建立與眾不同的市場洞察機制6第6章

成型：變革洞察的檢驗與效度檢測7

第

7

章

影響洞察：業(yè)務影響的前奏8第

8

章

商業(yè)影響：思維、決策、行動9第

9章

洞察工作：情緒的影響10第10章洞察力文化：領導者的作用1

第

1章洞察原則2

第2

章4I鉆石框架3

第

3

章

架構：準備洞察工作4第4

章

探查：做出初步推斷5第

5章塑造：打造變革洞察目錄方法培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)進行洞察工作的關鍵機會的方法運用架構、探查、塑造、成型四個活動

，

執(zhí)行產生變革洞察的關鍵步驟運用架構、探索、塑造、

成型4個活動，執(zhí)行產生影響洞察的關鍵步驟制定相關的原則與實踐指導業(yè)務影響的確定六大洞察

因素(6IFs)使用六大洞察因素架構并跟進研討過程使用六大洞察因素準備

分析活動，并評估結果使用六大洞察因素進行分析活動的準備工作，并評估結果使用六大洞察因素評

估洞察工作的結果

洞察：對競爭空間

和業(yè)務影響的變化

的理解

當下的形勢不會永

遠持續(xù)，變化隨時

可能發(fā)生

面對新的數據、

新

的信息、

不同的觀

點和視角，以及新

的預判時

，

需要思

考自己的理念和思

維框架是否能應對

當下和未來的變化探討怎樣進行最

佳的分析工作

探討如何實現(xiàn)轉變時期

討論如何實現(xiàn)分

的最優(yōu)分析析階段的過渡討論是否做好了洞

察工作的準備探討最佳洞察機會討論如何將變革洞察轉

變?yōu)橛绊懚床煊懻撊绾螐挠绊懚床?/p>

轉變?yōu)闃I(yè)務影響洞察階段1.準備洞察工作2.打造變革洞察3.研究影響洞察4.決策的業(yè)務影響研討探討怎樣進行最佳

的準備工作4—

情報洞察

探討怎樣更好地確定思維、決策和行動的影響變革洞察階段理想的洞察特征第

1章洞察原則1.著眼洞察力一個業(yè)內籍籍無名的企業(yè)可憑借一次收購和投資研發(fā)的轉向，在三年內產出領先同行一到兩代的客戶方案客戶沒有意識到設備管理經驗不足和處理流程單一將如何影響產品運營一系列的新興技術表明，如果某公司在數個特定領域有所成就，且能在3年內

