醫(yī)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度的優(yōu)化路徑與實(shí)踐思考在醫(yī)療體制改革持續(xù)深化、醫(yī)保支付方式加速轉(zhuǎn)型的背景下，醫(yī)院面臨的運(yùn)營環(huán)境愈發(fā)復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理內(nèi)控制度作為防范風(fēng)險(xiǎn)、提升效益的核心抓手，其完善程度直接關(guān)乎醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，部分醫(yī)院仍存在內(nèi)控體系不健全、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力薄弱、信息化支撐不足等問題，亟需從制度設(shè)計(jì)、流程優(yōu)化、技術(shù)賦能等維度系統(tǒng)升級(jí)，以適應(yīng)精細(xì)化管理的要求。本文結(jié)合行業(yè)實(shí)踐，剖析醫(yī)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)控的現(xiàn)存痛點(diǎn)，探索兼具合規(guī)性與實(shí)用性的優(yōu)化路徑，為醫(yī)療機(jī)構(gòu)強(qiáng)化內(nèi)控效能提供參考。一、醫(yī)院財(cái)務(wù)管理內(nèi)控的現(xiàn)存痛點(diǎn)（一）制度體系碎片化，全流程管控缺失部分醫(yī)院內(nèi)控條款分散于各部門規(guī)章中，缺乏系統(tǒng)性整合。例如預(yù)算管理僅側(cè)重編制環(huán)節(jié)，執(zhí)行過程中調(diào)整隨意、考核流于形式；成本核算停留在科室層面，未深入到項(xiàng)目、病種維度，導(dǎo)致“重收入、輕成本”的管理慣性難以扭轉(zhuǎn)。資金管理方面，授權(quán)審批流程模糊，大額支出缺乏多部門聯(lián)簽機(jī)制，易引發(fā)資金挪用、浪費(fèi)風(fēng)險(xiǎn)。（二）風(fēng)險(xiǎn)防控薄弱，合規(guī)壓力凸顯醫(yī)保監(jiān)管趨嚴(yán)背景下，醫(yī)院面臨DRG/DIP分組錯(cuò)誤、過度診療、耗材超耗等合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，而內(nèi)控對醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)的校驗(yàn)機(jī)制不足，易導(dǎo)致醫(yī)保拒付。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)方面，不相容崗位未有效分離（如出納兼任會(huì)計(jì)、采購與驗(yàn)收崗位混同），財(cái)務(wù)舞弊隱患突出。運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)則表現(xiàn)為績效評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，資源配置效率低下。（三）信息化支撐不足，內(nèi)控效率受限多數(shù)醫(yī)院財(cái)務(wù)系統(tǒng)與HIS、LIS等業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂，報(bào)銷審批仍依賴線下流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致“信息孤島”現(xiàn)象。例如，藥品耗材采購數(shù)據(jù)未實(shí)時(shí)同步至財(cái)務(wù)系統(tǒng)，付款審核時(shí)無法核對庫存與需求的匹配度，既影響付款效率，又為虛假采購留下漏洞。此外，缺乏智能預(yù)警模塊，異常支出需人工篩查，風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)滯后。（四）人員素養(yǎng)待提升，內(nèi)控執(zhí)行乏力財(cái)務(wù)人員對新醫(yī)改政策、醫(yī)保結(jié)算規(guī)則的理解不足，在預(yù)算編制、成本分析時(shí)難以結(jié)合業(yè)務(wù)場景提出優(yōu)化建議。部分科室人員內(nèi)控意識(shí)淡薄，將報(bào)銷流程視為“走形式”，存在虛報(bào)費(fèi)用、違規(guī)使用資金等行為，而醫(yī)院缺乏針對全員的內(nèi)控培訓(xùn)機(jī)制，執(zhí)行層面的“最后一公里”問題突出。二、全流程內(nèi)控體系的構(gòu)建與優(yōu)化（一）閉環(huán)式預(yù)算管理：從“粗放編制”到“動(dòng)態(tài)管控”醫(yī)院應(yīng)建立“編制—執(zhí)行—監(jiān)控—考核”的預(yù)算管理閉環(huán)。編制環(huán)節(jié)，采用“零基預(yù)算+滾動(dòng)預(yù)算”結(jié)合模式，臨床科室基于病種成本、患者流量提報(bào)需求，職能部門從戰(zhàn)略層面對資源分配進(jìn)行統(tǒng)籌；執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過信息化系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，對超支項(xiàng)目自動(dòng)預(yù)警，調(diào)整需經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審議并公示；考核環(huán)節(jié)，將預(yù)算完成率、成本節(jié)約率與科室績效、負(fù)責(zé)人薪酬掛鉤，倒逼各部門強(qiáng)化成本意識(shí)。