DRG付費(fèi)下醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案實(shí)施演講人01理論基礎(chǔ)：DRG成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)的邏輯起點(diǎn)02組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：構(gòu)建“三層聯(lián)動(dòng)、跨部門協(xié)同”的團(tuán)隊(duì)體系03核心能力培養(yǎng)：打造“臨床-財(cái)務(wù)-數(shù)據(jù)”復(fù)合型團(tuán)隊(duì)04運(yùn)行機(jī)制保障：構(gòu)建“制度-技術(shù)-激勵(lì)”三位一體支撐體系05實(shí)施路徑與風(fēng)險(xiǎn)控制：分階段推進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化06總結(jié)：團(tuán)隊(duì)建設(shè)是DRG成本管控的核心引擎目錄DRG付費(fèi)下醫(yī)院成本管控的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案實(shí)施一、引言：DRG付費(fèi)倒逼醫(yī)院成本管控轉(zhuǎn)型，團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為核心抓手作為醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者，我親歷了我國(guó)醫(yī)保支付方式從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的深刻變革。DRG付費(fèi)通過(guò)“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的機(jī)制，將醫(yī)療行為與成本效益直接掛鉤，倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張型”向“質(zhì)量效益型”轉(zhuǎn)型。在這一背景下，成本管控不再是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，而是涉及臨床、護(hù)理、醫(yī)技、行政、信息等多部門的“系統(tǒng)工程”。然而，多數(shù)醫(yī)院在初期實(shí)踐中常面臨“臨床抵觸、數(shù)據(jù)割裂、機(jī)制缺位”等困境——我曾參與某三甲醫(yī)院DRG成本管控項(xiàng)目，臨床科室主任直言“我們只管治病，哪懂成本核算”，財(cái)務(wù)人員則抱怨“臨床數(shù)據(jù)不及時(shí)，成本模型成了空中樓閣”。這些問(wèn)題的根源，正是缺乏一支“懂臨床、通財(cái)務(wù)、善協(xié)同”的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)。因此，構(gòu)建適配DRG付費(fèi)的成本管控團(tuán)隊(duì)，不僅是應(yīng)對(duì)政策要求的“生存策略”，更是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的“核心能力”。本文將從理論基礎(chǔ)、組織架構(gòu)、能力培養(yǎng)、運(yùn)行機(jī)制、實(shí)施路徑五個(gè)維度，系統(tǒng)闡述DRG付費(fèi)下醫(yī)院成本管控團(tuán)隊(duì)的建設(shè)方案，為行業(yè)同仁提供可落地的實(shí)踐參考。01理論基礎(chǔ)：DRG成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)的邏輯起點(diǎn)DRG付費(fèi)對(duì)醫(yī)院成本管控的新要求DRG付費(fèi)的本質(zhì)是“價(jià)值醫(yī)療”——以“疾病診斷”為基礎(chǔ)，以“資源消耗”為度量，以“治療效果”為導(dǎo)向，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化分組實(shí)現(xiàn)“同病同質(zhì)同價(jià)”。