醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同演講人#醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同公立醫(yī)院改革作為醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心環(huán)節(jié)，其根本目標(biāo)是破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”舊機(jī)制，建立公益性導(dǎo)向的新運(yùn)行體系，實(shí)現(xiàn)“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”（發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，管理模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，投資方向從投資醫(yī)院發(fā)展轉(zhuǎn)向投資人群健康；提高醫(yī)療質(zhì)量，提高效率，提高滿意度）。在這一進(jìn)程中，成本管控絕非孤立的財(cái)務(wù)管理工作，而是貫穿改革始終的“生命線”——它既是對(duì)改革成效的檢驗(yàn)，也是推動(dòng)改革深化的“助推器”。作為一名長(zhǎng)期深耕醫(yī)院管理實(shí)踐的工作者，我親歷了從取消藥品加成到醫(yī)保支付方式變革的全過程，深刻體會(huì)到：只有將成本管控與公立醫(yī)院改革同頻共振、協(xié)同推進(jìn)，才能破解醫(yī)院運(yùn)行與發(fā)展的結(jié)構(gòu)性矛盾，最終實(shí)現(xiàn)公益性與可持續(xù)性的統(tǒng)一。本文將從改革背景、成本管控內(nèi)涵、協(xié)同機(jī)制、實(shí)踐路徑及挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)五個(gè)維度，系統(tǒng)探討二者協(xié)同的邏輯與方略。#醫(yī)院成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同##一、公立醫(yī)院改革的深化背景與核心訴求：成本管控的時(shí)代必然性公立醫(yī)院改革并非孤立的政策設(shè)計(jì)，而是回應(yīng)社會(huì)民生需求、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、提升國(guó)民健康水平的系統(tǒng)性工程。隨著改革進(jìn)入“深水區(qū)”，一系列制度變革已從“破冰”走向“攻堅(jiān)”，這些變革既對(duì)醫(yī)院成本管控提出了更高要求，也為成本管控提供了方向指引。###（一）政策驅(qū)動(dòng)：從“破除舊機(jī)制”到“建立新體系”的剛性約束取消藥品加成與補(bǔ)償機(jī)制的轉(zhuǎn)型壓力自2017年全國(guó)公立醫(yī)院全面取消藥品加成以來，醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變化：藥品收入占比從2010年的約45%降至2022年的不足30%，而醫(yī)療服務(wù)收入占比提升至35%左右。這一轉(zhuǎn)變直接切斷了醫(yī)院“以藥補(bǔ)醫(yī)”的“財(cái)源”，倒逼醫(yī)院將運(yùn)營(yíng)重心轉(zhuǎn)向“通過提供優(yōu)質(zhì)技術(shù)服務(wù)獲得合理回報(bào)”。然而，醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整具有“漸進(jìn)性”和“結(jié)構(gòu)性”（如技術(shù)勞務(wù)類價(jià)格提升、高值耗材價(jià)格下降），短期內(nèi)醫(yī)院收入“減法”難以完全通過價(jià)格“加法”平衡，成本管控成為彌補(bǔ)收支缺口、維持醫(yī)院運(yùn)轉(zhuǎn)的“必答題”。我曾參與某三甲醫(yī)院取消藥品加成后的模擬測(cè)算：若不通過成本管控降低10%的運(yùn)行成本，醫(yī)院年收支缺口將達(dá)8000萬(wàn)元，直接影響人員薪酬發(fā)放和設(shè)備更新。醫(yī)保支付方式改革對(duì)成本的“硬約束”醫(yī)保支付方式是引導(dǎo)醫(yī)療行為、調(diào)控醫(yī)療資源配置的“牛鼻子”。從按項(xiàng)目付費(fèi)到按病種付費(fèi)（DRG/DIP）、按床日付費(fèi)、按人頭付費(fèi)等多元復(fù)合支付方式的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是將“醫(yī)院收入”與“成本控制”直接掛鉤——在DRG/DIP付費(fèi)下，病種支付標(biāo)準(zhǔn)是“封頂線”，若實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院需承擔(dān)虧損；若低于標(biāo)準(zhǔn)，則可獲得結(jié)余留用。某省級(jí)試點(diǎn)醫(yī)院數(shù)據(jù)顯示，推行DRG付費(fèi)后，醫(yī)院CMI值（病例組合指數(shù)）提升15%的同時(shí)，單病種平均住院日縮短1.2天，次均費(fèi)用下降8.3%，這一變化源于臨床科室主動(dòng)優(yōu)化診療路徑、減少不必要檢查的“成本自覺”?？