，難以兼顧對基層機構的指導。例如，某社區(qū)衛(wèi)生服務中心嘗試開展科室成本核算，但因缺乏專業(yè)指導，最終僅能完成簡單的“收支匯總”，無法為成本管控提供有效數(shù)據(jù)支撐。##三、構建醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式的核心路徑破解醫(yī)聯(lián)體成本管控困境，需要以“系統(tǒng)思維”重構管控模式，從組織架構、制度標準、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)到考核激勵，構建“五位一體”的協(xié)同管控體系，實現(xiàn)“1+1>2”的整體效應。###（一）構建“多元共治”的組織協(xié)同架構組織架構是協(xié)同管控的“骨架”，需打破傳統(tǒng)“行政隸屬”壁壘，建立“決策-執(zhí)行-監(jiān)督”三級聯(lián)動機制，確保各主體“各司其職、協(xié)同發(fā)力”。12成立醫(yī)聯(lián)體成本管控決策委員會成立醫(yī)聯(lián)體成本管控決策委員會由牽頭醫(yī)院院長任主任，成員單位負責人、醫(yī)保部門代表、財務專家、臨床科室代表為委員，主要職責包括：制定醫(yī)聯(lián)體成本管控總體戰(zhàn)略與目標；審批重大資源配置方案（如大型設備采購、共享中心建設）；協(xié)調(diào)解決跨機構成本管控中的重大問題（如醫(yī)保支付爭議、利益分配矛盾）。例如，某省級醫(yī)聯(lián)體決策委員會通過“一事一議”制度，成功解決了三家成員單位間的“設備重復采購”問題，通過建立“區(qū)域影像共享中心”，年節(jié)約設備購置成本超2000萬元。13設立成本管控執(zhí)行辦公室設立成本管控執(zhí)行辦公室在決策委員會下設專職辦公室，可由牽頭醫(yī)院財務科牽頭，成員單位抽調(diào)財務、業(yè)務骨干組成，負責日常成本管控工作：制定成本核算細則與預算方案；組織實施成本分析與監(jiān)控；開展成員單位成本管理培訓；推動業(yè)務流程優(yōu)化與資源共享。辦公室需保持“相對獨立性”，直接對決策委員會負責，避免被單一機構利益“綁架”。14建立成本管控監(jiān)督評價小組建立成本管控監(jiān)督評價小組引入第三方審計機構、醫(yī)保部門、患者代表組成監(jiān)督小組，對醫(yī)聯(lián)體成本管控情況進行獨立評估：定期審核成本數(shù)據(jù)真實性；評價成本管控目標達成情況；提出改進建議；監(jiān)督利益分配機制落實情況。監(jiān)督結果需向決策委員會及全體成員單位公開，確?！瓣柟獠僮鳌?。###（二）建立“統(tǒng)一規(guī)范”的制度標準體系制度標準是協(xié)同管控的“準則”，需通過“統(tǒng)一規(guī)則”消除差異，為成本數(shù)據(jù)可比、流程可控、責任可追提供依據(jù)。15統(tǒng)一成本核算口徑與分攤規(guī)則統(tǒng)一成本核算口徑與分攤規(guī)則基于《醫(yī)院會計制度》《基層醫(yī)療衛(wèi)生機構會計制度》等要求，結合醫(yī)聯(lián)體實際，制定《醫(yī)聯(lián)體成本核算管理辦法》，明確：-核算對象：區(qū)分醫(yī)療業(yè)務成本、公共衛(wèi)生服務成本、管理費用，增設“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)協(xié)同成本”科目，核算成員間資源流轉、服務共享所產(chǎn)生的成本（如下轉患者成本、設備共享折舊）。-成本分攤：采用“階梯分攤法”，將公共成本（如行政管理人員薪酬、水電費）按“受益原則”分攤至臨床科室、醫(yī)聯(lián)體共享中心；成員間服務成本（如上級醫(yī)院為基層提供的會診服務）通過“內(nèi)部轉移價格”進行核算，確保“成本可追溯、責任可明確”。16統(tǒng)一預算管理與成本控制目標統(tǒng)一預算管理與成本控制目標實行“醫(yī)聯(lián)體總預算+成員單位子預算”的分級預算管理模式：-總預算：由決策辦公室根據(jù)醫(yī)聯(lián)體發(fā)展規(guī)劃、醫(yī)保支付政策、歷史成本數(shù)據(jù)，編制年度總預算，明確醫(yī)療收入、成本總額、結余率等核心指標，報決策委員會審批。