醫(yī)院績效周期優(yōu)化中的員工參與度提升策略演講人目錄醫(yī)院績效周期優(yōu)化中的員工參與度提升策略01-定期復盤與策略迭代04醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)狀與員工參與度不足的根源分析03引言：醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)實意義與員工參與的核心價值02結論：以員工參與驅(qū)動醫(yī)院績效周期優(yōu)化的價值重構0501醫(yī)院績效周期優(yōu)化中的員工參與度提升策略02引言：醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)實意義與員工參與的核心價值引言：醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)實意義與員工參與的核心價值在醫(yī)療行業(yè)深化改革與高質(zhì)量發(fā)展的背景下，醫(yī)院績效管理作為提升運營效率、保障醫(yī)療質(zhì)量、激發(fā)組織活力的核心工具，其科學性與有效性直接關系到醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。績效周期作為績效管理的時間載體，其長度劃分、目標設定、過程監(jiān)控與結果評估的合理性，決定了績效導向能否真正落地。然而，當前許多醫(yī)院的績效周期優(yōu)化仍存在“自上而下”的行政化傾向——管理層基于戰(zhàn)略目標制定周期方案，卻忽視了員工的實際體驗與專業(yè)意見，導致績效指標脫離臨床實際、員工參與感缺失、優(yōu)化效果大打折扣。我曾參與某三甲醫(yī)院的績效周期改革調(diào)研，深刻體會到這一問題：當護理單元的績效周期被壓縮至月度時，護士長疲于應付數(shù)據(jù)填報，卻無暇優(yōu)化護理流程；當臨床醫(yī)生的績效考核指標側重“工作量”而忽略“病例難度”時，高年資醫(yī)生選擇接診簡單病例以追求短期績效，導致醫(yī)療資源錯配。引言：醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)實意義與員工參與的核心價值這些案例無不印證：員工是績效周期的直接執(zhí)行者，其參與度的高低決定了績效優(yōu)化的深度與廣度。只有讓員工從“被動接受者”轉變?yōu)椤爸鲃釉O計者”，才能確?？冃е芷诩确厢t(yī)院戰(zhàn)略方向，又貼合臨床實際需求，最終實現(xiàn)“醫(yī)院發(fā)展與員工成長”的雙贏。基于此，本文將從醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)狀出發(fā)，系統(tǒng)分析員工參與度不足的根源，并提出涵蓋機制設計、內(nèi)容深化、保障強化三個維度的提升策略，為醫(yī)院構建“全員參與、全程互動、全域協(xié)同”的績效周期管理體系提供實踐參考。03醫(yī)院績效周期優(yōu)化的現(xiàn)狀與員工參與度不足的根源分析當前醫(yī)院績效周期優(yōu)化的核心痛點周期設置“一刀切”，忽視崗位差異性多數(shù)醫(yī)院的績效周期采用統(tǒng)一的“年度+季度”模式，未能根據(jù)科室性質(zhì)（如臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤）、崗位特點（如醫(yī)生、護士、技師）的工作節(jié)奏進行差異化設計。例如，手術科室的績效受季節(jié)、手術排班影響較大，年度周期難以捕捉短期波動；而科研型崗位的成果產(chǎn)出周期長，年度考核易導致“重短期成果、輕長期積累”的傾向。這種“一刀切”的周期設置，導致員工對績效目標的認同度低，認為“周期是管理層定的，與自己的工作無關”。