醫(yī)院成本核算精細化與預算管理融合演講人01#醫(yī)院成本核算精細化與預算管理融合#醫(yī)院成本核算精細化與預算管理融合##一、引言：醫(yī)療改革背景下成本核算與預算管理融合的必然性02政策驅動：公立醫(yī)院高質量發(fā)展的內在要求政策驅動：公立醫(yī)院高質量發(fā)展的內在要求隨著《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》《關于加強公立醫(yī)院運營管理的意見》等政策文件的深入實施，公立醫(yī)院改革已從“規(guī)模擴張”轉向“質量效益”發(fā)展新階段。醫(yī)保支付方式改革（DRG/DIP付費）的全面推開，更是倒逼醫(yī)院必須從“粗放式管理”向“精細化運營”轉型。在此背景下，成本核算精細化與預算管理融合不再是“可選項”，而是醫(yī)院實現“提質、降本、增效”的“必答題”——唯有通過精準的成本數據支撐科學的預算決策，才能在保障醫(yī)療質量的前提下，優(yōu)化資源配置，提升運營效率，應對日益激烈的外部競爭。03現實挑戰(zhàn)：成本高企與預算低效的雙重壓力現實挑戰(zhàn)：成本高企與預算低效的雙重壓力當前，多數醫(yī)院仍面臨“成本底數不清、預算執(zhí)行脫節(jié)”的困境：一方面，傳統成本核算多停留在“科室級”匯總層面，難以準確反映醫(yī)療服務項目、病種、DRG組的真實成本，導致“高耗低效”項目長期存在；另一方面，預算編制常采用“基數增長法”，與實際業(yè)務需求脫節(jié)，執(zhí)行中“超支喊窮、結余突擊”現象頻發(fā)，預算的“約束性”與“引領性”嚴重弱化。我曾參與某三甲醫(yī)院年度預算評審，發(fā)現某臨床科室預算申請設備購置費增長30%，但通過精細化成本核算發(fā)現，現有設備利用率不足50%，且同類耗材采購價格較市場均價高15%——這種“預算與成本兩張皮”的問題，正是醫(yī)院運營效率低下的根源所在。04融合價值：構建“業(yè)財融合”的運營管理體系融合價值：構建“業(yè)財融合”的運營管理體系成本核算精細化與預算管理融合，本質是打通“業(yè)務-財務”數據壁壘，實現“數據驅動決策”。通過成本數據為預算編制提供“標尺”，預算目標為成本控制提供“方向”，兩者形成“預算引領成本、成本支撐預算”的閉環(huán)管理。這不僅能讓醫(yī)院清楚“錢花在哪里、花得值不值”，更能引導臨床科室主動參與成本控制，將“降本增效”從“管理要求”轉化為“自覺行動”——這正是現代醫(yī)院運營管理的核心要義。05當前成本核算的突出問題數據維度單一：難以滿足精細化決策需求多數醫(yī)院成本核算仍以“科室成本”為核心，僅按“醫(yī)療成本、藥品成本、管理成本”等大類歸集，無法細化至“單病種、單項目、單設備”。例如，某醫(yī)院“骨科科室成本”包含耗材、人力、設備折舊等，但無法區(qū)分“腰椎間盤突出手術”與“膝關節(jié)置換手術”的具體成本差異，導致醫(yī)保結算、病種績效評價缺乏數據支撐。核算方法粗放：間接成本分攤主觀性強間接成本（如行政后勤費用、水電費等）多采用“科室收入占比”“人員數量占比”等單一標準分攤，未考慮不同科室的資源消耗差異。我曾調研發(fā)現，某醫(yī)院檢驗科因設備功率大，水電成本占科室總成本18%，但按“收入占比”分攤時僅承擔8%，而低耗能科室卻“背鍋”過多，成本數據嚴重失真。價值鏈斷裂：未覆蓋醫(yī)療服務全流程成本核算多聚焦“院內診療環(huán)節(jié)”，忽視“院前檢查、院后康復”等延伸服務，也未納入“時間成本、質量成本”等隱性成本。