202X演講人2025-12-09DRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案CONTENTSDRG與醫(yī)院運(yùn)營管理：信息化建設(shè)的時(shí)代必然當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)營管理在DRG下面臨的核心挑戰(zhàn)DRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案的整體架構(gòu)信息化方案的關(guān)鍵實(shí)施路徑保障機(jī)制：確保信息化落地見效的“四維支撐”總結(jié)與展望：以信息化驅(qū)動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營管理新范式目錄DRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案作為在醫(yī)院運(yùn)營管理領(lǐng)域深耕十余年的從業(yè)者，我親歷了從按項(xiàng)目付費(fèi)到DRG（疾病診斷相關(guān)分組）付費(fèi)的醫(yī)保支付方式改革浪潮。這場(chǎng)改革不僅倒逼醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵發(fā)展”，更對(duì)運(yùn)營管理的精細(xì)化、科學(xué)化提出了前所未有的挑戰(zhàn)。在此背景下，DRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案已不再是“可選項(xiàng)”，而是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的“必答題”。本文將從行業(yè)實(shí)踐視角，系統(tǒng)闡述DRG環(huán)境下醫(yī)院運(yùn)營管理信息化建設(shè)的背景邏輯、核心挑戰(zhàn)、方案架構(gòu)、實(shí)施路徑及保障機(jī)制，以期為同行提供可落地的參考。01PARTONEDRG與醫(yī)院運(yùn)營管理：信息化建設(shè)的時(shí)代必然DRG付費(fèi)改革對(duì)醫(yī)院運(yùn)營的深層沖擊DRG付費(fèi)的核心邏輯是“打包付費(fèi)、結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”，通過將相似診療資源的病例歸入同一組別，并設(shè)定支付標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)醫(yī)院主動(dòng)控制成本、縮短住院日、提升服務(wù)質(zhì)量。這一機(jī)制徹底改變了醫(yī)院傳統(tǒng)的“收入=服務(wù)量×單價(jià)”的運(yùn)營模式，使運(yùn)營管理從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)管控”。在實(shí)踐中，我深刻感受到DRG帶來的三重壓力：其一，成本控制壓力——傳統(tǒng)粗放的成本分?jǐn)偡绞揭褵o法滿足DRG精細(xì)化核算需求，例如某三甲醫(yī)院曾因骨科植入類耗材成本核算誤差，導(dǎo)致DRG組虧損率達(dá)12%；其二，臨床路徑壓力——診療行為需嚴(yán)格遵循DRG分組標(biāo)準(zhǔn)，若臨床路徑與分組規(guī)則脫節(jié)，易出現(xiàn)“高編高套”或“低編漏報(bào)”，引發(fā)醫(yī)保拒付；其三，數(shù)據(jù)協(xié)同壓力——DRG涉及醫(yī)療、財(cái)務(wù)、醫(yī)保、后勤等多部門數(shù)據(jù)，若數(shù)據(jù)孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，將導(dǎo)致決策滯后。信息化：破解DRG運(yùn)營難題的核心引擎面對(duì)上述挑戰(zhàn)，信息化建設(shè)成為破局關(guān)鍵。