第一章組織行為學概述內容提要1.1組織行為學的概念與內容體系1.2組織行為學的形成與發(fā)展1.3組織行為學的研究方法1.4組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1.1組織行為學的概念與內容體系一、組織行為學的概念組織行為學是關于人—個體的人和群體的人，在組織中如何處理事物的問題的研究與應用，它是人類更有效地謀取利益的工具。組織行為是一門基礎科學，同時也是一門應用科學。

--研究對象：人的心理和行為的規(guī)律性--研究范圍：一定組織中的--研究的目的：為了提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。

3二、組織行為學的目標第一個目標是系統(tǒng)地描述人們在各種不同的條件下如何行動。第二個目標是理解人們行為背后的原因。第三個目標是預測員工未來的行為。第四個目標是控制(至少是部分控制)和提高工作中人的積極性。41.1組織行為學的概念與內容體系1.1組織行為學的概念與內容體系三、組織行為學的關鍵要素51.1組織行為學的概念與內容體系四、組織行為學的學科特征6多學科性系統(tǒng)性情境性多層次性科學性古典管理階段

行為學派階段人力資源學派階段權變理論階段1.2組織行為學的形成與發(fā)展

1.3組織行為學的研究方法8一、實驗法二、觀察法三、心理測驗法四、調查法1.4組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢一、組織環(huán)境的變化9全球化技術創(chuàng)新應對“臨時性”企業(yè)倫理與社會責任1.4組織行為學面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢二、組織結構的變化三、組織成員的變化10勞動力多元化個體需求的多樣化員工忠誠度下降雇傭方式的多樣化討論題有人認為組織行為學課程只對那些將來會從事管理的人才有用，討論這種觀點的準確性。在參加了關于組織學習的研討班后，一個采礦公司的經(jīng)理認為組織學習的觀點忽視了采礦公司無法僅依賴知識去維持經(jīng)營。他們還需要物質資本（例如挖掘機和礦石處理裝備）以及土地（埋有豐富礦產(chǎn)資源的地方）。實際上，這兩個因素可能會比員工所帶來的知識更加重要。請評價這個經(jīng)理的觀點。3.請看一下本書各章的目錄，并討論全球化是如何影響各個組織行為學議題的。第二章組織行為系統(tǒng)與模式內容提要2.1組織行為系統(tǒng)2.2組織行為模式2.1組織行為系統(tǒng)14建立組織系統(tǒng)的四個要素哲學遠景使命目標152.1組織行為系統(tǒng)2.2組織行為模式一、組織行為模式類型16獨裁專制型經(jīng)濟保健型支持幫助型協(xié)同合作型2.2組織行為模式二、關于組織行為模式的結論17模型的發(fā)展應用模式與人的需要之間的關系一些模式的增加用法所有模式的適時應用管理的靈活性討論題作為一位經(jīng)理，請考慮一下哪種組織模式更適合管理那些在家里工作的人們？2.在經(jīng)濟保健型和支持幫助型的兩種組織中，如何監(jiān)督績效、激勵員工并幫助他們管理工作場所中的問題？第三章知覺差異與管理第三章知覺差異與管理內容提要3.1知覺及社會知覺3.2歸因3.3印象管理3.4知覺和個體決策3.1知覺及社會知覺一、知覺與社會知覺的概念

知覺是在感覺的基礎上，把所感覺到的客觀事物的各種個別屬性聯(lián)系起來，在人腦中產(chǎn)生的對該事物各種屬性的綜合整體反映。

社會知覺是指主體對社會環(huán)境中有關人的知覺。包括對個人，群體和組織特性的知覺。社會知覺包括：（1）對他人的知覺；（2）對人際關系的知覺；（3）對角色的知覺；（4）對自我的知覺；（5）對因果關系的知覺。

22二、知覺的特征知覺的整體性知覺的選擇性知覺的理解性知覺的恒常性233.1知覺及社會知覺3.1知覺及社會知覺三、知覺的過程243.1知覺及社會知覺四、影響知覺的因素251、知覺者的特征興趣和愛好、需要和動機、知識和經(jīng)驗、自我概念、認知結構、態(tài)度、與知覺對象的熟悉程度、情緒2、知覺對象的特征3、情境的特征3.1知覺及社會知覺五、社會知覺的偏差首因效應近因效應暈輪效應刻板效應選擇性知覺與知覺防御虛假同感效應3.2歸因27一、歸因的概念歸因就是指人們對他人或自己行為原因的推論過程，即尋求行為過程的原因，是研究人們如何解釋因果關系的理論，用于評估人們如何感知他們自己和別人行為的方法。3.2歸因二、歸因理論28海德的二元歸因論

凱利的三維歸因理論

韋納的四因素歸因理論3.2歸因三、歸因偏差29為防止因錯誤歸因而給自己和他人造成不利影響，了解形成歸因偏差的原因是非常必要的。自利性偏差基本歸因偏差3.3印象管理一、印象管理概念30印象管理是人際互動中的一種普遍的現(xiàn)象，是人們有意識或無意識地對自已的行為進行控制，以管理或控制他人對自己所形成的印象的有目標指向的行為過程。3.3印象管理二、印象管理過程311、印象管理的動機個體印象管理的動機水平將取決于以下三方面的因素：印象與個人目標的相關性目標的價值一個人期望留給他人的印象與他認為自己已經(jīng)留給他人的印象之間的差異2、印象建構印象建構包含兩個過程：①選擇要傳達的印象類型；②決定如何去做。3.3印象管理三、印象管理策略321、獲得性印象管理策略意見遵從熱情相助抬舉他人自我抬高2、保護性印象管理策略補救技術合理化理由事先聲明自我設障道歉3.4知覺與個體決策一、個體決策33決策，即對需要解決的事情做出決定。對于決策的理解，不同的學者給出了許多不同的定義，歸納起來有3種解釋：一是把決策看做是一個包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。二是把決策看做是從幾種備選的行動方案中做出最終抉擇，是決策者的拍板定案。三是認為決策是對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。決策帶有一定的風險，即風險決策。3.4知覺與個體決策二、個體決策模型34理性決策模型有限理性決策模型解釋性決策模型3.4知覺與個體決策三、個體決策中的知覺偏差351、框架效應風險選擇的框架效應特性的框架效應目標的框架效應2、承諾續(xù)擴自我申辯理論對承諾續(xù)擴的解釋前景理論對承諾續(xù)擴的解釋3、心理賬戶討論題假定你是某個巧克力制造商的顧問，想為一種新的球形巧克力設計包裝。你會就顏色、象征意義及圖案設計等包裝因素提供什么建議？2.在一個管理研討會上，一位管理者認為刻板印象是與他人一起工作的必要部分。她解釋：“我必須假設其他人的腦袋里在想什么，刻板印象可以幫助我完成這項工作。依賴刻板印象總好過對來自其他文化的工作伙伴的信仰一無所知！”，你是否同意該管理者的觀點？為什么？3．在判斷他人時使用捷徑有哪些積極結果？4．選擇幾個知名企業(yè)的領導者，分析其個人決策風格。第四章個性傾向性與管理內容提要4.1價值觀與工作行為4.2工作態(tài)度4.3態(tài)度改變理論及其應用4.4興趣與職業(yè)生涯開發(fā)4.5動機4.1價值觀與工作行為一、價值觀的概念

價值觀是指個人或社會對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)，比起與之對立或相反的行為方式或存在的終極狀態(tài)而言，所持有的更合意的持久信念。

