成本管控與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)的醫(yī)院管理實(shí)踐演講人##一、引言：醫(yī)院管理中成本管控與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)邏輯在公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的新階段，運(yùn)營(yíng)效率提升與價(jià)值醫(yī)療轉(zhuǎn)型已成為核心命題。隨著醫(yī)保支付方式改革從“按項(xiàng)目付費(fèi)”向“DRG/DIP付費(fèi)”全面轉(zhuǎn)向，醫(yī)院收入增長(zhǎng)空間持續(xù)壓縮，而患者對(duì)醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)體驗(yàn)的需求卻不斷提升，傳統(tǒng)的“粗放式”管理模式已難以為繼。在此背景下，成本管控與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)管理，不僅是破解醫(yī)院“增收不增效”困境的關(guān)鍵路徑，更是實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量-成本-效率”三角平衡的戰(zhàn)略選擇。作為醫(yī)院管理者，我深刻體會(huì)到：成本管控若脫離績(jī)效考核，便淪為“紙上談兵”——科室缺乏動(dòng)力，數(shù)據(jù)淪為擺設(shè)；績(jī)效考核若忽視成本約束，則易陷入“重收入輕內(nèi)涵”的誤區(qū)，加劇資源浪費(fèi)。二者聯(lián)動(dòng)本質(zhì)上是將成本責(zé)任轉(zhuǎn)化為科室行為自覺(jué)，通過(guò)績(jī)效指揮棒引導(dǎo)資源優(yōu)化配置，最終形成“全員參與、全程控制、持續(xù)改進(jìn)”的管理閉環(huán)。本文結(jié)合我院實(shí)踐，從理論邏輯、機(jī)制設(shè)計(jì)、實(shí)施路徑、挑戰(zhàn)優(yōu)化及案例啟示五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述成本管控與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)的管理實(shí)踐，以期為同行提供參考。##二、成本管控的內(nèi)涵與醫(yī)院管理的現(xiàn)實(shí)需求###（一）醫(yī)院成本管控的核心要義醫(yī)院成本管控是指在保障醫(yī)療質(zhì)量與安全的前提下，對(duì)醫(yī)療服務(wù)全過(guò)程中的資源消耗進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算與分析，以實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化的管理活動(dòng)。與制造業(yè)不同，醫(yī)院成本管控具有顯著特殊性：其一，成本構(gòu)成的復(fù)雜性——人力成本（占比通常超40%）、藥品耗材成本（30%-50%）、固定資產(chǎn)折舊（10%-20%）構(gòu)成主要成本項(xiàng)，且各成本項(xiàng)目間存在強(qiáng)關(guān)聯(lián)性；其二，醫(yī)療行為的不可逆性——診療決策需以患者為中心，成本控制不能以犧牲醫(yī)療質(zhì)量為代價(jià)；其三，公益屬性與市場(chǎng)屬性的沖突——醫(yī)院需兼顧社會(huì)效益與運(yùn)營(yíng)效率，成本管控需在“?；?、強(qiáng)基層”與“提效率、促創(chuàng)新”間尋求平衡。###（二）當(dāng)前醫(yī)院成本管控的痛點(diǎn)瓶頸##二、成本管控的內(nèi)涵與醫(yī)院管理的現(xiàn)實(shí)需求1.成本意識(shí)“上熱下冷”：管理層重視成本戰(zhàn)略，但臨床科室普遍存在“重業(yè)務(wù)輕成本”傾向，認(rèn)為成本管控是財(cái)務(wù)部門“單打獨(dú)斗”的工作，缺乏主動(dòng)參與的意識(shí)。2.成本核算“粗放滯后”：多數(shù)醫(yī)院仍以科室為最小核算單元，難以精準(zhǔn)到病種、術(shù)式甚至診療環(huán)節(jié)，導(dǎo)致成本責(zé)任無(wú)法追溯；數(shù)據(jù)采集依賴人工錄入，時(shí)效性與準(zhǔn)確性不足。3.控制手段“被動(dòng)單一”：以事后分析為主，缺乏事前預(yù)警與事中干預(yù)；控制措施多聚焦“節(jié)流”（如壓縮耗材采購(gòu)），忽視“開源”（如優(yōu)化流程提升效率）。4.考核脫節(jié)“激勵(lì)錯(cuò)位”：成本指標(biāo)未納入績(jī)效考核體系，或僅作為“扣分項(xiàng)”而非“##二、成本管控的內(nèi)涵與醫(yī)院管理的現(xiàn)實(shí)需求加分項(xiàng)”，導(dǎo)致科室“降本”無(wú)動(dòng)力、“增效”無(wú)壓力。