通過搭建覆蓋“數(shù)據(jù)采集-流程管控-智能分析-決策支持”全鏈條的信息化系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)三大核心價(jià)值：一是“數(shù)據(jù)整合”，打破HIS、EMR、LIS、PACS等系統(tǒng)壁壘，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資產(chǎn)池；二是“流程穿透”，將DRG規(guī)則嵌入臨床診療、成本核算、醫(yī)保結(jié)算等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)事前預(yù)警、事中控制、事后分析；三是“智能決策”，通過數(shù)據(jù)挖掘與模型構(gòu)建，為科室成本管控、臨床路徑優(yōu)化、績效分配提供精準(zhǔn)支持。正如我在某省級(jí)醫(yī)院參與DRG信息化項(xiàng)目時(shí)的感悟：“系統(tǒng)上線前，財(cái)務(wù)科每月需花10天手工核對(duì)DRG成本數(shù)據(jù)；上線后，通過自動(dòng)化接口與實(shí)時(shí)核算，耗時(shí)縮短至2天，且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率提升至99%以上?！边@充分證明，信息化是醫(yī)院適應(yīng)DRG時(shí)代的“神經(jīng)系統(tǒng)”，唯有打通數(shù)據(jù)堵點(diǎn)、激活數(shù)據(jù)要素，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率的質(zhì)變。02PARTONE當(dāng)前醫(yī)院運(yùn)營管理在DRG下面臨的核心挑戰(zhàn)成本核算精細(xì)化不足：從“科室級(jí)”到“病種級(jí)”的斷層傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算多聚焦于“科室成本”，采用間接成本分?jǐn)偅ㄈ缑娣e占比、收入占比）的方式，難以精準(zhǔn)反映單個(gè)DRG組的資源消耗。具體表現(xiàn)為：1.直接成本歸集不全：手術(shù)耗材、藥品等直接成本未按病種拆分，例如某DRG組（如“腹腔鏡膽囊切除術(shù)”）的耗材成本可能因不同術(shù)式、不同品牌植入物產(chǎn)生差異，但傳統(tǒng)系統(tǒng)僅記錄科室總耗材支出；2.間接成本分?jǐn)偞址牛汗芾碣M(fèi)用、折舊費(fèi)用等間接成本采用“一刀切”分?jǐn)?，未考慮DRG組的實(shí)際資源占用（如重癥監(jiān)護(hù)資源消耗遠(yuǎn)高于普通病房）；3.成本動(dòng)因缺失：未建立“診療活動(dòng)-資源消耗-成本歸集”的映射關(guān)系，導(dǎo)致臨床科室無法理解“為何某DRG組虧損”，難以采取針對(duì)性改進(jìn)措施。（二）臨床路徑與DRG分組匹配度低：從“經(jīng)驗(yàn)主義”到“標(biāo)準(zhǔn)化”的轉(zhuǎn)型困境DRG付費(fèi)要求臨床路徑與分組規(guī)則高度協(xié)同，但實(shí)踐中仍存在兩大矛盾：成本核算精細(xì)化不足：從“科室級(jí)”到“病種級(jí)”的斷層1.路徑僵化與個(gè)體化需求的沖突：部分醫(yī)院為追求路徑標(biāo)準(zhǔn)化，強(qiáng)制執(zhí)行“單一路徑”，忽視患者個(gè)體差異（如合并癥、并發(fā)癥），導(dǎo)致診療質(zhì)量下降；2.路徑執(zhí)行與數(shù)據(jù)記錄脫節(jié)：臨床路徑依賴人工錄入，易出現(xiàn)“路徑執(zhí)行未記錄、記錄內(nèi)容不真實(shí)”等問題，影響DRG分組準(zhǔn)確性。例如某醫(yī)院曾因未記錄患者“糖尿病并發(fā)癥”，導(dǎo)致DRG分組從“復(fù)雜手術(shù)組”降級(jí)為“普通手術(shù)組”，造成收入損失。（三）數(shù)據(jù)孤島與質(zhì)量監(jiān)控滯后：從“碎片化”到“一體化”的協(xié)同難題DRG管理需醫(yī)療、財(cái)務(wù)、醫(yī)保等多部門數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，但多數(shù)醫(yī)院仍面臨“數(shù)據(jù)煙囪”問題：成本核算精細(xì)化不足：從“科室級(jí)”到“病種級(jí)”的斷層在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容1.