當前醫(yī)院績效周期優(yōu)化的核心痛點指標設計“行政化”，脫離臨床實際績效指標的制定往往由職能部門主導，缺乏一線員工的深度參與。例如，某醫(yī)院為提升“平均住院日”指標，要求各科室壓縮患者住院時間，卻未考慮復雜病例的康復需求，導致醫(yī)生為達標而提前出院，引發(fā)醫(yī)療質(zhì)量風險。此外，指標過度量化（如“門診量”“手術量”）而忽視質(zhì)性指標（如“患者溝通滿意度”“醫(yī)療團隊協(xié)作度”），使得員工為追求數(shù)據(jù)達標而犧牲服務質(zhì)量，陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)。當前醫(yī)院績效周期優(yōu)化的核心痛點溝通反饋“單向化”，員工訴求被邊緣化績效周期的推進過程中，信息流動多為“自上而下”的目標下達與結果通報，缺乏“自下而上”的反饋渠道。員工對績效周期的疑問（如“指標如何計算”“周期是否合理”）難以得到及時回應，參與建議被視為“抱怨”而非“改進資源”。例如，某醫(yī)院在推行DRG/DIP支付方式改革時，未向臨床醫(yī)生詳細解讀績效周期內(nèi)的成本控制指標，導致醫(yī)生因不理解而抵觸改革，績效優(yōu)化效果大打折扣。當前醫(yī)院績效周期優(yōu)化的核心痛點結果應用“簡單化”，員工發(fā)展需求被忽視績效結果的應用多停留在“獎懲”層面（如與獎金、晉升直接掛鉤），而未能結合員工的發(fā)展需求提供個性化支持。例如，某醫(yī)院對績效未達標的員工僅采取扣減獎金的措施，卻未分析其未達標的原因（如技能不足、資源支持缺失），導致員工陷入“績效差→獎金少→積極性更低”的惡性循環(huán)。這種結果應用方式，使員工將績效視為“考核工具”而非“成長階梯”，進一步削弱了參與績效優(yōu)化的動力。員工參與度不足的深層根源認知偏差：員工對“參與”的價值認同不足部分員工認為“績效周期是管理層的事，自己只需執(zhí)行”，將參與視為“額外負擔”；也有員工擔心“提出意見會被視為‘刺頭’”，因害怕得罪領導而選擇沉默。這種認知偏差源于醫(yī)院長期形成的“行政主導”文化，員工未能意識到自己是績效優(yōu)化的“直接受益者”——參與周期設計不僅能提升績效目標的合理性，更能通過反饋機制獲得資源支持與能力提升。員工參與度不足的深層根源機制缺失：缺乏系統(tǒng)化的員工參與路徑多數(shù)醫(yī)院尚未建立常態(tài)化的員工參與機制，績效周期的制定、執(zhí)行、評估多停留在“會議討論”或“問卷調(diào)研”的淺層形式，未能將員工參與嵌入周期全流程。例如，績效目標制定前未開展科室層面的“需求調(diào)研”，周期執(zhí)行中未設立“動態(tài)反饋小組”，周期結束后未組織“參與效果復盤”，導致員工的意見“石沉大?！保瑓⑴c熱情逐漸消磨。員工參與度不足的深層根源能力短板：員工缺乏參與績效優(yōu)化的專業(yè)素養(yǎng)績效周期優(yōu)化涉及戰(zhàn)略解碼、目標管理、數(shù)據(jù)分析等專業(yè)能力，而一線員工（尤其是臨床醫(yī)護人員）普遍缺乏系統(tǒng)培訓。例如，某科室護士長在參與績效指標設計時，因不了解“平衡計分卡”工具，無法將護理質(zhì)量目標與醫(yī)院戰(zhàn)略有效銜接，提出的指標仍停留在“基礎護理合格率”等傳統(tǒng)維度，難以體現(xiàn)護理工作的核心價值。這種能力短板導致員工“想?yún)⑴c卻不會參與”，參與質(zhì)量大打折扣。員工參與度不足的深層根源文化壁壘：“權威式”管理抑制參與意愿部分醫(yī)院管理層仍秉持“我說你聽”的權威式管理風格，對員工的參與建議采取“選擇性采納”或“直接否決”，未充分解釋決策理由。例如，某醫(yī)生提出“將‘手術并發(fā)癥率’納入績效指標”，但因管理層認為“指標太難達成”而被拒絕，卻未告知醫(yī)生該指標已被納入醫(yī)療質(zhì)量改進的長期規(guī)劃，導致醫(yī)生感到“提了也白提”，后續(xù)選擇不再參與。