智慧醫(yī)院成本平臺構(gòu)建與應(yīng)用演講人##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性在醫(yī)療健康事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的新時代背景下，公立醫(yī)院改革持續(xù)深化，DRG/DIP支付方式改革全面推開，醫(yī)院運營管理正從“規(guī)模擴張型”向“質(zhì)量效益型”加速轉(zhuǎn)型。作為連接醫(yī)療服務(wù)、資源配置與價值管理的核心紐帶，成本管控能力直接關(guān)系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量保障水平。我曾參與某省級三甲醫(yī)院的成本管理優(yōu)化項目，深刻體會到傳統(tǒng)成本模式的局限性：財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)割裂、核算維度單一滯后、成本動因模糊不清，導(dǎo)致“算不清、管不住、用不好”成為制約醫(yī)院精細(xì)化管理的關(guān)鍵瓶頸。智慧醫(yī)院建設(shè)浪潮下，依托大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新一代信息技術(shù)構(gòu)建成本平臺，已成為破解傳統(tǒng)成本管理難題、實現(xiàn)業(yè)財融合的必然選擇。本文將從實踐視角出發(fā)，系統(tǒng)闡述智慧醫(yī)院成本平臺的構(gòu)建邏輯、核心技術(shù)與應(yīng)用價值，以期為行業(yè)同仁提供可借鑒的思路與方法。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性##二、智慧醫(yī)院成本平臺的構(gòu)建：需求驅(qū)動與技術(shù)賦能的系統(tǒng)性工程###（一）需求分析：從“管理痛點”到“功能目標(biāo)”的精準(zhǔn)錨定智慧醫(yī)院成本平臺的構(gòu)建，需以解決醫(yī)院實際管理痛點為出發(fā)點，通過深度調(diào)研明確各層級主體的差異化需求。1.戰(zhàn)略管理層需求：需要實時掌握全院成本結(jié)構(gòu)、資源配置效率與投入產(chǎn)出比，支撐戰(zhàn)略決策的科學(xué)性與前瞻性。例如，在大型設(shè)備購置、重點學(xué)科建設(shè)等重大決策中，需預(yù)判成本變動對醫(yī)院整體運營的影響。2.中層運營層需求：需實現(xiàn)科室、項目、病種等關(guān)鍵對象的精細(xì)化成本核算，明確成本控制責(zé)任主體，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。如臨床科室需了解本科室成本構(gòu)成中的可控部分，針對性降低資源消耗。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性3.執(zhí)行操作層需求：需簡化成本數(shù)據(jù)采集流程，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動抓取與實時反饋，減輕醫(yī)護人員手工填報負(fù)擔(dān)，同時提供成本預(yù)警功能，輔助日常運營優(yōu)化?；谏鲜鲂枨螅脚_需具備“數(shù)據(jù)整合、多維核算、智能分析、動態(tài)管控”四大核心功能目標(biāo)，最終實現(xiàn)“算得準(zhǔn)、看得清、管得住、用得好”的管理閉環(huán)。###（二）總體架構(gòu)：分層解耦與模塊化設(shè)計的系統(tǒng)框架為滿足醫(yī)院復(fù)雜業(yè)務(wù)場景下的成本管理需求，平臺采用“四層解耦”的總體架構(gòu)設(shè)計，確保系統(tǒng)的高可用性、可擴展性與靈活性。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性1.基礎(chǔ)設(shè)施層：作為平臺運行的“硬支撐”，依托醫(yī)院現(xiàn)有數(shù)據(jù)中心或云部署架構(gòu)，整合服務(wù)器、存儲網(wǎng)絡(luò)、物聯(lián)網(wǎng)感知設(shè)備等硬件資源，構(gòu)建彈性計算與存儲能力。例如，通過在手術(shù)室、檢驗科等關(guān)鍵區(qū)域部署物聯(lián)網(wǎng)傳感器，實時采集設(shè)備使用時長、耗材消耗等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為成本核算提供源頭數(shù)據(jù)保障。2.數(shù)據(jù)資源層：打破傳統(tǒng)“信息孤島”，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺，實現(xiàn)異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的無縫對接與標(biāo)準(zhǔn)化治理。