例如，某三甲醫(yī)院通過預(yù)算閉環(huán)管理，將行政后勤經(jīng)費(fèi)占比從15%降至12%，節(jié)約資金用于設(shè)備更新。（二）精細(xì)化成本控制：從“科室核算”到“價(jià)值導(dǎo)向”推動(dòng)成本核算向“病種、項(xiàng)目、流程”延伸，建立基于DRG/DIP的成本管控模型。例如，針對高成本病種，分析診療流程中的耗材使用、檢查頻次，通過臨床路徑優(yōu)化降低成本；對藥品耗材實(shí)行“一品一碼”追溯管理，結(jié)合庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)態(tài)調(diào)整采購量，減少積壓浪費(fèi)。同時(shí)，引入作業(yè)成本法（ABC），識(shí)別非增值作業(yè)（如重復(fù)檢驗(yàn)、冗余審批），通過流程再造提升效率。某?？漆t(yī)院通過病種成本核算，發(fā)現(xiàn)某手術(shù)耗材占比過高，聯(lián)合供應(yīng)商優(yōu)化采購方案，使單病種成本降低8%。（三）規(guī)范化資金管理：從“分散審批”到“集中管控”搭建資金管理平臺(tái)，實(shí)行“統(tǒng)一賬戶、分級(jí)授權(quán)”。明確各層級(jí)資金審批權(quán)限（如單筆支出超50萬元需院長辦公會(huì)審議），推行線上審批與電子留痕，杜絕“人情審批”。對醫(yī)?；乜?、財(cái)政補(bǔ)助等資金實(shí)行專戶管理，按用途分類撥付；對科研經(jīng)費(fèi)、捐贈(zèng)資金單獨(dú)核算，確保?？顚Ｓ谩Ｍ瑫r(shí)，建立資金動(dòng)態(tài)監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)時(shí)追蹤大額資金流向，對異常轉(zhuǎn)賬（如頻繁向關(guān)聯(lián)方付款）自動(dòng)觸發(fā)審計(jì)程序。（四）全周期資產(chǎn)管理：從“重采購”到“全流程盤活”完善資產(chǎn)從“申購—采購—驗(yàn)收—使用—處置”的全周期內(nèi)控流程。申購環(huán)節(jié)引入“需求論證+成本效益分析”，避免盲目采購；驗(yàn)收環(huán)節(jié)實(shí)行“雙人查驗(yàn)+條碼管理”，確保資產(chǎn)賬實(shí)一致；使用環(huán)節(jié)通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（如RFID標(biāo)簽）實(shí)時(shí)監(jiān)控設(shè)備使用效率，對閑置資產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)劑或?qū)ν獬鲎猓惶幹铆h(huán)節(jié)嚴(yán)格履行評估、公示、審批程序，防止國有資產(chǎn)流失。某醫(yī)院通過資產(chǎn)全周期管理，閑置設(shè)備調(diào)劑率提升至30%，年節(jié)約采購資金超百萬元。三、風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制的強(qiáng)化與落地（一）醫(yī)保合規(guī)內(nèi)控：從“事后整改”到“事前預(yù)警”針對DRG/DIP支付改革，建立醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)校驗(yàn)機(jī)制：在HIS系統(tǒng)中嵌入分組規(guī)則校驗(yàn)?zāi)K，對高編碼、高套組行為實(shí)時(shí)攔截；每月抽取出院病歷進(jìn)行醫(yī)保合規(guī)性審核，重點(diǎn)核查診療項(xiàng)目與診斷的匹配度、耗材使用的必要性。同時(shí)，與醫(yī)保部門建立數(shù)據(jù)共享通道，及時(shí)獲取政策調(diào)整信息，動(dòng)態(tài)優(yōu)化內(nèi)控規(guī)則。某醫(yī)院通過醫(yī)保內(nèi)控前置，醫(yī)保拒付率從5%降至1.2%。（二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控：從“崗位混同”到“制衡約束”嚴(yán)格執(zhí)行不相容崗位分離制度：會(huì)計(jì)與出納、采購與驗(yàn)收、付款審批與單據(jù)審核等崗位必須獨(dú)立設(shè)置，定期輪崗（每2-3年）。推行“雙人雙鎖”管理重要票據(jù)、印章，財(cái)務(wù)系統(tǒng)設(shè)置分級(jí)權(quán)限（如出納僅能操作資金收付，會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)賬務(wù)處理）。對高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)（如對外投資、借款擔(dān)保）實(shí)行“集體決策+法律顧問審核”，防范決策失誤。（三）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警：從“經(jīng)驗(yàn)判斷”到“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”構(gòu)建運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)體系，涵蓋“現(xiàn)金流覆蓋率（經(jīng)營現(xiàn)金流/流動(dòng)負(fù)債）、資產(chǎn)負(fù)債率、醫(yī)保收入占比、病種成本偏離度”等核心指標(biāo)，通過BI（商業(yè)智能）系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控。