-子預算：成員單位在總預算框架下，結合自身業(yè)務特點編制子預算，重點突出“可控成本”（如藥品耗材、人力成本）的控制目標，需報決策辦公室審核備案。預算執(zhí)行中實行“月度監(jiān)控、季度分析、年度考核”，對超預算10%以上的項目需提交書面說明，必要時啟動調(diào)整程序。17統(tǒng)一資源配置標準統(tǒng)一資源配置標準制定《醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療資源配置指導目錄》，明確大型設備、高值耗材、藥品的“共享準入”標準：-設備共享：對CT、MRI等大型設備，實行“統(tǒng)一規(guī)劃、分步配置”，鼓勵基層機構通過“租賃”“共享使用”等方式替代購置，牽頭醫(yī)院需開放設備預約平臺，優(yōu)先保障基層檢查需求。-藥品耗材管理：推行“醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一結算”，通過集中帶量采購降低采購成本；建立“用藥目錄動態(tài)調(diào)整機制”，基層機構可配備上級醫(yī)院下轉康復患者所需的長周期藥品，減少患者“往返取藥”成本。###（三）優(yōu)化“全鏈融合”的業(yè)務協(xié)同流程業(yè)務流程是成本管控的“載體”，需通過“流程再造”消除冗余環(huán)節(jié)，實現(xiàn)“從患者入院到康復出院”的全流程成本最優(yōu)。18打造“一體化”醫(yī)療服務流程打造“一體化”醫(yī)療服務流程以“疾病診療全周期”為主線，重構分級診療路徑：-基層首診：基層機構重點承擔常見病、慢性病管理，通過“家庭醫(yī)生簽約+遠程會診”提升診療能力，減少患者無序向上轉診；-雙向轉診：制定《轉診臨床路徑指南》，明確“上轉指征”（如基層處理不了的急危重癥）和“下轉指征”（如術后康復、穩(wěn)定期慢性病），通過“電子轉診單”實現(xiàn)信息同步，減少重復檢查、重復用藥；-連續(xù)服務：建立“患者健康檔案動態(tài)更新機制”，上級醫(yī)院下轉患者時，需同步提供診療方案、用藥記錄，基層機構按方案隨訪并反饋結果，形成“診療-康復-管理”的閉環(huán)。19推進“集約化”運營支持流程推進“集約化”運營支持流程將分散在各成員單位的運營支持職能整合，實現(xiàn)“規(guī)模效應”：-物流共享：建立醫(yī)聯(lián)體“統(tǒng)一藥庫、統(tǒng)一耗材庫”，通過SP（供應商管理庫存）模式減少庫存資金占用；使用智能物流系統(tǒng)，實現(xiàn)“從供應商到科室”的一體化配送，降低運輸與人工成本。-后勤保障：對消毒供應、洗滌、餐飲等服務實行“集中化運營”，由牽頭醫(yī)院統(tǒng)一管理，基層機構按使用量付費，減少各自為政的重復建設。-人力資源：推行“人員柔性流動”機制，上級醫(yī)院專家定期下沉基層坐診，基層醫(yī)護人員到上級醫(yī)院進修；建立“醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部職稱共評、績效共享”機制，調(diào)動人員流動積極性。**實施“精準化”病種成本管控以DRG/DIP支付方式改革為契機，將成本管控延伸至病種維度：-病種成本核算：選取醫(yī)聯(lián)體常見病種（如肺炎、剖宮產(chǎn)），核算從入院到出院的“全流程成本”，包括藥品、耗材、檢查、護理、床位等，分析成本構成與超標原因；-臨床路徑優(yōu)化：基于病種成本數(shù)據(jù)，優(yōu)化臨床路徑，減少“非必要檢查”“高值耗材過度使用”；例如，某醫(yī)聯(lián)體通過優(yōu)化“闌尾炎手術”路徑，將平均住院日從5天縮短至3天，次均成本降低15%；-成本預警機制：對實際成本高于標準成本10%的病種，自動觸發(fā)預警，由科室主任、成本管理員分析原因（如手術并發(fā)癥、耗材浪費），并制定改進措施。###（四）搭建“互聯(lián)互通”的信息協(xié)同平臺信息系統(tǒng)是協(xié)同管控的“神經(jīng)中樞”，需通過“技術賦能”打破數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的“實時采集、動態(tài)分析、智能預警”。