醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理演講人##一、引言：醫(yī)保支付改革下成本管理的必然選擇作為在醫(yī)院醫(yī)保管理一線工作十余年的從業(yè)者，我親歷了我國醫(yī)保支付方式從“按項目付費”到“按病種付費（DRG/DIP）”的深刻變革。這一變革如同一把“雙刃劍”：一方面，它倒逼醫(yī)院從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展，提升醫(yī)療服務(wù)效率與質(zhì)量；另一方面，它也讓醫(yī)院直面“成本管控”這一核心命題——過去粗放式的成本管理模式已難以為繼，醫(yī)保結(jié)算成本的精細(xì)化管理成為醫(yī)院生存與發(fā)展的“生命線”。近年來，隨著DRG/DIP付費改革的全面推開，醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算的“結(jié)余留用、合理超支分擔(dān)”機(jī)制，使得成本控制直接關(guān)系到醫(yī)院的運營效益。我曾接觸過一家三級綜合醫(yī)院，因未建立精細(xì)化成本管理體系，某骨科病種在DRG付費下連續(xù)三個季度虧損，累計超支達(dá)200余萬元；而另一家同等級醫(yī)院通過臨床路徑優(yōu)化與耗材管控，同一病種實現(xiàn)結(jié)余15%，其關(guān)鍵差異正在于“是否對醫(yī)保結(jié)算成本實施了全流程、全要素的精細(xì)化管理”。##一、引言：醫(yī)保支付改革下成本管理的必然選擇在此背景下，本文結(jié)合行業(yè)實踐與理論思考，從現(xiàn)狀挑戰(zhàn)、體系構(gòu)建、關(guān)鍵策略、保障機(jī)制及未來趨勢五個維度，系統(tǒng)闡述醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的方法論與實踐路徑，以期為同行提供參考。##二、當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)###（一）成本核算粗放化，精準(zhǔn)度不足當(dāng)前，多數(shù)醫(yī)院的醫(yī)保結(jié)算成本核算仍停留在“科室級”或“項目級”層面，難以支撐DRG/DIP付費下的“病種成本”管控需求。具體表現(xiàn)為：1.成本分?jǐn)傔壿嫼唵位洪g接成本（如管理費用、醫(yī)輔科室成本）多按收入比例或人員數(shù)量分?jǐn)偅纯紤]不同病種對資源的實際消耗差異。例如，某醫(yī)院將全院管理費用按各科室收入占比分?jǐn)?，?dǎo)致重癥醫(yī)學(xué)科（ICU）病種成本被低估30%，而普通外科病種成本被高估15%。2.核算維度單一化：缺乏“病種-術(shù)式-醫(yī)生”三級核算體系，無法識別同一病種內(nèi)不同醫(yī)生、不同術(shù)式的成本差異。我曾參與某院的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，同一“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”，A醫(yī)生平均耗材成本為8000元，B醫(yī)生僅為5000元，但因未細(xì)化到醫(yī)生維度，這一差異長期未被察覺。##二、當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)3.數(shù)據(jù)顆粒度粗糙：成本數(shù)據(jù)與醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)未實現(xiàn)實時對接，財務(wù)報表中的成本數(shù)據(jù)滯后1-2個月，無法為臨床科室提供即時成本反饋，導(dǎo)致成本控制“亡羊補(bǔ)牢”。###（二）診療流程冗余，隱性成本凸顯診療流程的冗余不僅影響醫(yī)療質(zhì)量，更推高了醫(yī)保結(jié)算中的“隱性成本”。主要問題包括：1.臨床路徑執(zhí)行不嚴(yán)：部分科室為追求“收入最大化”，偏離臨床路徑使用高值耗材或開展非必要檢查。例如，某醫(yī)院“肺炎”病種的平均住院日較臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)延長1.5天，藥品費用占比超標(biāo)準(zhǔn)8個百分點，直接導(dǎo)致該病種在DRG付費下虧損。2.