DRG支付下醫(yī)院人力效率提升策略演講人CONTENTS引言：DRG支付改革的背景與人力效率的戰(zhàn)略意義DRG支付下醫(yī)院人力效率的核心影響因素分析DRG支付下醫(yī)院人力效率提升的系統(tǒng)策略策略實(shí)施的保障機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避結(jié)論與展望目錄DRG支付下醫(yī)院人力效率提升策略01引言：DRG支付改革的背景與人力效率的戰(zhàn)略意義1DRG支付的核心內(nèi)涵與實(shí)施要求疾病診斷相關(guān)分組（DRG）付費(fèi)是我國(guó)醫(yī)療保障制度改革的核心舉措，其本質(zhì)是通過“打包付費(fèi)”方式，對(duì)同一病組設(shè)定統(tǒng)一的支付標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”。作為支付方式的深刻變革，DRG不僅改變了醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)，更倒逼醫(yī)院在成本控制、資源優(yōu)化與運(yùn)營(yíng)效率上實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性重構(gòu)。在此背景下，人力成本作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的核心支出（通常占醫(yī)院總成本的30%-50%），其效率提升直接關(guān)系到醫(yī)院的生存能力與發(fā)展質(zhì)量。2人力效率在DRG運(yùn)營(yíng)體系中的定位人力效率并非簡(jiǎn)單的“人均工作量”，而是“以合理的人力投入實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的醫(yī)療產(chǎn)出”，涵蓋數(shù)量（如人均門急診量、手術(shù)量）、質(zhì)量（如CMI值、并發(fā)癥發(fā)生率）、成本（如人力成本占比、費(fèi)用控制率）及價(jià)值（如患者滿意度、醫(yī)療效果）四個(gè)維度。在DRG支付下，人力效率的提升絕非單純壓縮人力成本，而是通過優(yōu)化配置、激發(fā)活力、流程再造，實(shí)現(xiàn)“人盡其才、事盡其功”，最終達(dá)成“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的改革目標(biāo)。3提升人力效率的現(xiàn)實(shí)緊迫性與長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值隨著DRG付費(fèi)改革的全面推開，醫(yī)院面臨“結(jié)余留用、超支不補(bǔ)”的硬約束。若人力效率滯后，不僅會(huì)導(dǎo)致病組成本超支、醫(yī)院虧損，更可能因醫(yī)療質(zhì)量下降引發(fā)醫(yī)保拒付、患者流失等連鎖風(fēng)險(xiǎn)。反觀長(zhǎng)遠(yuǎn)，人力效率的提升是醫(yī)院構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵——它既能釋放資源投入技術(shù)創(chuàng)新與學(xué)科建設(shè)，又能通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展能力。正如我院在DRG試點(diǎn)初期的深刻教訓(xùn)：某骨科病組因人力配置與術(shù)式優(yōu)化不匹配，導(dǎo)致平均住院日延長(zhǎng)3天、人力成本超支18%，直至通過崗位重組與流程再造才實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。這一案例印證了：在DRG時(shí)代，人力效率已成為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的“生命線”。02DRG支付下醫(yī)院人力效率的核心影響因素分析1組織架構(gòu)的層級(jí)化與協(xié)作壁壘傳統(tǒng)醫(yī)院“金字塔式”組織架構(gòu)易導(dǎo)致決策鏈條冗長(zhǎng)、科室壁壘森嚴(yán)。