梢哉f，醫(yī)保支付方式改革已將成本管控從“醫(yī)院自主選擇”變?yōu)椤吧鎰傂琛?。高質(zhì)量發(fā)展對(duì)資源配置效率的深層要求《公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展促進(jìn)行動(dòng)（2021-2025年）》明確提出，要“強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理，提升資源配置效率”。當(dāng)前，部分醫(yī)院仍存在“重規(guī)模擴(kuò)張、輕內(nèi)涵建設(shè)”的慣性：大型設(shè)備重復(fù)購(gòu)置、床位使用率不足（全國(guó)平均約85%）、人力成本占比過高（部分醫(yī)院超50%）、能耗浪費(fèi)等問題突出。這些現(xiàn)象本質(zhì)上是資源配置與醫(yī)療服務(wù)需求脫節(jié)的結(jié)果，而成本管控的核心正是通過全流程優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)“人、財(cái)、物”等資源向核心醫(yī)療業(yè)務(wù)傾斜、向提升醫(yī)療質(zhì)量聚焦。例如，某醫(yī)院通過對(duì)閑置設(shè)備共享使用，將設(shè)備利用率從60%提升至85%，每年減少設(shè)備折舊支出1200萬(wàn)元，這些資金被用于重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)，直接帶動(dòng)了疑難病診療能力提升。###（二）民生需求：從“看病貴”到“看好病”的價(jià)值導(dǎo)向高質(zhì)量發(fā)展對(duì)資源配置效率的深層要求群眾對(duì)醫(yī)療服務(wù)的需求已從“能看病”轉(zhuǎn)向“看好病、少花錢、更舒心”。據(jù)國(guó)家衛(wèi)健委調(diào)查，患者最關(guān)心的就醫(yī)體驗(yàn)中，“費(fèi)用透明度”和“檢查合理性”位列前兩位。這意味著，醫(yī)院成本管控不能僅停留在“省錢”層面，而要通過規(guī)范診療行為、減少不必要消耗，降低患者實(shí)際負(fù)擔(dān)，同時(shí)提升醫(yī)療安全和服務(wù)質(zhì)量。我曾遇到一位患者抱怨：“做個(gè)小手術(shù)，前前后后做了5項(xiàng)檢查，結(jié)果只有2項(xiàng)有用。”這類“過度醫(yī)療”不僅增加患者負(fù)擔(dān)，也推高醫(yī)院無(wú)效成本。成本管控與改革的協(xié)同，正是要通過臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化、耗材合理使用等舉措，讓患者“花該花的錢”，醫(yī)院“賺合理的利”，最終實(shí)現(xiàn)“醫(yī)患雙贏”。###（三）醫(yī)院自身發(fā)展：從“外延擴(kuò)張”到“內(nèi)涵提質(zhì)”的內(nèi)在邏輯高質(zhì)量發(fā)展對(duì)資源配置效率的深層要求在人口老齡化加速、疾病譜變化（慢性病占比超85%）、醫(yī)療技術(shù)快速迭代（如精準(zhǔn)醫(yī)療、AI輔助診斷）的背景下，醫(yī)院依靠“規(guī)模擴(kuò)張”的發(fā)展模式已難以為繼。一方面，大型基建和設(shè)備投入帶來沉重的財(cái)務(wù)壓力（某縣級(jí)醫(yī)院新基建貸款占年收入的40%），另一方面，單純追求“床位數(shù)量”“門診量”易導(dǎo)致“粗放式”運(yùn)營(yíng)。成本管控與改革的協(xié)同，本質(zhì)上是推動(dòng)醫(yī)院發(fā)展模式從“規(guī)模驅(qū)動(dòng)”向“價(jià)值驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型——通過精細(xì)化管理降低運(yùn)行成本，將資源集中于提升醫(yī)療技術(shù)、改善患者體驗(yàn)、加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)等核心價(jià)值領(lǐng)域，形成“成本降低—質(zhì)量提升—效益增加—再投入”的良性循環(huán)。##二、醫(yī)院成本管控的內(nèi)涵演進(jìn)與現(xiàn)狀短板：從“算賬”到“算戰(zhàn)略”的認(rèn)知升級(jí)高質(zhì)量發(fā)展對(duì)資源配置效率的深層要求傳統(tǒng)意義上的成本管控，多聚焦于“節(jié)流”——壓縮開支、減少浪費(fèi)，這種“節(jié)流式”管控在資源緊缺階段有一定作用，但已無(wú)法適應(yīng)公立醫(yī)院改革的要求。新時(shí)代的醫(yī)院成本管控，是“戰(zhàn)略導(dǎo)向、全員參與、全流程覆蓋”的系統(tǒng)性工程，其內(nèi)涵已從“財(cái)務(wù)核算”升級(jí)為“價(jià)值創(chuàng)造”。###（一）成本管控的內(nèi)涵：從“單一控制”到“系統(tǒng)整合”全成本管理：覆蓋“事前-事中-事后”全鏈條事前成本管控重在“規(guī)劃”：通過成本預(yù)測(cè)、預(yù)算編制，將成本目標(biāo)分解到科室、病種、項(xiàng)目，例如基于DRG病種支付標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)算單病種目標(biāo)成本，明確“哪些成本必須降、哪些成本不能降”（如醫(yī)療安全相關(guān)成本需保障）。