這一機(jī)制對(duì)醫(yī)院成本管控提出了三重新要求：1.全流程覆蓋：從患者入院（診斷編碼、入院路徑）到出院（療效評(píng)價(jià)、費(fèi)用結(jié)算），每個(gè)環(huán)節(jié)均需納入成本管控范圍；2.精細(xì)化核算：需將成本分?jǐn)傊辆唧wDRG組，甚至單病種，實(shí)現(xiàn)“組內(nèi)成本可比、組間差異可控”；3.協(xié)同化運(yùn)作：臨床科室（診療行為決定成本）、財(cái)務(wù)部門（成本核算提供數(shù)據(jù)支撐）、信息部門（數(shù)據(jù)采集與系統(tǒng)支持）需打破部門壁壘，形成“臨床驅(qū)動(dòng)成本、財(cái)務(wù)反哺臨床”的閉環(huán)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理論基礎(chǔ)：組織協(xié)同與成本管理融合No.31.組織行為學(xué)理論：團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作依賴于“目標(biāo)一致、角色清晰、溝通順暢”。DRG成本管控團(tuán)隊(duì)需以“降本增效、提升質(zhì)量”為共同目標(biāo)，明確各成員的權(quán)責(zé)邊界，避免“多頭管理”或“責(zé)任真空”。2.成本動(dòng)因理論：醫(yī)療成本的發(fā)生由“臨床行為驅(qū)動(dòng)”（如藥品、耗材選擇、手術(shù)方式、住院時(shí)長(zhǎng)），因此團(tuán)隊(duì)必須以臨床人員為核心，讓成本管控從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前干預(yù)”。3.動(dòng)態(tài)能力理論：DRG分組規(guī)則、醫(yī)保政策、醫(yī)療技術(shù)不斷迭代，團(tuán)隊(duì)需具備“快速學(xué)習(xí)、敏捷調(diào)整”的能力，持續(xù)優(yōu)化成本管控策略。No.2No.102組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：構(gòu)建“三層聯(lián)動(dòng)、跨部門協(xié)同”的團(tuán)隊(duì)體系組織架構(gòu)設(shè)計(jì)：構(gòu)建“三層聯(lián)動(dòng)、跨部門協(xié)同”的團(tuán)隊(duì)體系DRG成本管控團(tuán)隊(duì)需采用“戰(zhàn)略層-管理層-執(zhí)行層”三級(jí)架構(gòu)，確保決策科學(xué)、執(zhí)行有力、反饋及時(shí)。結(jié)合我院實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，具體架構(gòu)如下：戰(zhàn)略層：DRG成本管控領(lǐng)導(dǎo)小組——定方向、把大局1.組成人員：由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管財(cái)務(wù)、醫(yī)療、后勤的副院長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，成員包括財(cái)務(wù)科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、質(zhì)控科、信息科、醫(yī)保辦、臨床科室主任（選取重點(diǎn)科室主任）。2.核心職責(zé)：-制定醫(yī)院DRG成本管控總體戰(zhàn)略目標(biāo)（如“3年內(nèi)DRG組均成本下降10%，CMI值提升5%”）；-審批重大成本管控方案（如高值耗材使用規(guī)范、臨床路徑優(yōu)化方案）；-協(xié)調(diào)跨部門資源，解決團(tuán)隊(duì)運(yùn)行中的重大沖突（如臨床科室與財(cái)務(wù)部門的核算爭(zhēng)議）。3.運(yùn)行機(jī)制：每季度召開(kāi)1次戰(zhàn)略會(huì)議，由信息科匯報(bào)DRG成本運(yùn)行數(shù)據(jù)，臨床科室反饋執(zhí)行難點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)小組集體決策調(diào)整方向。