例如，患者因“檢查預約等待時間長”導致的滿意度下降、流失率增加，這些“隱性成本”未納入核算，難以全面反映醫(yī)療服務的真實價值。06精細化成本核算的實踐路徑構建多維度成本核算體系：從“科室匯總”到“顆粒度穿透”（1）科室成本核算：以“臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、行政后勤科室”為核算單元，采用“直接成本+間接成本”分攤邏輯，明確各科室成本構成。（2）項目成本核算：依據《全國醫(yī)療服務價格項目規(guī)范》，將醫(yī)療服務分解為“檢查、治療、手術”等具體項目，歸集直接成本（如耗材、專用設備）并分攤間接成本，形成“項目成本庫”。例如，某醫(yī)院將“CT平掃”項目細化為“設備折舊、電力消耗、人工操作、對比劑”等12個成本要素，實現“項目成本精準化”。（3）病種成本核算：結合臨床路徑，將“病種診療全過程”涉及的檢查、用藥、手術、護理等成本整合，形成“單病種成本”。例如，通過DRG/DIP付費數據，測算“肺炎”患者的“平均住院日成本”“藥品成本占比”，為醫(yī)保談判和病種管理提供依據。優(yōu)化成本分攤方法：從“單一標準”到“作業(yè)驅動”引入作業(yè)成本法（ABC），以“診療活動”為成本動因，將間接成本精準分攤至核算對象。例如，某醫(yī)院將“消毒供應中心”成本分攤至各臨床科室時，不再按“床位數”分攤，而是按“器械包使用數量”“消毒次數”等作業(yè)動因計算，使科室成本與實際消耗匹配度提升40%。3.推動成本數據與臨床業(yè)務聯動：從“財務數據”到“臨床工具”開發(fā)“臨床成本決策支持系統”，將成本數據嵌入醫(yī)生工作站。例如，醫(yī)生開具處方時，系統自動提示“同類藥品中，A藥品療效相當但價格低20%”；手術安排時，系統顯示“某類耗材采購價已降至歷史低點，建議批量采購”。通過“數據賦能”，讓臨床科室從“被動接受成本管控”變?yōu)椤爸鲃訁⑴c成本優(yōu)化”。07##三、醫(yī)院預算管理的現存短板與優(yōu)化策略08預算管理的主要瓶頸戰(zhàn)略導向缺失：預算編制與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)部分醫(yī)院預算編制仍以“收支平衡”為目標，未承接醫(yī)院“重點學科建設”“醫(yī)療技術提升”等戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，某醫(yī)院計劃三年內打造“心血管內科”重點學科，但預算中學科設備購置費、科研投入占比逐年下降，導致戰(zhàn)略目標難以落地。編制方法固化：基數增長法導致預算固化“基數+增長”的編制方法，使預算成為“歷史數據的線性外推”，既不考慮業(yè)務量變化，也忽視成本節(jié)約空間。我曾參與某醫(yī)院年度預算編制，發(fā)現某科室連續(xù)三年預算增長10%，但實際業(yè)務量僅增長3%，導致預算結余率高達25%，資源嚴重浪費。執(zhí)行監(jiān)控滯后：缺乏動態(tài)調整機制傳統預算管理多采用“年度總量控制”，執(zhí)行中僅關注“總額是否超支”，未對“預算進度、成本結構、業(yè)務效率”進行實時監(jiān)控。例如，某醫(yī)院上半年某科室耗材費已超年度預算60%，但因未設置“季度預警機制”，直至年底才發(fā)現問題，導致全年成本失控。09科學化預算管理的提升路徑科學化預算管理的提升路徑1.