實現(xiàn)這些領域的融合，那么該公司就可以開辟出一個足以替代當今主流產品

的全新市場空間2.什么是洞察？洞察是對市場變化的某一方面的新理解，這種理解會產生重大影響洞察的內容即洞察本身：就某一問題的描述客戶洞察技術洞察競爭者洞察

分析過程中的洞察關注點是什么？

哪些層級的洞察最為合適？它們之

間有怎樣的聯(lián)系？

洞察怎樣造成市場變化？市場變化

如何形成業(yè)務影響？第一個方向是聚焦一到兩個領域：客戶、

競爭對手、

技術、

政府政策，或上述領域

的某種結合第二個方向是將關注范圍局限到特定領域第三個方向為深挖特定領域，縮窄視野解答這些問題的

方向3.洞察的對象是什么？洞察漏斗圖：洞察力的等級和關系政府機關

非政府組織

社區(qū)機構社會／興趣團體領域洞察的融合與延伸領域洞察和競

爭空間洞察在特定的競爭空間中明顯存在的關鍵變革洞察機會、競爭風險、競爭威

脅、弊端、推斷領域洞察（案例）競爭空間洞察通用市場洞察客戶渠道

供應商

競爭者影響洞察化為業(yè)務影響戰(zhàn)略運營

組織領導力將洞察到的"應當如

何去做"的核心啟示、

意義、

內涵與影響轉經濟技術社會環(huán)境生態(tài)文化環(huán)境監(jiān)管人口統(tǒng)計對思考、決策、行

動的內容與方式產

生影響的理解思維/

決策/

行動業(yè)務影響變革洞察業(yè)務影響我們的想法：實現(xiàn)與競爭產品的差別化客戶價值競爭者動機思維模式轉化：這已經不

再是一樁單純的商品生意

了我們要贏事關價值，而非產品戰(zhàn)略：

產出一套方案（與產品方

案不同

）按需創(chuàng)造價值關注客戶體驗執(zhí)行

：重新培訓銷售人員再次關注服務與第三方合作領域變革洞察力客戶洞察：相較于單純的

產品，客戶認識到他們需

要供應商提供配套服務競爭對手洞察：競爭對手

認識到不同客戶的需求差

異，正在為不同的客戶群

定制產品產品／解決方案洞察：在明年競爭對手的承諾和

能力的推動下，競爭的動

力將越來越多地圍繞客戶

方案，這將導致無形資產

方面（品牌、客戶關系和

知識以及對服務能力的認

知）首次出現(xiàn)競爭通用市場洞察機會：適合市場的是產品

方案而非產品競爭者威脅：投入大量的

資源來迅速奪取市場份額

的競爭者擁有明顯的先發(fā)

優(yōu)勢推斷：市場將按客戶需求

細分影響洞察改變產品方案的制訂方式。打造以市場為導向、為客戶群量身定制的方案競爭空間洞察“無差別"的商品已經實現(xiàn)情報洞察：CO商品公司案例情報洞察差別化例：A

bso公司的技術洞察初步展現(xiàn)了變革洞察前后的巨大差異以及這種差異的產生過程好的變革洞察和影響洞察有一個共通點A

bso公司對于競爭對手、

客戶、

技術、

競爭環(huán)境、

自身戰(zhàn)略和投資的理解發(fā)生

了意想不到的轉變A

bso公司認識到他們的投資承諾書可

能不像此前預估的那樣能夠戰(zhàn)勝競爭對

手對眼下的議題、

事件、

問題和挑戰(zhàn)有獨特的新理解4.洞察：理解的轉變洞察只能在人類的大腦中產生。

你的思維將數據組或分析結果

中所蘊含的細微差別內化。

對

相關情境的理解使你的思維得

出結論或洞察承認思維的重要作用后

，

需

要在組織中建立產生洞察的規(guī)

范流程，不能讓洞察的產生成

為偶發(fā)事件想要獲得變革洞察和情報洞察，

團隊需要走出海量的數據與精

密的分析，做出預判不論分析工具或技術能得出多

么徹底的分析結果，都無法產

生高質量的洞察大多數情況下，數據的使用并

不是產生優(yōu)質決策（洞察）

的

關鍵5.洞察：數據和分析是必要的，但只有數據和分析是不行的需要深入了解（相關）數據、

組織和業(yè)務環(huán)境

人的思維在處理信息和數

據時才能產生洞察，組織

沒有洞察力，組織內部的

個體才有

分析團隊需要學習如何產

生變革洞察和影響洞察，

執(zhí)行團隊需要學習如何確

保洞察工作的執(zhí)行

洞察工作必須精心策劃、

有序開展按照洞察力原則展開各個階段的工作4.確定業(yè)務影響6.洞察力原則：思考與方法2.制定變革

洞察3.制定影響洞察1.準備洞察

工作六大洞察因素和工作的思維與方法息息相關。

每個因素指代一個動作決策7.六大洞察因素看感受行動想計劃分析團隊（以及后續(xù)的執(zhí)行團隊和相關人員）從新的角度觀察競爭環(huán)境。CO商品公司發(fā)現(xiàn)舊的競爭方式不再適合日新月異的新市場，需要創(chuàng)造新的客戶價值組織需要考慮不同的問題、挑戰(zhàn)與可能性。組織需要的是重構思路（基本的商業(yè)預判）