例如，臨床科室與醫(yī)技科室（檢驗(yàn)、影像）的溝通需經(jīng)過多級(jí)轉(zhuǎn)達(dá)，患者檢查等待時(shí)間延長(zhǎng)；行政職能部門（如人事、財(cái)務(wù)、醫(yī)務(wù)）與臨床科室目標(biāo)脫節(jié)，大量非醫(yī)療事務(wù)擠占醫(yī)護(hù)人員精力。在我院調(diào)研中，臨床醫(yī)生反映30%的工作時(shí)間用于行政協(xié)調(diào)，直接削弱了直接醫(yī)療服務(wù)的投入效率。2人員配置的結(jié)構(gòu)性失衡與能力短板DRG支付要求“以病組為中心”匹配人力資源，但多數(shù)醫(yī)院仍沿用“按科室定編”的傳統(tǒng)模式，導(dǎo)致三大矛盾突出：一是“高年資醫(yī)生與低年資醫(yī)生”的結(jié)構(gòu)失衡，高級(jí)醫(yī)師資源集中于常見病種，疑難重癥人力不足；二是“醫(yī)護(hù)比例倒置”，護(hù)理人員配置低于國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)（1:0.6），患者基礎(chǔ)護(hù)理依賴家屬；三是“復(fù)合型人才短缺”，既懂臨床又掌握DRG數(shù)據(jù)分析、成本管控的運(yùn)營(yíng)人才匱乏，難以支撐精細(xì)化管理需求。3績(jī)效考核的導(dǎo)向偏差與激勵(lì)不足傳統(tǒng)績(jī)效考核多側(cè)重“收入、工作量”等指標(biāo)，與DRG“質(zhì)量、效率、成本”目標(biāo)脫節(jié)。例如，某醫(yī)院仍以“開單金額”作為醫(yī)生績(jī)效核心，導(dǎo)致醫(yī)生傾向于開展高值檢查而非優(yōu)化診療路徑；科室績(jī)效考核未納入“時(shí)間消耗指數(shù)”“費(fèi)用消耗指數(shù)”等DRG核心指標(biāo)，難以引導(dǎo)主動(dòng)縮短住院日、控制成本。此外，激勵(lì)形式單一（以獎(jiǎng)金為主），缺乏對(duì)技術(shù)創(chuàng)新、流程優(yōu)化等長(zhǎng)期行為的認(rèn)可，導(dǎo)致員工提升效率的內(nèi)生動(dòng)力不足。4信息化的支撐薄弱與數(shù)據(jù)孤島DRG付費(fèi)依賴“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策”，但多數(shù)醫(yī)院信息化建設(shè)滯后：一是缺乏集成化的DRG績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)，病組成本、人力投入、醫(yī)療質(zhì)量等數(shù)據(jù)分散在不同系統(tǒng)（HIS、EMR、醫(yī)保結(jié)算系統(tǒng)），難以實(shí)時(shí)分析；二是智慧醫(yī)療應(yīng)用不足，AI輔助診斷、智能排班、電子病歷自動(dòng)質(zhì)控等工具普及率低，人力仍被大量重復(fù)性工作占用；三是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，臨床數(shù)據(jù)與醫(yī)保數(shù)據(jù)存在差異，影響DRG入組準(zhǔn)確性，間接導(dǎo)致人力成本核算偏差。5診療流程的冗余與資源內(nèi)耗傳統(tǒng)“患者被動(dòng)等待”的流程模式導(dǎo)致資源閑置與浪費(fèi)并存。例如，術(shù)前檢查重復(fù)預(yù)約、手術(shù)排期不合理（上午手術(shù)、下午閑置）、術(shù)后康復(fù)與出院銜接不暢，均會(huì)拉長(zhǎng)平均住院日；藥房、耗材庫(kù)房等后勤保障響應(yīng)不及時(shí)，臨床科室需專人對(duì)接，增加非醫(yī)療人力投入。據(jù)我院DRG管理辦公室統(tǒng)計(jì)，某內(nèi)科病組因檢查流程冗余，平均住院日延長(zhǎng)2.5天，相當(dāng)于多消耗15%的人力成本。03DRG支付下醫(yī)院人力效率提升的系統(tǒng)策略1組織架構(gòu)重構(gòu)：構(gòu)建扁平化、協(xié)同型運(yùn)營(yíng)體系1.1推行院科兩級(jí)管理，強(qiáng)化科室運(yùn)營(yíng)自主權(quán)打破“院部-職能部門-臨床科室”三級(jí)決策模式，將人事調(diào)配、績(jī)效分配、成本管控等權(quán)限下沉至科室。