###（三）成本管控對(duì)醫(yī)院管理的戰(zhàn)略價(jià)值有效的成本管控是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“壓艙石”：一方面，通過(guò)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，可將更多資源投向醫(yī)療技術(shù)提升、患者服務(wù)改善等核心領(lǐng)域，增強(qiáng)醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，成本降低可間接減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，提升醫(yī)?；鹗褂眯剩Α敖】抵袊?guó)”戰(zhàn)略落地。正如我院在推進(jìn)成本管控過(guò)程中常強(qiáng)調(diào)的一句話：“省下的每一分錢，都是患者的‘救命錢’，是醫(yī)院的‘發(fā)展錢’?！?#三、績(jī)效考核的邏輯與醫(yī)院管理的目標(biāo)導(dǎo)向###（一）醫(yī)院績(jī)效考核的本質(zhì)與功能醫(yī)院績(jī)效考核是通過(guò)構(gòu)建科學(xué)指標(biāo)體系，對(duì)科室、員工的工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、成本控制及滿意度等進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬分配、評(píng)優(yōu)評(píng)先等掛鉤的管理機(jī)制。其核心功能包括：-導(dǎo)向功能：引導(dǎo)科室行為與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)齊，如從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”；-激勵(lì)功能：通過(guò)多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，激發(fā)員工工作積極性；-控制功能：通過(guò)指標(biāo)約束，規(guī)范診療行為，保障醫(yī)療安全；-改進(jìn)功能：通過(guò)績(jī)效反饋，幫助科室識(shí)別短板，持續(xù)優(yōu)化管理。###（二）傳統(tǒng)績(jī)效考核的局限性分析##三、績(jī)效考核的邏輯與醫(yī)院管理的目標(biāo)導(dǎo)向1.指標(biāo)設(shè)計(jì)“重硬軟軟”：側(cè)重業(yè)務(wù)量（門診量、手術(shù)量）、收入等“硬指標(biāo)”，對(duì)醫(yī)療質(zhì)量（并發(fā)癥率、再入院率）、成本控制（耗材占比、藥占比）、患者滿意度等“軟指標(biāo)”權(quán)重不足，導(dǎo)致科室“追求數(shù)量忽視質(zhì)量”。2.評(píng)價(jià)維度“重部門輕整體”：以科室為單位考核，缺乏跨部門協(xié)同指標(biāo)（如平均住院日涉及醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤等多部門），易出現(xiàn)“各自為戰(zhàn)”現(xiàn)象。3.結(jié)果應(yīng)用“重獎(jiǎng)輕罰”：績(jī)效分配“只獎(jiǎng)不罰”或“獎(jiǎng)多罰少”，難以形成“正向激勵(lì)+反向約束”的閉環(huán)，部分科室甚至出現(xiàn)“躺平”心態(tài)。4.動(dòng)態(tài)調(diào)整“滯后僵化”：指標(biāo)體系一旦確定“多年不變”，未能適應(yīng)DRG/DIP##三、績(jī)效考核的邏輯與醫(yī)院管理的目標(biāo)導(dǎo)向付費(fèi)、學(xué)科建設(shè)等新形勢(shì)要求，導(dǎo)致績(jī)效管理“脫節(jié)”。###（三）績(jī)效考核與醫(yī)院管理目標(biāo)的協(xié)同邏輯績(jī)效考核是醫(yī)院戰(zhàn)略落地的“轉(zhuǎn)化器”。我院在優(yōu)化績(jī)效考核體系時(shí)，始終圍繞“三個(gè)轉(zhuǎn)變、三個(gè)提高”目標(biāo)（規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型、粗放管理向精細(xì)化管理、注重物質(zhì)要素向注重人才技術(shù)轉(zhuǎn)變，提高醫(yī)療質(zhì)量、提高效率、提高滿意度），將績(jī)效考核與成本管控深度綁定，引導(dǎo)科室從“要資源”向“創(chuàng)效益”轉(zhuǎn)變，從“看收入”向“算成本”轉(zhuǎn)變，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院價(jià)值最大化。