耗材管理粗放：高值耗材“以領(lǐng)代耗”現(xiàn)象普遍，耗材實際消耗與出庫數(shù)據(jù)脫節(jié)，導(dǎo)致成本核算虛高。我曾遇到某骨科醫(yī)院，因未實現(xiàn)耗材“條碼掃碼出庫”，季度末盤點時發(fā)現(xiàn)300萬元高值耗材未計入消耗，成本數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真。##二、當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)3.醫(yī)保清單填寫不規(guī)范：主診斷選擇錯誤、手術(shù)操作漏填、耗材信息缺失等問題頻發(fā)，導(dǎo)致醫(yī)保結(jié)算時“低編高套”被拒付，或“高編低套”收入減少。據(jù)某省醫(yī)保局?jǐn)?shù)據(jù)，2023年全省醫(yī)院因醫(yī)保清單問題導(dǎo)致的拒付金額達(dá)12億元，其中70%源于填寫不規(guī)范。###（三）數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，支撐能力薄弱醫(yī)保結(jié)算成本管理依賴于多部門數(shù)據(jù)的協(xié)同，但現(xiàn)實中“數(shù)據(jù)孤島”問題突出：1.系統(tǒng)接口不互通：醫(yī)院HIS系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、耗材管理系統(tǒng)之間未實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時同步，財務(wù)人員需通過手工導(dǎo)出、匯總數(shù)據(jù)，不僅效率低下，更易出錯。例如，某醫(yī)院每月成本核算需財務(wù)、醫(yī)保、信息科3個部門協(xié)同耗時5天，且數(shù)據(jù)差錯率高達(dá)5%。##二、當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)2.數(shù)據(jù)分析能力不足：多數(shù)醫(yī)院仍停留在“數(shù)據(jù)展示”階段，未建立成本預(yù)測、預(yù)警模型，無法識別成本異常波動。例如，某醫(yī)院“腦梗死”病種某月成本突增20%，但因缺乏實時預(yù)警機(jī)制，直至季度末才被發(fā)現(xiàn)，已造成不可挽回的損失。3.數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)、財務(wù)成本數(shù)據(jù)、臨床診療數(shù)據(jù)的編碼規(guī)則（如疾病編碼、手術(shù)編碼、耗材編碼）不一致，導(dǎo)致數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)分析困難。我曾參與某院的數(shù)據(jù)治理項目，僅疾病編碼標(biāo)準(zhǔn)化就耗時3個月，梳理出不一致編碼1200余條。###（四）政策適配性不足，違規(guī)風(fēng)險高隨著醫(yī)保監(jiān)管趨嚴(yán)，部分醫(yī)院因?qū)φ呃斫獠簧?，陷入“合?guī)”與“控本”的兩難：##二、當(dāng)前醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本管理的現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)1.對支付政策解讀滯后：DRG/DIP付費下，病種支付標(biāo)準(zhǔn)動態(tài)調(diào)整，部分醫(yī)院仍沿用歷史成本數(shù)據(jù)制定定價策略，導(dǎo)致“成本高于支付標(biāo)準(zhǔn)”的虧損病種增多。例如，某醫(yī)院未及時關(guān)注某省DRG分組方案調(diào)整，“復(fù)雜剖宮產(chǎn)”病種被調(diào)至更高權(quán)重組別，但因成本未同步優(yōu)化，反而導(dǎo)致虧損擴(kuò)大。2.過度醫(yī)療與不足醫(yī)療并存：部分科室為避免超支，減少必要檢查或治療，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降；另一部分科室則通過“分解住院”“掛床住院”等方式虛增服務(wù)量，面臨醫(yī)保飛檢的高額罰款。2023年，某省某三甲醫(yī)院因“分解住院”被醫(yī)保部門處罰500萬元，教訓(xùn)深刻。3.