事中成本管控重在“監(jiān)控”：通過信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)追蹤科室成本、耗材使用、設(shè)備運(yùn)行等數(shù)據(jù)，對(duì)偏離目標(biāo)的環(huán)節(jié)及時(shí)預(yù)警（如某科室抗菌藥物使用率超標(biāo)10%，系統(tǒng)自動(dòng)提示并要求科室說明原因）。事后成本管控重在“評(píng)價(jià)”：通過成本核算、績(jī)效分析，評(píng)估成本管控效果，找出改進(jìn)空間，例如對(duì)比不同醫(yī)生同一術(shù)式的耗材成本差異，推廣低成本、高效率的術(shù)式。精細(xì)化管理：從“科室級(jí)”到“項(xiàng)目級(jí)”“病種級(jí)”傳統(tǒng)成本核算多停留在“科室成本”層面（如內(nèi)科、外科），難以反映具體醫(yī)療行為的成本效益?，F(xiàn)代成本管控要求細(xì)化到“項(xiàng)目級(jí)”（如一臺(tái)手術(shù)、一次檢查）和“病種級(jí)”（如闌尾炎、肺炎）。例如，某醫(yī)院通過作業(yè)成本法（ABC法）核算發(fā)現(xiàn)，“腹腔鏡闌尾切除術(shù)”的耗材成本比“傳統(tǒng)開腹術(shù)”高15%，但術(shù)后并發(fā)癥率低40%，綜合成本（含住院日、護(hù)理費(fèi)用）反而低8%，這一數(shù)據(jù)直接支持了醫(yī)院推廣微創(chuàng)技術(shù)的決策。戰(zhàn)略導(dǎo)向：成本服務(wù)于醫(yī)院核心目標(biāo)成本管控不是“為控成本而控成本”，而是要服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略定位。例如，以“疑難重癥診療”為目標(biāo)的醫(yī)院，應(yīng)重點(diǎn)保障重點(diǎn)專科、高端設(shè)備的投入成本；以“基層醫(yī)療輻射”為目標(biāo)的醫(yī)院，則需控制大型設(shè)備成本，將資源投向家庭醫(yī)生簽約、慢病管理等適宜技術(shù)。我曾參與某腫瘤醫(yī)院的戰(zhàn)略成本管控：通過分析發(fā)現(xiàn)，放療設(shè)備投入成本高，但利用率不足（僅60%），而腫瘤內(nèi)科藥物研發(fā)成本雖高，但能帶來差異化競(jìng)爭(zhēng)力。醫(yī)院最終決策是暫停非核心放療設(shè)備采購(gòu)，將資金投向腫瘤精準(zhǔn)治療藥物研發(fā)，兩年后醫(yī)院腫瘤疑難病例占比提升25%，患者外轉(zhuǎn)率下降18%，實(shí)現(xiàn)了“成本投入”與“戰(zhàn)略目標(biāo)”的統(tǒng)一。###（二）當(dāng)前成本管控的普遍短板：改革進(jìn)程中的“中梗阻”盡管成本管控的重要性已成為共識(shí)，但在實(shí)踐中仍存在諸多與改革要求不匹配的突出問題，這些問題既制約了改革成效，也凸顯了協(xié)同推進(jìn)的必要性。認(rèn)識(shí)偏差：“重收入、輕成本”的慣性思維部分管理者仍存在“收入是業(yè)績(jī)，成本是負(fù)擔(dān)”的觀念，將成本管控視為財(cái)務(wù)部門的“分內(nèi)事”，臨床科室參與度低。例如，某科室主任為了追求“業(yè)務(wù)量排名”，盲目開展高值耗材使用率高的新技術(shù)，卻忽視單病種成本控制，導(dǎo)致科室虧損，醫(yī)院整體效益下降。這種“增收不增利”的現(xiàn)象，本質(zhì)上是成本意識(shí)與改革脫節(jié)的結(jié)果。方法滯后：“粗放核算”與“信息孤島”并存多數(shù)醫(yī)院仍采用“科室成本分?jǐn)偂钡膫鹘y(tǒng)核算方法，難以準(zhǔn)確反映具體醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的成本動(dòng)因（如某項(xiàng)檢查的成本究竟由設(shè)備折舊、人力、耗材還是能耗構(gòu)成）。同時(shí)，醫(yī)院信息系統(tǒng)（HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等）之間數(shù)據(jù)不互通，形成“信息孤島”，成本數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，效率低、準(zhǔn)確性差。我曾調(diào)研過某二級(jí)醫(yī)院，其財(cái)務(wù)部門每月需花5天時(shí)間手工整理各科室耗材數(shù)據(jù)，導(dǎo)致成本分析滯后，無(wú)法為臨床決策提供及時(shí)支持。機(jī)制缺失：“控成本”與“提質(zhì)量”的沖突部分醫(yī)院將成本管控簡(jiǎn)單等同于“降成本”，甚至出現(xiàn)“為省錢而減少必要耗材”“壓縮人力成本導(dǎo)致醫(yī)護(hù)超負(fù)荷”等問題，這與改革“提升醫(yī)療質(zhì)量”的目標(biāo)背道而馳。例如，某醫(yī)院為控制成本，要求科室降低抗菌藥物使用率，但未區(qū)分“預(yù)防性使用”和“治療性使用”，導(dǎo)致部分感染患者因用藥不足病情加重，反而增加了后續(xù)治療成本和醫(yī)療糾紛風(fēng)險(xiǎn)。能力不足：“專業(yè)人才”與“全員素養(yǎng)”雙重短板醫(yī)院成本管控需要既懂財(cái)務(wù)、又懂臨床、還懂信息管理的復(fù)合型人才，但目前多數(shù)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員仍以“記賬、核算”為主，缺乏成本分析和戰(zhàn)略規(guī)劃能力；臨床科室醫(yī)護(hù)人員普遍缺乏成本意識(shí)，對(duì)“哪些成本可控、如何控”認(rèn)知模糊。