2025年基礎管理學試題及答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.泰勒在科學管理理論中提出“差別計件工資制”的核心目的是（）。A.降低企業(yè)人工成本B.提高工人勞動積極性C.規(guī)范操作流程D.減少管理層級2.霍桑實驗的關鍵結論之一是（）。A.物質條件是影響生產效率的主要因素B.員工的社會需求和心理狀態(tài)對效率有顯著影響C.標準化操作能大幅提升產量D.管理層級越少，決策效率越高3.某新能源企業(yè)決定投資建設智能工廠，此決策屬于（）。A.戰(zhàn)術決策B.業(yè)務決策C.戰(zhàn)略決策D.程序化決策4.矩陣式組織結構的最大優(yōu)勢是（）。A.權責清晰，指揮統(tǒng)一B.資源靈活調配，適應項目需求C.管理成本低，層級簡單D.有利于培養(yǎng)通才型管理者5.赫茨伯格雙因素理論中，屬于激勵因素的是（）。A.公司政策B.工作環(huán)境C.同事關系D.職業(yè)發(fā)展機會6.控制過程的首要步驟是（）。A.衡量實際績效B.分析偏差原因C.采取糾正措施D.確定控制標準7.法約爾提出的“一般管理理論”中，不屬于管理職能的是（）。A.計劃B.組織C.創(chuàng)新D.協調8.目標管理（MBO）的核心特征是（）。A.高層制定目標，基層執(zhí)行B.全員參與目標設定與反饋C.以利潤為唯一考核指標D.強調短期目標優(yōu)于長期目標9.根據領導生命周期理論，對于“高能力、低意愿”的下屬，管理者應采取的領導方式是（）。A.命令式（高任務、低關系）B.說服式（高任務、高關系）C.參與式（低任務、高關系）D.授權式（低任務、低關系）10.數字化時代，管理者最需要強化的核心能力是（）。A.人際關系協調能力B.數據驅動決策能力C.傳統(tǒng)流程優(yōu)化能力D.跨文化溝通能力二、多項選擇題（每題3分，共15分，多選、少選、錯選均不得分）1.法約爾提出的“一般管理14項原則”包括（）。A.分工B.統(tǒng)一指揮C.集權與分權D.團隊精神2.馬斯洛需求層次理論中，屬于“高層次需求”的有（）。A.生理需求B.安全需求C.尊重需求D.自我實現需求3.有效溝通的常見障礙包括（）。A.信息過載B.文化差異C.渠道選擇不當D.反饋及時4.下列屬于非程序化決策的有（）。A.生產線日常故障處理B.企業(yè)并購決策C.新產品市場定位D.月度采購計劃制定5.組織文化的功能包括（）。A.導向功能B.凝聚功能C.約束功能D.盈利功能三、簡答題（每題8分，共32分）1.簡述泰勒科學管理理論的主要內容及其局限性。2.權變理論的核心觀點是什么？請結合企業(yè)組織結構設計舉例說明。3.非正式組織對正式組織的影響有哪些？管理者應如何應對？4.目標管理（MBO）的實施步驟包括哪些？各步驟的關鍵要點是什么？四、案例分析題（共33分）案例背景：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)成立于1995年，2010年前憑借成本優(yōu)勢占據國內市場20%份額。2015年后，隨著智能家居興起和消費者需求個性化，企業(yè)開始推進戰(zhàn)略轉型：2018年設立“智能產品事業(yè)部”，2020年引入數字化管理系統(tǒng)，2023年嘗試“平臺化組織”改革（即總部聚焦資源支持，一線成立多個小型自主經營單元）。但轉型過程中暴露諸多問題：-智能產品事業(yè)部與原傳統(tǒng)產品線部門因資源分配（如研發(fā)預算、生產設備）頻繁沖突，跨部門會議常因責任劃分不清陷入僵局；-數字化系統(tǒng)上線后，基層員工需同時操作原ERP系統(tǒng)和新數字化平臺，數據重復錄入導致效率下降30%；-2024年員工滿意度調查顯示，65%的一線員工認為“考核指標不明確，干多干少差別不大”，技術骨干離職率升至18%（行業(yè)平均8%）；-2024年第四季度，企業(yè)智能產品市場份額僅4%，遠低于預期10%。問題：1.結合組織設計理論，分析該企業(yè)轉型中出現的主要管理問題及成因。（12分）2.針對技術骨干離職率高的問題，運用激勵理論提出具體解決方案。