重點整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、LIS（實驗室信息系統(tǒng)）、PACS（影像歸檔和通信系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源計劃系統(tǒng)）等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，通過ETL（抽取、轉(zhuǎn)換、加載）工具構(gòu)建成本主題數(shù)據(jù)庫，包含科室成本、項目成本、病種成本、床日成本等基礎(chǔ)維度數(shù)據(jù)。例如，將HIS中的診療項目數(shù)據(jù)與HRP中的耗材出庫數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)項目成本的全流程追溯。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性3.應(yīng)用支撐層：提供可復(fù)用的技術(shù)組件與服務(wù)，支撐上層業(yè)務(wù)應(yīng)用的快速構(gòu)建。主要包括：-數(shù)據(jù)采集引擎：支持?jǐn)?shù)據(jù)庫直連、API接口、文件導(dǎo)入等多種數(shù)據(jù)采集方式，實現(xiàn)增量數(shù)據(jù)與全量數(shù)據(jù)的實時同步；-成本核算引擎：基于作業(yè)成本法（ABC）與標(biāo)準(zhǔn)成本法，內(nèi)置靈活的核算規(guī)則配置功能，支持科室級、項目級、病種級等多級成本核算模型；-智能分析引擎：集成機器學(xué)習(xí)算法，實現(xiàn)成本趨勢預(yù)測、異常波動檢測、成本動因分析等智能化功能；-可視化引擎：提供豐富的圖表組件與報表模板，支持PC端、移動端多終端數(shù)據(jù)展現(xiàn)。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性4.業(yè)務(wù)應(yīng)用層：面向不同用戶群體，提供差異化的應(yīng)用模塊，實現(xiàn)成本管理全流程線上化、智能化。具體模塊將在本文第三部分詳細(xì)展開。###（三）核心技術(shù)模塊：驅(qū)動平臺高效運行的創(chuàng)新引擎智慧醫(yī)院成本平臺的價值發(fā)揮，離不開核心技術(shù)的深度支撐。結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)特性，需重點突破以下關(guān)鍵技術(shù)模塊：1.多源異構(gòu)數(shù)據(jù)融合技術(shù)：針對醫(yī)院系統(tǒng)多、數(shù)據(jù)格式雜的特點，采用主數(shù)據(jù)管理（MDM）技術(shù)統(tǒng)一科室、醫(yī)師、項目等核心數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，通過知識圖譜技術(shù)構(gòu)建業(yè)務(wù)實體間的關(guān)聯(lián)關(guān)系（如“診療項目-收費項目-成本項目”映射），解決數(shù)據(jù)口徑不一致問題。例如，通過建立“耗材-手術(shù)-病種”知識圖譜，可快速定位某類高值耗材在不同病種中的成本占比，為耗材管理提供精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支撐。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性2.動態(tài)成本核算模型：創(chuàng)新性地將“作業(yè)成本法”與“病種分型”相結(jié)合，構(gòu)建“資源-作業(yè)-病種”三級成本核算模型。首先通過資源動因?qū)⑨t(yī)院總成本歸集到各作業(yè)單元（如“手術(shù)準(zhǔn)備”“檢驗檢測”等），再通過作業(yè)動因?qū)⒆鳂I(yè)成本分?jǐn)傊辆唧w病種。例如，在心臟外科手術(shù)成本核算中，可精準(zhǔn)區(qū)分“體外循環(huán)”“人工瓣膜”“ICU監(jiān)護”等不同作業(yè)的成本消耗，實現(xiàn)病種成本的精細(xì)化拆解。3.智能預(yù)警與決策支持技術(shù)：基于歷史成本數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，構(gòu)建時間序列預(yù)測模型（如ARIMA、LSTM），預(yù)測未來3-6個月的成本趨勢；設(shè)置成本閾值規(guī)則（如“科室次均成本同比增幅超過15%”“耗材占比超過30%”），實現(xiàn)異常成本的自動預(yù)警；通過敏感性分析模型，模擬不同管控措施（如調(diào)整收費結(jié)構(gòu)、優(yōu)化排班）對成本目標(biāo)的達成效果，輔助管理層制定最優(yōu)決策方案。##一、引言：智慧醫(yī)院成本管控的時代必然性與現(xiàn)實緊迫性4.移動端輕量化應(yīng)用技術(shù)：采用微服務(wù)架構(gòu)與響應(yīng)式前端開發(fā)技術(shù)，實現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的移動端實時查詢與交互。