LP精益生產(chǎn)簡(jiǎn)介第一節(jié)精益生產(chǎn)的理論基礎(chǔ)企業(yè)家無不希望每項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)都得到最大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，在生產(chǎn)過程中的廢品、次品、倉庫中沒有銷售出去的庫存、由于設(shè)計(jì)失誤而報(bào)廢的原料等等，都使企業(yè)的資源投入沒有獲得預(yù)想中的收益。

精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。精益生產(chǎn)思想在豐田生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)上不斷發(fā)展，從汽車行業(yè)到其它制造行業(yè)，進(jìn)一步擴(kuò)展到其它領(lǐng)域。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。

一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生背景

20世紀(jì)70年代的石油危機(jī)之后，日本汽車公司憑借自己創(chuàng)造的精益生產(chǎn)方式，找到了在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方法，日本汽車以經(jīng)濟(jì)、節(jié)能、實(shí)用的特點(diǎn)大舉搶占美國汽車市場(chǎng)，美國汽車工業(yè)受到重創(chuàng)，日本汽車產(chǎn)量一度超過了美國，成為了世界第一汽車大國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30％以上。

日本企業(yè)在國際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，也深深刺痛了歐美的企業(yè)家。他們決心研究日本汽車的奧秘，管理專家和汽車業(yè)的行業(yè)專家多次奔赴日本考察，有的甚至駐廠調(diào)研，終于總結(jié)出日本企業(yè)的成功秘訣——精益生產(chǎn)方式（LeanProduction）。有意思的是，精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生于日本，但概念的提出則是由美英專家完成的。

精益生產(chǎn)方式的提出對(duì)汽車業(yè)來說具有劃時(shí)代的意義。它改變了世界汽車的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過渡。尤其是美國汽車公司，他們把精益生產(chǎn)的思想運(yùn)用于生產(chǎn)實(shí)踐，最終改善了產(chǎn)品質(zhì)量、提高了生產(chǎn)效率，又奪回了世界第一汽車大國的稱號(hào)。

需要指出的是，精益生產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過無數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。舉例來說，精益生產(chǎn)的核心理念之一是“消除非增值環(huán)節(jié)”，如今人們?cè)诖嘶A(chǔ)上提出了“消除次要增值環(huán)節(jié)”，把企業(yè)不太擅長的某些業(yè)務(wù)外包出去，求得更專業(yè)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，而把節(jié)省下來的資源投入到更能為企業(yè)帶來增值的核心競(jìng)爭(zhēng)力中，為消費(fèi)者生產(chǎn)更精良的產(chǎn)品。

如今精益生產(chǎn)方式的應(yīng)用范圍大大拓寬，不僅應(yīng)用在包括汽車行業(yè)在內(nèi)的制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等各制造業(yè)中，還涉及供應(yīng)鏈中的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)、物流運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售等領(lǐng)域。它作為一種先進(jìn)的管理理念對(duì)許多行業(yè)都有重要的指導(dǎo)作用。二、精益生產(chǎn)的概念

精益生產(chǎn)（LeanProduction，LP），又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是以企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，及時(shí)制造，消除原料采購、儲(chǔ)運(yùn)、生產(chǎn)、包裝等生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的一切浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)的概念是美國麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國際汽車計(jì)劃”（IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來的。歐美學(xué)者在做了大量的調(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車公司的成功是因?yàn)樵摴静扇×艘环N新的生產(chǎn)組織管理方式，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，從而使企業(yè)兼顧了大批量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性和多品種生產(chǎn)的靈活性。與過于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。三、精益生產(chǎn)的理論要點(diǎn)

如果把生產(chǎn)系統(tǒng)比喻成一個(gè)房屋，那么它的地基是系統(tǒng)的基本要素，包括：供應(yīng)鏈管理、一體化的產(chǎn)品與工藝設(shè)計(jì)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)及全員生產(chǎn)維護(hù)。支撐這個(gè)房屋的是兩根“柱子”：及時(shí)生產(chǎn)與質(zhì)量控制。房屋里活動(dòng)著的是通過企業(yè)文化而融合在一起的一批靈活、熟練、有積極性的員工。房頂即精益生產(chǎn)方式要達(dá)到的目標(biāo)：通過消除浪費(fèi)、縮短生產(chǎn)時(shí)間來提高質(zhì)量、降低成本、保證交貨。

這個(gè)比喻實(shí)際上說出了精益生產(chǎn)的內(nèi)容：即一個(gè)目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。

（一）一個(gè)目標(biāo)

一個(gè)目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。說明精益生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點(diǎn)。