我曾參與某醫(yī)院成本管控培訓(xùn)，有醫(yī)生提問：“我只要把病看好，為什么要關(guān)心耗材成本？”這種觀念反映出成本管控與臨床實(shí)踐的“割裂”。##三、成本管控與公立醫(yī)院改革的協(xié)同機(jī)制：目標(biāo)、路徑與價(jià)值統(tǒng)一成本管控與公立醫(yī)院改革不是“兩張皮”，而是相互支撐、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。改革為成本管控提供“方向指引”和“制度保障”，成本管控為改革提供“實(shí)施路徑”和“成效支撐”，二者在“公益性、效率性、質(zhì)量性”三大目標(biāo)上高度統(tǒng)一。###（一）目標(biāo)協(xié)同：以“公益性”為根本，以“效率性”為路徑，以“質(zhì)量性”為底線公益性：成本管控的“價(jià)值坐標(biāo)”公立醫(yī)院的公益屬性決定了成本管控的首要目標(biāo)是“降低患者負(fù)擔(dān)、提升醫(yī)療公平可及”，而非單純追求醫(yī)院利潤(rùn)。例如，通過集中帶量采購(gòu)降低藥品耗材價(jià)格（國(guó)家組織集采平均降價(jià)超50%），通過推廣日間手術(shù)縮短平均住院日（某醫(yī)院日間手術(shù)占比提升至25%，患者人均費(fèi)用降低30%），這些舉措既降低了醫(yī)院采購(gòu)成本，也減輕了患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，實(shí)現(xiàn)了“醫(yī)院成本下降”與“患者負(fù)擔(dān)減輕”的雙贏。我曾參與某縣域醫(yī)共體建設(shè)，通過統(tǒng)一藥品采購(gòu)、共享檢查設(shè)備，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院藥品成本下降22%，患者縣域內(nèi)就診率提升15%，這正是成本管控支撐公益性的生動(dòng)實(shí)踐。效率性：成本管控的“核心手段”改革要求醫(yī)院“提高運(yùn)行效率”，而成本管控的核心是通過資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)“投入-產(chǎn)出”比最大化。一方面，通過“降成本”減少無(wú)效投入（如減少低效設(shè)備采購(gòu)、控制能源浪費(fèi)），另一方面，通過“提效率”增加有效產(chǎn)出（如提高床位周轉(zhuǎn)率、設(shè)備利用率、醫(yī)護(hù)人員勞動(dòng)效率）。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化排班制度，將護(hù)士人力成本占比從52%降至45%，同時(shí)通過培訓(xùn)提升護(hù)士操作效率，人均護(hù)理患者數(shù)從6人增至8人，既降低了人力成本，又提升了護(hù)理質(zhì)量。質(zhì)量性：成本管控的“剛性底線”改革的最終目標(biāo)是“提升醫(yī)療質(zhì)量”，成本管控必須以“不損害醫(yī)療質(zhì)量”為前提。這意味著，要區(qū)分“必要成本”與“不必要成本”“可控成本”與“不可控成本”：醫(yī)療安全相關(guān)的成本（如急救設(shè)備、感染控制）、提升醫(yī)療質(zhì)量的成本（如人員培訓(xùn)、新技術(shù)引進(jìn)）應(yīng)優(yōu)先保障；而過度檢查、過度用藥、高值耗材濫用等不必要成本則必須控制。例如，某醫(yī)院通過臨床路徑管理，規(guī)范了“急性心?！被颊叩脑\療流程，將不必要檢查率從18%降至5%，同時(shí)將door-to-balloon（進(jìn)門-球囊擴(kuò)張）時(shí)間從90分鐘縮短至60分鐘，既降低了成本，又提升了搶救成功率。###（二）路徑協(xié)同：改革政策為成本管控提供“工具箱”，成本管控為改革落地提供“落腳點(diǎn)”管理體制改革的協(xié)同：從“分散管理”到“集中管控”公立醫(yī)院改革要求“建立高效的管理體制”，而成本管控需要“打破部門壁壘、實(shí)現(xiàn)資源集中”。例如，通過成立“運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)”，由院長(zhǎng)牽頭，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門參與，統(tǒng)籌成本管控與改革決策；通過建立“總會(huì)計(jì)師制度”，強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全程監(jiān)督，避免“重投入、輕管理”的盲目決策。某三甲醫(yī)院通過設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理中心，將分散在后勤、設(shè)備、藥劑等部門的采購(gòu)權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)集中統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“批量采購(gòu)降低成本、共享設(shè)備提高效率”，年節(jié)約成本超2000萬(wàn)元。