20構建醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心構建醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)一數(shù)據(jù)中心依托牽頭醫(yī)院現(xiàn)有信息系統(tǒng)，建立“醫(yī)聯(lián)體云平臺”，整合各成員單位的HIS、LIS、PIS、電子病歷等數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準（如疾病編碼、藥品編碼、耗材編碼），實現(xiàn)“三統(tǒng)一”：-統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口：采用HL7、FHIR等國際標準，解決不同系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)對接問題；-統(tǒng)一數(shù)據(jù)字典：建立醫(yī)聯(lián)體“醫(yī)療數(shù)據(jù)元標準”，確保數(shù)據(jù)采集的規(guī)范性與可比性；-統(tǒng)一數(shù)據(jù)存儲：采用“私有云+混合云”模式，保障數(shù)據(jù)安全與共享效率。21開發(fā)成本管控智能模塊開發(fā)成本管控智能模塊在云平臺基礎上，開發(fā)“醫(yī)聯(lián)體成本管控系統(tǒng)”，核心功能包括：-成本核算：自動采集各成員單位的業(yè)務數(shù)據(jù)，按照統(tǒng)一核算口徑生成科室成本、病種成本、項目成本報表，支持“多維度鉆取分析”（如按科室、病種、醫(yī)生查詢成本構成）；-預算監(jiān)控：實時對比預算執(zhí)行與實際成本，生成“預算執(zhí)行進度表”“超支預警清單”，輔助管理者決策；-資源調(diào)度：通過大數(shù)據(jù)分析，識別資源使用瓶頸（如某設備閑置率過高、某科室人力不足），自動生成資源調(diào)配建議；-績效評價：整合成本、質(zhì)量、效率數(shù)據(jù)，生成成員單位、科室、個人的“成本管控績效得分”，為考核分配提供依據(jù)。22強化數(shù)據(jù)安全與隱私保護強化數(shù)據(jù)安全與隱私保護1嚴格遵守《數(shù)據(jù)安全法》《個人信息保護法》，建立醫(yī)聯(lián)體數(shù)據(jù)安全管理制度：2-權限分級管理：根據(jù)用戶角色（如決策層、管理層、執(zhí)行層）設置數(shù)據(jù)訪問權限，核心數(shù)據(jù)（如患者隱私信息、成本敏感數(shù)據(jù)）僅對授權人員開放；3-數(shù)據(jù)加密與備份：采用“傳輸加密+存儲加密”技術，定期進行數(shù)據(jù)異地備份，防止數(shù)據(jù)丟失或泄露；4-安全審計：記錄數(shù)據(jù)訪問、修改、刪除等操作日志，定期開展安全漏洞掃描與滲透測試，確保系統(tǒng)穩(wěn)定運行。23###（五）完善“激勵相容”的考核協(xié)同機制###（五）完善“激勵相容”的考核協(xié)同機制考核激勵是協(xié)同管控的“指揮棒”，需通過“利益綁定”引導各成員單位從“各自為戰(zhàn)”轉向“協(xié)同共治”。24**構建“三維一體”績效考核體系**構建“三維一體”績效考核體系打破“唯業(yè)務量”導向，建立“成本管控、服務質(zhì)量、發(fā)展?jié)摿Α比S考核指標，權重可設置為4:4:2：-成本管控（40%）：包括成本降低率、預算執(zhí)行準確率、資源利用率（如設備共享率、床位周轉率）、可控成本占比等指標；-服務質(zhì)量（40%）：包括患者滿意度、診療質(zhì)量（如治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率）、分級診療落實率（如基層就診率、雙向轉診率）、公共衛(wèi)生服務完成率等指標；-發(fā)展?jié)摿Γ?0%）：包括人才培養(yǎng)（如進修覆蓋率、新技術開展數(shù)量）、科研創(chuàng)新（如科研項目、論文發(fā)表）、信息化建設水平等指標。**構建“三維一體”績效考核體系2.