（二）兩大支柱

兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺化。

(1)準(zhǔn)時(shí)化

準(zhǔn)時(shí)化即我們常說的JIT(Justintime)生產(chǎn)。即以市場(chǎng)為龍頭在合適的時(shí)間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品。

JIT需要以拉動(dòng)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以平準(zhǔn)化(LevelingSystem)為條件。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn)，對(duì)本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動(dòng)控制系統(tǒng)，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。平準(zhǔn)化是指工件被拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工時(shí)間、數(shù)量、品種人為地進(jìn)行合理搭配和排序，使拉動(dòng)到生產(chǎn)系統(tǒng)中的工件流具有加工工時(shí)上的平穩(wěn)性，保證均衡生產(chǎn)，同時(shí)起到對(duì)市場(chǎng)多品種、小批量需要的快速反應(yīng)和滿足的功能。

(2)人員自主化

人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上的機(jī)械設(shè)備發(fā)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問題時(shí)，會(huì)自動(dòng)停機(jī)，并有指示顯示；而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權(quán)立即停止生產(chǎn)線，主動(dòng)排除故障，解決問題。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

（三）一大基礎(chǔ)

一大基礎(chǔ)是指改善(Improvement)：

(1)永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地

精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，從局部到整體永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余地。就象豐田英二當(dāng)年考察美國福特公司時(shí)，盡管福特公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)效率比豐田公司的產(chǎn)量高幾百倍，但是豐田英二并不以此為最終目標(biāo)，他在考察報(bào)告中寫到：“此生產(chǎn)體制還有可改進(jìn)的余地”。因此，精益生產(chǎn)思想認(rèn)為，在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。

(2)消除一切浪費(fèi)

精益生產(chǎn)思想認(rèn)為不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過剩、庫存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng)，多余的動(dòng)作，不良品的返工等)都是浪費(fèi)。這些浪費(fèi)必須經(jīng)過全員努力不斷消除。

(3)持續(xù)改善

持續(xù)改善(ContinuousImprovement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托，對(duì)生產(chǎn)與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固和提高，經(jīng)過不懈的努力以求長期的積累，獲得顯著效果。

需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JIT）、全面質(zhì)量管理（TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。比如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)化支柱即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善和全面質(zhì)量管理中的不斷改進(jìn)有相似之處。但是，雖然不同的管理思想間會(huì)有相似的內(nèi)核元素，然而它們各有側(cè)重點(diǎn)，所涵蓋的范圍也有所不同。例如精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)的持續(xù)改善，不僅包括了質(zhì)量的改進(jìn)，還包含了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式等的改進(jìn)。第二節(jié)精益生產(chǎn)的實(shí)施一、傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的弊病

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式存在種種弊病。例如從訂貨到交貨需要較長的時(shí)間，所以需要進(jìn)行預(yù)測(cè)，但通常的生產(chǎn)需求的預(yù)測(cè)精度低；于是生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常面臨進(jìn)度管理和計(jì)劃變更的尷尬，實(shí)施很困難；即便實(shí)施也是混亂和低效率的。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表3.1的12個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)看出兩者的明顯區(qū)別。

表3.1傳統(tǒng)生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的比較

上述12個(gè)指標(biāo)分別從不同的側(cè)面反映了傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)和精益生產(chǎn)的特征差異。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫存和在制品庫存最低；在質(zhì)量管理上貫徹六西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫存管理上，通過減少無效的過度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相互溝通的隔閡。所有這一切都體現(xiàn)了降低成本、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的要求。

既然精益生產(chǎn)能夠大幅度地提高企業(yè)運(yùn)作指標(biāo)，那么如何在企業(yè)中實(shí)施精益生產(chǎn)方式呢？下面闡述精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟：二、精益生產(chǎn)的實(shí)施步驟

精益生產(chǎn)的研究者總結(jié)出精益生產(chǎn)實(shí)施成功的五個(gè)步驟：

(1)從樣板線（modelline）開始

(2)畫出價(jià)值流程圖（valuestreammapping）

(3)開展價(jià)值流程圖指導(dǎo)下的持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)

(4)營造支持精益生產(chǎn)的企業(yè)文化

(5)推廣到整個(gè)公司

下面就結(jié)合上面的五個(gè)步驟，闡述如何實(shí)施對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的改造。

（一）選擇要改進(jìn)的關(guān)鍵流程

精益生產(chǎn)方式不是一蹴而就的，它強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改進(jìn)。首先應(yīng)該先選擇關(guān)鍵的流程，力爭(zhēng)把它建立成一條樣板線。

（二）畫出價(jià)值流程圖

價(jià)值流程圖是一種用來描述物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。

在繪制完目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖后，可以描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(FutureLeanVision)。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。