這種文化壁壘使員工對參與失去信任，認為“參與只是形式，最終仍由領導說了算”。三、員工參與度提升的核心策略：構建“全流程、多維度、深層次”的參與體系提升員工參與度的關鍵，在于打破“行政主導”的傳統(tǒng)模式，構建“員工全程參與、管理層協(xié)同支持、組織文化賦能”的參與體系。基于績效周期“規(guī)劃-執(zhí)行-評估-改進”的閉環(huán)管理邏輯，本文提出三大策略維度：參與機制設計（解決“如何參與”）、參與內(nèi)容深化（解決“參與什么”）、參與保障強化（解決“如何持續(xù)參與”）。策略一：構建分層分類的參與機制，確?！叭珕T愿參與”參與機制是員工參與績效周期優(yōu)化的“制度載體”，需根據(jù)員工崗位層級、專業(yè)特點設計差異化路徑，讓“不同的人在不同的階段以不同的方式參與”。策略一：構建分層分類的參與機制，確?！叭珕T愿參與”-高層管理者：戰(zhàn)略引領與資源保障高層管理者（院長、分管副院長）需在績效周期規(guī)劃階段明確戰(zhàn)略方向，通過“戰(zhàn)略解碼會”將醫(yī)院年度目標（如“提升三甲評審得分”“打造區(qū)域醫(yī)療中心”）拆解為績效周期的核心主題，為員工參與提供“頂層設計”。同時，在資源保障環(huán)節(jié)，優(yōu)先回應員工提出的“設備更新”“人員配置”等支持性需求，確保績效周期優(yōu)化具備落地條件。案例：某三甲醫(yī)院在制定“十四五”績效周期規(guī)劃時，院長親自主持召開“戰(zhàn)略與績效對接會”，明確“醫(yī)療質(zhì)量、患者體驗、運營效率、學科發(fā)展”四大核心維度，要求各科室在此基礎上制定周期目標，避免員工參與“偏離方向”。-中層管理者：承上啟下與過程協(xié)調(diào)策略一：構建分層分類的參與機制，確保“全員愿參與”-高層管理者：戰(zhàn)略引領與資源保障中層管理者（科室主任、護士長）是績效周期優(yōu)化的“關鍵樞紐”，需在“目標分解”與“執(zhí)行監(jiān)控”中發(fā)揮核心作用。一方面，通過“科室績效研討會”將醫(yī)院目標轉化為科室可操作的具體指標（如“心血管內(nèi)科將‘平均住院日壓縮至7天’拆解為‘術前檢查24小時內(nèi)完成’‘術后康復護理標準化’”等子指標）；另一方面，在周期執(zhí)行中收集員工的反饋（如“某指標數(shù)據(jù)統(tǒng)計困難”“跨科室協(xié)作流程不暢”），并及時協(xié)調(diào)解決。實踐建議：為中層管理者配備“績效優(yōu)化專員”（如科室骨干護士、醫(yī)療秘書），協(xié)助收集員工意見、跟蹤指標進度，減輕其事務性負擔。-基層員工：一線反饋與執(zhí)行落地基層員工（醫(yī)生、護士、技師等）是績效周期的“直接執(zhí)行者”，需在“目標制定”“過程監(jiān)控”“結果評估”三個環(huán)節(jié)深度參與。具體路徑包括：策略一：構建分層分類的參與機制，確保“全員愿參與”-高層管理者：戰(zhàn)略引領與資源保障-目標制定階段：通過“科室意見征集會”“線上問卷”“一對一訪談”等方式，收集員工對“指標合理性”“周期長度”的意見；01-結果評估階段：組織“員工績效復盤會”，讓員工自評周期目標達成情況，并提出“下一周期改進建議”。03-過程監(jiān)控階段：設立“績效動態(tài)反饋箱”（線上+線下），鼓勵員工實時反饋“指標執(zhí)行中的困難”；02010203策略一：構建分層分類的參與機制，確?！叭珕T愿參與”基于專業(yè)特點的“分類參與”機制-臨床科室：聚焦“醫(yī)療質(zhì)量與患者體驗”臨床科室的績效周期需兼顧“結果指標”（如“治愈率”“患者滿意度”）與“過程指標”（如“病歷書寫規(guī)范性”“醫(yī)患溝通時長”）。