復(fù)合型人才匱乏：醫(yī)保結(jié)算成本管理需要既懂醫(yī)保政策、又懂財務(wù)成本、還懂臨床管理的復(fù)合型人才，但當(dāng)前多數(shù)醫(yī)院此類人才缺口達(dá)70%，導(dǎo)致管理策略難以落地。##三、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理體系的構(gòu)建路徑面對上述挑戰(zhàn)，醫(yī)院需構(gòu)建“頂層設(shè)計-制度保障-標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范-技術(shù)支撐-考核激勵”五位一體的精細(xì)化管理體系，實現(xiàn)成本管理的“全流程閉環(huán)、全要素管控、全參與協(xié)同”。###（一）頂層設(shè)計：明確戰(zhàn)略定位與組織架構(gòu)1.戰(zhàn)略定位：將醫(yī)保結(jié)算成本管理納入醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略，確立“以價值醫(yī)療為核心，以成本管控為手段，提升醫(yī)院運營效益與患者獲得感”的目標(biāo)。例如，某醫(yī)院在“十四五”規(guī)劃中明確提出“DRG病種結(jié)余率不低于10%”的成本管控目標(biāo)，并作為院長績效考核的核心指標(biāo)。2.組織架構(gòu)：成立由院長任組長，分管副院長任副組長，醫(yī)務(wù)、財務(wù)、醫(yī)保、信息、藥學(xué)、耗材管理、臨床科室負(fù)責(zé)人為成員的“醫(yī)保成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組”，下設(shè)辦公室（掛靠醫(yī)?？疲?，負(fù)責(zé)日常協(xié)調(diào)與推進(jìn)。同時，各臨床科室設(shè)立“成本管理員”（由科室副主任或護(hù)士長兼任），形成“院科兩級”管理網(wǎng)絡(luò)。##三、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理體系的構(gòu)建路徑3.職責(zé)分工：明確各部門職責(zé)邊界——醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)臨床路徑優(yōu)化與診療規(guī)范制定；財務(wù)科負(fù)責(zé)成本核算與數(shù)據(jù)分析；醫(yī)?？曝?fù)責(zé)政策解讀與清單質(zhì)控；信息科負(fù)責(zé)系統(tǒng)對接與數(shù)據(jù)平臺搭建；臨床科室負(fù)責(zé)執(zhí)行成本管控措施并反饋問題。例如，某醫(yī)院通過制定《醫(yī)保成本管理職責(zé)清單》，將23項核心任務(wù)分解到6個部門，避免了“推諉扯皮”。###（二）制度保障：構(gòu)建全流程管理制度體系1.成本核算制度：制定《醫(yī)保成本核算管理辦法》，明確“病種成本”為核心核算對象，采用“直接成本追溯+間接成本分?jǐn)偂蹦Ｊ?。直接成本（藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等）直接計入病種；間接成本（管理費用、醫(yī)輔科室成本）采用“階梯分?jǐn)偡ā?，按資源動因（如工作量、收入占比）分?jǐn)傊僚R床科室，再分?jǐn)傊敛》N。例如，某醫(yī)院將CT室的設(shè)備折舊按“檢查人次”分?jǐn)傊粮髋R床科室，確保成本分?jǐn)偱c實際消耗匹配。2.臨床路徑管理制度：制定《臨床路徑動態(tài)管理規(guī)范》，要求臨床科室結(jié)合醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)與成本數(shù)據(jù)，每季度優(yōu)化一次臨床路徑。明確“路徑外診療”審批權(quán)限，僅限患者病情需要時使用，且需經(jīng)科室主任與醫(yī)?？齐p重審批。例如，某醫(yī)院“腰椎間盤突出癥”臨床路徑將耗材使用范圍限定為“國產(chǎn)椎間融合器”，如需使用進(jìn)口耗材，需額外支付自費費用并由患者簽字確認(rèn)。###（二）制度保障：構(gòu)建全流程管理制度體系3.醫(yī)保清單管理制度：制定《醫(yī)保結(jié)算清單填寫規(guī)范》，明確“診斷編碼優(yōu)先選擇主要診斷”“手術(shù)操作按復(fù)雜程度排序”“耗材信息需填寫規(guī)格型號與唯一標(biāo)識”等12項要求。