管理層：DRG成本管控專項(xiàng)工作組——抓統(tǒng)籌、促落實(shí)1.組成人員：由財(cái)務(wù)科科長(zhǎng)任組長(zhǎng)，醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、信息科、醫(yī)保辦負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，成員包括成本會(huì)計(jì)、臨床路徑專員、數(shù)據(jù)分析師、質(zhì)控專員。2.核心職責(zé)：-成本核算組（財(cái)務(wù)科主導(dǎo)）：負(fù)責(zé)DRG成本模型構(gòu)建，將成本分?jǐn)傊罝RG組（如采用“成本-病例數(shù)”分?jǐn)偡ǎ?，分析成本結(jié)構(gòu)（藥品、耗材、人力、折舊占比）；-臨床路徑組（醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部主導(dǎo)）：基于DRG分組標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化臨床路徑（如縮短平均住院日、規(guī)范檢查檢驗(yàn)流程），確保路徑既符合醫(yī)療質(zhì)量要求，又控制成本；-數(shù)據(jù)分析組（信息科主導(dǎo)）：搭建DRG成本數(shù)據(jù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)病案首頁(yè)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)對(duì)接，生成“DRG組成本監(jiān)控儀表盤”；-績(jī)效管理組（質(zhì)控科、財(cái)務(wù)科主導(dǎo)）：將DRG成本指標(biāo)納入科室績(jī)效考核（如“DRG組均成本控制率”“結(jié)余獎(jiǎng)勵(lì)金額”），制定“超支預(yù)警、節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制。管理層：DRG成本管控專項(xiàng)工作組——抓統(tǒng)籌、促落實(shí)3.運(yùn)行機(jī)制：每周召開(kāi)1次工作例會(huì)，各小組匯報(bào)進(jìn)展，協(xié)調(diào)解決具體問(wèn)題（如某DRG組成本超標(biāo)，需臨床路徑組與成本核算組聯(lián)合分析原因）。執(zhí)行層：科室成本管控小組——強(qiáng)執(zhí)行、重反饋1.組成人員：由臨床科室主任任組長(zhǎng)，護(hù)士長(zhǎng)、科室質(zhì)控醫(yī)師、成本核算專員（財(cái)務(wù)科派駐）任副組長(zhǎng)，成員包括科室骨干醫(yī)師、護(hù)士。2.核心職責(zé)：-執(zhí)行醫(yī)院DRG成本管控方案（如優(yōu)先選擇集采耗材、嚴(yán)格把控抗生素使用指征）；-每周開(kāi)展科室成本分析會(huì)，對(duì)比本科室DRG組成本與全院平均水平，找出差異原因（如某病種住院日超標(biāo)，需優(yōu)化術(shù)后護(hù)理流程）；-向管理層反饋臨床執(zhí)行中的困難（如某低價(jià)藥供應(yīng)不足，影響臨床路徑實(shí)施），提出優(yōu)化建議。3.運(yùn)行機(jī)制：建立“科室-醫(yī)院”雙線反饋渠道，每月向?qū)ｍ?xiàng)工作組提交《科室DRG成本管控報(bào)告》，對(duì)重大問(wèn)題隨時(shí)溝通。03核心能力培養(yǎng)：打造“臨床-財(cái)務(wù)-數(shù)據(jù)”復(fù)合型團(tuán)隊(duì)核心能力培養(yǎng)：打造“臨床-財(cái)務(wù)-數(shù)據(jù)”復(fù)合型團(tuán)隊(duì)DRG成本管控團(tuán)隊(duì)需具備“臨床思維、財(cái)務(wù)邏輯、數(shù)據(jù)能力”三大核心能力。我院通過(guò)“分層分類、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的培養(yǎng)模式，有效提升了團(tuán)隊(duì)專業(yè)素養(yǎng)：臨床人員：培養(yǎng)“懂成本的臨床決策者”1.