系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一：HIS的診斷編碼與醫(yī)保結(jié)算編碼存在差異，EMR的手術(shù)記錄與DRG分組規(guī)則要求不匹配，導(dǎo)致數(shù)據(jù)需人工清洗，耗時(shí)耗力；在右側(cè)編輯區(qū)輸入內(nèi)容2.質(zhì)量監(jiān)控缺乏實(shí)時(shí)性：傳統(tǒng)質(zhì)量指標(biāo)（如死亡率、并發(fā)癥率）依賴月度人工統(tǒng)計(jì)，難以及時(shí)預(yù)警DRG組內(nèi)的潛在風(fēng)險(xiǎn)（如某組術(shù)后感染率突然上升）；（四）績效評(píng)價(jià)體系不適應(yīng)DRG要求：從“數(shù)量導(dǎo)向”到“價(jià)值導(dǎo)向”的機(jī)制障礙 傳統(tǒng)績效多以“收入、工作量”為核心指標(biāo)，與DRG“質(zhì)量、效率、成本”的導(dǎo)向不符：3.醫(yī)保審核被動(dòng)態(tài)勢(shì)應(yīng)對(duì)被動(dòng)：面對(duì)醫(yī)保部門的飛行檢查、智能審核，醫(yī)院無法實(shí)時(shí)追蹤結(jié)算清單的合規(guī)性，常出現(xiàn)“事前不知情、事后被拒付”的被動(dòng)局面。成本核算精細(xì)化不足：從“科室級(jí)”到“病種級(jí)”的斷層1.指標(biāo)設(shè)計(jì)單一：未納入CMI（病例組合指數(shù)）、費(fèi)用消耗指數(shù)、時(shí)間消耗指數(shù)等DRG核心指標(biāo)，導(dǎo)致科室盲目追求高收入病種，忽視成本控制；12.考核主體分散：醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)等部門各自為政，缺乏統(tǒng)一的DRG績效評(píng)價(jià)平臺(tái)，導(dǎo)致臨床科室“多頭應(yīng)付”，考核效果打折扣；23.激勵(lì)作用弱化：績效分配未與DRG結(jié)余直接掛鉤，科室“降本增效”的內(nèi)生動(dòng)力不足。303PARTONEDRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案的整體架構(gòu)DRG醫(yī)院運(yùn)營管理信息化方案的整體架構(gòu)為系統(tǒng)性解決上述挑戰(zhàn)，需構(gòu)建“1+3+N”的信息化架構(gòu)：“1”個(gè)數(shù)據(jù)中臺(tái)作為核心支撐，“3”大業(yè)務(wù)中臺(tái)（臨床、運(yùn)營、管理）實(shí)現(xiàn)流程協(xié)同，“N”個(gè)智能應(yīng)用覆蓋管理全場(chǎng)景。數(shù)據(jù)層：構(gòu)建DRG數(shù)據(jù)資產(chǎn)中心數(shù)據(jù)是信息化建設(shè)的基石，需通過“數(shù)據(jù)采集-治理-服務(wù)”三步打造統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資產(chǎn)池：1.多源數(shù)據(jù)采集：整合HIS（患者基礎(chǔ)信息、醫(yī)囑、費(fèi)用）、EMR（診斷、手術(shù)、護(hù)理記錄）、LIS/PACS（檢驗(yàn)檢查結(jié)果）、HRP（財(cái)務(wù)、績效、固定資產(chǎn)）、醫(yī)保結(jié)算清單（DRG分組、支付標(biāo)準(zhǔn)）等數(shù)據(jù)，建立DRG專用數(shù)據(jù)接口；2.數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)化：依據(jù)《醫(yī)療保障疾病診斷相關(guān)分組（CHS-DRG）細(xì)分組方案》《國家臨床版疾病編碼》等標(biāo)準(zhǔn)，開展數(shù)據(jù)清洗（如診斷編碼糾錯(cuò)）、數(shù)據(jù)映射（如ICD-9-CM-3轉(zhuǎn)ICD-10）、數(shù)據(jù)質(zhì)控（如必填項(xiàng)完整性校驗(yàn)），確保數(shù)據(jù)“準(zhǔn)、全、一致”；3.數(shù)據(jù)服務(wù)化封裝：通過數(shù)據(jù)中臺(tái)將治理后的數(shù)據(jù)封裝為“DRG成本數(shù)據(jù)”“臨床路徑數(shù)據(jù)”“質(zhì)量指標(biāo)數(shù)據(jù)”等服務(wù)接口，供上層應(yīng)用調(diào)用，避免重復(fù)建設(shè)。