同時，建立“清單三級審核機(jī)制”——科室成本管理員初審、醫(yī)?？茖T復(fù)審、醫(yī)保科負(fù)責(zé)人終審，將清單差錯率控制在1%以內(nèi)。4.成本考核與獎懲制度：制定《醫(yī)保成本績效考核辦法》，將成本管控指標(biāo)納入科室績效考核，權(quán)重不低于20%。對結(jié)余病種按結(jié)余金額的5%-10%獎勵科室；對超支病種，分析原因并扣減科室績效，確因病情復(fù)雜導(dǎo)致的超支，可申請“成本豁免”。例如，某醫(yī)院對“DRG病種結(jié)余率”排名前3的科室，給予科室績效總額上浮10%的獎勵；對連續(xù)3個月超支的科室，扣減科室主任績效5%。###（三）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：建立多維成本管控標(biāo)準(zhǔn)1.病種成本標(biāo)準(zhǔn)：基于歷史數(shù)據(jù)與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)，制定各DRG/DIP病種的“目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)”，包括“平均住院日≤X天”“藥品占比≤Y%”“耗材成本≤Z元”等。例如，某醫(yī)院“急性心肌梗死”病種的目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)為：平均住院日7天，藥品占比35%，耗材成本12000元，CMI值（病例組合指數(shù)）1.5。2.診療項目成本標(biāo)準(zhǔn)：對高值檢查、高值耗材、重點藥品制定“單項成本上限”。例如，CT檢查成本上限為300元/次，心臟支架成本上限為8000元/枚，輔助用藥成本占比不超過藥品總費用的10%。同時，建立“耗材使用適應(yīng)癥審核清單”，限制超適應(yīng)癥使用。###（三）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范：建立多維成本管控標(biāo)準(zhǔn)3.流程效率標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)化診療流程，縮短患者平均住院日，降低床均成本。例如，通過推行“日間手術(shù)”，將“白內(nèi)障”病種的平均住院日從5天縮短至1天，床均成本降低60%；通過檢查預(yù)約集中管理，將“MRI檢查等待時間”從3天縮短至1天，減少患者無效住院成本。###（四）技術(shù)支撐：搭建一體化信息管理平臺1.系統(tǒng)互聯(lián)互通：打通HIS系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、耗材管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)“診療數(shù)據(jù)-醫(yī)保數(shù)據(jù)-財務(wù)數(shù)據(jù)”實時同步。例如，某醫(yī)院通過開發(fā)“醫(yī)保成本數(shù)據(jù)中臺”，將各系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合為“患者主索引”，實現(xiàn)同一患者在院全流程數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)查詢，數(shù)據(jù)獲取時間從2天縮短至10分鐘。2.成本核算智能化：引入成本核算軟件，支持“病種-科室-醫(yī)生”三級成本自動核算。例如，某醫(yī)院使用“DRG成本管理系統(tǒng)”，可實時顯示各病種的“實時成本-目標(biāo)成本-醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)”對比，當(dāng)某病種成本超支10%時，系統(tǒng)自動向科室成本管理員發(fā)送預(yù)警。###（四）技術(shù)支撐：搭建一體化信息管理平臺3.數(shù)據(jù)分析可視化：搭建“醫(yī)保成本管理駕駛艙”，通過柱狀圖、折線圖、熱力圖等可視化工具，展示醫(yī)院、科室、病種、醫(yī)生四個維度的成本結(jié)余率、CMI值、次均費用等指標(biāo)。例如，某醫(yī)院駕駛艙可實時顯示“骨科各病種成本排名”，幫助科室主任快速識別成本管控重點。4.