培訓(xùn)內(nèi)容：-DRG基礎(chǔ)知識(shí)：講解DRG分組邏輯（如“ADRG層根據(jù)疾病診斷、手術(shù)操作、年齡、并發(fā)癥分組”）、醫(yī)保結(jié)算規(guī)則（如“超支部分醫(yī)保不支付，結(jié)余部分醫(yī)院留用”）；-成本構(gòu)成分析：通過(guò)案例（如“某闌尾炎手術(shù)DRG組成本中，耗材占比40%，藥品占比20%”），讓臨床醫(yī)師直觀了解“診療行為如何影響成本”；-成本管控工具：培訓(xùn)臨床路徑表單、高值耗材使用登記系統(tǒng)、成本預(yù)警APP的使用方法。臨床人員：培養(yǎng)“懂成本的臨床決策者”2.培養(yǎng)方式：-“臨床-財(cái)務(wù)”結(jié)對(duì)子：由財(cái)務(wù)科成本會(huì)計(jì)師一對(duì)一對(duì)接臨床科室，參與科室晨會(huì)、病例討論，解釋成本數(shù)據(jù)背后的臨床原因；-情景模擬演練：設(shè)置“某DRG組成本超標(biāo)10%”的案例，讓臨床科室主任提出解決方案（如更換性價(jià)比更高的耗材、縮短術(shù)后輸液時(shí)間），由財(cái)務(wù)科和醫(yī)保辦評(píng)估可行性。財(cái)務(wù)人員：培養(yǎng)“通臨床的成本管理者”1.培訓(xùn)內(nèi)容：-臨床業(yè)務(wù)知識(shí)：學(xué)習(xí)常見(jiàn)疾病診療規(guī)范、手術(shù)操作流程、病案首頁(yè)填寫規(guī)范（如“主要診斷選擇直接影響DRG分組，進(jìn)而影響成本核算”）；-DRG成本模型構(gòu)建：掌握成本分?jǐn)偡椒ǎㄈ纭翱剖页杀?DRG組成本-單病例成本”三級(jí)分?jǐn)偅?、盈虧分析模型（如“?jì)算某DRG組的邊際貢獻(xiàn)=醫(yī)保支付額-變動(dòng)成本”）；-政策解讀能力：分析國(guó)家及地方DRG付費(fèi)政策（如“部分地區(qū)對(duì)中醫(yī)病種、兒童病種有單獨(dú)支付系數(shù)”），為醫(yī)院爭(zhēng)取合理醫(yī)保支付。財(cái)務(wù)人員：培養(yǎng)“通臨床的成本管理者”2.培養(yǎng)方式：-臨床科室輪崗：安排財(cái)務(wù)人員到臨床科室跟班1-2周，參與患者從入院到出院的全流程，理解臨床決策的成本動(dòng)因；-外部研修：組織參加“DRG成本管控高級(jí)研修班”，學(xué)習(xí)國(guó)內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)（如北京某三甲醫(yī)院的“臨床路徑-成本核算-績(jī)效考核”一體化模式）。數(shù)據(jù)人員：培養(yǎng)“善分析的數(shù)據(jù)支撐者”1.培訓(xùn)內(nèi)容：-醫(yī)療數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)：掌握ICD-10（疾病編碼）、ICD-9-CM-3（手術(shù)操作編碼）、醫(yī)保結(jié)算清單的規(guī)范填寫要求；-數(shù)據(jù)分析工具：學(xué)習(xí)Excel高級(jí)函數(shù)（如數(shù)據(jù)透視表、VLOOKUP）、SQL數(shù)據(jù)庫(kù)查詢、Python數(shù)據(jù)可視化（如用Tableau制作DRG成本趨勢(shì)圖）；-DRG數(shù)據(jù)質(zhì)控：識(shí)別數(shù)據(jù)常見(jiàn)問(wèn)題（如“主要診斷選擇錯(cuò)誤導(dǎo)致入錯(cuò)組”“費(fèi)用錄入遺漏導(dǎo)致成本低估”），制定數(shù)據(jù)校驗(yàn)規(guī)則。數(shù)據(jù)人員：培養(yǎng)“善分析的數(shù)據(jù)支撐者”2.培養(yǎng)方式：-數(shù)據(jù)競(jìng)賽：舉辦“DRG成本數(shù)據(jù)分析大賽”，鼓勵(lì)數(shù)據(jù)人員挖掘數(shù)據(jù)背后的規(guī)律（如“某DRG組成本與患者并發(fā)癥發(fā)生率正相關(guān)，提示需加強(qiáng)并發(fā)癥預(yù)防”）；-廠商合作：與HIS系統(tǒng)、DRG分組器廠商聯(lián)合開(kāi)發(fā)數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)“病案首頁(yè)-醫(yī)囑-費(fèi)用”數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取，減少人工錄入錯(cuò)誤。