價值觀既有相對的穩(wěn)定性和持久性，又處在發(fā)展變化過程之中。也就是說，在特定的時間、地點、條件下，人的價值觀總是相對穩(wěn)定和持久的。39二、價值觀的形成一個人的價值觀是從出生開始，在家庭和社會的影響下，逐步形成的。人的早期經(jīng)驗也有著舉足輕重的影響，家庭、教育、同伴、團體、社會輿論和其他社會文化因素等在價值觀的形成過程中扮演著重要角色。報紙雜志、電視廣播等傳媒的宣傳父母、教室和英雄人物的觀點與行為，對一個人的價值觀有著不可忽視的影響作用，尤其是在幼年和青少年時期。404.1價值觀與工作行為4.1價值觀與工作行為三、價值觀的文化差異在世界上，不同的民族往往具有不同的文化和價值觀。在一個民族內部，其文化也可能包含著多種風格、多種品味。在不同文化背景下，人的價值觀也必然不盡相同。在今天的全球經(jīng)濟環(huán)境下，一定要了解不同文化之間價值觀的差異。我們傾向于評判他人的價值觀體系，但是我們需要拒絕這種誘惑。容忍不同的價值觀，可以幫助我們理解其他文化。414.1價值觀與工作行為四、價值觀對工作行為的影響42工作價值觀非常重要，它們影響了個體對正確與錯誤的判斷，并進而影響個體的工作行為。與個體相關的4個工作價值觀是成就、關心他人、誠實和公平。雖然人們的價值觀體系各不相同，但當他們在工作中具有相似的價值觀時，其結果就是積極的。這意味著，組織在招聘新員工時，應該更細致地關注個體的價值觀，以及組織所傳遞的公司價值觀。4.2工作態(tài)度一、態(tài)度的定義與構成

態(tài)度是指一個人對物、對事和對別人的心理傾向。這些心理傾向是經(jīng)過一段時間才獲得的，并且是決定個人行為的一個主要因素。值得一提的是，態(tài)度是習得的，而不是與生俱來的。它是通過個體經(jīng)驗、推理和與他人交往的經(jīng)驗而獲得的。

態(tài)度的構成：認知成分情感成分

意向成分4.2工作態(tài)度44二、工作滿意度

工作滿意度是指個人對自己所從事工作的一般態(tài)度。

影響因素：富有挑戰(zhàn)性的工作公平的報酬融洽的同事關系良好的工作環(huán)境人格要與工作匹配4.2工作態(tài)度三、組織承諾45

組織承諾是員工對于特定組織及其目標的認同并且希望保持組織成員身份的程度，高水平的組織承諾則意味著對于所在組織的認同。

研究表明，組織承諾與員工離職呈負相關，但是組織承諾的不同因素和員工離職的相關程度不同。缺乏組織承諾可能會導致員工離職，但僅僅缺乏組織承諾不一定會導致員工的實際離職行為，決定離職的實際因素是員工的社會文化價值觀對離職的理解。此外，組織承諾高的員工忠于組織是組織最寶貴的資源。4.2工作態(tài)度四、組織公民行為46

組織公民行為是指未被正常的報酬體系所明確和直接規(guī)定的、員工的一種自覺的個體行為，這種行為有助于提高組織功能的有效性。這些行為一般都超出了員工的工作描述，完全出于個人意愿，既與正式獎勵制度無任何聯(lián)系，又非角色內所要求的行為。組織公民行為的維度

助人行為

公民美德

運動家精神

組織忠誠

個人主動力

組織順從

自我發(fā)展4.3態(tài)度改變理論及其應用一、態(tài)度的改變

信息溝通法

組織規(guī)范法

活動參與法4.3態(tài)度改變理論及其應用二、態(tài)度改變理論

認知失調理論

平衡理論

溝通改變態(tài)度理論

參與改變理論

態(tài)度轉變三階段理論4.3態(tài)度改變理論及其應用三、態(tài)度改變理論在組織中的應用管理者應當關心員工態(tài)度的問題，因為它們會對行為有所影響。具有奉獻精神和對工作滿意的員工的離職率和缺勤率也很低。管理者應當認識到，員工都會試圖減少不協(xié)調。當要求員工去做顯然存在認知失調的事情或與他們已有的態(tài)度相悖的事情時，管理者應該記住，如果讓員工認識到這種失調受外部強加因而自己無法左右，則員工降低失調的壓力就會最小化。如果他們得到的獎賞足夠大以壓過失調，此時降低失調的壓力也會減弱。4.4興趣與職業(yè)生涯開發(fā)一、興趣與職業(yè)生涯開發(fā)的概念興趣指興致，對事物喜好或關切的情緒。心理學家認為人們力求認識某種事物和從事某項活動的意識傾向。它表現(xiàn)為人們對某件事物、某項活動的選擇性態(tài)度和積極的情緒反應。興趣在人的實踐活動中具有重要的意義，可以使人集中注意，產(chǎn)生愉快緊張的心理狀態(tài)。職業(yè)生涯開發(fā)是指為了獲得或改進個人與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度、行為等因素，以利于提高其工作績效、實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標的各種有目標、有計劃、有系統(tǒng)的努力。4.4興趣與職業(yè)生涯開發(fā)二、職業(yè)生涯理論

帕森斯的人職匹配理論

霍蘭德的職業(yè)性向理論

施恩的職業(yè)錨理論

職業(yè)生涯發(fā)展的新理論4.4興趣與職業(yè)生涯開發(fā)三、職業(yè)生涯開發(fā)的具體內容1.基礎能力2.通用能力開發(fā)3.核心能力開發(fā)4.4興趣與職業(yè)生涯開發(fā)四、職業(yè)生涯開發(fā)的意義有助于提高個人職業(yè)生涯規(guī)劃的適應性較好體現(xiàn)個人在職業(yè)生涯管理中的主體地位有利于提高個人的創(chuàng)造性4.5動機一、動機概念與功能

動機指的是個體希望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿足個體的某些需求。動機是一種過程，它體現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標而付出努力的強度、方向和堅持性。其中努力、方向、堅持性是動機定義的三個重要構成。動機功能：

激活功能

引導功能

維持和調整功能

4.5動機二、激勵理論的發(fā)展脈絡及演變未滿足的需要雙因素需要層次期望公平動機目標驅使的行為滿足要求強化挫折影響因素目標選擇行為轉化內容型過程型調整型4.5動機三、動機理論在工作中的應用1.人的多重需要與組織的報酬形式2.組織公正與報酬分配

（1）分配公平

（2）程序公平

（3）互動公平討論題第五章個性特征與管理內容提要5.1能力差異與管理5.2氣質差異與管理5.3性格差異與管理5.1能力差異與管理一、能力的含義

個人能力與組織中的行為有密切的關系，尤其是與員工完成工作任務的行為有密切關系。能力反映的是個體的技能，這種技能能夠有助于員工完成特定的任務。完成某項工作不是單一的能力就能完成的，一般需要多種能力的結合。能力一般分為兩大類內容，體質能力和智力能力。

60二、能力差異能力水平的差異——個人在不同能力的發(fā)展程度上的差異能力類型差異——個人在能力發(fā)展方向上存在的不同能力發(fā)展時間的差異——個人在能力發(fā)展的年齡方面的差異615.1能力差異與管理5.1能力差異與管理三、能力差異與工作匹配首先，企業(yè)對于不同的工作崗位應該有明確能力要求，以便企業(yè)在選拔、培訓員工時能夠有明確的標準，滿足崗位的需要。第二，在為員工安排工作時，盡量考慮到個人能力的不同，做到人盡其才。第三，企業(yè)招聘員工時不應僅僅憑借文化考核的成績或者是技術水平的評價。625.2氣質差異與管理一、氣質的含義63氣質是指一個人心理活動動力特點的總和。所謂心理活動的動力，是指這樣一些心理特點：一是心理過程的速度和穩(wěn)定性，如知覺的速度、思維的靈活程度、注意集中時間的長短等；二是心理過程的強度，如情緒的強弱、意志努力的程度等；三是心理過程的指向性，包括外傾性和內傾性。有的人心理過程傾向于外部事物和人，從而獲得心理需求的滿足；有的人心理過程傾向于內心世界，經(jīng)常體驗自己的情緒，分析自己的思想。5.2氣質差異與管理二、氣質的三個特征氣質具有先天性的特征氣質是典型的穩(wěn)定的個性特征氣質隨人的年齡和環(huán)境條件的變化而變化5.2氣質差異與管理65三、氣質類型膽汁質多血質粘液質抑郁質5.2氣質差異與管理四、氣質差異與企業(yè)管理方式匹配66氣質無好壞之分