平臺(tái)層：打造業(yè)務(wù)協(xié)同中臺(tái)平臺(tái)層是連接數(shù)據(jù)層與應(yīng)用層的“橋梁”，需建設(shè)三大中臺(tái)實(shí)現(xiàn)流程貫通：1.臨床業(yè)務(wù)中臺(tái)：以電子病歷為核心，嵌入DRG分組規(guī)則與臨床路徑引擎，實(shí)現(xiàn)“診療過程-數(shù)據(jù)記錄-分組預(yù)判”的閉環(huán)。例如，當(dāng)醫(yī)生錄入“急性闌尾炎”診斷時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)推薦對(duì)應(yīng)的DRG組及臨床路徑，并提示“若合并穿孔，需調(diào)整分組及術(shù)式”；2.運(yùn)營管理中臺(tái)：基于HRP系統(tǒng)，構(gòu)建DRG成本核算、績效評(píng)價(jià)、醫(yī)保結(jié)算三大核心模塊，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)-財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)-醫(yī)保數(shù)據(jù)”的實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)。例如，患者出院時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)核算該DRG組的直接成本（耗材、藥品）與間接成本（床位、折舊），并生成醫(yī)保結(jié)算清單；3.管理決策中臺(tái)：通過BI（商業(yè)智能）工具構(gòu)建DRG駕駛艙，整合質(zhì)量、效率、成本、醫(yī)保結(jié)算等數(shù)據(jù)，以可視化圖表（如趨勢(shì)圖、熱力圖、鉆取表）呈現(xiàn)醫(yī)院、科室、DRG組的多維度運(yùn)營指標(biāo)，支持管理者實(shí)時(shí)監(jiān)控、智能預(yù)警。應(yīng)用層：覆蓋全場(chǎng)景的智能應(yīng)用基于數(shù)據(jù)中臺(tái)與業(yè)務(wù)中臺(tái)，開發(fā)N個(gè)智能應(yīng)用，滿足DRG管理的精細(xì)化需求：1.DRG成本核算管理系統(tǒng)：采用“作業(yè)成本法（ABC）”，將診療過程拆解為“檢查、手術(shù)、護(hù)理、藥品”等作業(yè)中心，歸集每個(gè)作業(yè)的資源消耗，再按DRG組分?jǐn)偝杀尽＠?，某DRG組（“腦梗死溶栓治療”）的成本可拆解為“溶栓藥品費(fèi)+監(jiān)護(hù)費(fèi)+檢查費(fèi)+護(hù)理作業(yè)成本”，實(shí)現(xiàn)“病種級(jí)成本精準(zhǔn)核算”；2.智能臨床路徑管理系統(tǒng)：基于DRG分組規(guī)則構(gòu)建“病種-路徑-變異”知識(shí)庫，支持臨床路徑的個(gè)性化定制（如根據(jù)患者年齡、合并癥調(diào)整用藥方案）與變異管理（自動(dòng)記錄變異原因并提交審核），同時(shí)通過移動(dòng)端實(shí)時(shí)推送路徑執(zhí)行提醒，確保路徑落地；應(yīng)用層：覆蓋全場(chǎng)景的智能應(yīng)用3.DRG績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)：設(shè)計(jì)“質(zhì)量-效率-成本-效益”四維指標(biāo)體系，例如：-質(zhì)量指標(biāo)：DRG組死亡率、并發(fā)癥率、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率；-效率指標(biāo)：CMI值、時(shí)間消耗指數(shù)、床位周轉(zhuǎn)率；-成本指標(biāo)：費(fèi)用消耗指數(shù)、百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料占比、DRG組結(jié)余率；-效益指標(biāo)：醫(yī)療服務(wù)盈余、醫(yī)?；鸾Y(jié)留用金額。系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算科室與個(gè)人的DRG績效得分，并與薪酬分配掛鉤，激發(fā)科室“提質(zhì)增效”動(dòng)力；4.