（10分）3.為提升跨部門會議效率，結合溝通管理理論給出改進建議。（11分）答案一、單項選擇題1.B2.B3.C4.B5.D6.D7.C8.B9.C10.B二、多項選擇題1.ABCD2.CD3.ABC4.BC5.ABC三、簡答題1.泰勒科學管理理論的主要內容包括：（1）工作定額：通過“時間-動作研究”制定合理的日工作量；（2）標準化：操作方法、工具、環(huán)境等標準化；（3）差別計件工資制：按效率支付報酬；（4）計劃與執(zhí)行分離：管理者負責計劃，工人負責執(zhí)行；（5）勞資合作：通過提高效率實現雙方利益一致。其局限性在于：過度關注“經濟人”假設，忽視員工社會需求；強調標準化可能抑制創(chuàng)新；適用范圍限于簡單重復勞動，對知識型工作效果有限。2.權變理論的核心觀點是“沒有放之四海而皆準的管理方法，管理方式需根據組織環(huán)境、任務性質、員工特點等權變因素調整”。例如，組織結構設計中，若企業(yè)處于穩(wěn)定環(huán)境（如傳統(tǒng)食品加工），可采用層級分明的直線職能制（權責清晰，效率高）；若處于快速變化的環(huán)境（如互聯網企業(yè)），則應采用扁平化、矩陣式或網絡型結構（靈活響應市場，促進跨部門協作）。3.非正式組織對正式組織的影響具有雙重性：積極影響包括滿足員工社交需求、促進信息傳播、協助正式組織完成任務；消極影響可能是傳播負面情緒、抵制變革、與正式目標沖突。管理者應對策略：（1）正視非正式組織存在，避免強行壓制；（2）引導其目標與正式組織一致（如通過文化建設）；（3）利用非正式組織的信息渠道（如通過核心成員傳遞政策）；（4）對消極行為及時干預（如溝通化解矛盾）。4.目標管理實施步驟及要點：（1）目標設定：高層與基層共同參與，目標需具體、可衡量、可實現（SMART原則）；（2）目標分解：將組織總目標逐層分解至部門、個人，確保縱向銜接；（3）目標執(zhí)行：賦予執(zhí)行者自主權，管理者提供資源支持而非直接干預；（4）績效反饋：定期檢查進度（如月度會議），及時調整偏差；（5）考核與激勵：根據目標完成情況進行獎懲，強化目標導向。四、案例分析題1.主要管理問題及成因：（1）組織結構沖突：企業(yè)設立智能產品事業(yè)部但未調整原有直線職能制結構，導致“雙軌制”下資源爭奪（如研發(fā)預算），違反“統(tǒng)一指揮”原則（法約爾14項原則）；平臺化組織改革中，總部與一線經營單元權責劃分不清，出現“多頭領導”。（2）流程設計不合理：數字化系統(tǒng)與原ERP未實現數據互通，增加員工負擔，違背“效率性原則”（組織設計需簡化流程）。（3）激勵機制失效：考核指標模糊（如未明確智能產品研發(fā)的量化目標），缺乏差異化獎勵（干多干少無差別），未滿足員工“成就需求”（麥克利蘭）或“激勵因素”（赫茨伯格）。（4）戰(zhàn)略與組織不匹配：從成本領先轉向差異化戰(zhàn)略（智能產品），但組織結構、流程、文化未同步調整（權變理論：戰(zhàn)略決定結構）。2.針對技術骨干離職的激勵方案：（1）基于雙因素理論：完善“激勵因素”——提供技術創(chuàng)新項目主導權（工作本身的挑戰(zhàn)性）、職業(yè)發(fā)展通道（如“技術專家”晉升序列）、專利收益分成（成就認可）；同時優(yōu)化“保健因素”——改善研發(fā)設備條件、調整薪酬結構（增加績效獎金占比）。（2）基于期望理論：明確考核指標（如智能產品研發(fā)周期、專利數量），提高“績效-獎勵”關聯性（如完成關鍵技術突破可獲專項獎金）；提升“獎勵-個人目標”匹配度（如優(yōu)秀骨干可參與管理層決策）。（3）基于保留人才策略：實施“項目跟投”（技術骨干可認購項目股權）、“導師計劃”（與行業(yè)專家結對），增強其歸屬感。3.提升跨部門會議效率的建議（溝通管理理論）：（1）明確會議目標：會前發(fā)布議程（如“討論智能產品研發(fā)資源分配方案”），避免“無主題閑聊”（溝通的明確性原則）。（2）規(guī)范角色分工：指定主持人（控制時間）、記錄員（整理決議）、匯報人（提前準備數據），避免“多頭發(fā)言”（溝通的責任性原則）。（3）數據驅動溝通：要求參會部門提前提交