人事制度改革的協(xié)同：從“身份管理”到“績(jī)效考核”改革要求“建立適應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)的人事薪酬制度”，成本管控則需要“將成本指標(biāo)納入績(jī)效考核，引導(dǎo)全員參與”。例如，在科室績(jī)效考核中，設(shè)置“成本控制率”“CMI值”“患者滿意度”等指標(biāo)，權(quán)重不低于40%；對(duì)醫(yī)務(wù)人員推行“按勞分配、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”，將合理用藥、耗材使用等成本控制行為與個(gè)人薪酬掛鉤。某醫(yī)院通過改革，臨床科室主動(dòng)提出“優(yōu)化術(shù)式減少耗材”“縮短平均住院日”等建議達(dá)86條，年節(jié)約成本1500萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)了“科室增效”與“員工增收”的統(tǒng)一。3.醫(yī)保支付方式改革的協(xié)同：從“后付費(fèi)”到“預(yù)付費(fèi)”的激勵(lì)相容DRG/DIP付費(fèi)的核心是“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”，這一機(jī)制將醫(yī)院成本管控與醫(yī)保基金使用效率直接綁定。醫(yī)院需通過“病種成本核算”“臨床路徑優(yōu)化”“精細(xì)化管理”等手段，控制醫(yī)療費(fèi)用；醫(yī)保部門則通過“支付標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)態(tài)調(diào)整”“結(jié)余資金返還”等政策，人事制度改革的協(xié)同：從“身份管理”到“績(jī)效考核”激勵(lì)醫(yī)院主動(dòng)控費(fèi)。例如，某醫(yī)院與醫(yī)保部門簽訂DRG付費(fèi)協(xié)議，約定“病種結(jié)余資金的50%用于科室獎(jiǎng)勵(lì)”，一年內(nèi)醫(yī)院DRG組數(shù)增加12%，次均費(fèi)用下降7.3%，醫(yī)?；鸾Y(jié)余率達(dá)15%，醫(yī)院獲得醫(yī)保返還資金800萬(wàn)元，用于重點(diǎn)?？平ㄔO(shè)。4.薪酬制度改革的協(xié)同：從“固定薪酬”到“多元激勵(lì)”的價(jià)值導(dǎo)向改革要求“落實(shí)“兩個(gè)允許”（允許醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項(xiàng)基金后主要用于人員獎(jiǎng)勵(lì)）”，成本管控則需要“通過薪酬激勵(lì)引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員主動(dòng)控費(fèi)”。例如，建立“基礎(chǔ)工資+績(jī)效工資+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”的薪酬結(jié)構(gòu)，績(jī)效工資與“成本控制貢獻(xiàn)度”掛鉤（如提出合理化建議節(jié)約成本的給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)）；對(duì)開展新技術(shù)、新項(xiàng)目的科室，在考核時(shí)給予“成本豁免期”，鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新與成本控制的平衡。人事制度改革的協(xié)同：從“身份管理”到“績(jī)效考核”###（三）價(jià)值協(xié)同：從“醫(yī)院效益”到“社會(huì)價(jià)值”的升華成本管控與改革的協(xié)同，最終要實(shí)現(xiàn)從“醫(yī)院內(nèi)部效益”到“社會(huì)整體價(jià)值”的升華。對(duì)醫(yī)院而言，通過成本管控提升運(yùn)行效率，增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力；對(duì)患者而言，降低醫(yī)療負(fù)擔(dān)，提升就醫(yī)體驗(yàn)；對(duì)醫(yī)保而言，提高基金使用效率，保障制度可持續(xù)；對(duì)社會(huì)而言，優(yōu)化醫(yī)療資源配置，助力“健康中國(guó)”建設(shè)。例如，某醫(yī)院通過成本管控將藥品耗材占比從42%降至28%，將節(jié)省的資金用于“名醫(yī)下鄉(xiāng)”“社區(qū)義診”等公益項(xiàng)目，三年內(nèi)服務(wù)基層患者超5萬(wàn)人次，醫(yī)院社會(huì)滿意度從82%提升至96%，實(shí)現(xiàn)了“經(jīng)濟(jì)效益”與“社會(huì)效益”的統(tǒng)一。##四、協(xié)同落地的實(shí)踐路徑：從“理念共識(shí)”到“行動(dòng)自覺”的轉(zhuǎn)化人事制度改革的協(xié)同：從“身份管理”到“績(jī)效考核”成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同，不是“紙上談兵”，而是需要通過具體舉措將理念轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。結(jié)合多家醫(yī)院的成功經(jīng)驗(yàn)，可從“頂層設(shè)計(jì)-流程優(yōu)化-技術(shù)支撐-文化培育”四個(gè)維度構(gòu)建實(shí)踐路徑。