氣質差異與工作安排

氣質差異與思想政治工作氣質差異與管理層結構5.3性格差異與管理一、性格的含義67性格是指由人對客觀現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和行為方式中經(jīng)常表現(xiàn)出來的穩(wěn)定傾向。它是個性中最重要和顯著的心理特征。5.3性格差異與管理二、性格的類型681、機能類型論理智型情緒型意志型2、容格的向性說內向型外向型3、獨立-依賴說獨立型依賴型5.3性格差異與管理三、性格與工作匹配691、六種類型社會型（S）企業(yè)型（E）常規(guī)型（C）實際型（R）調研型（I）藝術型（A）5.3性格差異與管理三、性格與工作匹配702、六種類型的內在關系相鄰關系相隔關系相對關系討論題討論本地區(qū)的重要行業(yè)對從業(yè)人員的能力要求。試分析一下自己的氣質與性格特點，是否需要改進，與其他人共同討論，找出改進的方法。

第六章情緒與壓力管理內容提要6.1情緒理論模型與情緒管理6.2壓力與壓力管理6.1情緒理論模型與情緒管理一、情緒的概念

情緒(motion)是一種心理和生理經(jīng)歷，它直接指向人或物，是對客體的反應，包括生理喚醒、感覺、認知、態(tài)度和行為。情緒的定義包含著兩個特征，一是情緒的產(chǎn)生總與外部客觀事物的刺激聯(lián)系在一起；二是情緒總與個體的主觀反應聯(lián)系在一起。情緒影響著人的心理生活的各個方面，并且貫穿于整個人生的一切社會交往行為中。

74二、情緒的特征及分類情緒是一種主觀的感受體驗情緒一般是針對客體的一種自然反應，但是短暫的，不能稱為特質情緒一般通過特定的行為表現(xiàn)出來

情緒是一種心理狀態(tài)，個體情緒的表現(xiàn)是復雜多變的，使用不同角度和研究方法，分類的結果也是不盡相同的。比較主流的情緒分類法將情緒分為積極情緒和消極情緒。756.1情緒理論模型與情緒管理6.1情緒理論模型與情緒管理三、情緒理論模型1、沙赫特的情緒喚醒模型76環(huán)境觀察知覺分析認知比較器認知加工記憶化學激活神經(jīng)激活6.1情緒理論模型與情緒管理三、情緒理論模型772、阿諾德的評價-興奮理論模型情境刺激評估機體反應情緒3、情緒智力勝任特征模型6.1情緒理論模型與情緒管理四、組織中的情緒管理1、情緒勞動和情緒失調情緒勞動情緒失調2、組織情緒管理的措施提高員工對情緒的認知了解員工的情緒表達，合理調配創(chuàng)造公平的組織環(huán)境，提供積極地環(huán)境支持6.2壓力與壓力管理79一、壓力的概念壓力是個體對來自生活、工作和其他方面緊張性刺激的適應性反應。壓力本身是一個復雜的現(xiàn)象。對壓力的定義基本上可以歸納為刺激論和反映論，刺激論認為壓力是一種外部刺激，類似于物理學中所說的作用于物體的外力。反映論認為壓力是個人對壓力事件的反應，是環(huán)境中刺激條件和個體做出反應的傾向相互作用的獨特結果。6.2壓力與壓力管理二、壓力的分類80心理壓力和生理壓力短期壓力、長期壓力和急性壓力急性壓力、間歇性壓力和慢性壓力由于壓力的復雜性和多樣性，可以采取多種方式對壓力進行分類：6.2壓力與壓力管理三、壓力產(chǎn)生的影響81生理后果心理后果行為后果工作方面6.2壓力與壓力管理四、壓力源與壓力反應821、壓力源導致壓力反應的情景、刺激、活動等叫做壓力源。壓力源可以分為個體壓力源、環(huán)境壓力源、生活壓力源和工作壓力源。2、壓力反應壓力反應是指身體對壓力源的反應。壓力反應是十分復雜的，長期以來，人們對壓力的反應被描述成面對或逃避。6.2壓力與壓力管理五、壓力模型831、工作壓力的理論模型羅賓斯的工作壓力模型紐斯特羅姆等工作壓力的理論模型2、職場壓力模型需求—控制模型付出—回報失衡模型6.2壓力與壓力管理六、壓力管理841、個人壓力管理思想和情緒的調整改善身體和行為管理好時間2、組織壓力管理改善工作環(huán)境改善工作設計提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和安全保障構建人性化的管理機制討論題1.“快樂的員工能帶來快樂的顧客?！苯忉尨藗€觀點為什么可能正確，并識別這個觀點可能不正確的情形。2.當一個全日制的大學生壓力大嗎？為什么？總結你在生活和學習中感受到的壓力的壓力源，將你的感受與其他同學的感受進行對比。3.兩個最近畢業(yè)的學生加入同一家報社當記者。兩個人都工作同樣長的時間，交稿的截止時間也相同。他們面臨持續(xù)的工作壓力，要尋找新的線索，成為第一個報道新節(jié)目的人。一位記者變得越來越疲乏和失望，并請過幾天病假。另一位記者將工作完成得很好并且看起來很享受這份工作的挑戰(zhàn)。運用你所學的關于壓力的知識來解釋為什么這兩個記者對工作的反應如此不同。4.一位工會的高級官員這樣說：“所有的壓力管理方法的確有助于人們應對壓力管理不善。但是雇主應該真正減少壓力的產(chǎn)生?！庇懻撨@句話的正確性。第七章人際關系與溝通內容提要7.1人際關系及其類型7.2人際關系的改善7.3信息溝通的過程和類型7.4溝通障礙及其改善7.5溝通中的相互作用分析7.1人際關系及其類型一、人際關系及其重要性

每一個生活在社會中的人都會和其他人發(fā)生各種各樣的交互，并在此基礎上形成某種特定的相互關系，這種相互關系就是人際關系。

88人際關系的重要性體現(xiàn)在：人際關系影響群體的內聚力和工作效率人際關系影響職工的身心健康人際關系影響組織成員的自我發(fā)展和自我完善二、人際關系的類型與人際需求及反應特點1、人際關系的類型公務關系私人關系