例如，我院骨科在試點(diǎn)中獲準(zhǔn)自主制定崗位說(shuō)明書，根據(jù)DRG病種特點(diǎn)（如關(guān)節(jié)置換、脊柱創(chuàng)傷）設(shè)置“主診醫(yī)師+?？谱o(hù)士+康復(fù)師”小組，小組可自主排班并決定30%以內(nèi)的績(jī)效二次分配。實(shí)施后，骨科CMI值提升0.2，人力成本占比下降15%，患者滿意度提高12個(gè)百分點(diǎn)。1組織架構(gòu)重構(gòu)：構(gòu)建扁平化、協(xié)同型運(yùn)營(yíng)體系1.2建立多學(xué)科協(xié)作（MDT）常態(tài)化機(jī)制，打破學(xué)科壁壘針對(duì)DRG病組（如腫瘤、復(fù)雜并發(fā)癥）組建跨學(xué)科團(tuán)隊(duì)，由資深醫(yī)師擔(dān)任組長(zhǎng)，整合臨床、醫(yī)技、護(hù)理、營(yíng)養(yǎng)等多方資源。例如，我院肺癌MDT團(tuán)隊(duì)通過“影像科-胸外科-腫瘤科-呼吸科”聯(lián)合門診，將患者術(shù)前等待時(shí)間從5天縮短至2天，診斷符合率提升至98%，人力投入效率提高30%。同時(shí)，MDT采用“一次預(yù)約、多科會(huì)診”模式，減少患者重復(fù)奔波，間接降低導(dǎo)診、分診等非醫(yī)療人力需求。1組織架構(gòu)重構(gòu)：構(gòu)建扁平化、協(xié)同型運(yùn)營(yíng)體系1.3優(yōu)化行政管理流程，減少非醫(yī)療事務(wù)負(fù)擔(dān)推行“臨床事務(wù)服務(wù)中心”模式，將病歷復(fù)印、醫(yī)保審核、后勤報(bào)修等非醫(yī)療工作集中處理，臨床科室只需通過APP提交需求，由服務(wù)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)。我院實(shí)施后，臨床醫(yī)生日均節(jié)省1.5小時(shí)行政工作時(shí)間，護(hù)士用于非護(hù)理操作的時(shí)間占比從40%降至25%，人力資源直接服務(wù)患者的比例顯著提升。2人員配置優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“人崗匹配、動(dòng)態(tài)調(diào)整”2.1基于DRG病種特點(diǎn)的崗位標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置以DRG病組資源消耗系數(shù)（RIVs）為依據(jù)，測(cè)算不同病種的人力需求。例如，對(duì)“闌尾炎”等輕癥病組，采用“低年資醫(yī)生+標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理路徑”模式，壓縮高級(jí)醫(yī)師人力投入；對(duì)“顱內(nèi)腫瘤”等復(fù)雜病組，配置“主任醫(yī)師+主治醫(yī)師+?？谱o(hù)士+康復(fù)治療師”的梯隊(duì)團(tuán)隊(duì)，確保醫(yī)療質(zhì)量。我院心內(nèi)科通過此模式，將“急性心肌梗死”病組的人力成本降低22%，而搶救成功率提升至96.5%。2人員配置優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“人崗匹配、動(dòng)態(tài)調(diào)整”2.2推行“彈性排班+跨科支援”的人力調(diào)配模式建立全院人力資源“蓄水池”，根據(jù)各科室DRG收治量動(dòng)態(tài)調(diào)配人員。例如，在流感季呼吸科床位緊張時(shí)，從內(nèi)科系統(tǒng)抽調(diào)5名護(hù)士支援，實(shí)行“同崗?fù)?、?jī)效共享”；對(duì)夜間、節(jié)假日等低峰時(shí)段，采用“二線醫(yī)師+值班護(hù)士”的彈性排班，減少冗余人力。我院通過此模式，全院護(hù)士人均負(fù)責(zé)患者數(shù)從8人降至6人，但人力成本總支出僅增加3%，實(shí)現(xiàn)“質(zhì)量不降、成本可控”。2人員配置優(yōu)化：實(shí)現(xiàn)“人崗匹配、動(dòng)態(tài)調(diào)整”2.3強(qiáng)化復(fù)合型人才培養(yǎng)與梯隊(duì)建設(shè)實(shí)施“臨床+運(yùn)營(yíng)”雙軌制培訓(xùn)，選派骨干醫(yī)師參加DRG付費(fèi)、醫(yī)院管理等課程，培養(yǎng)“懂臨床、會(huì)管理”的復(fù)合型人才；建立“導(dǎo)師制”培養(yǎng)體系，由高級(jí)醫(yī)師帶教低年資醫(yī)師，通過手術(shù)觀摩、病例討論提升其獨(dú)立處理能力。