**實行“成本節(jié)約共享、超支共擔”機制將成本管控結果與經(jīng)濟利益直接掛鉤，具體做法包括：-結余留用：對年度成本預算結余的部分，可按“醫(yī)聯(lián)體40%、成員單位30%、科室30%”的比例分配，其中40%用于醫(yī)聯(lián)體統(tǒng)籌發(fā)展（如購置共享設備），30%用于成員單位基礎設施建設，30%用于科室績效獎勵；-超支分擔：因非不可抗力導致的成本超支，由醫(yī)聯(lián)體與成員單位按“6:4”比例分擔（醫(yī)聯(lián)體承擔主要責任，避免“一棍子打死”），超支部分從成員單位次年度預算中扣除；-專項獎勵：對在成本管控中做出突出貢獻的團隊或個人（如提出合理化建議節(jié)約成本100萬元以上），給予專項獎金，并在職稱評聘、評優(yōu)評先中優(yōu)先考慮。25**強化“結果運用”與“持續(xù)改進”**強化“結果運用”與“持續(xù)改進”考核結果不僅與經(jīng)濟利益掛鉤，更要與“帽子（職務晉升）”“面子（評優(yōu)評先）”“里子（發(fā)展資源）”掛鉤：1-公開通報：定期召開醫(yī)聯(lián)體成本管控分析會，公開各成員單位考核結果，表彰先進、鞭策后進；2-約談整改：對連續(xù)兩年考核排名末位的成員單位，由決策委員會主任進行約談，要求提交書面整改報告，并派駐管理團隊指導；3-動態(tài)調(diào)整：根據(jù)考核結果，動態(tài)調(diào)整資源配置優(yōu)先級（如向成本管控好、服務質(zhì)量高的單位傾斜設備、人才資源），形成“優(yōu)者獎、劣者汰”的良性循環(huán)。426##四、保障醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控長效實施的支撐體系##四、保障醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控長效實施的支撐體系構建醫(yī)聯(lián)體成本協(xié)同管控模式是一項系統(tǒng)工程，需要政策支持、資金保障、人才培養(yǎng)、文化塑造等多方面協(xié)同發(fā)力，確?！澳Ｊ铰涞?、成效長效”。27###（一）強化政策支持與頂層設計###（一）強化政策支持與頂層設計政府部門需發(fā)揮“引導者”作用，為協(xié)同管控創(chuàng)造良好制度環(huán)境：-完善醫(yī)保支付協(xié)同機制：推行“醫(yī)聯(lián)體總額付費”試點，將醫(yī)聯(lián)體作為整體納入醫(yī)保支付范圍，結余留用、超支不補（因服務質(zhì)量下降導致的超支除外），倒逼醫(yī)聯(lián)體主動控制成本；同時，探索“按人頭付費+慢性病管理”“按病種付費+DRG/DIP”等復合支付方式，引導醫(yī)聯(lián)體“重預防、強基層”。-優(yōu)化財政投入結構：對醫(yī)聯(lián)體信息化建設、共享中心建設、人才培訓等項目給予專項經(jīng)費支持，重點向基層傾斜；建立“以成本管控成效為導向”的財政補助機制，對成本降低率高、服務質(zhì)量好的醫(yī)聯(lián)體，適當提高財政補助標準。-簡化行政審批流程：對醫(yī)聯(lián)體內(nèi)設備共享、人員流動、藥品配送等事項，簡化審批程序，推行“備案制管理”，降低制度性交易成本。28###（二）加大資金投入與技術賦能###（二）加大資金投入與技術賦能-設立醫(yī)聯(lián)體建設專項基金：鼓勵社會資本參與醫(yī)聯(lián)體建設，通過PPP模式引入第三方機構投資建設共享中心（如檢驗、影像、病理中心），減輕政府與醫(yī)院的資金壓力；-推廣智慧化管理工具：鼓勵醫(yī)療機構引入AI成本分析、物聯(lián)網(wǎng)設備監(jiān)控、區(qū)塊鏈數(shù)據(jù)存證等新技術，提升成本管控的智能化水平；例如，某醫(yī)聯(lián)體通過AI算法預測耗材需求，將庫存周轉天數(shù)從30天縮短至15天，減少資金占用約500萬元。###（三）加強人才隊伍建設與能力提升-建立“分層分類”培訓體系：針對決策層（醫(yī)院管理者）開展“成本管控戰(zhàn)略思維”培訓，針對執(zhí)行層（財務、業(yè)務骨干）開展“成本核算實務”“數(shù)據(jù)分析技能”培訓，針對基層人員開展“基礎成本意識”培訓，提升全員成本管控能力；###（二）加大資金投入與技術賦能