897.1人際關系及其類型2、人際需求及反應特點包容的需求，即主體有希望與別人來往、結交，想跟別人建立并維持和諧關系的欲望?？刂频男枨?，在權力上有與別人建立并維持良好關系的欲望。感情的需求，在感情上有與他人建立并維持良好關系的欲望。7.2人際關系的改善一、影響人際關系的因素主觀因素個人特質儀表相似性互補性客觀因素接近性交往的頻率所在群體的地位和影響力環(huán)境因素907.2人際關系的改善二、改善人際關系的途徑911、發(fā)揮領導者的模范作用（1）建立合理的組織機構，制定必要的組織措施，提倡和鼓勵員工之間建立良好的人際關系。（2）領導者和管理者本身在與員工進行交流、溝通的過程中，充分尊重員工、鼓勵員工，適時地贊美員工，通過自己的行動與員工建立良好的人際關系。（3）提倡職工參與管理，運用行為科學的理論和方法培養(yǎng)、訓練組織成員正確處理人際關系的能力。7.2人際關系的改善二、改善人際關系的途徑2、鼓勵組織成員加強自我修養(yǎng)（1）樹立正確的世界觀（2）重視性格鍛煉（3）加強自我意識（4）提高人際交往的技巧7.3信息溝通的過程和類型93一、信息溝通及其過程信息溝通是指人與人之間傳達思想和交流情報、信息的過程。(1)信息的發(fā)訊者產(chǎn)生了傳遞信息的需要，并發(fā)出信息(2)發(fā)訊者發(fā)出的信息進入聯(lián)結發(fā)訊者和受訊者的通道(3)信息到達受訊者(4)反饋7.3信息溝通的過程和類型二、信息溝通的類型94按溝通的媒介分類，信息溝通可以分為：書面溝通，口頭溝通，非語言溝通按溝通的方向分類，信息溝通可以分為：縱向溝通，橫向溝通，斜向溝通從組織系統(tǒng)來看，信息溝通可分為正式溝通與非正式溝通根據(jù)溝通信息是否含有反饋這一環(huán)節(jié)，可以把溝通分為單向溝通和雙向溝通。人際溝通可以使用許多不同的媒介，不同的媒介在豐富程度上也有所不同。信息溝通可以按媒介、方向和渠道等不同標準進行分類：7.4溝通的障礙及其改善一、溝通的障礙95組織性障礙時間壓力網(wǎng)絡崩潰專業(yè)術語信息扭曲文化障礙選擇性知覺個體情緒缺乏傾聽7.4溝通的障礙及其改善二、溝通的改善96了解溝通對象運用反饋選擇合適的媒介簡化用語注意和控制情緒有效的傾聽7.5溝通中的相互作用分析一、相互作用分析的理論基礎97相互作用分析的理論是建立在心理學的“自我狀態(tài)”這一概念的基礎上的。每個人在心理上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)、成人自我狀態(tài)和兒童自我狀態(tài)，分別以P、A、C代表。這三種狀態(tài)是一個人在其成長過程中逐步發(fā)展、形成的心理結構的組成基質。當兩個個體或多個個體在交往對話時，每個個體都處在某種特定的自我狀態(tài)之中，并在此基礎上與他人進行對話和溝通。其中，P源自parent，譯為父母；A源自adult譯為成人；而C在來源于child，譯作兒童。7.5溝通中的相互作用分析二、相互作用的類型98根據(jù)PAC分析理論，人與人之間的交流與溝通的類型可組合出六種不同的類型：P—P型A—A型C—C型P—C型A—C型P—A型討論題1.“快樂的員工能帶來快樂的顧客?！苯忉尨藗€觀點為什么可能正確，并識別這個觀點可能不正確的情形。1.良好的人際關系對你的生活是否重要？你在處理人際關系方面有沒有困惑，和其他人共同討論，試試找出解決方案。2.在你們班中做一項民意調查。調查平常有多少信息的發(fā)送和接收是通過電子郵件、即時信息（例如QQ、微信）、手機短信、微博、在線視頻（例如美拍）？在完成上述民意調查后，挑選那些不是經(jīng)常使用上述溝通方式的學生，詢問他們?yōu)槭裁床幌矚g這些溝通媒介。同時也詢問那些經(jīng)常使用這些媒介的學生，希望他們能發(fā)表自己的觀點。3.某個國家剛剛邁入信息化時代，該國家的某公司就引進使用了電子郵件，這家公司擁有三座大廈，并且這些大廈分布在城市中的不同地方。描述員工使用這種媒介可能會遇到的兩個好處和兩個潛在問題。4.互聯(lián)網(wǎng)對你生活中的溝通產(chǎn)生了哪些具體的影響？如何理解網(wǎng)絡溝通的消極影響？第八章群體行為與團隊管理內容提要8.1群體特征與發(fā)展階段8.2影響群體行為和績效的因素8.3群體決策8.4團隊特征與發(fā)展階段8.5團隊建設8.1群體特征與發(fā)展階段一、群體的概念及其特征群體并不是眾多個體的簡單的集合，它是指由若干人組成的為實現(xiàn)他們的共同目標而形成的相互依賴、相互影響、相互作用的人的結合體。

102群體具有以下主要特征：各成員之間相互依賴各成員擁有共同的興趣、目標和利益等各成員都具有群體意識和群體歸屬感群體具有自己的結構及相應的協(xié)調、約束各成員在共同活動中的言行舉止的群體規(guī)范二、群體的分類1038.1群體特征與發(fā)展階段從群體是否實際存在的角度來看可將群體分為假設群體和實際群體兩類從群體規(guī)模的大小來看，群體有小型群體和大型群體之別從群體在群體成員心目中的地位來看，可將群體劃分為隸屬群體和參照群體兩種不同的類別從構成群體的原則和方式的角度來看，群體有正式群體和非正式群體之別8.1群體特征與發(fā)展階段三、群體心理對個體的影響104群體歸屬感群體認同感群體的促進和干擾作用8.1群體特征與發(fā)展階段四、群體的發(fā)展階段1058.2影響群體行為和績效的因素一、群體的規(guī)模和結構1、群體規(guī)模，即組成群體的群體成員的總人數(shù)大小。（1）研究群體，尤其是小型群體的人數(shù)的上限和下限，即一個群體最少應由幾人組成，最多應不應超過多少人。（2）群體的總人數(shù)應為奇數(shù)還是偶數(shù)。（3）群體規(guī)模與群體績效的關系。

群體規(guī)模和群體績效之間不是簡單的線性函數(shù)的關系。這是因為群體績效涉及到很多因素8.2影響群體行為和績效的因素107一、群體的規(guī)模和結構2、群體結構，即群體成員的組成成份和結構。群體結構的類型(1)同質群體：指成員在年齡、性別、性格、知識等方面大致相同或相近。(2)異質群體：指成員在年齡、性別、性格、知識等方面存在較大的差別。群體結構與績效

群體結構的合理程度、群體成員搭配合理與否都會對群體的工作效率和工作績效產(chǎn)生很大的影響8.2影響群體行為和績效的因素二、群體成員的角色模式108(1)群體成員有三種角色表現(xiàn)：自我中心角色任務導向型角色關系導向型角色(2)角色期待(3)角色認知(4)角色沖突每一群體成員在群體中都會表現(xiàn)出自己特定的某種行為模式，我們將其稱之為角色模式。8.2影響群體行為和績效的因素三、群體規(guī)范和壓力1091、群體規(guī)范的概念群體規(guī)范是由群體所確立的，群體成員共同認可和接受的一些價值觀和行為等方面的標準或準則。群體規(guī)范并沒有限定群體成員的一舉一動，而是確立和明了了群體對其成員的行為可以接受的范圍。8.2影響群體行為和績效的因素三、群體規(guī)范和壓力1102、群體規(guī)范的形成人們在共同生活中很容易產(chǎn)生一種社會標準化的心理傾向或認知傾向，即人們在對外界事物的共同認知和判斷的基礎上相互模仿，會逐漸地發(fā)生類化過程，使得群體成員之間形成趨于一致的、固定的行為模式產(chǎn)生。因此群體規(guī)范便在群體成員之間相互模仿、順從、磨合的過程中形成了。8.2影響群體行為和績效的因素三、群體規(guī)范和壓力1113、群體規(guī)范的種類及作用群體規(guī)范的種類（1）正式規(guī)范（2）非正式規(guī)范群體規(guī)范的作用（1）維系作用（2）認知標準化作用（3）行為的定向作用（4）群體動力作用8.2影響群體行為和績效的因素三、群體規(guī)范和壓力1124、群體規(guī)范與績效