智能審核與監(jiān)控：對接醫(yī)保智能審核規(guī)則庫，對“超適應(yīng)癥用藥”“高值耗材使用”“重復(fù)檢查”等行為進(jìn)行實時攔截，并提示醫(yī)生“該操作可能導(dǎo)致醫(yī)保拒付或成本超支”。例如，某醫(yī)院通過智能審核系統(tǒng)，將“不合理用藥”發(fā)生率從8%降至2%，年減少醫(yī)保拒付300萬元。##四、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)策略###（一）診療環(huán)節(jié)：從“源頭”控制成本1.臨床路徑精細(xì)化：基于醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)與成本數(shù)據(jù)，制定“個體化臨床路徑”。例如，對“2型糖尿病”患者，根據(jù)并發(fā)癥嚴(yán)重程度（無并發(fā)癥、輕度并發(fā)癥、重度并發(fā)癥）制定三條路徑，分別規(guī)定不同的檢查項目、用藥方案與住院天數(shù)，避免“一刀切”導(dǎo)致的過度醫(yī)療。2.合理用藥管理：建立“處方前置審核系統(tǒng)”，對醫(yī)保目錄內(nèi)藥品的適應(yīng)癥、劑量、療程進(jìn)行自動校驗，限制輔助用藥、抗菌藥物的濫用。例如，某醫(yī)院通過處方審核系統(tǒng)，將“輔助用藥占比”從25%降至12%，年節(jié)約藥品成本800萬元。##四、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)策略3.耗材全程管控：推行“高值耗材條碼管理”，實現(xiàn)“采購-入庫-出庫-使用-計費”全程可追溯。例如，某骨科醫(yī)院使用“耗材追溯系統(tǒng)”，可實時查詢某批次關(guān)節(jié)假體的使用患者、手術(shù)醫(yī)生、收費情況，既避免了“以領(lǐng)代耗”，又為耗材成本核算提供了精準(zhǔn)數(shù)據(jù)。###（二）結(jié)算環(huán)節(jié)：確?！昂弦?guī)”與“高效”1.醫(yī)保清單質(zhì)控：建立“清單填寫培訓(xùn)-實時校驗-定期分析”機(jī)制。每月對醫(yī)保清單進(jìn)行抽樣檢查，分析“診斷編碼錯誤率”“手術(shù)操作漏填率”等指標(biāo)，并將結(jié)果反饋至臨床科室。例如，某醫(yī)院通過清單質(zhì)控，將“醫(yī)保結(jié)算清單準(zhǔn)確率”從85%提升至98%，年減少醫(yī)保拒付150萬元。##四、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)策略2.退費與爭議處理流程化：制定《醫(yī)保退費管理辦法》，明確“退費原因界定、責(zé)任部門、處理時限”。例如，因醫(yī)院原因（如收費錯誤、診療項目未完成）導(dǎo)致的退費，由科室發(fā)起，醫(yī)?？茖徍?，財務(wù)科在5個工作日完成退款；因醫(yī)保政策調(diào)整導(dǎo)致的退費，由醫(yī)?？婆c醫(yī)保部門溝通協(xié)調(diào)，縮短處理周期至10個工作日。3.醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)復(fù)盤：每月召開“醫(yī)保結(jié)算分析會”，分析各病種的“實際支付金額-目標(biāo)成本-結(jié)余/超支”情況，對超支病種進(jìn)行“根因分析”。例如，某醫(yī)院“股骨頸骨折”病種連續(xù)兩個月超支，通過復(fù)盤發(fā)現(xiàn)原因是“使用了進(jìn)口髖關(guān)節(jié)假體”，隨即與科室溝通，將默認(rèn)耗材更換為國產(chǎn)，成本降低20%，實現(xiàn)結(jié)余。###（三）成本核算環(huán)節(jié)：實現(xiàn)“精準(zhǔn)”與“動態(tài)”##四、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)策略1.直接成本精細(xì)化核算：將藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊等直接成本，通過“醫(yī)囑計費”與“實際消耗”雙軌追溯，確保成本數(shù)據(jù)真實可靠。例如，某醫(yī)院通過“藥品掃碼出庫”系統(tǒng)，將藥品實際消耗與醫(yī)囑計費數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，解決了“藥品成本虛高”問題。