##四、成本管控與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)的理論基礎(chǔ)與機(jī)制設(shè)計(jì)###（一）聯(lián)動(dòng)的理論邏輯成本管控與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)并非簡(jiǎn)單“相加”，而是基于“目標(biāo)一致-權(quán)責(zé)對(duì)等-激勵(lì)相容”原則的有機(jī)融合：-目標(biāo)一致性：二者均服務(wù)于醫(yī)院“提質(zhì)增效”戰(zhàn)略，成本管控是“手段”，績(jī)效考核是“杠桿”，共同指向“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的管理目標(biāo)；-權(quán)責(zé)對(duì)等性：科室在承擔(dān)成本控制責(zé)任的同時(shí)，享有通過(guò)成本節(jié)約獲得績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)利，實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”統(tǒng)一；-激勵(lì)相容性：通過(guò)將成本節(jié)約與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，使科室個(gè)人利益與醫(yī)院整體利益趨于一致，形成“降本即增效、增效即增收”的正向循環(huán)。###（二）聯(lián)動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)原則11.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：聯(lián)動(dòng)方案需與醫(yī)院“十四五”規(guī)劃、學(xué)科建設(shè)目標(biāo)等緊密銜接，如重點(diǎn)學(xué)科可適當(dāng)放寬成本指標(biāo)，強(qiáng)化科研創(chuàng)新、技術(shù)難度等指標(biāo)權(quán)重。22.科學(xué)量化原則：成本指標(biāo)需可采集、可核算、可追溯，績(jī)效指標(biāo)需可衡量、可比較、可評(píng)價(jià)，避免“模糊化”“主觀化”。33.分類分層原則：根據(jù)臨床科室（內(nèi)科、外科）、醫(yī)技科室（檢驗(yàn)、放射）、行政后勤部門的不同特點(diǎn)，設(shè)計(jì)差異化聯(lián)動(dòng)指標(biāo)，避免“一刀切”。44.動(dòng)態(tài)調(diào)整原則：每季度根據(jù)醫(yī)保政策、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、學(xué)科發(fā)展等情況，對(duì)聯(lián)動(dòng)指標(biāo)權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)化，確保機(jī)制適應(yīng)性。###（三）聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建我院聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系以“成本-績(jī)效”雙維度為核心，構(gòu)建“四層金字塔”結(jié)構(gòu)（見圖1），具體包括：1####1.基礎(chǔ)層：合規(guī)與質(zhì)量指標(biāo)（一票否決項(xiàng)）2-合規(guī)指標(biāo)：醫(yī)保違規(guī)率、醫(yī)療事故發(fā)生率、處方合格率等，確保成本管控不突破“底線”；3-質(zhì)量指標(biāo)：三四級(jí)手術(shù)占比、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、患者滿意度等，確?？?jī)效考核不偏離“初心”。4####2.控制層：成本管控指標(biāo)（核心約束項(xiàng)）5-科室可控成本：包括衛(wèi)生材料、藥品、水電費(fèi)、辦公用品等，考核“成本控制率”（實(shí)際成本/預(yù)算成本≤100%為達(dá)標(biāo)）；6###（三）聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建-成本效益指標(biāo)：百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗（DRG/DIP付費(fèi)下重點(diǎn)監(jiān)控）、百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入、次均費(fèi)用增長(zhǎng)率（低于醫(yī)院平均水平）。####3.提升層：運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)（激勵(lì)引導(dǎo)項(xiàng)）-時(shí)間效率：平均住院日（較上年度縮短≥1天可加分）、床位使用率（合理區(qū)間85%-95%）；-資源效率：設(shè)備使用率（大型設(shè)備≥80%）、人員配置效率（人均門急診量、人均手術(shù)量）。####4.創(chuàng)新層：價(jià)值醫(yī)療指標(biāo)（戰(zhàn)略加分項(xiàng)）-學(xué)科建設(shè)：新技術(shù)新項(xiàng)目開展數(shù)、科研論文發(fā)表數(shù)、人才培育成果；###（三）聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建-患者獲益：臨床路徑入徑率、日間手術(shù)占比、患者次均費(fèi)用降幅（與醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)匹配）。