群體規(guī)范并沒有絕對的好壞之分，它對于群體所屬或相關的組織的價值取決于它是否有利于提高員工的工作效率和組織的績效。一般而言，當群體規(guī)范與組織的目標相匹配時，具有高凝聚力的群體規(guī)范有利于群體績效和組織績效的提高。8.2影響群體行為和績效的因素三、群體規(guī)范和壓力1135、群體壓力與從眾行為群體壓力是群體對生活在其中的群體成員特有的約束力。群體壓力和從眾行為的作用具有兩重性，一方面是其積極作用，另一方面則是消極作用。8.2影響群體行為和績效的因素四、群體凝聚力1141、群體凝聚力的概念群體凝聚力又稱內聚力，是指群體在群體規(guī)范的基礎上，使全體成員在情感產(chǎn)生共鳴、價值取向和行為上保持一致的內在聚合力量，也指群體成員愿意留在群體內的程度。群體凝聚力既包括群體成員與整個群體之間的吸引程度，又包括群體成員相互之間的吸引程度。8.2影響群體行為和績效的因素四、群體凝聚力1152、群體凝聚力的測定（1）請群體內的每一位成員評定自己對其他群體成員的感情，然后對這些評定進行加總，較為常見的測量方法有語義量度。（2）讓群體成員評價他們感知到的自己對群體的歸屬感。（3）社會測量法方法可計算內聚力。8.2影響群體行為和績效的因素四、群體凝聚力1163、群體凝聚力的影響因素群體目標群體的領導方式群體成員的同質性或互補性滿足成員需要的程度獎勵方式群體面臨的外部壓力8.2影響群體行為和績效的因素四、群體凝聚力1174、群體凝聚力與工作效率群體凝聚力與工作效率之間存在兩種相反的關系：當群體的規(guī)范、目標與組織的規(guī)范、目標相一致時，群體凝聚力高，其工作效率就高，二者成正比；反之，當群體的規(guī)范、目標與組織的規(guī)范、目標不一致時，群體凝聚力越高，其工作效率就越低，二者成反比。8.3群體決策一、決策中的重要問題118決策過程8.3群體決策二、群體決策119群體決策的陷阱與技巧8.3群體決策二、群體決策1201、群體思維群體思維是群體決策中的一種與群體規(guī)范有關的現(xiàn)象，它是指群體成員因從眾的壓力使群體中不尋常的或不受歡迎的觀點不能得到合理、客觀地評價而被嚴重抑制。幾種與群體思維相關的具體表現(xiàn)：自我壓抑、群體壓力、全體一致、強詞奪理、無懈可擊、思想守衛(wèi)、思想僵化8.3群體決策二、群體決策1212、群體決策的技巧頭腦風暴法名義群體法德爾菲法辯證詢問法8.3群體決策二、群體決策1223、個體決策和群體決策的選擇在判定與個人決策相對的群體決策的總體價值的時候，我們需要考慮以下一些因素：問題的性質決策的時間決策的成本成員的滿意度和投入程度個人成長8.4團隊特征與發(fā)展階段一、群體和團隊的性質1231、團隊的定義及特點作為群體的一種特殊形式，團隊是由一些為了實現(xiàn)某些具體的目標的個體而組成的群體，而且團隊成員之間存在著很強的互補性、相互依賴性和一致性。團隊的共同特點有：(1)由兩個或更多的人組成；(2)他們因完成工作的需要而彼此相互依賴；(3)它隸屬于一個更大的系統(tǒng)——組織；(4)團隊的任務和目標與組織目標密切相關；(5)團隊任務的完成度會對組織內外的其他人產(chǎn)生重要的影響；(6)對于團隊成員自身和團隊之外的人而言，團隊成員的身份一目了然。8.4團隊特征與發(fā)展階段一、群體和團隊的性質1242、團隊的類型職能型團隊自我管理團隊虛擬團隊跨職能團隊8.4團隊特征與發(fā)展階段二、團隊發(fā)展階段125形成階段震蕩階段規(guī)范階段執(zhí)行階段解體階段8.5團隊建設一、團隊建設的意義126(1)團隊建設可以成為組織管理的一種高效的管理模式。(2)團隊形式有利于成員技能的互補，這些經(jīng)驗和技能的互補與配合有利于增強團隊的整體戰(zhàn)斗力，有利于團隊以創(chuàng)新的方式更高質量地完成任務，實現(xiàn)更高的組織績效。(3)團隊建設能夠提高成員的應變能力，使他們能夠更快地解決問題。(4)團隊成員間的相互信任和協(xié)作有利于加強組織成員之間的信息交流和情感溝通，有利于提高組織的凝聚力，使組織成員齊心協(xié)力為完成共同的目標努力奮進。8.5團隊建設二、建設高績效工作團隊1271、高績效團隊的特征明確的目標相關的技能相互信任一致的承諾卓越的領導者良好的溝通8.5團隊建設二、建設高績效工作團隊1282、建設高績效的工作團隊(1)運用目標激勵團隊成員(2)選擇合適的領導者和團隊成員(3)確定適當?shù)膱F隊規(guī)模(4)團隊精神(5)激發(fā)團隊成員的積極性(6)建立和發(fā)展信任討論題1.結合本章理論，描述你所屬群體的特征及類型，并思考你在各個群體中所扮演的角色。2.對比分析你所屬不同群體之間凝聚力的高低差異，并做出解釋，并分析群體凝聚力對群體行為的影響及作用方式。3.非正式群體幾乎存在于所有形式的社會組織中。在你的教室里又存在著何種類型的非正式群體呢？為什么學生們會被激發(fā)成為這些非正式群體的一分子呢？4.創(chuàng)業(yè)團隊有別于一般團隊，請談談你認為哪些因素是創(chuàng)業(yè)團隊最需要具備的？5.列舉典型的社會從眾行為，討論分析其類型及產(chǎn)生原因。第九章沖突管理內容提要9.1沖突的特征和類型9.2沖突產(chǎn)生的原因9.3沖突的管理策略9.1沖突的特征和類型一、沖突的概念沖突是任何組織在其運行過程中都無法避免的現(xiàn)象，只要組織內部的兩個或兩個以上的個體在目標上互不相容或互相排斥，進而產(chǎn)生心理上的或行為上的矛盾，組織內的沖突便發(fā)生了。