###（一）構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本管理體系：頂層設(shè)計(jì)與組織保障制定“成本管控與改革協(xié)同”戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)院應(yīng)結(jié)合自身功能定位（如區(qū)域醫(yī)療中心、基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)）和改革目標(biāo)，制定3-5年成本管控戰(zhàn)略規(guī)劃，明確“控什么、怎么控、誰(shuí)來控”。例如，區(qū)域醫(yī)療中心應(yīng)聚焦“疑難重癥診療成本控制”，通過優(yōu)化病種結(jié)構(gòu)、提升技術(shù)效率降低成本；基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)聚焦“常見病診療成本控制”，通過推廣適宜技術(shù)、減少不必要檢查降低成本。規(guī)劃需與醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃、年度重點(diǎn)工作同頻，避免“兩張皮”。健全“三級(jí)成本管控組織架構(gòu)”-決策層：成立由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，總會(huì)計(jì)師、分管副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等部門負(fù)責(zé)人為成員的“成本管控委員會(huì)”，負(fù)責(zé)審定成本戰(zhàn)略、審批重大成本支出、協(xié)調(diào)跨部門成本管控事宜。-管理層：財(cái)務(wù)部門設(shè)立“成本管控中心”，配備專職成本管理人員（按每100張床位配備1-2名成本會(huì)計(jì)），負(fù)責(zé)成本核算、數(shù)據(jù)分析、政策解讀；各臨床科室設(shè)立“成本管控專員”（由科室護(hù)士長(zhǎng)或骨干醫(yī)師兼任），負(fù)責(zé)本科室成本數(shù)據(jù)收集、反饋及改進(jìn)措施落實(shí)。-執(zhí)行層：全體醫(yī)務(wù)人員參與日常成本管控，如規(guī)范耗材使用、減少水電浪費(fèi)、優(yōu)化診療流程等，形成“決策-管理-執(zhí)行”三級(jí)聯(lián)動(dòng)機(jī)制。完善“成本管控制度體系”制定《醫(yī)院成本管理辦法》《科室成本核算細(xì)則》《高值耗材管理規(guī)范》《節(jié)能降耗實(shí)施方案》等制度，明確成本管控的范圍、流程、責(zé)任及獎(jiǎng)懲措施。例如，規(guī)定“單價(jià)5000元以上耗材需經(jīng)科室申領(lǐng)、醫(yī)務(wù)科審核、采購(gòu)比價(jià)、院長(zhǎng)審批”，從源頭控制不必要采購(gòu)；明確“科室成本控制率與評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升掛鉤”，強(qiáng)化制度剛性。###（二）深化全流程成本管控：從“粗放”到“精細(xì)”的流程再造采購(gòu)環(huán)節(jié)：“集中帶量+陽(yáng)光采購(gòu)”降成本-藥品耗材：積極參與國(guó)家、省級(jí)集采，對(duì)非集采品種實(shí)行“醫(yī)院聯(lián)合體帶量采購(gòu)”，通過“以量換價(jià)”降低采購(gòu)成本；建立“耗材使用目錄”，定期評(píng)估耗材性價(jià)比，淘汰高值低效耗材。例如，某醫(yī)院通過省級(jí)集采將心臟支架價(jià)格從1.3萬(wàn)元降至700元，年節(jié)約患者費(fèi)用超600萬(wàn)元；通過目錄管理將骨科高值耗材種類從58種精簡(jiǎn)至35種，年采購(gòu)成本下降28%。-設(shè)備資產(chǎn)：建立“大型設(shè)備論證-采購(gòu)-使用-報(bào)廢”全生命周期管理機(jī)制，購(gòu)置前需進(jìn)行“成本效益分析”（計(jì)算投資回報(bào)率、設(shè)備利用率），避免盲目采購(gòu)；對(duì)現(xiàn)有設(shè)備實(shí)行“共享共用”，如建立區(qū)域醫(yī)學(xué)影像中心、檢驗(yàn)中心，提高設(shè)備利用率。醫(yī)療環(huán)節(jié)：“臨床路徑+合理用藥”控成本-臨床路徑：對(duì)常見病、多發(fā)病制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確“檢查項(xiàng)目、用藥品種、住院天數(shù)”等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，減少變異率。例如，某醫(yī)院通過臨床路徑管理將“肺炎”患者平均住院日從10天縮短至7天，人均費(fèi)用從6500元降至4800元。-合理用藥：建立“處方前置審核系統(tǒng)”，對(duì)超說明書用藥、抗菌藥物濫用等進(jìn)行實(shí)時(shí)攔截；開展“藥占比”“次均藥費(fèi)”考核，將考核結(jié)果與科室績(jī)效掛鉤。例如，某醫(yī)院通過前置審核系統(tǒng)攔截不合理處方3200張/年，抗菌藥物使用率從65%降至45%，藥占比從38%降至30%。