，而不是漸進式

的改變觀察角度與思路的重大變化必然會影響所設立的目標。

公司的計劃是不讓市場維持原狀決策行動感受洞察往往導致現(xiàn)有戰(zhàn)略的重大轉變，甚至催生新的決

策。公司很快會面臨新的抉擇只有當洞察直接影響行動時，才能提高市場表現(xiàn)和財

務結果。有時這些行動還能促使組織走上新的道路，朝新的方向發(fā)展如果不能管理相關工作人員的感受（情緒）

，任何洞察都無法形成新的觀察、思考、決策與行動本案例關注洞察工作的輸出階段，闡述六大洞察因素如何檢測評估一系列變革洞察的業(yè)務影響CO

商品公司必須做出新的決策8.CO商品公司案例看

想計劃公司創(chuàng)始人獨創(chuàng)的客戶洞察蘋果喬布斯和沃茲尼

亞克客戶需要的是一個易于理解、方便使用的計算機界面微軟比爾·蓋茨客戶從應用程序（由虛擬軟件創(chuàng)建）中實現(xiàn)的價值比實體機器更多聯(lián)邦快遞弗雷德·史密斯小微企業(yè)也需要類似大企業(yè)的"空地一體化"運輸系統(tǒng)亞馬遜杰夫·貝佐斯客戶希望足不出戶就能買到一切，同時享受更寬廣的貨源、

更低廉的價格、更好的服務谷歌拉里·佩奇和謝爾

蓋·布林如果將整個網站下載到計算機上，客戶可以做很多事情星巴克拉里·舒爾茨客人消費的不僅僅是咖啡，還有就餐環(huán)境臉書馬克·扎克伯格客戶想要建立社交聯(lián)系全食約翰·麥基客戶想要吃得更好，這多半出于健康因素的考慮，并且他們愿意為更好的食品體驗買單西南航空赫伯·凱萊赫如果我們重新配置航空公司的成本結構，同時利用二級機

場加強客戶服務，客戶就會乘坐我們的飛機沃爾瑪山姆·沃爾頓低價進貨，加大商品的包裝含量，然后低價賣出?？蛻粝?/p>

歡這種模式戰(zhàn)略：洞察的競爭

在競爭中，戰(zhàn)略就是在腦力、實操、業(yè)績上贏

過對手

戰(zhàn)勝對手的核心在于更好地理解當前的、新興

的和潛在的變化

競爭的根本在于洞察——那些對新興和潛在市場變化具有卓識的變革洞察和影響洞察（情報

洞察）

任何組織中的戰(zhàn)略家和相關人員所面臨的挑戰(zhàn)不僅是認識到洞察對制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的作用和

重要性，還要明白如何打造和利用洞察

創(chuàng)業(yè)公司的起點在于理念。這種"了不起的理念"

包含對當前和未來變化的理解。這種潛在的洞察會成長為開創(chuàng)市場空間的公司企業(yè)家精神：了不起的理念9.洞察的重要性：企業(yè)家精神與戰(zhàn)略造就大型企業(yè)的洞祭變革洞察的價值需要時時刻刻接受檢驗

，

檢

驗每一個符合六項洞察屬性的變革洞察：它是

否有助于產出包含卓越的思維、

決策、

行為的

影響洞察？這是提升業(yè)績的關鍵要素衡量變革洞察和影響洞察的終極標準是能否影

響思路、

決策與行動，提升市場表現(xiàn)和財務業(yè)

績。

高管和分析團隊需要思考到底什么是業(yè)務

影響，包括業(yè)務領域、

業(yè)績成果影響洞察業(yè)務影響高質量洞察一般具有的屬性新穎性新理解易見性持續(xù)性一致性闡釋性10.影響洞察和變革洞察的期望特征變革洞察關鍵問題后續(xù)問題公司的關鍵員工、

團隊和職能部門是否具有相似的洞察理解？主要的專業(yè)人員和決策者是否了解高質量洞察（相對于未經審核的洞察）的特點？他們是否了解不同等級的洞察（領域、競爭空間、通用市場和影響洞察）?是否有特定員工或團隊負責整合各個領域和等級的洞察？關鍵職能部門中是否有特定員工或團隊負責制定和檢驗洞察？是否有專門的團隊負責整合各職能部門的洞察？是否將洞察納入決策制定？是否將洞察用于決策的制定（和修改）

？是否根據洞察檢驗決策？是否利用可能的決策來確定相關的洞察項目？管理者或執(zhí)行者是否重視洞察？他們是否要求關鍵的分析項目產出洞察？他們是否討論變革洞察的影響？他們通常在關鍵會議上提出有關洞察的問題嗎？是否要求大多數分析項目產生洞察？分析工作的成果標準中包含洞察嗎？洞察是否是主要團隊（如市場和運營）分析工作的日常成果？洞察是研討會議的重點嗎？會議中會對結論和洞察加以區(qū)別嗎？洞察是分析報告中的規(guī)定部分嗎？是否會對洞察的效度進行討論？是否架構分析背景以提升產出洞察的可能？是否搜尋到不同類型的數據源與數據？是否采用多種分析框架得出了不同的結論？是否從不同利益相關者的視角出發(fā)考慮問題？是否鼓勵參與者不落窠臼地看待問題？是否有既定方法（一套分析方案）引導從數據到洞察的轉變？組織是否研發(fā)出一整套分析方案，用于識別相關數據和指標，形成推斷，繼而轉化為洞察？是否