132沖突的內涵表現(xiàn)為以下幾個方面：

沖突是一種相關各方都感知到的對立緊張的狀態(tài)。

沖突的主體、客體既可以是單一的，也可以是多元化的。

沖突是一個動態(tài)變化的過程，從產(chǎn)生到結束，它總是處在不停的變化之中。

沖突的各方既相互斗爭又相互依賴。二、沖突的類型1339.1沖突的特征和類型個人沖突（1）接近—接近型的沖突（2）回避—回避型的沖突（3）接近—回避型的沖突（4）雙重接近—回避型沖突團體沖突（1）正式群體與非正式群體之間的沖突（2）直線管理人員與參謀人員之間的沖突（3）委員會成員之間的沖突9.1沖突的特征和類型三、群體沖突觀念的演變134傳統(tǒng)的沖突觀：否定態(tài)度現(xiàn)代沖突觀：辯證態(tài)度9.2沖突產(chǎn)生的原因一、組織中沖突的產(chǎn)生135溝通因素結構和制度因素工作協(xié)調因素個人心理和行為因素9.2沖突產(chǎn)生的原因二、群體間沖突的動態(tài)結果（1）對群體內部的影響（2）對群體與群體之間關系的影響9.3沖突的管理策略137一、增加沖突的策略委任態(tài)度開明的管理者鼓勵競爭重新編組引進外人安排批評家9.3沖突的管理策略二、減少沖突的策略138(1)設置超級目標——把大家的注意力和活動從眼前的相互之間的沖突引向需要雙方合作才能完成的共同的層次更高的目標。（2）采取組織措施（3）處理沖突的二維模式。（4）應對破壞性的沖突——直接接觸。9.3沖突的管理策略三、談判139（1）分配談判中的談判策略控制自己給對方留下的印象把握最初的“報價”掌握讓步的策略控制談判的過程如何結束談判（2）整合談判中的談判策略識別與確定問題理解問題——明確需求與利益尋找解決問題的方法對各種方法進行評估并選擇9.3沖突的管理策略三、談判140談判者在談判過程中可能發(fā)生的認知偏差：（1）承諾升級（2）錨定與調整（3）文化背景對談判的影響討論題1.請討論你所在的學校里解決學生與教工之間沖突的辦法。它們有效嗎？應該如何改進？2.結合實例，討論日常生活中的沖突產(chǎn)生怎樣的消極和積極作用。3.你是一位總司令的特別助理，他的任務是在世界上遭受戰(zhàn)爭破壞的地方維持和平。這是由幾千名來自美國、法國、印度和其他四個國家組成的維和部隊。這一部隊將會一起工作大約一年。你會推薦用什么策略來改善這些隊員間的相互理解和最小化他們之間的沖突？第十章激勵理論及其應用內容提要10.1激勵的概念10.2需要型激勵理論10.3過程型激勵理論10.4結果型激勵理論10.5綜合激勵模式10.6激勵理論的應用實踐10.1激勵的概念一、激勵的定義及特點1、激勵的定義雖然對激勵的定義不盡相同，但是總體而言，學者們都同意激勵是激發(fā)人的動機，誘導人的行為的過程。通過激勵能使人有一股內在的動力，始終保持在興備狀態(tài)之中．朝著可期望的目標奮進。

144一、激勵的定義及特點14510.1激勵的概念2、激勵的特點總而言之，激勵是在個人需要和組織目標整合的基礎上，形成強烈實現(xiàn)目標的意愿，并促使其付出努力行為的整個過程。因此，激勵具有3個特點：（1）要有激勵對象，就是被激勵的人。（2）被激勵者要有從事這項活動的動機。（3）人被激勵后產(chǎn)生了怎樣的效果只能從他的工作績效和言論行為中探知。10.1激勵的概念二、激勵的作用146

通過激勵可以吸引組織所需要的人才，并使之安心為組織服務；

激勵能保證管理職能的有效實施；

通過激勵可以使職工最充分地發(fā)揮他們的技術和才能；

通過激勵可以更加激發(fā)職工的創(chuàng)造性和革新精神；

管理理論指出，人的工作績效取決于他的能力和激勵水平。即工作績效=F(能力×激勵水平)10.1激勵的概念三、激勵的心理機制147（1）需要（2）動機（3）激勵過程激勵過程的三個變量：刺激變量，機體變量和反應變量。激勵過程的挫折型模式10.2需要型激勵理論一、馬斯洛需要層次理論10.2需要型激勵理論149二、奧德弗ERG理論1、ERG理論的主要內容奧德弗認為人有3種基本的需要，分別是：生存的需要(existence)相互關系的需要(relatedness)成長發(fā)展的需要(growth)10.2需要型激勵理論150二、奧德弗ERG理論2、ERG理論的基本觀點（1）各個層次的需要得到的滿足越少，則這種需要就越為人們所渴望．（2）較低層的需要越是能夠得到較多的滿足，對較高層次的需要就越渴望得到滿足。（3）如果較高層的需要一再遭受挫折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層需要的滿足。10.2需要型激勵理論151二、奧德弗ERG理論3、ERG理論與馬斯洛需要層次理論的不同（1）馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結構（2）ERG理論還提出了一種叫做“受挫一回歸”的思想。馬斯洛認為當一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿足為止。相反，ERG理論則認為，當一個人在某一更高等級的需要層次受挫時，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加。10.2需要型激勵理論152三、赫茲伯格雙因素理論赫茲伯格認為企業(yè)中影響人的積極性的因素可按其激勵功能的不同，分為：（1）激勵因素：指那些可以使人得到滿意和激勵的因素。（2）保健因素：指那些能預防職工產(chǎn)生不滿和消極情緒的因素。10.2需要型激勵理論153四、成就需要理論麥克利蘭通過研究提出，除生理需求外，在組織生活中非常重要的3種需要：（1）權利需要（2）歸屬需要（3）成就需要10.3過程型激勵理論一、期望理論154期望理論認為，只有當人們認為存在實現(xiàn)預期目標的可能性，并且實現(xiàn)這種目標又是非常重要的時候，他們的激勵程度或動機水平才會最大．即決定行為動機的因索有兩個，期望與效價。用公式表示為：激勵力量(M)=效價(V)×期望值(E)激勵力量即激勵程度M，是指產(chǎn)生行為動機的強度；期望值E是指人們對某一行為導致的預期目標或結果之可能性大小的判斷；效價V是指個體對某種結果的效用價值的判斷1、期望理論的主要內容10.3過程型激勵理論一、期望理論155弗魯姆的期望理論辯證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關系：（1）努力與績效的關系（2）績效與獎酬的關系（3）獎酬與滿足個人需要的關系2、期望理論的應用10.3過程型激勵理論一、期望理論156期望理論是所有激勵理論在實踐中應用最廣泛的一個理論，但它也存在局限性。（1）關于“理性人”的假設不符合實際．（2）關于E、I、V三者的乘積關系，缺乏必要的科學證明．（3）關于期望值或關聯(lián)性，期望理論認為，期望值越大，則激勵水平越高，這與事實有矛盾。（4）期望理論忽視了負效價的作用3、期望理論的評價10.3過程型激勵理論二、目標理論15710.3過程型激勵理論二、目標理論158目標理論的應用：（1）讓員工了解組織的目標和個人的具體目標（2）盡可能給職工提供參與制定目標的機會（3）經(jīng)常給予職工目標進程的反饋（4）根據(jù)目標實現(xiàn)的程度給予獎勵10.3過程型激勵理論三、公平理論159亞當斯認為，員工不僅會將自己付出的勞動(或貢獻)和可得的報酬之比值與他人付出的勞動(或貢獻)和可得的報酬之比值進行橫向比較，而且還會把自己現(xiàn)在付出的勞動(或貢獻)和可得的報酬之比值與自己過去付出的勞動(或貢獻)和可得的報酬之比值進行縱向比較。比較的結果，若兩種比值是相等的，就認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作；若比值不相等，就會感到不公平，因而影響工作情緒。10.4結果型激勵理論一、挫折理論1601、挫折與挫折感挫折，心理學和組織行為學認為，挫折是當個體從事有目的的活動時．在環(huán)境中遇到阻礙或干擾，致使其動機或預示不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。挫折是是人們的一種內在的心理狀態(tài)。挫折理論所注重的不是挫折而是挫折感，后者是行為主體對挫折的心理感受(或稱知覺)。10.4結果型激勵理論一、挫折理論1612、挫折后的反應（1）情緒方面（2）行為方面的反應：攻擊行為防衛(wèi)性行為退化固執(zhí)冷淡10.4結果型激勵理論一、挫折理論1623、挫折理論的應用（1）防患于未然（2）治患于之后，消除挫折的方法有：幫助受挫折者進行客觀而冷靜的分析改變環(huán)境和氣氛領導者采取寬容的態(tài)度固執(zhí)10.4結果型激勵理論二、強化理論1631、強化理論的主要內容強化論是操作條件反射論的核心。在組織行為學上，強化是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達到增強，減弱或消失某種行為的過程。強化包括四種類型：正強化負強化銷退懲罰10.4結果型激勵理論二、強化理論1642、強化的原則（1）要設立目標體系（2）要及時反饋和及時強化（3）要使獎酬成為真正的強化因索（4）多利用不定期獎酬，少用定期獎酬（5）因人而異采取不同的強化因素（6）獎懲結合，以獎為主10.5綜合激勵模式一、波特-勞勒綜合激勵模型16510.5綜合激勵模式二、羅賓斯的綜合激勵理論16610.6激勵理論的應用實踐一、激勵的應用原則167物質激勵與精神激勵相結合原則正激勵與負激勵相結合原則內在激勵與外在激勵相結合原則組織目標與個人目標相結合原則10.6激勵理論的應用實踐二、工作再設計168工作豐富化（1）組合工作（2）建構自然工作單位（3）縱向拓展單位工作擴大化工作輪換10.6激勵理論的應用實踐二、員工激勵169目標激勵行政激勵典型激勵榮譽激勵持股激勵組織文化激勵討論題1.管理中的一個最為古老的問題就是是否應采用現(xiàn)金激勵。請談談你的看法。2.請利用期望理論分析，應如何增強學生的動機以使得他們高標準完成作業(yè)？3.設想你是一個部門主管，你怎樣用強化理論糾正一個銷售員經(jīng)常遲到的行為？4.運用期望理論的三個要素解釋為什么有些員工在暴風雨天氣依然上班，而有些員工卻不愿離開家門。5.回想你所有的工作經(jīng)驗，哪怕是短期工作，對該經(jīng)驗過程中起到以下作用的方面進行簡要的描述，并分享你的感受和意見：1)激勵你好好工作并激發(fā)你的最佳工作能力；2)打擊你的工作積極性。第十一章權利與政治內容提要11.1權力的概念11.2組織中權力的形式和來源11.3組織政治行為11.4組織政治行為的管理11.5權力與政治研究的新趨勢11.1權利的概念一、權利的概念