參與方式可采用“臨床案例研討法”：選取典型病例（如“復雜手術患者”“慢性病長期管理患者”），組織醫(yī)生、護士共同討論“如何在周期內(nèi)提升該類病例的診療效率與質(zhì)量”，并將討論結果轉化為具體指標。案例：某醫(yī)院腫瘤科在優(yōu)化績效周期時，通過“晚期腫瘤患者全程管理案例研討會”，護士提出“將‘疼痛控制達標率’納入績效指標”，醫(yī)生補充“需結合‘化療方案完成率’綜合評估”，最終形成“以患者為中心”的指標體系，患者滿意度提升12%。-醫(yī)技科室：聚焦“效率提升與協(xié)同支持”策略一：構建分層分類的參與機制，確?！叭珕T愿參與”基于專業(yè)特點的“分類參與”機制醫(yī)技科室（檢驗科、影像科、病理科等）的績效周期需突出“時效性”與“臨床協(xié)同性”。參與方式可采用“流程優(yōu)化工作坊”：通過繪制“醫(yī)技檢查全流程圖”，識別“報告出具延遲”“溝通不暢”等瓶頸環(huán)節(jié)，邀請臨床科室代表共同商議優(yōu)化方案（如“檢驗科危急值結果10分鐘內(nèi)通知臨床”“影像科檢查預約與臨床排班系統(tǒng)對接”），并將流程優(yōu)化效果納入績效周期評估。-行政后勤科室：聚焦“服務保障與成本控制”行政后勤科室（人事、財務、后勤等）的績效周期需與“臨床需求”緊密銜接。參與方式可采用“需求對接會”：定期組織行政人員深入臨床科室，了解“設備維護響應速度”“物資供應及時性”等實際問題，并將“臨床滿意度”作為行政后勤績效的核心指標。例如，某醫(yī)院后勤科通過“臨床科室走訪”，發(fā)現(xiàn)“手術室器械消毒等待時間長”問題，在績效周期內(nèi)優(yōu)化消毒流程，將器械周轉時間從4小時縮短至2小時，獲得臨床科室高度認可。策略二：深化參與內(nèi)容設計，確?！叭珕T能參與、有效參與”員工參與不僅需要“路徑”，更需要“內(nèi)容”——要讓員工明確“參與什么”“如何參與才能產(chǎn)生價值”。需將員工參與嵌入績效周期全流程，從“目標設定”到“結果應用”，每個環(huán)節(jié)均設計具體的參與內(nèi)容與工具。策略二：深化參與內(nèi)容設計，確?！叭珕T能參與、有效參與”周期規(guī)劃階段：讓員工參與“目標解碼與指標設計”-目標解碼：從“醫(yī)院戰(zhàn)略”到“科室目標”的共創(chuàng)績效周期的目標需與醫(yī)院戰(zhàn)略保持一致，但需通過員工參與轉化為“接地氣”的科室目標?？墒褂谩皯?zhàn)略地圖工具”，組織科室員工繪制“本科室戰(zhàn)略地圖”，明確“財務維度”（如“業(yè)務收入增長率”）、“客戶維度”（如“患者滿意度”）、“內(nèi)部流程維度”（如“平均住院日”）、“學習與成長維度”（如“新技術開展數(shù)”）的關聯(lián)關系，確保目標“橫向協(xié)同、縱向?qū)R”。工具示例：“目標拆解工作表”——將醫(yī)院年度目標（如“三四級手術量提升15%”）拆解為科室可操作的子目標（如“心血管內(nèi)科：三四級手術量提升20%，其中微創(chuàng)手術占比≥60%”），并明確“責任人”“完成時間”“所需支持”。-指標設計：從“單一量化”到“多元平衡”的共創(chuàng)策略二：深化參與內(nèi)容設計，確保“全員能參與、有效參與”周期規(guī)劃階段：讓員工參與“目標解碼與指標設計”指標設計需避免“唯數(shù)據(jù)論”，兼顧“量化指標”與“質(zhì)性指標”“結果指標”與“過程指標”?？山M織“指標設計研討會”，采用“頭腦風暴法”收集員工建議，并通過“指標重要性-可行性矩陣”（以“重要性”為縱軸、“可行性”為橫軸，分為“重點推進、優(yōu)先嘗試、暫緩考慮”三個區(qū)域）篩選指標。例如，某醫(yī)院護理單元在績效周期優(yōu)化中，通過研討會將“基礎護理合格率”（量化結果指標）與“患者對護士溝通滿意度”（質(zhì)性過程指標）同時納入績效體系，避免了“重操作輕溝通”的傾向。