1*圖1：成本管控與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系金字塔*2（此處可插入示意圖：塔基為合規(guī)與質(zhì)量指標(biāo)，塔身為成本管控與運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)，塔尖為價(jià)值醫(yī)療指標(biāo)）3###（四）聯(lián)動(dòng)的實(shí)施流程與閉環(huán)管理4我院聯(lián)動(dòng)機(jī)制遵循“計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理（PDCA）”循環(huán)，形成“五步閉環(huán)”管理路徑：5####1.事前：目標(biāo)分解與預(yù)算編制6-財(cái)務(wù)部門根據(jù)上年度成本數(shù)據(jù)、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃，制定科室年度成本預(yù)算；7###（三）聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建-績(jī)效辦將成本指標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效目標(biāo)值（如某外科科室百元耗材消耗預(yù)算為85元，對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)1.2；若超標(biāo)至90元，系數(shù)降至0.8）。####2.事中：實(shí)時(shí)監(jiān)控與動(dòng)態(tài)干預(yù)-通過(guò)醫(yī)院HIS系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)，實(shí)時(shí)采集科室成本數(shù)據(jù)，設(shè)置“三級(jí)預(yù)警”（黃色預(yù)警：預(yù)算90%，紅色預(yù)警：預(yù)算100%）；-財(cái)務(wù)部門聯(lián)合科室分析成本超標(biāo)原因（如耗材使用不規(guī)范、流程效率低下），現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)整改，避免“秋后算賬”。####3.事后：績(jī)效核算與結(jié)果反饋-月度考核：績(jī)效辦根據(jù)成本指標(biāo)完成情況、運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)等，計(jì)算科室績(jī)效得分；###（三）聯(lián)動(dòng)指標(biāo)體系的構(gòu)建-季度分析：召開績(jī)效分析會(huì)，通報(bào)各科室成本管控成效，分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)（如某骨科通過(guò)使用國(guó)產(chǎn)耗材，單臺(tái)手術(shù)成本下降1200元，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)增加15%）。####4.應(yīng)用：獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)與持續(xù)改進(jìn)-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與成本節(jié)約直接掛鉤：科室成本節(jié)約部分按30%-50%提取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（節(jié)約越多，獎(jiǎng)勵(lì)比例越高）；-對(duì)成本連續(xù)超標(biāo)且無(wú)合理理由的科室，扣減績(jī)效額度，并要求提交整改報(bào)告。####5.優(yōu)化：機(jī)制迭代與經(jīng)驗(yàn)推廣-每年度聯(lián)動(dòng)機(jī)制運(yùn)行后，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、座談會(huì)等方式，收集科室意見建議，優(yōu)化指標(biāo)權(quán)重與考核標(biāo)準(zhǔn)；-總結(jié)成功案例，在全院推廣（如將“日間手術(shù)成本管控”經(jīng)驗(yàn)復(fù)制至多個(gè)外科科室）。##五、實(shí)踐中的挑戰(zhàn)與優(yōu)化策略###（一）聯(lián)動(dòng)推進(jìn)中的典型挑戰(zhàn)1.認(rèn)知轉(zhuǎn)變難：臨床科室對(duì)“成本管控”存在抵觸心理，認(rèn)為會(huì)“影響醫(yī)療質(zhì)量”。例如，某心內(nèi)科主任曾提出：“為了省幾百塊錢耗材，萬(wàn)一患者出問(wèn)題，誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？”2.