04運(yùn)行機(jī)制保障：構(gòu)建“制度-技術(shù)-激勵(lì)”三位一體支撐體系運(yùn)行機(jī)制保障：構(gòu)建“制度-技術(shù)-激勵(lì)”三位一體支撐體系團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作離不開(kāi)制度約束、技術(shù)支撐和激勵(lì)驅(qū)動(dòng)。我院通過(guò)構(gòu)建“三位一體”保障體系，確保團(tuán)隊(duì)建設(shè)落地見(jiàn)效：制度規(guī)范：明確“做什么、怎么做、誰(shuí)負(fù)責(zé)”No.31.《DRG成本管控工作章程》：明確領(lǐng)導(dǎo)小組、專項(xiàng)工作組、科室小組的職責(zé)分工，規(guī)定“成本數(shù)據(jù)定期通報(bào)、重大問(wèn)題聯(lián)合研判、方案執(zhí)行效果評(píng)估”等流程；2.《DRG成本核算管理辦法》：規(guī)范成本核算范圍（如直接成本包括藥品、耗材、人力、設(shè)備折舊；間接成本包括管理費(fèi)用、后勤費(fèi)用）、分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)（如按科室收入比例分?jǐn)偣芾碣M(fèi)用）、數(shù)據(jù)報(bào)送時(shí)限（如每月5日前完成上月DRG成本核算）；3.《臨床路徑動(dòng)態(tài)管理制度》：要求每個(gè)DRG組每半年修訂1次臨床路徑，根據(jù)成本數(shù)據(jù)、醫(yī)療質(zhì)量反饋（如術(shù)后并發(fā)癥率、患者再入院率）優(yōu)化診療流程；No.2No.1制度規(guī)范：明確“做什么、怎么做、誰(shuí)負(fù)責(zé)”AB-過(guò)程指標(biāo)（占40%）：臨床路徑執(zhí)行率、高值耗材使用備案率、成本數(shù)據(jù)上報(bào)及時(shí)性；A-結(jié)果指標(biāo)（占60%）：DRG組均成本控制率（目標(biāo)值≤100%）、成本費(fèi)用率（目標(biāo)值≤40%）、CMI值（目標(biāo)值≥1.0）。B4.《DRG成本管控績(jī)效考核辦法》：將成本管控指標(biāo)與科室績(jī)效掛鉤，具體包括：技術(shù)支撐：搭建“智能、高效、精準(zhǔn)”的數(shù)據(jù)平臺(tái)1.DRG成本核算系統(tǒng)：整合HIS（醫(yī)院信息系統(tǒng)）、EMR（電子病歷系統(tǒng)）、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)抓取-成本自動(dòng)分?jǐn)?報(bào)表自動(dòng)生成”，將核算效率提升70%（原手工核算需10天，現(xiàn)系統(tǒng)生成僅需3天）；技術(shù)支撐：搭建“智能、高效、精準(zhǔn)”的數(shù)據(jù)平臺(tái)成本預(yù)警監(jiān)控平臺(tái)：設(shè)置“三級(jí)預(yù)警”機(jī)制——-黃色預(yù)警：某DRG組成本超過(guò)目標(biāo)值10%，系統(tǒng)自動(dòng)向科室主任發(fā)送提醒；-橙色預(yù)警：超過(guò)20%，專項(xiàng)工作組介入分析原因；-紅色預(yù)警：超過(guò)30%，領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)專題會(huì)議制定整改方案；3.臨床決策支持系統(tǒng)（CDSS）：在醫(yī)師開(kāi)具醫(yī)囑時(shí)，實(shí)時(shí)提示該操作對(duì)DRG分組和成本的影響（如“選擇該耗材將使患者進(jìn)入更高支付分組，但成本增加15%”），輔助臨床做出經(jīng)濟(jì)合理的決策。激勵(lì)機(jī)制：激發(fā)“主動(dòng)參與、持續(xù)改進(jìn)”的內(nèi)生動(dòng)力No.31.