醫(yī)保智能審核與監(jiān)控系統(tǒng)：對(duì)接醫(yī)保結(jié)算規(guī)則庫，實(shí)現(xiàn)事前（臨床路徑合規(guī)性審核）、事中（高值耗材、超適應(yīng)癥用藥預(yù)警）、事后（結(jié)算清單完整性、準(zhǔn)確性校驗(yàn)）全流程監(jiān)控，同時(shí)生成醫(yī)保拒付分析報(bào)告，輔助科室整改；應(yīng)用層：覆蓋全場(chǎng)景的智能應(yīng)用5.DRG科研分析系統(tǒng)：利用自然語言處理（NLP）、機(jī)器學(xué)習(xí)等技術(shù)，對(duì)海量診療數(shù)據(jù)挖掘分析，例如：某DRG組的“最佳診療方案”探索、并發(fā)癥預(yù)測(cè)模型構(gòu)建、成本優(yōu)化路徑研究等，為臨床決策與科研創(chuàng)新提供數(shù)據(jù)支持。04PARTONE信息化方案的關(guān)鍵實(shí)施路徑信息化方案的關(guān)鍵實(shí)施路徑信息化建設(shè)不是簡單的“系統(tǒng)采購”，而是涉及戰(zhàn)略、組織、流程、技術(shù)的系統(tǒng)性變革。結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，需遵循“規(guī)劃-建設(shè)-優(yōu)化”三階段實(shí)施路徑。第一階段：頂層設(shè)計(jì)與現(xiàn)狀評(píng)估（3-6個(gè)月）1.成立專項(xiàng)工作組：由院長牽頭，醫(yī)務(wù)、財(cái)務(wù)、信息、醫(yī)保、臨床科室負(fù)責(zé)人組成DRG信息化專項(xiàng)小組，明確職責(zé)分工（如醫(yī)務(wù)科負(fù)責(zé)臨床路徑梳理，財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)成本模型設(shè)計(jì)，信息科負(fù)責(zé)技術(shù)實(shí)施）；123.制定實(shí)施方案：明確建設(shè)目標(biāo)（如“6個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)DRG組成本核算準(zhǔn)確率≥95%”）、建設(shè)內(nèi)容（如數(shù)據(jù)中臺(tái)搭建、成本核算系統(tǒng)上線）、里程碑計(jì)劃（如“第3個(gè)月完成數(shù)據(jù)治理，第5個(gè)月系統(tǒng)試運(yùn)行”）及預(yù)算投入（如軟硬件采購、人員培訓(xùn)、第三方服務(wù)費(fèi)用）。32.開展現(xiàn)狀調(diào)研：通過訪談、問卷、數(shù)據(jù)分析等方式，梳理醫(yī)院在DRG管理中存在的痛點(diǎn)（如現(xiàn)有成本核算方法、臨床路徑執(zhí)行率、醫(yī)保拒付原因），并評(píng)估信息化基礎(chǔ)（如系統(tǒng)接口兼容性、數(shù)據(jù)質(zhì)量、人員技能）；第二階段：系統(tǒng)建設(shè)與流程再造（6-12個(gè)月）1.數(shù)據(jù)治理先行：優(yōu)先開展數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化工作，成立“編碼質(zhì)控小組”（由臨床醫(yī)生、編碼員、信息工程師組成），定期開展診斷、手術(shù)編碼培訓(xùn)與審核，確保源頭數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；2.系統(tǒng)分步上線：遵循“先基礎(chǔ)后智能”原則，優(yōu)先上線DRG成本核算、醫(yī)保結(jié)算清單質(zhì)控等核心系統(tǒng)，解決“燃眉之急”；再逐步推進(jìn)智能臨床路徑、績效評(píng)價(jià)等高級(jí)應(yīng)用，避免“一步到位”導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)；3.