策略二：深化參與內(nèi)容設計，確?！叭珕T能參與、有效參與”周期執(zhí)行階段：讓員工參與“過程監(jiān)控與動態(tài)調(diào)整”-過程監(jiān)控：從“被動上報”到“主動追蹤”的共創(chuàng)打破“月底數(shù)據(jù)匯總”的傳統(tǒng)監(jiān)控模式，建立“實時監(jiān)控+定期復盤”的動態(tài)機制。為科室配備“績效數(shù)據(jù)看板”（電子或紙質(zhì)），讓員工實時查看“指標進度”“偏差情況”（如“本月門診量已完成80%，但患者滿意度僅完成60%”），并鼓勵員工主動分析“偏差原因”（如“門診量集中導致溝通時間不足”）。同時，設立“績效問題快速響應群”，對員工提出的“數(shù)據(jù)統(tǒng)計錯誤”“資源支持需求”等問題，職能部門需在24小時內(nèi)反饋。-動態(tài)調(diào)整：從“剛性考核”到“柔性優(yōu)化”的共創(chuàng)績效周期并非一成不變，需根據(jù)實際情況（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件、政策調(diào)整）進行動態(tài)調(diào)整。建立“指標調(diào)整申請機制”，允許員工在周期內(nèi)提出“指標修訂申請”，并說明“調(diào)整理由”“預期效果”。例如，某醫(yī)院在新冠疫情期間，臨床醫(yī)生提出“將‘疫情防控任務量’納入績效指標”，經(jīng)管理層評估后采納，既保障了疫情防控工作的順利開展，又避免了因原定醫(yī)療指標未達標而扣減獎金的情況。策略二：深化參與內(nèi)容設計，確?！叭珕T能參與、有效參與”周期評估階段：讓員工參與“結果評價與改進規(guī)劃”-結果評價：從“單一打分”到“多元評價”的共創(chuàng)績效評估需避免“領導說了算”，構建“360度評價體系”，包括“自評（員工對自身周期目標完成情況的評價）”“互評（同事間的協(xié)作評價）”“患者評價（服務滿意度）”“領導評價（任務完成質(zhì)量）”。例如，某醫(yī)院對醫(yī)生的績效評估中，“自評”占20%（重點評價“個人成長目標完成情況”），“互評”占20%（由護士、技師評價“團隊協(xié)作表現(xiàn)”），“患者評價”占30%（通過問卷星收集），“領導評價”占30%（結合醫(yī)療質(zhì)量指標）。這種多元評價方式，讓員工感受到“評價的公平性”，更愿意參與后續(xù)改進。-改進規(guī)劃：從“結果通報”到“發(fā)展賦能”的共創(chuàng)策略二：深化參與內(nèi)容設計，確?！叭珕T能參與、有效參與”周期評估階段：讓員工參與“結果評價與改進規(guī)劃”績效評估的最終目的不是“獎懲”，而是“改進”。在評估結束后，組織“員工績效改進座談會”，讓員工與管理者共同分析“未達標原因”（如“技能不足”“資源支持缺失”），并制定“個性化改進計劃”（如“參加‘醫(yī)患溝通技巧’培訓”“申請配備專職助理”）。同時，將“改進計劃”納入下一績效周期的目標，形成“評估-改進-提升”的良性循環(huán)。策略三：強化參與保障措施，確保“全員持續(xù)參與”員工參與度的提升離不開“組織保障”“制度保障”“文化保障”的三重支撐，需從資源、機制、文化三個層面為員工參與“保駕護航”。策略三：強化參與保障措施，確?！叭珕T持續(xù)參與”-成立績效優(yōu)化領導小組由院長任組長，分管副院長、人力資源部主任、質(zhì)量管理部主任及員工代表（各科室1-2名骨干）任組員，負責統(tǒng)籌員工參與工作。領導小組下設“績效優(yōu)化辦公室”（設在人力資源部），專人負責“意見收集”“組織協(xié)調(diào)”“效果評估”等日常工作。