臨床科室主任可通過手機APP隨時查看本科室成本構(gòu)成、預(yù)算執(zhí)行進度及成本異常提示，并提交成本優(yōu)化建議，打通成本管理的“最后一公里”。###（四）實施路徑：分階段推進與持續(xù)迭代的落地策略智慧醫(yī)院成本平臺的構(gòu)建是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需遵循“規(guī)劃先行、試點驗證、分步實施、持續(xù)優(yōu)化”的實施路徑，確保項目落地實效。第一階段：規(guī)劃與準(zhǔn)備（3-6個月）213-成立由院長牽頭，財務(wù)、信息、臨床、后勤等多部門參與的專項工作組，明確職責(zé)分工；-開展全院成本管理現(xiàn)狀調(diào)研，梳理業(yè)務(wù)流程與數(shù)據(jù)痛點，形成《需求規(guī)格說明書》；-制定平臺技術(shù)架構(gòu)方案與數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，完成供應(yīng)商選型與合同簽訂。第二階段：系統(tǒng)建設(shè)與數(shù)據(jù)治理（6-9個月）-完成平臺基礎(chǔ)設(shè)施部署與核心模塊開發(fā)，包括數(shù)據(jù)中臺、核算引擎、分析模型等；-開展全院數(shù)據(jù)清洗與標(biāo)準(zhǔn)化工作，重點解決歷史數(shù)據(jù)缺失、編碼不規(guī)范等問題；-與HIS、HRP等系統(tǒng)進行接口聯(lián)調(diào)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)雙向交互與實時同步。第三階段：試點應(yīng)用與優(yōu)化（3-6個月）-選擇2-3個代表性科室（如心血管內(nèi)科、骨科）進行試點運行，驗證成本核算準(zhǔn)確性與分析功能的實用性；-收集試點科室反饋，優(yōu)化系統(tǒng)操作界面與核算規(guī)則，提升用戶體驗；-組織全院成本管理培訓(xùn)，包括操作技能、成本意識、數(shù)據(jù)分析方法等，確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用。020103第四階段：全面推廣與持續(xù)迭代（長期）###（一）全流程成本管控：覆蓋預(yù)算、核算、分析、考核的管理閉環(huán)05智慧醫(yī)院成本平臺通過打通“預(yù)算編制-成本核算-分析預(yù)警-考核評價”全流程，實現(xiàn)成本管控的系統(tǒng)化、動態(tài)化與精細(xì)化。06-探索平臺與醫(yī)院戰(zhàn)略管理、績效管理、供應(yīng)鏈管理等系統(tǒng)的深度融合，構(gòu)建一體化智慧運營管理體系。03##三、智慧醫(yī)院成本平臺的應(yīng)用：從“數(shù)據(jù)整合”到“價值創(chuàng)造”的實踐探索04-在全院各科室推廣應(yīng)用成本平臺，實現(xiàn)成本管理全覆蓋；01-建立常態(tài)化需求收集機制，根據(jù)政策變化（如DRG分組調(diào)整）與管理升級需求，持續(xù)迭代優(yōu)化平臺功能；02預(yù)算管理：基于業(yè)務(wù)預(yù)測的智能預(yù)算編制平臺整合歷史成本數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量計劃（門急診人次、出院人次、手術(shù)量等）及政策調(diào)整因素，通過機器學(xué)習(xí)算法自動生成科室成本預(yù)算與項目成本預(yù)算，替代傳統(tǒng)“基數(shù)+增長”的粗放式預(yù)算編制方式。例如，某醫(yī)院基于平臺預(yù)測，下年度呼吸內(nèi)科預(yù)計新增睡眠監(jiān)測業(yè)務(wù)，平臺自動測算出設(shè)備購置、人力、耗材等新增成本，并納入科室預(yù)算，確保預(yù)算編制的科學(xué)性與前瞻性。成本核算：多維度、實時的精細(xì)化成本計算-科室成本核算：支持直接成本（人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)折舊等）的自動歸集與間接成本（管理費用、醫(yī)療輔助科室成本）的分?jǐn)?，生成科室成本報表，可按全成本、可控成本、變動成本等不同維度展現(xiàn)；01-項目成本核算：針對醫(yī)療服務(wù)項目，整合人力、設(shè)備、耗材等資源消耗數(shù)據(jù)，精確計算單次檢查、單臺手術(shù)的項目成本，為價格調(diào)整與收費結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供依據(jù)；02-病種成本核算：基于DRG/DIP病種分組，結(jié)合診療路徑與資源消耗數(shù)據(jù)，核算每個病種的標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本，分析成本差異原因，為病種成本管控提供靶向支持。