權力就是某些擁有特殊資源的個人或群體控制或影響他人活動的能力。

權力的含義中表現(xiàn)出權力具有以下幾方面的特點：（1）權力具有依賴性

（2）權力具有動態(tài)性（3）權力具有潛在性173二、權利大小的影響因素17411.1權利的概念

資源的重要性

資源的稀缺性

資源的不可替代性11.2組織中權力的形式和來源

一、正式權力

法定性權力

強制性權力

獎勵性權力17511.2組織中權力的形式和來源二、非正式權利176專家性權力感召性權力11.2組織中權力的形式和來源三、間接權力源

操縱

間接提供信息

影響第三方

控制資源11.3組織政治行為178一、組織政治行為的概念及特點

組織政治的一般意義就是人們?yōu)檫M一步強化個人私利而不顧他人利益，獲取和運用權力的各種活動。

組織政治具有以下3個特點：組織政治行為超越法定或許可的權力范圍之外，而不是組織成員正式職責要求之內的行為。組織政治行為帶有利己主義色彩，其目的是謀求個人或所屬群體的利益，哪怕這種利益會損害到他人或組織的整體利益。組織政治行為有明顯的獲得和把持權力的意圖，其主要途徑是運用權力或影響力對他人產(chǎn)生影響，從而達到自己的目的。11.3組織政治行為二、組織政治行為產(chǎn)生的原因179個體因素馬基雅維利主義權力需求控制點組織因素

組織資源有限

決策模糊性

信任度低

角色模糊高層管理人員行為示范工作壓力大11.3組織政治行為三、組織政治策略180理性說服鼓勵式求助協(xié)商迎合交換個人魅力聯(lián)合體合法化施壓11.3組織政治行為四、組織政治行為的結果

工作滿意度降低

焦慮增加

離職增加

績效降低11.4組織政治行為的管理

一、組織政治行為的識別

11.4組織政治行為的管理二、政治行為與道德

管理者的行為只要符合下面三個標準都會被認為是道德的。權利理淪功利主義公平理論11.4組織政治行為的管理三、組織公平

組織公平的內容包括四個方面：分配公平程序公平人際公平信息公平11.5權力與政治研究的新趨勢一、權力作為心理變量的新研究二、權力研究中強調社會認知三、權力的研究向其他領域擴展四、越來越關注組織政治行為討論題作為一名剛剛進入工作崗位的大學畢業(yè)生，你將如何盡可能擴大權力，加速你職業(yè)的發(fā)展？2.“管理者擁有更大的權力對組織來說是好事，組織中無效的管理者是是那些沒有權力的人，而不是那些有權力的人。”你同意這一觀點嗎？請討論。3.請你列舉個人生活、學習、工作過程中遇到的政治行為。4.你如何評價組織政治行為，消極或者積極的，或者兼而有之？第十二章領導理論內容提要12.1領導概述12.2領導特質理論12.3領導行為理論12.4領導權變理論12.5領導理論的新發(fā)展12.1領導概述一、領導的概念學者們關于領導的定義可以總結為以下幾個方面：一是領導作為特殊社會活動的領導行為，領導行為圍繞組織的目標實施并完成的整個過程就是領導過程；二是領導作為特殊社會角色的領導角色，即領導者；三是領導是一個動態(tài)的過程，領導的有效性是領導者、被領導者及其所處環(huán)境三種因素所組成的復合函數(shù)，即領導=F（領導者，被領導者，環(huán)境）。189二、領導行為及其特征19012.1領導概述在一般的領導行為模式中，包括三個基本的要素：領導者被領導者客觀環(huán)境領導行為的特征主要表現(xiàn)在以下幾個方面：領導行為是一個完整的過程領導行為是一個動態(tài)的過程領導行為是在領導者、被領導者和客觀環(huán)境三者的動態(tài)平衡中實現(xiàn)組織目標的過程領導行為是人與人之間的關系12.1領導概述三、領導的功能

提高被領導者接受和執(zhí)行目標的自覺程度實現(xiàn)組織目標的熱情提高被領導者的行為效率19112.1領導概述四、領導體制的演變192近代領導體制的發(fā)展“家長式”老板制領導“硬專家”經(jīng)理制領導“軟專家”經(jīng)理制領導“專家集團”制領導智囊團12.2領導特質理論一、傳統(tǒng)特質理論

二、現(xiàn)代特質理論鮑莫爾的領導特質論鮑爾的領導特質論12.3領導行為理論194一、領導行為四分圖模式高關心低工作高關心高工作低關心低工作低關心高工作低高抓工作低高人12.3領導行為理論二、領導系統(tǒng)模型195

高專制獨裁式協(xié)商式

低溫和獨裁式群體參與式

低

高工作中心員工中心12.3領導行為理論三、領導方格模式19612.3領導行為理論四、PM型領導模式管理形態(tài)生產(chǎn)量對組織的信賴度內聚力PM

最高

最高

最高P

中間

第二位第三位M

中問

第三位第二位pm

最低

最低

最低12.3領導行為理論

五、領導作風理論專制型作風民主型作風放任型作風12.4領導權變理論一、菲德勒模式

領導的有效性決定于領導的行為風格和情境因素的有利性的相互作用。費德勒把上述3個條件的每一變數(shù)分成兩種情況：上下關系好與差，工作任務明確與不明確，職位權力強與弱，據(jù)此可組合成8種領導類型。