數(shù)據(jù)整合難：成本數(shù)據(jù)分散在HIS、LIS、HRP等多個(gè)系統(tǒng)，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，導(dǎo)致采集效率低、準(zhǔn)確率差。3.標(biāo)準(zhǔn)制定難：不同學(xué)科、不同病種成本差異大，如兒科用藥劑量小、檢查項(xiàng)目多，成本自然高于骨科，如何設(shè)定“公平合理”的考核標(biāo)準(zhǔn)成為難題。4.協(xié)同配合難：成本管控涉及醫(yī)務(wù)、護(hù)理、后勤、財(cái)務(wù)等多部門，若職責(zé)不清、推諉扯皮，易導(dǎo)致聯(lián)動(dòng)機(jī)制“落地打折扣”。###（二）針對(duì)性優(yōu)化策略與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)####1.以“文化引領(lǐng)”破除認(rèn)知壁壘，推動(dòng)“要我控”向“我要控”轉(zhuǎn)變-分層培訓(xùn)：對(duì)管理層講“戰(zhàn)略”（成本管控與醫(yī)院發(fā)展的關(guān)系），對(duì)臨床科室講“案例”（某科室通過(guò)優(yōu)化流程節(jié)省成本、提升績(jī)效的真實(shí)故事），對(duì)職工講“利益”（成本節(jié)約與個(gè)人獎(jiǎng)金的關(guān)聯(lián)）；-標(biāo)桿示范：評(píng)選“成本管控示范科室”“降本增效標(biāo)兵”，通過(guò)院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)等渠道宣傳，營(yíng)造“人人講成本、事事算效益”的文化氛圍。####2.以“信息化建設(shè)”打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)“精準(zhǔn)化”管控-搭建一體化運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)：整合HIS、成本核算、績(jī)效管理等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)采集、實(shí)時(shí)更新、多維分析，如通過(guò)DRG/DIP成本核算模塊，可精準(zhǔn)定位某病種、某術(shù)式的成本構(gòu)成；###（二）針對(duì)性優(yōu)化策略與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)-開發(fā)成本管控看板：為科室主任、護(hù)士長(zhǎng)配備移動(dòng)端看板，實(shí)時(shí)查看本科室成本動(dòng)態(tài)、預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、預(yù)警信息，讓成本數(shù)據(jù)“看得見、管得了”。####3.以“差異化考核”破解標(biāo)準(zhǔn)難題，確保“公平性”與“導(dǎo)向性”統(tǒng)一-學(xué)科分類：將科室分為“臨床科室（外科/內(nèi)科/婦兒等）”“醫(yī)技科室（檢驗(yàn)/影像等）”“行政后勤”，每類設(shè)置差異化指標(biāo)權(quán)重，如臨床科室側(cè)重“成本控制率”，行政后勤側(cè)重“預(yù)算執(zhí)行率”；-病種調(diào)整：對(duì)CMI值（病例組合指數(shù)）高的復(fù)雜病種，適當(dāng)放寬成本指標(biāo)，強(qiáng)化“技術(shù)難度”“療效”等指標(biāo)；對(duì)CMI值低的常見病種，重點(diǎn)考核“成本控制”“效率提升”。####4.以“協(xié)同機(jī)制”明確責(zé)任分工，形成“一盤棋”格局###（二）針對(duì)性優(yōu)化策略與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)-成立聯(lián)動(dòng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)、后勤的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、績(jī)效辦、護(hù)理部等部門負(fù)責(zé)人，每月召開聯(lián)席會(huì)議，協(xié)調(diào)解決跨部門問(wèn)題；-建立“科室-部門”雙負(fù)責(zé)制：科室作為成本管控第一責(zé)任主體，負(fù)責(zé)日常成本控制；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)核算與分析，醫(yī)務(wù)部門負(fù)責(zé)醫(yī)療質(zhì)量把關(guān)，后勤部門負(fù)責(zé)保障物資供應(yīng)，形成“各司其職、各負(fù)其責(zé)”的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。##六、典型案例分析與經(jīng)驗(yàn)啟示###（一）案例一：某骨科醫(yī)院“DRG成本管控-績(jī)效聯(lián)動(dòng)”實(shí)踐####背景與痛點(diǎn)我院骨科為省級(jí)重點(diǎn)?？?