建立“戰(zhàn)略-預算-績效”聯動機制：從“被動編制”到“主動承接”（1）戰(zhàn)略解碼：將醫(yī)院“十四五”規(guī)劃分解為“學科建設、人才培養(yǎng)、技術創(chuàng)新”等具體目標，明確各目標的資源需求。（2）預算對接：將戰(zhàn)略目標轉化為預算指標，如“重點學科設備購置費占比不低于年度預算的15%”“科研投入增長不低于20%”。（3）績效閉環(huán)：將預算執(zhí)行情況與科室績效考核掛鉤，對“達成戰(zhàn)略目標”的科室給予專項獎勵，對“偏離目標”的科室要求整改說明。2.推廣零基預算與滾動預算相結合：從“基數依賴”到“需求驅動”（1）零基預算：對“人員經費、公用經費”等常支出項目，每年從“零”開始審核，根據實際需求編制預算，取消“基數增長”慣性。例如，某醫(yī)院對“辦公經費”實行“按需申請+定額管理”，全年節(jié)約經費120萬元?？茖W化預算管理的提升路徑（2）滾動預算：以年度預算為基準，按季度（或月度）滾動調整，確保預算與業(yè)務變化同步。例如，突發(fā)公共衛(wèi)生事件期間，醫(yī)院通過滾動預算快速調配“疫情防控專項資金”，保障物資儲備和人員到位。構建預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控系統：從“事后分析”到“事中控制”（1）實時數據抓取：通過HIS系統、ERP系統對接，實時獲取科室“收入、支出、業(yè)務量”等數據，自動生成預算執(zhí)行進度表。（2）差異預警機制：設置“三級預警”（超支10%黃色預警、超支20%橙色預警、超支30%紅色預警），對異常數據自動推送至科室主任和財務部門。（3）動態(tài)調整流程：對因“業(yè)務量激增”“政策調整”等不可控因素導致的預算偏差，建立“預算調整綠色通道”，簡化審批流程，確保預算執(zhí)行的靈活性。10##四、成本核算精細化與預算管理融合的核心機制11數據融合：打破信息孤島，構建統一數據平臺建立成本預算數據標準制定《醫(yī)院成本數據管理規(guī)范》，統一“科室編碼、項目編碼、物資編碼、會計科目”等數據口徑，消除“財務數據”與“業(yè)務數據”的差異。例如，某醫(yī)院將“醫(yī)用耗材”編碼從“按科室管理”改為“按規(guī)格、批次、供應商管理”，實現耗材采購、入庫、使用全流程數據可追溯。搭建業(yè)財一體化信息系統整合HIS（醫(yī)院信息系統）、LIS（實驗室信息系統）、PACS（影像歸檔和通信系統）、ERP（企業(yè)資源計劃系統）等模塊，建立“數據中臺”，實現“業(yè)務數據自動抓取→財務數據自動歸集→成本數據自動核算→預算數據自動生成”的全流程自動化。例如，患者完成手術后，系統自動抓取“手術耗材、麻醉藥品、護理工時”等業(yè)務數據，實時生成“單手術成本”和“科室預算執(zhí)行差異”。實現數據實時共享與自動抓取通過API接口打通各系統壁壘，減少人工錄入環(huán)節(jié)，提升數據準確性和及時性。例如，某醫(yī)院通過“智能耗材柜”實現耗材“掃碼取用、自動計費”，數據實時同步至財務系統，使耗材成本核算時間從“周級”縮短至“分鐘級”。12目標融合：以成本優(yōu)化引領預算資源配置基于歷史成本數據預測業(yè)務量與資源需求通過分析近3年“病種成本結構、業(yè)務量增長趨勢、物價變動水平”等數據，采用“時間序列分析”“回歸分析”等方法預測下一年度業(yè)務量和資源需求。例如，某醫(yī)院根據“老年患者占比提升10%”的預測，增加“老年病科床位預算15%”，同時壓縮“高耗低效”檢查項目預算8%。將成本控制目標分解至預算單元將醫(yī)院總成本控制目標（如“次均住院成本下降5%”）分解至各科室、各項目，形成“科室成本目標庫”和“項目成本控制清單”。