流程再造與融合：將DRG規(guī)則嵌入現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，例如：-門診環(huán)節(jié)：醫(yī)生開具醫(yī)囑時(shí)，系統(tǒng)預(yù)判DRG分組并提示“高編風(fēng)險(xiǎn)”；-住院環(huán)節(jié)：護(hù)士執(zhí)行路徑項(xiàng)目時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)記錄并上傳至數(shù)據(jù)中臺(tái)；-出院環(huán)節(jié)：系統(tǒng)自動(dòng)生成醫(yī)保結(jié)算清單并校驗(yàn)合規(guī)性，避免人工錄入誤差。第三階段：試點(diǎn)運(yùn)行與全面推廣（3-6個(gè)月）1.選擇試點(diǎn)科室：優(yōu)先選擇DRG病例數(shù)多、管理基礎(chǔ)好的科室（如骨科、心內(nèi)科）作為試點(diǎn)，驗(yàn)證系統(tǒng)功能與流程可行性；2.收集反饋與迭代優(yōu)化：通過座談會(huì)、問卷調(diào)查等方式，收集試點(diǎn)科室對(duì)系統(tǒng)易用性、流程合理性的反饋（如“臨床路徑提醒過于頻繁”“成本核算維度過細(xì)”），及時(shí)優(yōu)化系統(tǒng)配置與流程設(shè)計(jì)；3.全院推廣與培訓(xùn)：總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)后，在全院范圍內(nèi)推廣應(yīng)用，分層分類開展培訓(xùn)（如管理層側(cè)重“駕駛艙決策應(yīng)用”，臨床醫(yī)生側(cè)重“路徑執(zhí)行與數(shù)據(jù)錄入”，財(cái)務(wù)人員側(cè)重“成本核算與分析”），確?！叭巳藭?huì)用、人人善用”。05PARTONE保障機(jī)制：確保信息化落地見效的“四維支撐”組織保障：構(gòu)建“一把手”工程DRG信息化涉及多部門協(xié)同，需將項(xiàng)目納入醫(yī)院“一把手”工程，建立“院長-分管副院長-科室主任”三級(jí)責(zé)任體系：院長負(fù)責(zé)統(tǒng)籌資源，分管副院長負(fù)責(zé)進(jìn)度推進(jìn)，科室主任作為第一責(zé)任人，確保本科室積極參與系統(tǒng)上線與流程落地。例如，某醫(yī)院在實(shí)施DRG信息化時(shí)，每周召開專題推進(jìn)會(huì)，院長親自協(xié)調(diào)解決跨部門問題，確保項(xiàng)目按時(shí)交付。制度保障：完善DRG管理規(guī)范制定《DRG數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范》《臨床路徑管理辦法》《DRG績效評(píng)價(jià)細(xì)則》等制度，明確各部門職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)。例如，規(guī)定“臨床醫(yī)生須在患者出院24小時(shí)內(nèi)完成診斷、手術(shù)編碼的準(zhǔn)確錄入，編碼員須在48小時(shí)內(nèi)完成審核，錯(cuò)誤率需控制在1%以內(nèi)”；“DRG績效每月考核一次，考核結(jié)果與科室獎(jiǎng)金的30%掛鉤”。人才保障：培養(yǎng)“復(fù)合型”管理團(tuán)隊(duì)DRG信息化需要既懂醫(yī)療業(yè)務(wù)、又懂信息技術(shù)、還懂管理會(huì)計(jì)的復(fù)合型人才。通過“引進(jìn)來+走出去”策略：一方面，引進(jìn)DRG咨詢專家、數(shù)據(jù)分析師等專業(yè)人才；另一方面，選派骨干人員參加國家DRG付費(fèi)改革培訓(xùn)、信息化建設(shè)研討會(huì)，提升團(tuán)隊(duì)能力。例如，某醫(yī)院與高校合作開設(shè)“DRG運(yùn)營管理研修班”，培養(yǎng)了一批“臨床+財(cái)務(wù)+信息”復(fù)合型骨干。技術(shù)保障：確保系統(tǒng)穩(wěn)定與安全010203-技術(shù)選型：優(yōu)先選擇成熟的醫(yī)療信息化廠商，確保系統(tǒng)符合國家醫(yī)療數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)（如HL7、FHIR），具備良好的擴(kuò)展性與兼容性；-運(yùn)維保障：建立7×24小時(shí)運(yùn)維機(jī)制，配備專職運(yùn)維人員，及時(shí)解決系統(tǒng)故障；定期開展數(shù)據(jù)備份與災(zāi)難恢復(fù)演練，保障數(shù)據(jù)安全；-持