成本管控視角下醫(yī)院運營效率提升研究演講人#成本管控視角下醫(yī)院運營效率提升研究##引言在醫(yī)療體制改革縱深推進、醫(yī)保支付方式從“按項目付費”向“按病種付費（DRG/DIP）”全面轉型的背景下，醫(yī)院作為醫(yī)療服務供給的主體，面臨著“成本高企”與“效率不足”的雙重壓力。近年來，筆者在參與多家公立醫(yī)院運營管理咨詢項目時深刻體會到：部分醫(yī)院仍存在“重收入增長、輕成本管控”“重規(guī)模擴張、輕效率提升”的粗放式發(fā)展思維，導致藥品耗材占比過高、設備利用率不足、患者就醫(yī)等待時間長等問題，不僅削弱了醫(yī)院的可持續(xù)運營能力，更影響了患者的就醫(yī)體驗。成本管控與運營效率并非割裂的概念，而是醫(yī)院高質量發(fā)展的“一體兩翼”——成本管控是提升運營效率的基石，運營效率是成本管控的目標。本文基于筆者多年行業(yè)實踐經驗，從成本管控視角切入，系統(tǒng)探討醫(yī)院運營效率的提升路徑，以期為行業(yè)同仁提供參考。##一、核心概念界定：成本管控與醫(yī)院運營效率的內涵###（一）醫(yī)院成本管控的內涵與外延醫(yī)院成本管控是指以戰(zhàn)略目標為導向，通過預算管理、成本核算、成本控制、成本分析等手段，對醫(yī)療服務全流程中發(fā)生的各項成本進行系統(tǒng)性規(guī)劃、協(xié)調、監(jiān)控和改進的管理過程。其核心要義并非簡單的“成本削減”，而是“成本優(yōu)化”——即在保障醫(yī)療質量與安全的前提下，通過消除無效成本、降低必要成本、提升資源利用效率，實現“投入-產出”比的最大化。從外延看，醫(yī)院成本管控涵蓋三個維度：1.空間維度：全院成本、科室成本、項目成本、病種成本的多級核算體系，確保成本數據可追溯、可分析；##一、核心概念界定：成本管控與醫(yī)院運營效率的內涵2.時間維度：事前預算編制（如年度成本預算分解）、事中實時監(jiān)控（如科室成本預警）、事后考核評價（如成本績效掛鉤）的全周期管理；3.主體維度：財務部門牽頭，臨床、醫(yī)技、行政后勤多部門協(xié)同的“全員成本”責任體系。###（二）醫(yī)院運營效率的維度與評價指標醫(yī)院運營效率是指醫(yī)院在資源配置、流程優(yōu)化、服務產出等方面的綜合能力，需從醫(yī)療、經濟、服務三個維度綜合評價：|維度|核心內涵|關鍵評價指標||----------------|-----------------------------|-------------------------------------------------||醫(yī)療效率|醫(yī)療資源利用的有效性|床位周轉率、平均住院日、手術臺次增長率、設備使用率||經濟效率|成本投入與產出的匹配性|百元業(yè)務收入支出、次均費用、成本收益率、資產回報率||服務效率|患者就醫(yī)體驗的流暢性|患者平均等待時間、門診人次同比增長率、投訴率、滿意度||維度|核心內涵|關鍵評價指標|值得注意的是，運營效率的提升并非追求單一指標的最優(yōu)，而是醫(yī)療質量、經濟效益與患者滿意度的動態(tài)平衡。例如，為降低平均住院日而縮短患者康復時間，可能損害醫(yī)療質量；單純控制成本而減少必要設備投入，則可能影響診療效果。##二、當前醫(yī)院成本管控與運營效率的現狀及突出問題###（一）成本管控體系不健全：核算粗放與監(jiān)控滯后并存1.成本核算精細化不足：多數醫(yī)院仍停留在“科室級”成本核算，未能實現“病種-項目-診療路徑”的成本穿透。例如，某三甲醫(yī)院骨科僅能核算科室整體成本，無法區(qū)分“腰椎手術”與“膝關節(jié)置換術”的成本差異，導致DRG/DIP付費下病種虧損時難以精準定位原因。2.