培訓團隊成員使用該分析方案？是否對初期洞察進行了檢測與驗證？洞察在被用于決策之前是否經過了正式的分析討論？"被采納"的洞察是否經過決策價值的評估？日常的分析工作是否產生影響洞察？在做出特定業(yè)務影響的決策之前，分析團隊是否產生影響洞察（高級業(yè)務影響）?影響洞察是否

作為關鍵要素被用于戰(zhàn)略、運營和組織影響相關的決策當中？是否存在用于長期監(jiān)控和檢驗洞察的特定程序

？是否掌握并監(jiān)測判斷變革洞察有效性的指標？是否有負責人監(jiān)控這些指標，評估個人的洞察是否需要修改或廢棄？11.你的公司是洞察導向嗎？4I鉆石框架變革洞察指標（數據）數據源/類型

指標（規(guī)律）初期洞察實驗性洞察被采納的洞察第2

章

4I鉆石框架初期推斷

綜合推斷影響洞察

業(yè)務影響推斷影響洞察1.指標它們怎樣體現(xiàn)變化？怎樣相互聯(lián)系？推斷是怎樣產生的？如何增進對競爭空間的了解？這種方法還需要對指標進行有序管理：如何尋找指標？

怎樣實現(xiàn)從數據到指標的轉化？如何對指標進行分類？指標描述的是過去、

現(xiàn)在以及未

來的變化產生洞察的要求是嚴格的，它要

求對指標進行反復思考指標的作用

，

是建議性洞察中

宏觀環(huán)境的來源多種指標的融合產生洞察，從而

形成重大的業(yè)務影響人類的大腦可以從一個或多個指標中得出無數推斷。間接推斷的能力可以為此證明，人們可以從其他內容的指標中得出自己所關注的變化或領域的推斷指標會形成有關過去、當前或未來變化的

推斷。這種變化的洞察可能引發(fā)關于過去、

現(xiàn)在或未來的新理解2.指標和推斷：初步觀察案例：指標和推斷的相互作用一連串或一個規(guī)律性的指標，通常與市場的重大變化有關。指標通常是一段時間內

的抓取和評估結果后續(xù)的指標可用于確認或反駁警示推斷。后續(xù)指標的變化可用于判斷警示推斷的可信度警示性指標／推斷快速推斷變化的時機證實和否定推斷間接推斷強推斷與弱推斷越早發(fā)現(xiàn)指標并進行推斷，推斷可以被越快得出不管是直接推斷還是間接推斷，都有強與弱的區(qū)別每一個趨勢線代表一種指標的變化包含多個指標的變化如果某單個指標（趨勢）或多個指標（規(guī)律）對當前或未來的變化預測與從前

的預測相比發(fā)生明顯的變化，這種現(xiàn)象就是不連續(xù)性3.指標：趨勢、

規(guī)律與不連續(xù)性指標提供了監(jiān)測、

追蹤，預測趨勢、

規(guī)律和不連續(xù)性的方法和含義，它提供了捕捉、

預測和評估市場變化的基本要領趨勢變化規(guī)律不連續(xù)性競爭者推斷焦點·計劃·動機·期望·策略變更客戶

：推斷焦點·行為·意圖·動機·期望·情緒·敏感性競爭動態(tài)推斷焦點·競爭本質·領導者與追隨者·競爭者對他人行動的回應數據

競爭者價值定位的變化和客戶的反應的數據情境價值定位指標類型：·產品項目·功能·特點·性能表現(xiàn)·服務選擇·可用性·服務·價格·客戶的許諾回報客戶回應指標類型：·訂購不訂購·提出問題·做出評判·研討洞察——推斷的作用：VP公司案例競爭者洞察？顧客洞察？競爭空間洞察？通用市場洞察？識別到潛在的指標類別可以加深你對某個