運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)：“精益管理+節(jié)能降耗”提效率-精益管理：運(yùn)用“價(jià)值流分析”識(shí)別醫(yī)療流程中的“浪費(fèi)環(huán)節(jié)”（如患者等待時(shí)間過長(zhǎng)、重復(fù)檢查），優(yōu)化流程。例如，某醫(yī)院通過優(yōu)化“門診檢查預(yù)約流程”，將患者平均等待時(shí)間從120分鐘縮短至40分鐘，既提升了患者體驗(yàn)，又減少了科室人力成本。-節(jié)能降耗：對(duì)水電、氣等能源實(shí)行“定額管理+智能監(jiān)控”，安裝智能電表、水表，實(shí)時(shí)監(jiān)控能耗數(shù)據(jù)；推廣節(jié)能設(shè)備（如LED照明、變頻空調(diào)），減少能源浪費(fèi)。例如，某醫(yī)院通過智能監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)某科室夜間空調(diào)未關(guān)，年浪費(fèi)電費(fèi)超10萬(wàn)元，通過整改年節(jié)約能源成本15%。###（三）強(qiáng)化信息化支撐：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的決策升級(jí)建設(shè)“一體化醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)（HRP）”打破HIS、LIS、PACS、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等“信息孤島”，整合業(yè)務(wù)流與財(cái)務(wù)流，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)一處錄入、全程共享”。例如，患者從掛號(hào)、就診到檢查、治療、出院的數(shù)據(jù)自動(dòng)歸集到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，生成“患者全成本核算”；科室耗材領(lǐng)用、設(shè)備使用、人力投入等數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳，實(shí)現(xiàn)“科室成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控”。開發(fā)“成本管控決策支持平臺(tái)”-成本預(yù)警：設(shè)置“單病種成本超支率”“科室成本增長(zhǎng)率”等閾值，超出閾值時(shí)自動(dòng)提醒管理者；02運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)，對(duì)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度分析（如科室、病種、醫(yī)生、項(xiàng)目），為決策提供支持。例如：01-績(jī)效分析：對(duì)比不同醫(yī)生、不同術(shù)式的成本效益數(shù)據(jù)，推廣低成本、高效率的診療方式。04-成本預(yù)測(cè)：基于歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)量變化，預(yù)測(cè)未來成本趨勢(shì)，為預(yù)算編制提供依據(jù)；03推動(dòng)“智慧后勤”建設(shè)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)對(duì)資產(chǎn)、設(shè)備、能源的智能化管理。例如，為大型設(shè)備安裝“物聯(lián)網(wǎng)傳感器”，實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)、維修記錄、使用效率，提前預(yù)警故障，降低維修成本；為病房安裝“智能電表”，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)各科室用電量，實(shí)現(xiàn)“按需分配、節(jié)約有獎(jiǎng)”。###（四）培育全員成本文化：從“被動(dòng)執(zhí)行”到“主動(dòng)參與”的意識(shí)轉(zhuǎn)變加強(qiáng)“成本意識(shí)”培訓(xùn)針對(duì)不同層級(jí)人員開展差異化培訓(xùn)：對(duì)管理者，培訓(xùn)“戰(zhàn)略成本管理”“成本效益分析”；對(duì)臨床科室，培訓(xùn)“臨床路徑與成本控制”“合理用藥與耗材管理”；對(duì)行政后勤人員，培訓(xùn)“節(jié)能降耗”“采購(gòu)規(guī)范”。通過案例教學(xué)（如“某科室通過優(yōu)化耗材使用節(jié)約成本100萬(wàn)元”）、情景模擬（如“如何應(yīng)對(duì)DRG付費(fèi)下的成本控制”）等方式，增強(qiáng)培訓(xùn)實(shí)效。建立“成本管控激勵(lì)機(jī)制”-正向激勵(lì)：設(shè)立“成本管控創(chuàng)新獎(jiǎng)”，對(duì)提出合理化建議并取得成效的科室和個(gè)人給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)（如節(jié)約成本的5%-10%）；在評(píng)優(yōu)評(píng)先、職稱晉升中，向“成本管控貢獻(xiàn)突出者”傾斜。