當(dāng)指標(biāo)觸發(fā)預(yù)警閾值（如資產(chǎn)負(fù)債率超60%、醫(yī)保收入占比超75%），自動(dòng)生成風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告并推送至管理層，輔助決策。例如，某醫(yī)院通過預(yù)警發(fā)現(xiàn)某科室盲目擴(kuò)張導(dǎo)致負(fù)債過高，及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略，避免資金鏈斷裂。四、信息化賦能與人員能力升級(jí)（一）系統(tǒng)集成：打破“信息孤島”推進(jìn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與HIS、LIS、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃）等系統(tǒng)的深度集成，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)-財(cái)務(wù)-管理”數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)互通。例如，門診收費(fèi)數(shù)據(jù)自動(dòng)同步至財(cái)務(wù)系統(tǒng)生成記賬憑證，藥品入庫信息觸發(fā)應(yīng)付賬款核算，診療項(xiàng)目的醫(yī)保結(jié)算數(shù)據(jù)直接反饋至臨床科室績效系統(tǒng)。通過數(shù)據(jù)中臺(tái)整合多源數(shù)據(jù)，為內(nèi)控分析提供統(tǒng)一數(shù)據(jù)源。（二）智能監(jiān)控：提升內(nèi)控效率引入RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化）處理重復(fù)性工作（如發(fā)票驗(yàn)真、銀行對賬），釋放人力聚焦風(fēng)險(xiǎn)分析。開發(fā)內(nèi)控智能預(yù)警模塊，基于機(jī)器學(xué)習(xí)算法識(shí)別異常交易（如同一供應(yīng)商短期內(nèi)多次變更賬號(hào)、發(fā)票抬頭與合同不一致），自動(dòng)推送至審計(jì)部門核查。某醫(yī)院應(yīng)用RPA后，財(cái)務(wù)對賬效率提升70%，人工核查工作量減少60%。（三）能力升級(jí)：從“財(cái)務(wù)核算”到“價(jià)值創(chuàng)造”建立分層培訓(xùn)體系：對財(cái)務(wù)人員開展“業(yè)財(cái)融合”培訓(xùn)（如臨床路徑、醫(yī)保政策解讀），使其具備從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中挖掘業(yè)務(wù)問題的能力；對科室主任、護(hù)士長進(jìn)行“內(nèi)控合規(guī)”培訓(xùn)，明確報(bào)銷規(guī)范、成本管控責(zé)任；對全員開展“風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)”宣導(dǎo)，通過案例分析（如醫(yī)保違規(guī)處罰案例）強(qiáng)化合規(guī)意識(shí)。同時(shí)，推行“財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）”制度，安排財(cái)務(wù)人員駐點(diǎn)臨床科室，提供預(yù)算編制、成本優(yōu)化的定制化支持。五、保障措施：從“制度落地”到“文化養(yǎng)成”（一）組織保障：建立內(nèi)控管理委員會(huì)由院長牽頭，財(cái)務(wù)、審計(jì)、醫(yī)務(wù)、醫(yī)保等部門負(fù)責(zé)人組成內(nèi)控委員會(huì)，統(tǒng)籌內(nèi)控體系建設(shè)。委員會(huì)每月召開例會(huì)，審議內(nèi)控優(yōu)化方案、重大風(fēng)險(xiǎn)處置建議，確保內(nèi)控工作的戰(zhàn)略高度。同時(shí)，明確各部門內(nèi)控職責(zé)（如財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制度設(shè)計(jì)，審計(jì)部門負(fù)責(zé)監(jiān)督評價(jià)），避免“九龍治水”。（二）文化培育：塑造“全員內(nèi)控”氛圍將內(nèi)控文化納入醫(yī)院文化建設(shè)體系，通過院周會(huì)、宣傳欄、內(nèi)部OA系統(tǒng)宣導(dǎo)內(nèi)控案例、合規(guī)要求。在新員工入職培訓(xùn)中設(shè)置內(nèi)控課程，將內(nèi)控執(zhí)行情況納入科室文化考核。例如，某醫(yī)院開展“內(nèi)控明星科室”評選，對合規(guī)性高、成本管控優(yōu)的科室給予表彰，形成正向激勵(lì)。（三）監(jiān)督評價(jià)：構(gòu)建“三位一體”監(jiān)督體系建立“內(nèi)部審計(jì)+第三方評估+職工監(jiān)督”的監(jiān)督機(jī)制：內(nèi)部審計(jì)部門每季度開展內(nèi)控專項(xiàng)審計(jì)，重點(diǎn)檢查高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（如采購、醫(yī)保結(jié)算）；每年聘請第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行內(nèi)控有效性評估，出具獨(dú)立報(bào)告；開通職工監(jiān)督通道（如匿名舉報(bào)郵箱），鼓勵(lì)員工對違規(guī)行為進(jìn)行舉報(bào)，查實(shí)后給予獎(jiǎng)勵(lì)。通過多維度監(jiān)督，確保內(nèi)控制度“長牙帶電”。結(jié)語醫(yī)院財(cái)