費德勒的結論是，在十分有利和十分不利的情境中，任務取向的領導者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，關系取向的領導者工作得更好。12.4領導權變理論二、路徑-目標理論12.4領導權變理論管理者運用職權的程度下屬享有自主權的程度以管理者為中心的管理方式以下屬為中心的管理方式經(jīng)理做出決策后向下屬宣布經(jīng)理向下屬報告自己的決策并歡迎提出問題經(jīng)理做出初步?jīng)Q定，允許下屬提出修改意見經(jīng)理提出問題，聽取下屬意見，然后決策經(jīng)理確定界限和要求，由下屬群體決策經(jīng)理授權下屬一定范圍內自行識別問題并決策經(jīng)理向下屬“兜售”自己的決策三、領導行為連續(xù)統(tǒng)一體模式12.4領導權變理論四、赫塞-布蘭查德情境領導模型當員工成熟度很低時，領導者為他們安排工作，加強指導，指明干什么、怎么干，也就是說，應采取高任務、低關系的領導方式，即命令式為最有效；當員工成熟度初步成熟時，領導者應逐步放手并適當授權，通過說服教育來激發(fā)下級的積極性，應采取高任務、高關系的領導方式，即說服式為最有效；當被領導者的成熟度達到相當水平時，在工作中就讓他們參與管理，負更多責任，讓他們獨立安排組織，應予采取低任務、高關系的領導方式，即參與式最有效；當被領導者的成熟度達到成熟階段時，領導者就可以授權讓其獨立地工作，應當爭取低任務、低關系的領導方式，即授權式為最有效。12.5領導理論的新發(fā)展

一、魅力領導理論二、交易型與變革型領導理論三、量子型領導能力理論四、誠信領導理論五、性領導理論六、其他新型領導理論

隱性領導理論

領導動機理論

自我領導理論討論題1.針對你所熟悉或欽佩的一名領導者，應用領導相關理論來分析其領導方式。2.找出兩則招聘管理職位的廣告。哪些領導的勝任特征在這兩則廣告中被提及？3.考慮一下你最喜歡的老師，他有效運用了人際導向型領導和任務導向型領導的哪些行為？通常，你認為學生是更喜歡人際導向型的老師還是任務導向型的老師？說明理由。4.你聽到兩人在討論女性擔任領導者的優(yōu)點。一個人認為女性比男性更能勝任領導者，因為女性對員工的需要更敏感并能讓他們參與組織決策。另一個人反駁雖然這些領導風格越來越重要，但大多數(shù)女性領導者在面對棘手的情形時很難獲得認可，而這些情形更需要一種專制的領導風格。討論其中觀點的準確性。5.一名在校大學生應從事哪些活動可能令別人感到他是具有領袖魅力的領導者？為了提高自己的領袖魅力形象，他應該怎樣具體來做這些體來做這些活動？第十三章組織理論與組織結構設計內容提要13.1組織及組織理論13.2影響組織結構設計的因素13.3組織結構類型及演變13.1組織及組織理論

一、組織的概念

組織是指在時間上具有延續(xù)性的集體行為及其相互作用的集合。本書認為：首先，組織是存在于整個社會背景下的一個社會實體；其次，組織中的眾多成員由一個或一系列共同的目標聯(lián)系在一起；再次，組織有其精心設計的結構和相互協(xié)調的作用系統(tǒng)；最后，組織與外部環(huán)境密切相關，并且深受外部環(huán)境的影響。207二、組織理論20813.1組織及組織理論

古典組織理論行為科學時期的組織理論現(xiàn)代組織理論時代

手工時代(工業(yè)革命前時代)機器生產(chǎn)時代(工業(yè)革命時代)系統(tǒng)時代(現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)時代)理論基礎經(jīng)濟人社會人決策人組織特點獨斷從小到大的分解從個別轉向整體主要理論

·泰勒的組織理論·法約爾的組織理論·韋伯的組織理論·厄威克的組織理論·社會學系統(tǒng)學派的組織理論·行為科學學派的組織理論·經(jīng)驗主義學派的組織理淪·系統(tǒng)管理學派的組織理論·權變理論學派的組織理論·新組織結構學派的組織理論13.2影響組織結構設計的因素一、環(huán)境與結構209低度不確定性(簡單、穩(wěn)定)中低度不確定性(復雜、穩(wěn)定)中高度不確定性(簡單、變化)高度不確定性(復雜、變化)機械型組織，規(guī)范集權，部門較少無整合作用機械型組織，規(guī)范集權，部門很多，有些邊界跨越，整合作用較弱有機型組織，下屬參與、分權、團隊合作部門較少，邊界跨度較大，整合作用較強有機型組織，下屬參與、分權、團隊合作部門較多，廣泛的邊界跨越，很強的整合作用13.2影響組織結構設計的因素二、技術與結構210組織技術與結構組織結構扁平化

新式的集權化和分權化

日益增強的協(xié)作性技術相依與結構高級信息技術13.2影響組織結構設計的因素三、組織規(guī)模與結構1．規(guī)范化2．分權化

3．復雜性

組織規(guī)模會在以下三方面對組織結構產(chǎn)生影響：13.2影響組織結構設計的因素212四、組織戰(zhàn)略與結構戰(zhàn)略維度預期的組織結構的特點創(chuàng)新——理解并管理新的程序和技術正規(guī)化程度低分權化權力層次扁平化市場差異化——專注于細分市場的顧客偏好中度到高度的復雜性中度到高度的正規(guī)化中度的集權化成本控制——高效地生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品高度正規(guī)化高度集權化高度標準化低度復雜性

13.2影響組織結構設計的因素五、文化與結構213

如果組織文化是非常強調企業(yè)對外部環(huán)境的應變能力的“適應型文化”，該企業(yè)的組織結構很可能會是較為寬松且富有彈性的結構，其標準化、集權的程度會較低。

與之相反，如果企業(yè)文化是重視組織內部的穩(wěn)定性的“貫徹型文化”，則組織結構的標準化、集權程度會較高，因為管理者必須依賴它們才能更好地實現(xiàn)對組織的控制，保持組織內部的穩(wěn)定性。13.3組織結構類型及演變一、傳統(tǒng)的組織結構214直線結構職能結構直線職能制事業(yè)部結構矩陣結構超事業(yè)部結構13.3組織結構類型及演變二、新型組織結構

無邊界組織虛擬組織橫向組織結構

混合型組織討論題假設你作為顧問去評價你的學院或者學校所處的環(huán)境特征，你會如何描述學校的外部環(huán)境？你學校的組織結構是否和其所的環(huán)境相匹配？2.請畫出你所熟悉的某一組織的結構圖，并分析它的結構特點及適用情況。實際生活中，組織常用的結構形式有哪些？各有什么優(yōu)缺點？3.如果你是一個矩陣結構中的員工，你認為該種結構有何優(yōu)點？有何不足？

第十四章組織變革發(fā)展與學習型組織內容提要14.1組織變革的內涵和模式14.2組織變革的阻力14.3組織發(fā)展14.4學習型組織14.1組織變革的內涵和模式

一、組織變革的類型

漸進式變革和突變式變革

高層變革和基層變革219二、組織變革的動力

1.組織變革的內部動力

22014.1組織變革的內涵和模式

組織成員的變化

組織戰(zhàn)略的變化

組織生產(chǎn)技術的變化2.組織變革的外部動力

政治經(jīng)濟社會文化科技14.2組織變革的阻力一、組織變革的阻力來源組織成員對變革的抵制

221組織成員的認識習慣和惰性變革對個人權力和影響力的威脅對未知的恐懼經(jīng)濟因素對變革是否合理的擔憂組織層面的變革阻力結構慣性有限的變革點群體慣性對專業(yè)知識的威脅對已有的權力關系的威脅對已有的資源分配的威脅14.2組織變革的阻力二、克服組織變革阻力的策略222教育與溝通參與促進與支持談判操縱和收買強制14.2組織變革的阻力三、組織變革的模型盧因的三步模型科特的八步計劃模型14.3組織發(fā)展224一、組織發(fā)展的條件

明確的發(fā)展要求明確的目標和規(guī)劃素質良好的組織發(fā)展專業(yè)團隊良好的信息溝通渠道健全的激勵機制價值觀基礎14.3組織發(fā)展二、組織發(fā)展的過程225進入締約診斷反饋規(guī)劃變革干預評價終止14.4學習型組織一、