（三）開展持續(xù)改進(jìn)研討會(huì)

精益遠(yuǎn)景圖必須付諸實(shí)施，否則規(guī)劃得再巧妙的圖表也只是廢紙一張。實(shí)施計(jì)劃中包括什么(What)，什么時(shí)候（When）和誰來負(fù)責(zé)（Who），并且在實(shí)施過程中設(shè)立評(píng)審節(jié)點(diǎn)。這樣，全體員工都參與到全員生產(chǎn)性維護(hù)系統(tǒng)中。

在價(jià)值流程圖、精益遠(yuǎn)景圖的指導(dǎo)下，流程上的各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義，使員工十分明確實(shí)施該項(xiàng)目的意義。

持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程的方法主要有以下幾種：

(1)消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象

如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線上制造出來，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（Poka－Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過程，也就是說，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開始，質(zhì)量問題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能嚴(yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。

消除返工現(xiàn)象主要是要減少廢品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。

(2)消除零件不必要的移動(dòng)

生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專業(yè)化形式組織的車間里，零件往往需要在幾個(gè)車間中搬來搬去，使得生產(chǎn)線路長，生產(chǎn)周期長，并且占用很多在制品庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線，消除零件不必要的搬動(dòng)及不合理的物料挪動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。

(3)消滅庫存

在精益企業(yè)里，庫存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，因?yàn)閹齑鏁?huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問題，還會(huì)滋長工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金，所以把庫存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷售之急的做法猶如飲鴆止渴。

減少庫存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為“單件生產(chǎn)流程”（one－piece－flow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。

理想的情況是，在相鄰工序之間沒有在制品庫存。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫存。精益生產(chǎn)中消滅庫存的理念和方法與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT的理念和方法類似，請(qǐng)參見上一章的相關(guān)內(nèi)容。

(4)合理安排生產(chǎn)計(jì)劃

從生產(chǎn)管理的角度上講，平衡的生產(chǎn)計(jì)劃最能發(fā)揮生產(chǎn)系統(tǒng)的效能，要合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過高，一會(huì)兒又過低。

在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，還必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間，使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿足用戶需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為是滿足市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫存會(huì)降低到最低限度。

(5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間

減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過程可能發(fā)生的各種隱患。它包括：

①列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；

②辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是外在的因素（在生產(chǎn)過程中就能處理）

③盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；

④利用工業(yè)工程方法來改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。

(6)消除停機(jī)時(shí)間

消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施是全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM），包括例行維修、預(yù)測(cè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。

①例行維修：操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。

②預(yù)測(cè)性維修：利用測(cè)量分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。

③預(yù)防性維修：為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。全面生產(chǎn)維修的目標(biāo)是無停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。

④立即維修：當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召之即來，隨叫隨到，及時(shí)處理。

(7)提高勞動(dòng)利用率

提高勞動(dòng)利用率包括兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。

提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在于對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，使一人能夠負(fù)責(zé)多臺(tái)機(jī)器的操作，使生產(chǎn)線上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過程中的異常問題。

提高直接勞動(dòng)利用率的另一種方法是在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置。生產(chǎn)過程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。

間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。從產(chǎn)品價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來看，庫存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高。有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。

（四）營造企業(yè)文化

雖然在車間現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的顯著改進(jìn)，能引發(fā)隨后一系列企業(yè)文化變革，但是如果想當(dāng)然地認(rèn)為由于車間平面布置和生產(chǎn)操作方式上的改進(jìn)，就能自動(dòng)建立和推進(jìn)積極的文化改變，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。

其實(shí)文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的改進(jìn)難上十倍，兩者都是必須完成并且是相輔相成的。許多項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)證明，項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是公司領(lǐng)導(dǎo)要身體力行地把生產(chǎn)方式的改善和企業(yè)文化的演變結(jié)合起來。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無疑是很必要的。

傳統(tǒng)企業(yè)向精益化生產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變，不是單純地采用相應(yīng)的“看板”工具、及先進(jìn)的生產(chǎn)管理技術(shù)就可以完成，而必須使全體員工的理念發(fā)生改變。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國，其原因也正因?yàn)閮蓢钠髽I(yè)文化有相當(dāng)大的不同。

（五）推廣到整個(gè)公司

精益生產(chǎn)利用各種工業(yè)工程技術(shù)來消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。所以，樣板線的成功要推廣到整個(gè)公司，使操作工序縮短，推動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)被以顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)式生產(chǎn)系統(tǒng)所替代。

傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖3.2。

圖3.2傳統(tǒng)企業(yè)的精益化之路

總而言之，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無止境的精益求精的過程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫存。