例如，對“骨科”設定“耗材成本占比降至45%以下”的目標，在預算中明確“可使用耗材目錄”和“最高限價”，引導科室主動選擇性價比高的耗材。設定彈性預算區(qū)間預留應對空間對“業(yè)務量波動大”的項目（如體檢中心、急診科），采用“固定預算+彈性預算”模式，設定“基礎預算”和“調整預算”區(qū)間。例如，體檢中心預算按“日均體檢量100人次”編制基礎預算，當實際業(yè)務量超120人次時，啟動彈性預算，保障臨時用工和耗材供應。13過程融合：動態(tài)監(jiān)控成本差異，實時調整預算建立成本差異分析模型0102030405從“價差、量差、結構差、效率差”四個維度分析成本差異：01-價差：實際價格與標準價格差異（如藥品采購價上漲導致成本增加）；02-結構差：業(yè)務結構變化導致成本差異（如高成本病種占比提升）；04-量差：實際消耗量與標準消耗量差異（如手術耗材浪費導致成本超支）；03-效率差：資源利用效率變化導致差異（如設備利用率下降導致單位成本上升）。05實施預算執(zhí)行“紅黃藍”預警機制1-藍色預警：預算執(zhí)行率達80%或成本節(jié)約率達20%，提示關注潛在超支風險；2-黃色預警：預算執(zhí)行率達90%或成本超支率達10%，要求科室提交書面說明并制定整改措施；3-紅色預警：預算執(zhí)行率達100%或成本超支率達15%，暫停科室新增預算支出，啟動專項審計。推動臨床科室參與預算調整對因“技術開展、病種結構調整”等合理原因導致的預算偏差，組織臨床科室、財務部門、醫(yī)保部門聯合評審，動態(tài)調整預算。例如，某科室開展“微創(chuàng)手術新技術”，導致初期耗材成本上升，經評審后追加專項預算，同時要求科室在3個月內通過“集中采購、技術優(yōu)化”等方式降低成本。14結果融合：考核與激勵掛鉤，強化成本責任將成本指標納入績效考核體系建立“財務指標+業(yè)務指標+滿意度指標”的復合型績效考核體系，其中成本指標權重不低于30%。具體指標包括：-成本費用率：科室總成本/業(yè)務收入，反映成本投入效率；-預算執(zhí)行率：實際支出/預算支出，反映預算管控能力；-成本節(jié)約額：預算成本-實際成本，反映成本控制成效；-病種成本控制率：實際病種成本/標準病種成本，反映病種管理精細化程度。建立“結余留用、超支分擔”的激勵機制對年度預算結余的科室，允許提取“結余資金的50%”作為科室績效獎勵，其中30%用于科室發(fā)展，20%用于科室人員福利；對因主觀原因導致成本超支的科室，扣減科室績效的10%-20%，并由科室主任承擔相應責任。例如，某科室通過優(yōu)化流程節(jié)約成本50萬元，其中25萬元用于科室人員獎勵，提升了科室參與成本控制的積極性。開展預算管理后評價，持續(xù)優(yōu)化資源配置年度結束后，組織“預算-成本-績效”后評價，分析預算編制的科學性、成本控制的合理性、資源配置的有效性，形成《預算管理后評價報告》，為下一年度預算編制提供依據。例如，某醫(yī)院通過后評價發(fā)現“影像設備檢查成本高但陽性率低”，下一年度將預算從“設備購置”轉向“臨床診斷能力提升”，實現了資源的高效利用。15##五、融合實踐案例與保障措施16典型案例：某三甲醫(yī)院成本預算融合實踐典型案例：某三甲醫(yī)院成本預算融合實踐1.背景：2022年，該醫(yī)院面臨DRG付費改革全面推開、醫(yī)保結余留用政策實施的雙重壓力，傳統“粗放式成本管控”和“經驗式預算管理”難以適應改革需求，次均住院成本連續(xù)兩年增長超過8%，醫(yī)?