正向激勵(lì)：對(duì)DRG成本管控成效顯著的科室，給予結(jié)余資金的50%作為獎(jiǎng)勵(lì)（其中30%用于科室集體福利，20%用于科室成本管控專項(xiàng)基金）；對(duì)提出成本優(yōu)化建議并被采納的個(gè)人，給予500-2000元的一次性獎(jiǎng)勵(lì)；2.負(fù)向約束：對(duì)連續(xù)3個(gè)月DRG組均成本超標(biāo)的科室，扣減科室績(jī)效的5%；對(duì)因“主要診斷選擇錯(cuò)誤”“高值耗材違規(guī)使用”導(dǎo)致成本虛高或醫(yī)保拒付的，追究相關(guān)人員責(zé)任；3.文化激勵(lì)：開(kāi)展“DRG成本管控標(biāo)兵科室”“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)，通過(guò)院內(nèi)宣傳欄、公眾號(hào)宣傳優(yōu)秀案例，營(yíng)造“降本增效人人有責(zé)”的文化氛圍。No.2No.105實(shí)施路徑與風(fēng)險(xiǎn)控制：分階段推進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化實(shí)施路徑與風(fēng)險(xiǎn)控制：分階段推進(jìn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化DRG成本管控團(tuán)隊(duì)建設(shè)非一蹴而就，需遵循“試點(diǎn)先行、逐步推廣、持續(xù)優(yōu)化”的實(shí)施路徑，并預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)、制定應(yīng)對(duì)措施。實(shí)施路徑：分三階段推進(jìn)第一階段：籌備試點(diǎn)（1-3個(gè)月）-任務(wù)：完成團(tuán)隊(duì)組建、制度制定、系統(tǒng)調(diào)試；選取2-3個(gè)DRG組數(shù)多、成本波動(dòng)大的科室（如骨科、心血管內(nèi)科）進(jìn)行試點(diǎn)；-目標(biāo)：試點(diǎn)科室DRG組均成本下降5%，臨床路徑執(zhí)行率提升至80%。實(shí)施路徑：分三階段推進(jìn)第二階段：全面推廣（4-12個(gè)月）-任務(wù)：總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，修訂團(tuán)隊(duì)架構(gòu)和制度；在全院各科室推廣成本管控方案；-目標(biāo)：全院DRG組均成本下降8%，CMI值提升3%，成本預(yù)警系統(tǒng)覆蓋所有DRG組。實(shí)施路徑：分三階段推進(jìn)第三階段：持續(xù)優(yōu)化（13個(gè)月以后）-任務(wù)：根據(jù)DRG分組規(guī)則調(diào)整、醫(yī)保政策變化、醫(yī)療技術(shù)進(jìn)步，動(dòng)態(tài)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)職能和管控策略；-目標(biāo)：形成“臨床-財(cái)務(wù)-數(shù)據(jù)”長(zhǎng)效協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)DRG成本管控與醫(yī)療質(zhì)量的雙提升。風(fēng)險(xiǎn)控制：預(yù)判三大風(fēng)險(xiǎn)，制定應(yīng)對(duì)策略1.臨床抵觸風(fēng)險(xiǎn)：-表現(xiàn)：臨床科室認(rèn)為“成本管控影響醫(yī)療質(zhì)量”，消極執(zhí)行；-應(yīng)對(duì)：加強(qiáng)溝通，通過(guò)數(shù)據(jù)對(duì)比（如“某臨床路徑優(yōu)化后，住院日縮短1天，成本降低800元，患者滿意度提升10%”）說(shuō)明“合理控成本”與“保質(zhì)量”的一致性；邀請(qǐng)臨床骨干參與方案制定，增強(qiáng)其認(rèn)同感。2.數(shù)據(jù)失真風(fēng)險(xiǎn)：-表現(xiàn)：病案首頁(yè)填寫錯(cuò)誤、費(fèi)用錄入遺漏，導(dǎo)致成本核算不準(zhǔn)；-應(yīng)對(duì)：建立“臨