成本監(jiān)控缺乏實時性：傳統(tǒng)成本管理依賴月度、季度財務報表，無法動態(tài)反映科室成本變動。筆者曾調研一家二級醫(yī)院，其手術室因突發(fā)設備故障導致維修成本激增，但財務部門次月才上報數據，錯失了成本管控的最佳時機。###（二）資源配置不合理：閑置與短缺的結構性矛盾##二、當前醫(yī)院成本管控與運營效率的現狀及突出問題1.人力資源配置失衡：一方面，臨床科室（如急診、兒科）醫(yī)護人員長期超負荷工作，加班費占比居高不下；另一方面，行政后勤崗位存在“人浮于事”現象，人力成本效率低下。某省級醫(yī)院數據顯示，其行政后勤人員與床位數比例達1:1.2，遠高于1:3的行業(yè)合理水平。2.醫(yī)療設備利用效率不足：高端設備（如PET-CT、直線加速器）重復購置、使用率低的問題突出。據統(tǒng)計，我國三級醫(yī)院CT設備平均利用率為65%，而歐美發(fā)達國家達85%以上；同時，基層醫(yī)院則因設備短缺導致患者外轉率攀升，資源浪費與短缺并存。###（三）運營流程冗余：患者就醫(yī)體驗與時間成本雙輸##二、當前醫(yī)院成本管控與運營效率的現狀及突出問題1.就醫(yī)流程碎片化：掛號、繳費、檢查、取藥等環(huán)節(jié)需多次排隊、往返奔波。筆者在某醫(yī)院蹲點調研時發(fā)現，一位患者從掛號到完成檢查平均耗時3.5小時，其中等待時間占比達78%，而實際診療時間不足30分鐘。2.院內物流效率低下：藥品、耗材、醫(yī)療器械等物資依賴人工配送，存在“領用-申領-配送”的重復環(huán)節(jié)。某醫(yī)院手術室因消毒包配送不及時，導致3臺手術延期，不僅增加患者等待成本，還造成手術室資源閑置。###（四）成本管控與臨床需求脫節(jié)：管控措施“一刀切”部分醫(yī)院為降低成本，采取“一刀切”的管控措施（如限制高值耗材使用、壓縮藥品費用比例），卻未考慮臨床實際需求。例如，心血管科為控制成本減少藥物支架使用，導致部分患者不得不選擇金屬支架，增加了術后再狹窄風險；這種“為控控本”的做法，不僅違背了醫(yī)療質量核心原則，還可能因并發(fā)癥引發(fā)更高成本。##三、成本管控與醫(yī)院運營效率的內在邏輯：協(xié)同與互促成本管控與運營效率并非簡單的“此消彼長”，而是通過“資源優(yōu)化-流程再造-價值創(chuàng)造”的鏈條形成良性循環(huán)。其內在邏輯可概括為“三個統(tǒng)一”：###（一）目標統(tǒng)一：以“價值醫(yī)療”為導向價值醫(yī)療的核心是“以合理的成本獲得最優(yōu)的健康結果”，這與成本管控“降本增效”和運營效率“提質增效”的目標高度一致。例如，通過DRG/DIP成本管控，醫(yī)院可精準核算病種成本，在保證療效的前提下減少不必要檢查和用藥，既降低了患者負擔（次均費用下降），又提升了醫(yī)院的經濟效率（成本收益率提高），最終實現“醫(yī)院-患者-醫(yī)保”三方共贏。###（二）過程統(tǒng)一：以“流程優(yōu)化”為紐帶成本管控的全周期管理與運營效率的流程優(yōu)化相互滲透。事前通過成本預算優(yōu)化資源配置（如根據設備利用率調整采購計劃），事中通過流程監(jiān)控減少無效成本（如縮短平均住院日降低床位成本），事后通過成本分析發(fā)現流程瓶頸（如檢驗科流程優(yōu)化縮短報告出具時間）。二者共同作用于醫(yī)療服務全流程，推動運營效率持續(xù)提升。###（一）目標統(tǒng)一：以“價值醫(yī)療”為導向###（三）結果統(tǒng)一：以“可持續(xù)發(fā)展”為目標有效的成本管控能夠釋放資源潛力，為運營效率提升提供“空間”；而運營效率的提升則進一步驗證成本管控的成效，形成“成本下降-效率提升-效益增加-再投入”的正向循環(huán)。