03成本分析：多維度、可視化的深度洞察平臺提供鉆取、聯(lián)動、趨勢分析等工具，支持從“醫(yī)院-科室-項目-病種”多層級成本數(shù)據(jù)下鉆分析。例如，通過“成本結(jié)構(gòu)餅圖”可直觀看到某科室成本中人力占比45%、耗材占比30%、設(shè)備折舊占比20%，進一步鉆取到耗材明細(xì)，發(fā)現(xiàn)某類高值耗材使用量異常增長，結(jié)合“耗材使用趨勢圖”與“診療項目關(guān)聯(lián)分析”，定位到特定病種或手術(shù)術(shù)式的耗材消耗問題，為成本優(yōu)化提供精準(zhǔn)切入點。成本考核：與績效掛鉤的激勵約束機制將成本管控指標(biāo)納入科室績效考核體系，平臺自動提取科室成本預(yù)算執(zhí)行率、成本控制率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生消耗等指標(biāo)，生成績效考核得分。例如，某醫(yī)院規(guī)定科室成本預(yù)算執(zhí)行率低于95%且無合理原因的，扣減績效分?jǐn)?shù)5%；通過成本優(yōu)化實現(xiàn)成本下降的，按節(jié)約金額的一定比例給予獎勵，形成“花錢必問效、無效必問責(zé)”的考核導(dǎo)向。###（二）典型應(yīng)用場景：賦能醫(yī)院運營管理的關(guān)鍵實踐智慧醫(yī)院成本平臺已在預(yù)算優(yōu)化、耗材管理、DRG/DIP成本管控、績效改革等場景中發(fā)揮顯著價值，以下結(jié)合具體案例展開說明。場景一：基于成本效益分析的大型設(shè)備購置決策某醫(yī)院計劃購置一臺256排CT，預(yù)算3000萬元。傳統(tǒng)模式下，主要依據(jù)臨床需求與科室申請進行決策，缺乏成本效益測算。通過成本平臺，調(diào)取近3年類似設(shè)備的使用數(shù)據(jù)（日均檢查量、陽性率、收費項目構(gòu)成），結(jié)合設(shè)備折舊、維護成本、人力成本等參數(shù)，構(gòu)建“設(shè)備-病種-收益”分析模型：預(yù)測該CT日均檢查量45人次，年檢查量1.6萬人次，年直接收入約1200萬元，扣除成本后年凈收益約300萬元，投資回收期約10年。同時，平臺分析發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)有設(shè)備在高峰時段（8:00-11:00）利用率已達120%，存在排隊現(xiàn)象，新設(shè)備購置可緩解供需矛盾。最終，管理層基于平臺數(shù)據(jù)決策，批準(zhǔn)購置方案，并優(yōu)化檢查排班流程，將設(shè)備利用率提升至95%。場景二：高值耗材的全流程追溯與成本管控心血管介入類高值耗材（如冠脈支架、導(dǎo)管）占醫(yī)院耗材成本的40%，傳統(tǒng)管理存在“采購不透明、使用無追溯、庫存積壓嚴(yán)重”等問題。成本平臺通過對接SPD（院內(nèi)物流精細(xì)化管理系統(tǒng)）與HIS系統(tǒng)，實現(xiàn)耗材“采購-入庫-使用-計費-結(jié)算”全流程數(shù)據(jù)打通：-采購端：根據(jù)歷史使用量與庫存預(yù)警，自動生成采購建議，避免過量采購；-使用端：掃碼關(guān)聯(lián)患者信息與手術(shù)信息，實現(xiàn)“患者-手術(shù)-耗材”精準(zhǔn)匹配，杜絕“串換”“套用”；-分析端：按科室、醫(yī)師、病種統(tǒng)計耗材使用量與占比，識別異常使用行為（如某醫(yī)師支架使用量超科室均值30%）。某醫(yī)院通過平臺應(yīng)用，高值耗材庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至28天，耗材成本占比從42%降至35%，年節(jié)約成本約800萬元。場景三：DRG/DIP支付改革下的病種成本精細(xì)化管理DRG/DIP支付改革實施后，醫(yī)院從“按項目付費”轉(zhuǎn)向“按病種付費”，病種成本管控成為運營管理的核心。成本平臺通過實時核算每個DRG/DIP病組的實際成本，與支付標(biāo)準(zhǔn)進行對比，分析“超支病組”與“結(jié)余病組”：-對超支病組（如“心肌梗死伴心衰”，支付標(biāo)準(zhǔn)3.5萬元，實際成本4.2萬元），拆解成本構(gòu)成，發(fā)現(xiàn)主要原因是ICU住院天數(shù)延長（平均8天vs標(biāo)準(zhǔn)5天）與抗菌藥物使用強度過高（DDD值45vs標(biāo)準(zhǔn)30），平臺通過臨床路徑優(yōu)化與抗菌藥物專項管理，將該病組成本降至3.3萬元；-對結(jié)余病組（如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”，支付標(biāo)準(zhǔn)1.2萬元，實際成本0.8萬元），分析成本節(jié)約空間，優(yōu)化耗材使用（如采用可吸收夾替代鈦夾），在保證質(zhì)量的前提下進一步提升結(jié)余空間。場景三：DRG/DIP支付改革下的病種成本精細(xì)化管理某三甲醫(yī)院通過平臺應(yīng)用，DRG病組成本超支率從25%降至8%，醫(yī)保結(jié)余資金返還增加1200萬元，實現(xiàn)了“醫(yī)?