我院近三年培養(yǎng)DRG專職運(yùn)營(yíng)管理人員12名，臨床科室DRG專員28名，病組成本核算準(zhǔn)確率從70%提升至95%，為人力效率優(yōu)化提供了人才支撐。3績(jī)效考核革新：建立“質(zhì)量-效率-成本”導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制3.1設(shè)計(jì)DRG相關(guān)核心指標(biāo)體系構(gòu)建“四維一體”績(jī)效考核指標(biāo)：01-效率維度：時(shí)間消耗指數(shù)（≤1為達(dá)標(biāo)）、平均住院日、床位周轉(zhuǎn)率；02-質(zhì)量維度：CMI值、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、并發(fā)癥發(fā)生率；03-成本維度：費(fèi)用消耗指數(shù)（≤1為達(dá)標(biāo)）、醫(yī)療服務(wù)成本占比、衛(wèi)生材料占比；04-價(jià)值維度：患者滿意度、健康教育覆蓋率、30天再入院率。053績(jī)效考核革新：建立“質(zhì)量-效率-成本”導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制3.2實(shí)施科室與個(gè)人雙維度績(jī)效考核科室層面，將DRG結(jié)余的30%用于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)余越多獎(jiǎng)勵(lì)越多，超支則從科室績(jī)效中抵扣；個(gè)人層面，實(shí)行“基礎(chǔ)工資+工作量績(jī)效+質(zhì)量績(jī)效+創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)”結(jié)構(gòu)，其中質(zhì)量績(jī)效占比不低于40%。例如，我院某外科醫(yī)生因優(yōu)化術(shù)式使“膽囊切除術(shù)”平均住院日縮短1天、費(fèi)用降低8%，獲得當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金上浮20%，其經(jīng)驗(yàn)在全院推廣后帶動(dòng)該病組整體人力效率提升18%。3績(jī)效考核革新：建立“質(zhì)量-效率-成本”導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制3.3建立正向激勵(lì)與負(fù)面清單并重的約束機(jī)制對(duì)DRG管理成效突出的科室和個(gè)人，給予職稱晉升、外出進(jìn)修等傾斜；對(duì)連續(xù)3個(gè)季度DRG費(fèi)用消耗指數(shù)＞1.2、低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率超標(biāo)的科室，暫停新增床位和人員編制。我院通過“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”機(jī)制，科室主動(dòng)控費(fèi)、提質(zhì)增效的積極性顯著增強(qiáng)，全院DRG費(fèi)用消耗指數(shù)從1.3降至1.1，相當(dāng)于釋放約200名醫(yī)護(hù)人員的人力資源。4信息化賦能：打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧管理平臺(tái)4.1搭建DRG病組績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)集成化DRG管理平臺(tái)，實(shí)時(shí)抓取HIS、EMR、醫(yī)保系統(tǒng)數(shù)據(jù)，自動(dòng)計(jì)算各病組CMI值、時(shí)間消耗指數(shù)、費(fèi)用消耗指數(shù)等指標(biāo)，生成“科室-醫(yī)生-病種”三級(jí)績(jī)效報(bào)表。