2.間接成本科學(xué)分?jǐn)偅翰捎谩白鳂I(yè)成本法（ABC）”，將醫(yī)輔科室（如檢驗科、放射科、手術(shù)室）的成本按“服務(wù)量”分?jǐn)傊僚R床科室。例如，檢驗科的成本按“檢驗項目人次”分?jǐn)?，手術(shù)室的成本按“手術(shù)臺次”分?jǐn)?，確保間接成本分?jǐn)偱c資源消耗匹配。3.動態(tài)成本監(jiān)控與預(yù)測：通過醫(yī)保成本管理平臺，實時監(jiān)控各病種的“累計成本”與“預(yù)測成本”，當(dāng)預(yù)測成本超支目標(biāo)成本的10%時，系統(tǒng)自動提醒臨床科室調(diào)整診療方案。例如，某醫(yī)院“慢性腎衰竭”病種在治療第3天時，預(yù)測成本超支15%，科室隨即減少了不必要的檢查項目，將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。010302##五、醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理的保障機(jī)制###（一）組織保障：強(qiáng)化“全院一盤棋”意識通過院長辦公會、科主任例會、全員培訓(xùn)等形式，宣傳醫(yī)保成本管理的重要性，打破“成本管理是財務(wù)科、醫(yī)?？频氖隆钡腻e誤認(rèn)知。例如，某醫(yī)院開展“成本管控進(jìn)科室”活動，由醫(yī)?？瓶崎L每月到各臨床科室宣講醫(yī)保政策與成本數(shù)據(jù)，讓醫(yī)生直觀了解“自己的診療行為如何影響科室成本”，提升參與度。###（二）人才保障：培養(yǎng)復(fù)合型管理隊伍1.內(nèi)部培養(yǎng)：選拔臨床骨干、財務(wù)人員、醫(yī)保人員參加“醫(yī)保支付改革與成本管理”專項培訓(xùn)，鼓勵考取“醫(yī)保管理師”“成本會計師”等職業(yè)證書。例如，某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“醫(yī)院運營管理研修班”，每年選派10名中層干部參加系統(tǒng)學(xué)習(xí)。2.外部引進(jìn)：招聘具有DRG/DIP付費管理經(jīng)驗、成本核算背景的專業(yè)人才，充實醫(yī)保管理隊伍。例如，某醫(yī)院從三甲醫(yī)院引進(jìn)1名醫(yī)?？聘笨崎L，牽頭開展DRG成本管控項目，半年內(nèi)使醫(yī)院DRG病種結(jié)余率提升5%。###（三）技術(shù)保障：持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)加大對信息系統(tǒng)的投入，定期升級成本核算軟件、智能審核系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中臺等功能，確保系統(tǒng)與醫(yī)保政策、醫(yī)院管理需求同步。例如，某醫(yī)院每年投入500萬元用于信息化建設(shè)，2023年上線“AI輔助編碼系統(tǒng)”，通過自然語言處理技術(shù)自動提取病歷中的診斷信息，提高疾病編碼準(zhǔn)確率20%，減少因編碼錯誤導(dǎo)致的醫(yī)保拒付。###（四）文化保障：營造“全員參與”的氛圍開展“成本管控標(biāo)兵科室”“節(jié)約型科室”評選活動，對成本管控成效顯著的科室給予表彰獎勵；同時，通過醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、公眾號宣傳成本管控案例，樹立“節(jié)約一度電、一張紙、一滴藥”的節(jié)約意識。例如，某醫(yī)院開展“我的科室我管理，成本節(jié)約我參與”合理化建議活動，全年收到建議200余條，采納實施80條，年節(jié)約成本300萬元。##六、未來展望：從“成本管控”到“價值醫(yī)療”的升級隨著醫(yī)保支付改革的深化與醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，醫(yī)院醫(yī)保結(jié)算成本精細(xì)化管理將呈現(xiàn)三大趨勢：###（一）智能化：AI賦能成本預(yù)測與決策人工智能技術(shù)將在成本預(yù)測、風(fēng)險預(yù)警、診療方案優(yōu)化等方面發(fā)揮更大作用。例如，通過機(jī)器學(xué)習(xí)分析歷史病種成本數(shù)據(jù)，可預(yù)測未來3-6個月的成本走勢；通過AI輔助診療決策，可基