，2021年DRG付費(fèi)覆蓋后，因高值耗材（如進(jìn)口鋼板、人工關(guān)節(jié)）使用過(guò)多，次均費(fèi)用超DRG支付標(biāo)準(zhǔn)15%，醫(yī)?？劭畛?00萬(wàn)元，科室績(jī)效排名下滑。####聯(lián)動(dòng)措施1.成本核算精細(xì)化：通過(guò)DRG成本核算系統(tǒng)，將骨科病種分為“脊柱手術(shù)”“關(guān)節(jié)置換”“創(chuàng)傷修復(fù)”三類，精準(zhǔn)核算每類病種的材料成本、人力成本、設(shè)備成本；2.績(jī)效指標(biāo)聯(lián)動(dòng)化：將“DRG成本控制率”（實(shí)際成本/DRG支付標(biāo)準(zhǔn)）納入科室績(jī)效考核，權(quán)重設(shè)為25%，成本節(jié)約部分按40%提取績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；3.臨床行為規(guī)范化：制定《骨科高值耗材使用指南》，明確“國(guó)產(chǎn)優(yōu)先、進(jìn)口特批”原則，對(duì)使用進(jìn)口耗材實(shí)行“科室主任-醫(yī)務(wù)科-分管院長(zhǎng)”三級(jí)審批。####實(shí)踐成效-2022年骨科次均費(fèi)用降至DRG支付標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)，醫(yī)?？劭钋辶悖?國(guó)產(chǎn)耗材使用率從30%提升至65%，單臺(tái)手術(shù)材料成本平均下降1800元；####聯(lián)動(dòng)措施-科室績(jī)效總額較2021年增長(zhǎng)20%，醫(yī)生個(gè)人最高月績(jī)效提升35%，實(shí)現(xiàn)“成本降、績(jī)效升、患者得”三方共贏。###（二）案例二：某醫(yī)技科室“成本-質(zhì)量-效率”聯(lián)動(dòng)實(shí)踐####背景與痛點(diǎn)檢驗(yàn)科作為醫(yī)技科室，長(zhǎng)期存在“重收入輕成本”問(wèn)題，試劑浪費(fèi)現(xiàn)象突出（如開瓶試劑未用完即過(guò)期），且報(bào)告出具時(shí)間長(zhǎng)，患者滿意度低。####聯(lián)動(dòng)措施1.成本責(zé)任到人：將試劑成本分解至每個(gè)檢驗(yàn)小組，實(shí)行“小組領(lǐng)用、余量回收”制度，考核“試劑單次檢驗(yàn)成本”；2.質(zhì)量效率掛鉤：將“報(bào)告及時(shí)率”（2小時(shí)內(nèi)出報(bào)告比例）、“檢驗(yàn)差錯(cuò)率”納入績(jī)效，與成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)聯(lián)動(dòng)；3.流程優(yōu)化提效：通過(guò)“標(biāo)本前處理自動(dòng)化”“報(bào)告自助打印”等舉措，縮短報(bào)告出具時(shí)間，降低人力成本。####實(shí)踐成效-試劑浪費(fèi)率從15%降至5%，年節(jié)約成本約80萬(wàn)元；-報(bào)告及時(shí)率從70%提升至95%，患者滿意度從82分升至93分；-檢驗(yàn)科績(jī)效總額增長(zhǎng)12%，員工人均績(jī)效增加800元/月。###（三）經(jīng)驗(yàn)啟示####聯(lián)動(dòng)措施11.一把手工程是關(guān)鍵：聯(lián)動(dòng)機(jī)制需院長(zhǎng)親自抓、分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓，才能打破部門壁壘、推動(dòng)認(rèn)知轉(zhuǎn)變；22.臨床參與是核心：成本管控不能僅靠行政命令，而應(yīng)讓臨床科室全程參與指標(biāo)設(shè)計(jì)、過(guò)程監(jiān)控、結(jié)果分析，使其從“被管理者”變?yōu)椤爸鲗?dǎo)者”；33.正向激勵(lì)是動(dòng)力：通過(guò)“成本節(jié)約-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)”的正向循環(huán)，讓科室“嘗到甜頭”，才能形成長(zhǎng)效機(jī)制；44.持續(xù)改進(jìn)是保障：聯(lián)動(dòng)機(jī)制非一成不變，需根據(jù)政策變化、運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)、學(xué)科發(fā)展動(dòng)態(tài)優(yōu)化，始終保持生命力。##七、結(jié)論：成本管控與績(jī)效考核聯(lián)動(dòng)的核心價(jià)值與未來(lái)展望成本管控與績(jī)效考核的聯(lián)動(dòng)管理，本質(zhì)上是醫(yī)院管理從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”、從“粗放管理”向“精益管理”的深刻變革。通過(guò)本文的實(shí)踐探索可以看出，二者聯(lián)動(dòng)不僅是控制