例如，系統(tǒng)可預(yù)警“某醫(yī)生負(fù)責(zé)的‘剖宮產(chǎn)’病組費(fèi)用消耗指數(shù)連續(xù)2月超標(biāo)”，并提示可能的超支環(huán)節(jié)（如藥品、耗材），幫助醫(yī)生及時(shí)調(diào)整診療方案。我院上線該系統(tǒng)后，病組成本核算效率提升80%，人力決策響應(yīng)速度從3天縮短至4小時(shí)。4信息化賦能：打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧管理平臺(tái)4.2推進(jìn)智慧醫(yī)療設(shè)備與AI輔助診療應(yīng)用引入AI輔助診斷系統(tǒng)，對(duì)CT、MRI等影像進(jìn)行智能分析，減少閱片時(shí)間30%；推廣智能輸液泵、自動(dòng)發(fā)藥機(jī)等設(shè)備，降低護(hù)理人力投入；使用電子病歷智能質(zhì)控系統(tǒng)，自動(dòng)提醒醫(yī)生完成必查項(xiàng)、規(guī)范醫(yī)囑，減少病歷返工率。我院放射科通過AI輔助診斷，閱片醫(yī)師人均日處理量從45例提升至68例，人力效率提升51%，同時(shí)診斷準(zhǔn)確率提高5個(gè)百分點(diǎn)。4信息化賦能：打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的智慧管理平臺(tái)4.3打破數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)全院信息互聯(lián)互通建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中臺(tái)，整合臨床、財(cái)務(wù)、后勤、醫(yī)保等數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“一次錄入、多方共享”。例如，患者入院后，信息中臺(tái)自動(dòng)將其醫(yī)保類型、既往病史、過敏史同步至臨床、藥房、檢驗(yàn)科室，減少重復(fù)問詢和信息錄入；出院結(jié)算時(shí)，系統(tǒng)自動(dòng)關(guān)聯(lián)DRG分組規(guī)則，確保入組準(zhǔn)確性。我院通過數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，患者平均辦理出院時(shí)間從40分鐘縮短至15分鐘，結(jié)算人力投入減少50%。5流程再造：優(yōu)化診療全鏈條的資源協(xié)同5.1入院前：推行臨床路徑標(biāo)準(zhǔn)化與預(yù)診療針對(duì)常見病種制定標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑，明確檢查項(xiàng)目、用藥范圍、住院天數(shù)；開設(shè)DRG預(yù)診門診，通過線上評(píng)估提前完善術(shù)前檢查，減少患者入院后等待時(shí)間。例如，我院“腰椎間盤突出癥”病組通過預(yù)診門診，80%的患者可在入院前完成血常規(guī)、心電圖等檢查，入院后24小時(shí)內(nèi)即可手術(shù)，平均住院日從7天縮短至5天，人力利用率提升20%。5流程再造：優(yōu)化診療全鏈條的資源協(xié)同5.2住院中：縮短平均住院日的流程優(yōu)化推行“日間手術(shù)+快速康復(fù)外科（ERAS）”模式，對(duì)“白內(nèi)障、疝氣”等短平快病種實(shí)行“24小時(shí)內(nèi)出入院”；優(yōu)化手術(shù)排班，將分散的手術(shù)集中安排在上午，下午集中用于術(shù)后觀察和康復(fù)治療；建立檢查預(yù)約“一站式服務(wù)中心”，整合超聲、內(nèi)鏡、放射等資源，實(shí)現(xiàn)檢查預(yù)約、報(bào)告打印“一窗通辦”。我院日間手術(shù)量占比從5%提升至25%，相當(dāng)于釋放8間手術(shù)室的人力資源，年節(jié)約人力成本超800萬(wàn)元。5流程再造：優(yōu)化診療全鏈條的資源協(xié)同5.3出院后：延續(xù)性護(hù)理與康復(fù)管理的人力效能延伸通過“互聯(lián)網(wǎng)+護(hù)理服務(wù)”，為出院患者提供上門換藥、康復(fù)指導(dǎo)等延續(xù)性護(hù)理，減少非計(jì)劃再入院；建立康復(fù)患者隨訪數(shù)據(jù)庫(kù)，由社區(qū)醫(yī)院承接穩(wěn)定期康復(fù)管理，釋放三級(jí)醫(yī)院人力資源。