-負(fù)向約束：對(duì)“超成本支出”“不合理使用耗材”等行為，扣減科室績(jī)效；對(duì)“人為導(dǎo)致成本失控”的責(zé)任人，進(jìn)行約談或問責(zé)。營(yíng)造“全員參與”的文化氛圍通過院內(nèi)宣傳欄、微信公眾號(hào)、職工大會(huì)等渠道，宣傳成本管控的重要性；開展“成本管控金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，鼓勵(lì)職工提出“小發(fā)明、小創(chuàng)造”（如“自制耗材收納盒減少浪費(fèi)”“優(yōu)化工作流程縮短時(shí)間”）；將成本管控納入新員工入職培訓(xùn)，從“入職第一課”培養(yǎng)成本意識(shí)。我曾參與某醫(yī)院的“金點(diǎn)子”活動(dòng)，一位護(hù)士提出“將靜脈留置針貼膜裁剪成小尺寸用于兒童患者”，既減少了浪費(fèi)，又降低了患者費(fèi)用，年節(jié)約成本8萬(wàn)元，這種“全員參與”的氛圍正是成本管控落地的關(guān)鍵。##五、協(xié)同推進(jìn)中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)：破解難題行穩(wěn)致遠(yuǎn)盡管成本管控與公立醫(yī)院改革協(xié)同已形成共識(shí)，但在實(shí)踐中仍面臨諸多挑戰(zhàn)，需要通過“政策協(xié)同、機(jī)制創(chuàng)新、能力提升”等舉措破解難題，確保協(xié)同走深走實(shí)。###（一）挑戰(zhàn)一：認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一——“重業(yè)務(wù)、輕成本”的思維慣性表現(xiàn)：部分臨床科室認(rèn)為“成本管控是財(cái)務(wù)部門的事”，對(duì)成本管控措施存在抵觸情緒；部分管理者仍以“業(yè)務(wù)量”“收入規(guī)模”作為核心考核指標(biāo)，忽視成本效益。應(yīng)對(duì)策略：-強(qiáng)化“一把手”工程：院長(zhǎng)親自部署成本管控工作，將其納入醫(yī)院年度重點(diǎn)任務(wù)，定期召開成本管控委員會(huì)會(huì)議，通報(bào)進(jìn)展、解決問題；-樹立“價(jià)值醫(yī)療”理念：通過案例宣講、數(shù)據(jù)對(duì)比（如“某科室業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)20%，但利潤(rùn)下降10%”），讓管理者認(rèn)識(shí)到“增收不增利”的危害，引導(dǎo)從“規(guī)模導(dǎo)向”向“價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變；##五、協(xié)同推進(jìn)中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)：破解難題行穩(wěn)致遠(yuǎn)-臨床科室“結(jié)對(duì)子”：讓成本管控成效突出的科室與落后科室結(jié)對(duì)，分享經(jīng)驗(yàn)、結(jié)對(duì)幫扶，形成“比學(xué)趕超”的氛圍。###（二）挑戰(zhàn)二：數(shù)據(jù)不互通——“信息孤島”制約精細(xì)化管理表現(xiàn)：醫(yī)院各系統(tǒng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、接口不兼容，成本數(shù)據(jù)采集依賴人工，準(zhǔn)確性差、時(shí)效性低。應(yīng)對(duì)策略：-推進(jìn)“標(biāo)準(zhǔn)化”建設(shè)：采用國(guó)家衛(wèi)生健康委員會(huì)發(fā)布的醫(yī)院信息數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如《醫(yī)院信息互聯(lián)互通標(biāo)準(zhǔn)化成熟度測(cè)評(píng)方案》），統(tǒng)一數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和接口規(guī)范；-建設(shè)“數(shù)據(jù)中臺(tái)”：整合各系統(tǒng)數(shù)據(jù)，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)“一次采集、多方共享”；##五、協(xié)同推進(jìn)中的挑戰(zhàn)與應(yīng)對(duì)：破解難題行穩(wěn)致遠(yuǎn)-引入第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)：與醫(yī)療信息化企業(yè)合作，開發(fā)符合醫(yī)院實(shí)際的成本管控信息系統(tǒng)，提升數(shù)據(jù)處理能力。###（三）挑戰(zhàn)三：能力不足——復(fù)合型人才短缺制約改革落地表現(xiàn)：財(cái)務(wù)人員缺乏臨床知識(shí)，難以深入分析醫(yī)療成本動(dòng)因；臨床人員缺乏成本意識(shí)，難以主動(dòng)參與成本管控。應(yīng)對(duì)策略：-“引進(jìn)來+培養(yǎng)”：引進(jìn)具有醫(yī)療、財(cái)務(wù)、信息復(fù)合背景的運(yùn)營(yíng)管理人才；選派財(cái)務(wù)人員到臨床科室“輪崗”