由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來的好處。第三節(jié)精益生產(chǎn)的應(yīng)用一、豐田公司的精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來的，下面就來闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的核心思想就是要消除浪費(fèi)。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見的七種浪費(fèi)形式：

（1）過度生產(chǎn)

（2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品

（3）庫存

（4）非增值的移動(dòng)

（5）非增值的工藝

（6）不必要的運(yùn)輸

（7）不必要的等待

為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)中也包含了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的一些思想，為了避免重復(fù)，凡是在準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)中介紹過的內(nèi)容，在此不做贅述。

（一）以拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)消除過度生產(chǎn)

用戶需要多少，就生產(chǎn)多少。請(qǐng)參見準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的相關(guān)內(nèi)容。

（二）以全面質(zhì)量管理來消除劣質(zhì)產(chǎn)品

豐田公司強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的。

（三）簡(jiǎn)化生產(chǎn)過程中的不必要活動(dòng)

重新布置設(shè)備位置，將原料、零件的非增值的移動(dòng)、非增值的工藝、不必要的運(yùn)輸統(tǒng)統(tǒng)去掉。

（四）強(qiáng)調(diào)人的作用

精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课粏T工的心里。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。

任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。這樣工作任務(wù)和責(zé)任就最大限度地從管理者轉(zhuǎn)移到直接生產(chǎn)產(chǎn)品一線的工人身上。為此，公司還加大工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線發(fā)生故障，工人有權(quán)自主決定停機(jī)，查找原因，做出決策。

為此，公司還建立了新的團(tuán)隊(duì)工作法。豐田公司主要是按照業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分組織團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。對(duì)于工作技能單一的對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)的增值很小的工人，要從工作崗位上撤下去。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定要由本團(tuán)隊(duì)的成員來評(píng)價(jià)。團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。

同時(shí)，團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)，這樣提高了團(tuán)隊(duì)的柔性，可能根據(jù)具體情況而臨時(shí)組建，工作完成后，又可以分散。

在團(tuán)隊(duì)成員之間，或者是團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間，都是采取協(xié)同的并行工作方式。在需要各小組協(xié)同的情況下，各小組依托適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，與其它相關(guān)的項(xiàng)目小組隨時(shí)反饋信息，實(shí)時(shí)協(xié)調(diào)、解決出現(xiàn)的問題。例如，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，各小組將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，采取協(xié)同的并行工作方式，以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

需要指出的是，精益生產(chǎn)方式不僅意味著生產(chǎn)設(shè)備、車間場(chǎng)地的合理布局、物流環(huán)節(jié)和生產(chǎn)計(jì)劃的合理制訂，更是意味著要在每個(gè)員工的心里樹立起協(xié)同工作、不懈改進(jìn)、精益求精的理念。

（五）不斷追求“完美”

（六）因地制宜的策略

豐田公司依據(jù)精益生產(chǎn)這種獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，取得了驚人的效果。究其原因，并不是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而是在于它結(jié)合自己的實(shí)際，依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，采用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而獲得了巨大的成功。因此，結(jié)合自身實(shí)際情況，是成功實(shí)施精益生產(chǎn)的基本前提。比如，公司強(qiáng)調(diào)適度自動(dòng)化。在選擇技術(shù)時(shí)以適用性為先決條件，以避免不必要的資金和技術(shù)浪費(fèi)。要知道，精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。

附圖3.1是豐田公司的精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖。結(jié)合圖形可以看出，達(dá)到企業(yè)利潤的最大化有兩種方法，一是增加銷售；二是降低成本。單就降低成本而言，需要降低人力成本和消除物流活動(dòng)中的浪費(fèi)情況。怎樣才能消除物流活動(dòng)中的浪費(fèi)呢？由于質(zhì)量不合格而導(dǎo)致的返工，由于盲目生產(chǎn)造成的半成品和成品的積壓等等，都造成了浪費(fèi)。因此，要用全面質(zhì)量管理來提高產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量；用拉動(dòng)式的看板方式來消除過度生產(chǎn)。另外，要降低人力成本，就要減少不必要的監(jiān)督，要充分相信員工，要發(fā)揮員工的協(xié)作精神。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圖，可以發(fā)現(xiàn)，豐田公司提出的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等等觀念之所以會(huì)實(shí)現(xiàn)，還在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)式工作方式和消滅浪費(fèi)的無限追求理念。

換句話說，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、并行工程等技術(shù)是精益生產(chǎn)的方法，但不是精益生產(chǎn)的精髓。精益生產(chǎn)的精髓是不斷改進(jìn)，不斷消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)，無限追求物流的平衡的思想；是依據(jù)自身環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)條件尋找最適合自己的生產(chǎn)方式的理念。

