2025年OD專項訓練真題考試時間：______分鐘總分：______分姓名：______一、簡述系統(tǒng)理論在組織發(fā)展中的應用。請說明系統(tǒng)理論的核心觀點，并解釋這些觀點如何指導ODpractitioner（組織發(fā)展顧問）理解組織問題、進行診斷以及設計干預措施。二、某公司近年來業(yè)務快速擴張，導致部門間溝通不暢、資源爭奪激烈、企業(yè)文化逐漸分裂。高層管理者意識到問題，決定引入組織發(fā)展干預。請分析上述情境中可能存在的組織發(fā)展問題，并簡要說明運用“組織診斷模型”（如調查反饋、問卷調查、訪談等）進行初步診斷的重要性。三、作為該公司的ODpractitioner，假設你診斷后發(fā)現部門間沖突的主要原因是目標不一致和溝通機制缺失。請設計一個初步的干預方案，旨在改善部門間的溝通與協作。方案應包括至少兩種具體的干預活動（如團隊建設活動、跨部門會議、共同目標設定等），并簡要說明每種活動的目的、基本步驟以及預期效果。四、在實施組織發(fā)展干預時，評估干預效果至關重要。請闡述在上述部門間溝通與協作的干預方案中，應如何進行效果評估？請?zhí)岢鲋辽偃N評估方法，并簡述每種方法的應用方式和可能獲取的信息。五、領導力在組織發(fā)展過程中扮演著關鍵角色。請區(qū)分“變革型領導”和“交易型領導”在推動組織變革方面的主要異同。結合一個你觀察到的實際組織變革案例（或設想一個案例），分析其中領導者的行為更傾向于哪種類型，并說明其行為如何影響了變革的進程和結果。試卷答案一、系統(tǒng)理論將組織視為一個開放的社會技術系統(tǒng)，由相互關聯的子系統(tǒng)（如結構、文化、技術、人員）組成，共同與外部環(huán)境互動。其核心觀點包括：整體性（組織作為一個整體運作，各部分相互影響）、開放性（與外部環(huán)境進行物質、能量和信息交換）、反饋（內部和外部環(huán)境的變化會引發(fā)調整）、邊界（界定系統(tǒng)與環(huán)境的界限）、SubsystemInterdependence（子系統(tǒng)間相互依賴）。ODpractitioner運用這些觀點，可以通過系統(tǒng)思考理解問題的根源（不僅在于個體或部門，更在于系統(tǒng)互動和邊界問題），進行全面的診斷（考察各子系統(tǒng)及與環(huán)境的關系），并設計系統(tǒng)性的干預措施（考慮多方面影響，促進系統(tǒng)適應與平衡），而非僅僅針對孤立問題。二、該情境中可能存在的組織發(fā)展問題包括：部門間沖突（人際、任務、過程層面）、溝通障礙（信息傳遞不暢、誤解）、目標不一致（各部門目標與整體戰(zhàn)略脫節(jié)或相互矛盾）、組織文化分裂（形成小團體文化，缺乏統(tǒng)一認同）、組織結構可能存在的問題（如矩陣結構沖突、權責不清）。運用“組織診斷模型”的重要性在于：1）提供系統(tǒng)性框架：幫助結構化地識別問題，避免遺漏關鍵因素；2）收集客觀信息：通過工具（如問卷）獲取員工感知，驗證管理者判斷；3）揭示深層原因：診斷工具不僅發(fā)現表面現象，還能幫助探索背后的態(tài)度、信念和文化因素；4）為干預提供依據：診斷結果是設計針對性、有效性干預措施的基礎，確保干預直指問題核心。三、干預方案設計：1）干預活動一：跨部門溝通工作坊*目的：打破部門壁壘，增進相互理解，建立有效的溝通渠道。*步驟：a)破冰活動，營造信任氛圍；b)各部門簡要介紹職能、挑戰(zhàn)與需求；c)引導式討論，識別共同目標與沖突點；d)設計跨部門信息共享機制（如定期會議、共享平臺）；e)角色扮演模擬沖突解決溝通場景。*預期效果：改善部門間相互認知，建立初步信任，形成定期的、結構化的溝通習慣，減少誤解。2）干預活動二：共同目標設定與團隊挑戰(zhàn)*目的：促使各部門圍繞共同業(yè)務目標協作，體驗團隊合作價值。*步驟：a)基于公司戰(zhàn)略，引導各部門共同參與設定跨部門的、可衡量的短期目標（如項目完成、客戶滿意度提升）；b)將員工分組，完成與共同目標相關的模擬或實際任務（如解決一個跨部門流程問題）；c)團隊分享經驗教訓，反思協作過程。*預期效果：增強對共同目標的認同感，體驗協作成功，認識到不同部門技能互補的重要性，促進行為上的協作意愿。注：此處只需設計兩種，實際方案可更豐富。四、效果評估方法：1）評估方法一：多源反饋（Multi-SourceFeedback）/360度評估*應用方式：在干預前后，向參與活動員工、其上級、同事甚至客戶發(fā)放問卷或進行訪談，評估溝通頻率、質量、協作程度、沖突改善等方面的變化。*可能獲取的信息：從不同視角了解干預對個體、團隊及跨部門關系的影響，識別持續(xù)存在的問題，評估員工對干預的接受度和感知效果。2）評估方法二：關鍵績效指標（KPI）分析*應用方式：追蹤與部門間協作相關的、可量化的業(yè)務指標變化，如跨部門項目完成率、時間、成本，共同客戶滿意度評分，內部流程效率等。*可能獲取的信息：評估干預是否對實際業(yè)務績效產生了積極影響，判斷干預的ROI（投資回報率），為決策提供數據支持。3）評估方法三：行為觀察與訪談*應用方式：由ODpractitioner或管理者在干預后一段時間內，觀察員工在跨部門互動中的具體行為變化（如是否主動溝通、是否尊重不同部門意見），并與部分員工進行非正式訪談，了解他們對干預的實際體驗和感受。*可能獲取的信息：了解干預在行為層面的實際落地情況，收集員工主觀感受和未在問卷中反映出的細微變化或深層顧慮，為后續(xù)調整提供依據。五、變革型領導與交易型領導的異同：相同點：兩者都旨在引導和激勵下屬達成組織目標，都關注績效和任務完成，都在一定程度上影響組織變革。不同點：變革型領導通過激發(fā)下屬的高昂動機和內在承諾來促進變革，方式包括：魅力感召（Visionary）、智力激發(fā)（IntellectualStimulation）、個性化關懷（IndividualizedConsideration）、感召力（Inspiration）。他們關注長遠發(fā)展和愿景，鼓勵創(chuàng)新和批判性思維。交易型領導則更多通過明確的獎懲機制來管理下屬，方式包括：例外管理（ContingentReward-清晰獎懲）、例外管理（ManagementbyException-追究不足）、權變理論（Laissez-faire-放任自流，較少）。他們關注短期目標和規(guī)則compliance，通過維持現有秩序來達成目標。案例分析（假設）：假設某公司推行數字化轉型，領導者A（變革型）公開闡述數字化對公司未來的戰(zhàn)略意義，描繪宏偉藍圖，鼓勵員工嘗試新方法，為創(chuàng)新者提供支持，并關心員工在轉型中的適應與困難。領導者B（交易型）則