-建立“科室績效聯(lián)絡員”制度在每個科室設立1-2名“績效聯(lián)絡員”（由科室骨干或民主推選產(chǎn)生），負責收集本科室員工的參與意見、傳達績效優(yōu)化政策、協(xié)助開展績效培訓?？冃?lián)絡員每季度參加一次“績效優(yōu)化工作坊”，提升其溝通協(xié)調(diào)與問題解決能力。策略三：強化參與保障措施，確?！叭珕T持續(xù)參與”制度保障：完善“權責明確、激勵有效”的參與規(guī)則-明確員工參與的“權責清單”制定《醫(yī)院員工績效參與管理辦法》，明確員工在績效周期各階段的“參與權利”（如“提出指標建議權”“反饋問題權”“申請調(diào)整權”）與“參與義務”（如“如實反饋執(zhí)行情況”“積極參與改進規(guī)劃”），避免“參與無序”或“責任推諉”。策略三：強化參與保障措施，確?！叭珕T持續(xù)參與”-建立“參與效果評估與激勵”制度每年開展一次“員工參與滿意度調(diào)查”，從“參與渠道暢通性”“意見采納率”“參與效果感知”等維度評估參與質(zhì)量，并將評估結果與科室績效掛鉤（如“參與滿意度排名前30%的科室，績效系數(shù)上浮5%”）。同時，設立“績效優(yōu)化金點子獎”，對提出有價值建議的員工給予物質(zhì)獎勵（如獎金、培訓機會）與精神獎勵（如院內(nèi)通報、評優(yōu)優(yōu)先），激發(fā)員工的參與熱情。-領導層“示范引領”管理層需轉變“權威式”管理風格，主動傾聽員工意見。例如，院長在績效周期啟動會上可強調(diào)“員工的意見是績效優(yōu)化的‘寶貴資源’，歡迎大家暢所欲言”；分管副院長在科室調(diào)研時，可放下“領導架子”，與員工共同討論“指標如何更合理”。-典型經(jīng)驗“宣傳推廣”通過醫(yī)院內(nèi)網(wǎng)、公眾號、宣傳欄等渠道，宣傳員工參與績效優(yōu)化的典型案例（如“某護士提出的‘護理流程優(yōu)化建議’使患者滿意度提升20%”“某醫(yī)生提出的‘手術指標調(diào)整方案’保障了醫(yī)療質(zhì)量”），讓員工感受到“參與有價值、改變有可能”。-容錯機制“保駕護航”-領導層“示范引領”建立“參與容錯清單”，對員工在參與過程中提出的“未達預期但已盡努力的建議”不予追責，鼓勵員工“大膽嘗試、勇于創(chuàng)新”。例如，某科室提出的“縮短平均住院日”方案因患者病情復雜未完全達標，但管理層肯定了其“創(chuàng)新精神”，并協(xié)助分析改進方向，讓員工感受到“參與的包容性”。四、實施效果評估與持續(xù)改進：構建“參與-優(yōu)化-提升”的良性循環(huán)員工參與度提升策略的實施并非一蹴而就，需通過科學的效果評估機制檢驗成效，并根據(jù)評估結果持續(xù)優(yōu)化策略，形成“參與促進績效優(yōu)化，績效優(yōu)化深化參與”的良性循環(huán)。效果評估：從“數(shù)據(jù)量化”到“感知質(zhì)化”的雙重維度-定量評估指標-員工參與度指標：員工參與率（參與績效周期各環(huán)節(jié)的員工占比/總員工數(shù)）、意見采納率（被采納的員工建議數(shù)/員工建議總數(shù)）、參與滿意度（通過問卷調(diào)查獲取，滿分100分，目標≥85分）；-績效優(yōu)化效果指標：績效目標達成率（實際完成值/目標值）、醫(yī)療質(zhì)量指標（如“患者并發(fā)癥發(fā)生率”“病歷書寫合格率”）、運營效率指標（如“平均住院日”“門診人次增長率”）、員工發(fā)展指標（如“培訓參與率”“晉升滿意度”）。-定性評估方法-員工焦點小組訪談：選取不同崗位、不同層級的員工，深入了解“參與體驗”“參與困難”“改進建議”；效果評估：從“數(shù)據(jù)量化”到“感知質(zhì)化”的雙重維度-定量評估指標-管理者深度訪談：與科室主任、護士長等管理者溝通，了解“員工參與對績效周期優(yōu)化的實際影響”“管理支持中的不足”；-案例追蹤分析：選取典型科室（如參與度高的科室與參與度低的