；鸾Y余率不足5%。2.做法：（1）搭建數據中臺：整合HIS、ERP、成本核算系統，實現“業(yè)務-財務-成本”數據實時同步，建立包含3600項醫(yī)療服務項目、200個病種的“成本數據庫”。（2）推行病種成本預算管理：以DRG病組為單元，測算各病組“標準成本”，將醫(yī)保支付標準與病種成本對比，對“成本高于支付”的病組實行“預算倒逼”：例如，“急性心肌梗死”病組支付標準為3.5萬元/例，實際成本為4.2萬元/例，通過預算設定“耗材成本占比降至50%以下”“平均住院日縮短至7天”等控制目標。典型案例：某三甲醫(yī)院成本預算融合實踐（3）建立臨床科室成本責任制：將成本控制指標與科室績效掛鉤，對“達成病種成本目標”的科室給予“結余資金50%”的獎勵，對“未達成目標”的科室暫停新增設備采購申請。3.成效：（1）成本顯著下降：2023年次均住院成本降至3.8萬元，同比下降9.5%；病種成本達標率從62%提升至85%。（2）預算執(zhí)行效率提升：預算執(zhí)行率從78%提升至95%，預算結余率從15%降至8%，資源浪費現象大幅減少。（3）臨床參與度提高：科室主動開展“耗材集中議價”“手術流程優(yōu)化”等活動，例如骨科通過采用國產高值耗材，單臺手術成本降低2000元，全年節(jié)約成本120萬元。17融合落地的關鍵保障組織保障：成立由院長牽頭的成本預算管理委員會委員會主任由院長擔任，成員包括分管財務、醫(yī)療、后勤的副院長及臨床科室主任，負責統籌成本預算融合工作，審議重大預算調整方案，協調解決跨部門問題。例如，某醫(yī)院每月召開“成本預算分析會”，由各科室匯報預算執(zhí)行情況，委員會現場點評并提出整改要求，確保融合措施落地見效。制度保障：制定《成本預算融合管理辦法》等配套制度明確成本核算流程、預算編制方法、差異分析標準、考核激勵措施等，規(guī)范全流程管理。例如，某醫(yī)院出臺《科室成本核算細則》，規(guī)定“科室成本數據每月5日前完成核算，10日前反饋至臨床科室”，確保數據及時性。人才保障：培養(yǎng)“財務+臨床+信息”復合型管理團隊通過“內培外訓”提升現有人員能力：對財務人員開展“臨床知識培訓”，了解醫(yī)療業(yè)務流程；對臨床科室骨干開展“成本預算管理培訓”，掌握成本核算方法和預算編制技巧；對信息人員開展“數據建模培訓”，提升系統開發(fā)能力。例如，某醫(yī)院與高校合作開設“醫(yī)院運營管理”專題培訓班，培養(yǎng)復合型人才20余名。技術保障：引入BI工具實現成本數據可視化分析利用商業(yè)智能（BI）工具，構建“成本預算駕駛艙”，以“圖表+儀表盤”形式實時展示“醫(yī)院-科室-項目”三級成本數據、預算執(zhí)行進度、差異分析結果，為管理層提供“一站式”決策支持。例如，院長可通過駕駛艙實時查看“心血管內科”耗材成本占比、預算執(zhí)行率等指標，快速發(fā)現異常并部署整改。18##六、結論與展望：融合賦能醫(yī)院運營管理現代化19核心思想回顧：從“各自為戰(zhàn)”到“協同聯動”核心思想回顧：從“各自為戰(zhàn)”到“協同聯動”醫(yī)院成本核算精細化與預算管理融合，不是簡單地將兩項工作“物理疊加”，而是通過“數據同源、目標同向、過程同步、結果同考”的“化學反應”，實現“成本數據”與“預算決策”的深度融合。其核心邏輯在于：以精細化成本核算為基礎，為預算編制提供“精準標尺”；以科學化預算管理為抓手，為成本控制提供“方向引領”；兩者閉環(huán)聯動，最終達成“資源優(yōu)化配置、運營效率提升、醫(yī)療服務價值最大化”的目標。20