這也正解釋了為什么全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們卻體現(xiàn)了更好的效益。二、上海通用公司的精益生產(chǎn)

上海通用公司在國內(nèi)實(shí)施精益生產(chǎn)的企業(yè)中，是比較成功的一個(gè)例子。他們主要的成功經(jīng)驗(yàn)包括：

（一）強(qiáng)調(diào)人的作用

上海通用精益生產(chǎn)系統(tǒng)五項(xiàng)原則之一，便是“員工參與”。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，到處都有合理化建議單和建議箱，被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開始，已采納建議1.3萬多條，節(jié)約成本近億元，88％的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。

精益生產(chǎn)的柔性化的制造系統(tǒng)要求員工一人多崗、一崗多能，對(duì)員工的技術(shù)技能和團(tuán)隊(duì)合作精神要求高；生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的最基層員工既是制造者又是質(zhì)量檢查者，肩負(fù)的責(zé)任要大于傳統(tǒng)制造業(yè)工人。為此，上海通用公司有個(gè)硬性規(guī)定：新員工必須接受精益生產(chǎn)培訓(xùn)。第一批班組長被送到通用公司的樣板工廠學(xué)習(xí)，中高層管理人員都曾在歐寶的艾森那工廠勞動(dòng)兩周。新員工每年必須參加100課時(shí)培訓(xùn)，老員工是40課時(shí)，不同職位和發(fā)展方向的培訓(xùn)各不相同。

人力資本的投入帶來了相應(yīng)的回報(bào)。目前，上海通用已經(jīng)成為通用全球五大精益生產(chǎn)樣板企業(yè)之一。從2000年起，上海通用為通用泰國工廠、通用印度工廠、上汽五菱等企業(yè)提供了數(shù)百人次的現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，走過了從學(xué)生到老師的發(fā)展歷程。在上海通用，大小不同、配置迥異的賽歐、別克、別克GL8三種車型，可以在同一條生產(chǎn)線上裝配，學(xué)生的水平超過了最初的老師。

（二）精益物流

上海通用公司采用精益物流的運(yùn)作方式，7000多種物料可以隨叫隨到，國內(nèi)企業(yè)零部件都是及時(shí)供貨，某些大件甚至可以門對(duì)門供貨，并且和生產(chǎn)線上的排序完全一致。

（三）全過程質(zhì)量保證

上海通用公司精益生產(chǎn)體系五大原則之一，叫做“質(zhì)量是制造出來的”。

在這里，強(qiáng)調(diào)的是對(duì)過程的重視，通過保證每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量，來保證最終的質(zhì)量，而不是最后通過檢驗(yàn)找出缺陷。在上海通用，人人都會(huì)背誦質(zhì)量“三不主義”，即“不接受、不制造、不傳遞”缺陷。工人有權(quán)力拒收有問題的零部件，而沒權(quán)把工作中的缺陷傳遞到下道工序。另一條更為緊密的小“客戶鏈”在內(nèi)部流動(dòng)：各個(gè)工位之間互為客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，作為客戶，可以不接受自己供應(yīng)商即上一道工序的缺陷，同時(shí)，作為下一道工序的供應(yīng)商，必須提供質(zhì)量合格的工作。習(xí)慣成自覺，質(zhì)量自然會(huì)提高。

上海通用的質(zhì)量概念，不僅涵蓋產(chǎn)品，還包括企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營過程，貫穿整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。這樣，質(zhì)量就向上下游延伸，成為各個(gè)環(huán)節(jié)無可妥協(xié)與談判的原則和前提。

2000年5月，上海通用在通用汽車全球企業(yè)中首家全車廠通過QS—9000認(rèn)證。為上海通用供貨的配套商，也有90%通過了QS—9000認(rèn)證。2001年，一家被譽(yù)為全球汽車業(yè)最權(quán)威的調(diào)查公司對(duì)中國汽車質(zhì)量做了調(diào)研，在2000年中國市場(chǎng)上銷售的過程車和進(jìn)口車中，上海通用的GL8獨(dú)占鰲頭，別克GS位居第三。

（四）一體化管理

所謂一體化管理，是將企業(yè)非核心領(lǐng)域的運(yùn)作和管理集成一個(gè)整體，作為一個(gè)以管理業(yè)務(wù)為主的外包項(xiàng)目，由專門的供應(yīng)商提供全方位服務(wù)。上海通用除了制造汽車的核心業(yè)務(wù)外，將其他附加值不高、自己又不擅長的部分，都交給社會(huì)上的“專家”去完成，既節(jié)約了成本，又提高了