例如，某醫(yī)院通過成本管控節(jié)約的100萬元資金，可用于引進智能導診系統(tǒng)，減少患者等待時間（服務效率提升），同時降低窗口人力成本（經濟效率提升），最終推動醫(yī)院進入“高質量-高效率-高效益”的發(fā)展軌道。##四、成本管控視角下醫(yī)院運營效率的提升路徑基于上述邏輯，結合筆者實踐經驗，提出以下六條系統(tǒng)性提升路徑：###（一）構建戰(zhàn)略導向的成本管控體系：頂層設計與組織保障1.明確成本管控戰(zhàn)略定位：將成本管控納入醫(yī)院“十四五”發(fā)展規(guī)劃，與學科建設、人才培養(yǎng)等戰(zhàn)略目標同部署、同考核。例如，某醫(yī)院提出“成本管控三年行動計劃”，設定“次均費用年降幅3%-5%”“設備利用率提升至80%以上”等量化指標，并納入院長年度目標責任書。2.健全“三級”成本管控組織架構：-一級決策層：成立由院長任組長、財務、醫(yī)務、護理等部門參與的“成本管控委員會”，負責制定戰(zhàn)略、審批預算、考核評價；##四、成本管控視角下醫(yī)院運營效率的提升路徑-二級管理層：各科室設立“成本管控專員”（由護士長或副高職稱人員兼任），負責本科室成本數據收集、分析及管控措施落實；-三級執(zhí)行層：全員參與，通過“科室成本日清月結”“耗材領用掃碼登記”等制度，強化成本意識。###（二）完善全流程成本核算機制：從“粗放”到“精準”1.推進多維度成本核算：-科室成本核算：采用“階梯式分攤法”，將管理費用、醫(yī)輔成本、醫(yī)技成本向臨床科室分攤，明確科室“責任成本”；-病種成本核算：基于DRG/DIP病組，結合臨床路徑歸集直接成本（藥品、耗材、人力）和間接成本（設備折舊、管理費用），形成“病種成本庫”；##四、成本管控視角下醫(yī)院運營效率的提升路徑-項目成本核算：對手術、檢查、治療等項目進行成本測算，為價格制定和醫(yī)保談判提供依據。2.搭建成本信息化平臺：引入HRP（醫(yī)院資源計劃）系統(tǒng)，實現財務、物流、HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗信息系統(tǒng)）等數據互聯(lián)互通。例如，某醫(yī)院通過HRP系統(tǒng)實時監(jiān)控科室成本，當某科室藥品占比超閾值時，系統(tǒng)自動預警并推送分析報告，幫助科室主任及時調整用藥結構。###（三）優(yōu)化資源配置：破解“閑置與短缺”的結構性矛盾##四、成本管控視角下醫(yī)院運營效率的提升路徑1.人力資源動態(tài)調配：-臨床一線：推行“彈性排班制”，根據門診量、手術量動態(tài)調整醫(yī)護數量，減少閑置人力；-行政后勤：通過“大部制改革”整合職能相近部門（如將醫(yī)務科、護理部、院感科合并為“醫(yī)療質量部”），壓縮管理層級；-跨科室協(xié)作：建立“醫(yī)護共享池”，在高峰期支援急診、ICU等科室，解決臨時性人力短缺。##四、成本管控視角下醫(yī)院運營效率的提升路徑2.醫(yī)療設備全生命周期管理：-購置前：開展設備使用率預測（參考近3年歷史數據、學科發(fā)展規(guī)劃），避免盲目采購；-使用中：通過“設備預約系統(tǒng)”提高共享利用率（如某醫(yī)院通過系統(tǒng)將MRI設備利用率從55%提升至78%）；-處置后：建立“設備殘值評估機制”，通過租賃、轉讓等方式盤活閑置資產。###（四）重塑運營流程：以“患者為中心”的智慧化改造1.門診流程“一站式”優(yōu)化：-線下：設置“綜合服務臺”，提供掛號、繳費、打印報告等“一窗通辦”服務，減少患者奔波；-線上：推廣“互聯(lián)網+醫(yī)療”，實現預約掛號、在線繳費、報告查詢、藥品配送到家（如某醫(yī)院通過微信公眾號服務，患者平均就醫(yī)時間從3.5小時縮短至1.2小時）。