我院心內(nèi)科通過“三級(jí)醫(yī)院-社區(qū)醫(yī)院”康復(fù)轉(zhuǎn)診模式，心力衰竭患者30天再入院率從18%降至8%，臨床人力投入減少30%，同時(shí)患者生活質(zhì)量顯著提升。04策略實(shí)施的保障機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避1組織保障：成立DRG運(yùn)營(yíng)管理專項(xiàng)工作組由院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，醫(yī)務(wù)、護(hù)理、人事、財(cái)務(wù)、信息等部門負(fù)責(zé)人為成員，下設(shè)病案編碼、成本核算、績(jī)效管理、數(shù)據(jù)分析4個(gè)專項(xiàng)小組，統(tǒng)籌推進(jìn)人力效率提升工作。工作組每月召開例會(huì)，分析DRG運(yùn)行數(shù)據(jù)，解決科室在人力配置、流程優(yōu)化中的難點(diǎn)問題，確保策略落地見效。2文化保障：培育“精益管理、效率優(yōu)先”的組織文化通過院內(nèi)培訓(xùn)、案例分享、競(jìng)賽評(píng)比等形式，強(qiáng)化員工對(duì)DRG改革的認(rèn)知，樹立“效率就是質(zhì)量、節(jié)約就是創(chuàng)收”的理念。例如，我院開展“DRG效率提升金點(diǎn)子”征集活動(dòng)，全年收到員工建議326條，采納實(shí)施89條，節(jié)約人力成本超600萬(wàn)元，形成了“人人講效率、事事求精益”的良好氛圍。3人才保障：加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理與臨床復(fù)合型人才隊(duì)伍建設(shè)與高校合作開設(shè)醫(yī)院管理方向在職研究生班，選拔臨床骨干攻讀運(yùn)營(yíng)管理碩士學(xué)位；引進(jìn)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)據(jù)科學(xué)等專業(yè)人才，充實(shí)DRG管理團(tuán)隊(duì)；建立“運(yùn)營(yíng)師”制度，為每個(gè)臨床科室配備1-2名專職運(yùn)營(yíng)師，協(xié)助科室分析人力效率數(shù)據(jù)、優(yōu)化診療流程。我院近三年共引進(jìn)復(fù)合型人才35名，培養(yǎng)運(yùn)營(yíng)師28名，為人力效率提升提供了智力支撐。4風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避：防范效率提升中的醫(yī)療質(zhì)量滑坡風(fēng)險(xiǎn)建立“效率-質(zhì)量”雙監(jiān)控機(jī)制，將醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)（如術(shù)后并發(fā)癥、醫(yī)院感染率）與績(jī)效考核硬掛鉤，實(shí)行“一票否決”；對(duì)縮短平均住院日可能導(dǎo)致的患者康復(fù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)出院隨訪和社區(qū)轉(zhuǎn)診銜接；定期開展DRG病例評(píng)審，防止“高編組、高套組”等行為，確保效率提升不以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。我院通過嚴(yán)格的質(zhì)量管控，在DRG付費(fèi)實(shí)施三年間，醫(yī)療質(zhì)量滿意度始終保持在95%以上，實(shí)現(xiàn)了“效率與質(zhì)量”的雙提升。05結(jié)論與展望1策略實(shí)施的協(xié)同效應(yīng)總結(jié)DRG支付下醫(yī)院人力效率的提升是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需通過組織架構(gòu)重構(gòu)打破壁壘、人員配置優(yōu)化實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)匹配、績(jī)效考核革新強(qiáng)化激勵(lì)導(dǎo)向、信息化