；鹩行Ю谩迸c“醫(yī)療質(zhì)量持續(xù)提升”的雙贏。場景四：基于成本數(shù)據(jù)的科室績效改革傳統(tǒng)科室績效考核多側(cè)重業(yè)務(wù)量（如門急診人次、手術(shù)量），忽視成本管控與運營效率。成本平臺通過引入“RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價值量表）”與“DRG病組難度權(quán)重”，構(gòu)建“業(yè)務(wù)量+服務(wù)質(zhì)量+成本控制+運營效率”四維績效指標(biāo)體系：-業(yè)務(wù)量指標(biāo)：門急診人次、出院人次、手術(shù)量等，權(quán)重20%；-服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)：治愈率、并發(fā)癥發(fā)生率、患者滿意度等，權(quán)重30%；-成本控制指標(biāo)：科室成本預(yù)算執(zhí)行率、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生消耗、可控成本降低率等，權(quán)重30%；-運營效率指標(biāo)：床位使用率、平均住院日、設(shè)備利用率等，權(quán)重20%。場景四：基于成本數(shù)據(jù)的科室績效改革某醫(yī)院通過平臺數(shù)據(jù)，將骨科與內(nèi)科的績效獎金核算從“單純按收入”調(diào)整為“按綜合得分”，骨科通過縮短平均住院日（從14天降至10天）與降低耗材占比（從38%降至30%），績效獎金增長15%，同時醫(yī)院整體次均費用下降6%，實現(xiàn)了“科室增效”與“患者減負(fù)”的良性循環(huán)。###（三）應(yīng)用成效：量化價值與質(zhì)化提升的雙重體現(xiàn)智慧醫(yī)院成本平臺的應(yīng)用，已在多家醫(yī)院取得顯著成效，可概括為“降本、增效、提質(zhì)、賦能”四個維度：降本：顯著降低醫(yī)院運營成本通過精細(xì)化成本管控與資源優(yōu)化配置，醫(yī)院衛(wèi)生材料成本占比平均下降5-8%，人力成本效率提升10-15%，管理費用占比降低3-5%，某省級醫(yī)院年節(jié)約成本超2000萬元。增效：提升成本管理效率與決策質(zhì)量成本核算周期從“月度”縮短至“實時”，報表生成時間從3-5天降至1小時內(nèi)，管理層可通過移動端實時掌握成本動態(tài)，決策響應(yīng)速度提升60%以上。提質(zhì)：促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與安全提升通過成本數(shù)據(jù)與臨床數(shù)據(jù)的聯(lián)動分析，識別過度醫(yī)療、不合理用藥等問題，某醫(yī)院抗菌藥物使用強度（DDDs）從45降至35，患者次均藥費下降12%，同時醫(yī)療糾紛發(fā)生率下降20%。4.賦能：推動醫(yī)院管理從“經(jīng)驗驅(qū)動”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)型成本平臺成為醫(yī)院運營管理的“數(shù)據(jù)中樞”，為戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、績效改革提供數(shù)據(jù)支撐，推動醫(yī)院管理精細(xì)化、科學(xué)化、智能化水平全面提升。##四、挑戰(zhàn)與展望：智慧醫(yī)院成本平臺的持續(xù)優(yōu)化之路###（一）當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)盡管智慧醫(yī)院成本平臺已展現(xiàn)出巨大價值，但在實踐應(yīng)用中仍面臨以下挑戰(zhàn)：1.數(shù)據(jù)治理難度大：醫(yī)院系統(tǒng)眾多，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，歷史數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，數(shù)據(jù)清洗與整合工作量大；2.臨床協(xié)同性不足：部分醫(yī)護人員對成本管理認(rèn)知存在偏差，認(rèn)為“成本管控是財務(wù)部門的事”，數(shù)據(jù)填報積極性不高；3.系統(tǒng)迭代要求高：醫(yī)改政策（如DRG分組調(diào)整）、醫(yī)院業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新（如日間手術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療）對平臺功能提出動態(tài)需求，需持續(xù)投入研發(fā)資源；4.復(fù)合型人才缺乏：既懂醫(yī)院管理、財務(wù)成本，又掌握信息技術(shù)的復(fù)合型人才稀缺，制約平臺深度應(yīng)用與價值挖掘。#