2.住院流程“精益化”改造：-入院辦理：推行“床旁入院”，護士站攜帶移動設備到病床旁完成信息登記，免去患者排隊；-檢查預約：建立“檢查預約中心”，整合影像、超聲、檢驗等資源，實現“一站式”預約（患者平均等待時間從48小時縮短至24小時）；###（四）重塑運營流程：以“患者為中心”的智慧化改造-出院結算：推廣“床旁結算”“線上結算”，出院時護士可直接在病床旁完成費用結算，避免患者往返財務科。3.院內物流“智能化”升級：-藥品物流：引入“智能藥房機器人”，實現藥品自動調配、發(fā)放，準確率達99.9%以上；-耗材物流：采用“SPD（供應-處理-配送）”模式，供應商直接將耗材配送至科室，減少中間環(huán)節(jié)（某醫(yī)院通過SPD模式，耗材庫存周轉天數從45天降至30天）。###（五）強化成本分析與考核：從“數據”到“行動”的轉化###（四）重塑運營流程：以“患者為中心”的智慧化改造1.建立“成本-效率”雙維度分析模型：-橫向對比：與同級別醫(yī)院、同類型科室對標，找出差距（如對比某省10家三甲醫(yī)院骨科成本數據，發(fā)現本院次均手術成本高于均值15%，主要因高值耗材使用過多）；-縱向分析：追蹤科室成本變動趨勢，識別異常波動（如某科室6月份水電成本突增30%，經排查為空調設備故障導致，及時維修后成本恢復正常）。2.將成本指標納入績效考核：-科室考核：設定“成本控制率”“設備利用率”“平均住院日”等指標，權重不低于30%，與科室績效獎金直接掛鉤；-個人考核：對臨床醫(yī)生實施“病種成本管控”考核，對超額控制成本的科室給予獎勵（如某醫(yī)院對DRG病組成本節(jié)約的科室，按節(jié)約額的10%給予獎勵，調動了醫(yī)生主動控本的積極性）。###（四）重塑運營流程：以“患者為中心”的智慧化改造###（六）推動精益管理：消除浪費與持續(xù)改進1.識別并消除“七大浪費”：-等待浪費：通過流程優(yōu)化減少患者檢查等待（如檢驗科增設“急診優(yōu)先通道”）；-搬運浪費：通過智能物流系統(tǒng)減少物資人工搬運（如某醫(yī)院通過氣動物流系統(tǒng)，標本傳遞時間從30分鐘縮短至5分鐘）；-庫存浪費：通過“零庫存”管理減少耗材積壓（如與供應商建立“實時補貨”機制，高值耗材庫存從3個月降至1個月）。###（四）重塑運營流程：以“患者為中心”的智慧化改造-Plan（計劃）：針對成本管控中的問題制定改進計劃（如縮短平均住院日計劃）；01-Check（檢查）：評估改進效果（試點科室平均住院日從10天降至8.5天）；03-Do（執(zhí)行）：在試點科室實施改進措施（如選擇骨科作為試點，優(yōu)化術前檢查流程）；02-Act（處理）：總結經驗并在全院推廣（將骨科經驗復制到心內科、普外科等科室）。042.建立“PDCA”持續(xù)改進機制：##五、保障措施：確保成本管控與效率提升落地見效###（一）制度保障：完善成本管控規(guī)章制度制定《醫(yī)院成本管理辦法》《科室成本核算細則》《績效成本考核方案》等制度，明確各部門、各崗位的職責與權限，確保成本管控有章可循。例如，某醫(yī)院出臺《高值耗材管理規(guī)定》，建立“申購-審批-使用-追溯”全流程管控機制，高值耗材占比從28%降至22%。###（二）技術保障：推進智慧醫(yī)院建設加大信息化投入，建設“智慧財務”“智慧物流”“智慧醫(yī)療”系統(tǒng)，通過大數據、人工智能等技術提升成本管控與運營效率。例如，某醫(yī)院引入AI輔助診斷系統(tǒng)，將CT影像分析時間從20分鐘縮短至5分鐘，既提升了醫(yī)療效率，又降低了人力成本。###（三）文化保障：培育全員成本意識##五、保障措施：確保成本管控與效率提升落地見效通過專題培訓、案例宣講、成本知識競賽等形式，