問題、

話題或領域的理解洞察推斷在整個洞察過程中

，

激發(fā)你得出推斷4.指標的作用指標的作用指標數據中有哪些明顯的指標？從數據中篩選出顯示變化的指

標。適用于所有由數據向指標

的轉變工作。

專注于識別這種

變化的指標，可從閱讀監(jiān)管機

構文件、

行業(yè)研究、

技術評估、

政府報告，喜歡的商業(yè)雜志的

文章中提取出更大的價值對于固定的類別來說，哪些指標是適用的？如何進行指標的有效歸類？

必須

要觀察指標的數據，這些數據可

以闡述特定領域、

話題或事件的

關鍵內容數據中產生了哪些話題類別？在研究指標的數據時，總會出現(xiàn)

新的指標類別，或發(fā)現(xiàn)需要修改

之前確定好的分類。

對相關指

標的考量會促使人們進一步的分

析某種現(xiàn)象將數據轉變?yōu)橹笜说姆椒ê脱杏懶枰皩徱暋钡臄祿?，識別指標并進行分類。

這一過程包

含3個相互聯(lián)系的問題在洞察工作中，從數據到指標

的轉化既是高

效的思路方法，

也是團隊高質

量研討的核心。高效是指指標

的及時提取。

高質量指得出

高質量的洞察5.從數據到指標為了發(fā)掘將會影響組織內技術發(fā)展

的因素，科學家可能會仔細研究其他相關的研發(fā)營銷人員會仔細研究消費者在其他

產品領域的行為、

興趣和消費情況，尋找潛在的消費者研究方向開放式是指可以在當前組織的戰(zhàn)略、

運營、

問題利益之外的地方

尋求（變化）指標團隊應該采取開放式的方法搜索

變化的指標6.變化指標的開放式搜索將有關過去或現(xiàn)狀的描述轉化為未來的預測需要做出推斷任何推斷都涉及判斷關鍵判斷的產生可能是有意識的，也可能是無意識的所有推斷都會涉及一個或多個判斷，它由數據和推理交織

而成

推斷將指標轉化為

洞察

指標是一種檢測、

監(jiān)控和預測市場變

化的方式

推斷：從一個或多

個指標中得出一些

信息美國環(huán)境保護署宣布制定新的煤炭行業(yè)排放準則（指標）

。某公司的研發(fā)負責人推斷所有的競爭者會將大的研發(fā)資金投入到可替代技術上案例從指標變化中得出的推斷的

初期結果7.推斷：指標到洞察的橋梁推斷產生于人情境從一或多的指關于對象關于變化解釋腦，而非軟件

所有的推斷標開始

推斷有針對

推斷一定是

推斷和洞察

推斷是頭腦都有其產生

指標形成推的對象關于變化的將兩種變化的產物的情境斷，繼而產生潛在的洞

察，它反映

出變化聯(lián)系起來，它們通常關

乎未來且鮮

少是客觀純

粹的公理或

推衍推斷特征的作用和推斷的過程8.推斷：總覽推斷是一種包含判斷的解釋，需要數據和邏輯作為支撐活動活動說明審核分析小組需要根據洞察的理想屬性（新理解、新穎性、

一致性、

易見性、

闡釋性、持續(xù)性）審查每一個建議

性的變革洞察。

審核的目的是嚴格檢驗初期變革洞察，

在必要時進行修改檢驗經過審核后，團隊應該抓住最后的機會回顧檢驗每個

洞察。

檢驗過后，初期洞察走向成熟。

此時分析團隊

已經傾盡所能價值檢測接下來，團隊對每一個成熟的變革洞察進行價值檢驗。

這樣做的目的是發(fā)掘影響洞察和業(yè)務影響。

價值檢測

決定變革洞察對于組織的思維、

決策和行動的影響程

度，以實現(xiàn)卓越的市場表現(xiàn)和財務結果效度檢測變革洞察和影響洞察具有時效性，它們不會永遠合理。

團隊需要常態(tài)化監(jiān)控所有洞察，檢驗它們還是否有效推斷是你的思維加之于某種情境的產物。

你的思維建立某種聯(lián)系（做出判斷）

，從而做

出推斷人們會根據一個推斷做出進一步的推斷。

有

時單個推斷會引發(fā)系列推斷9.數據和邏輯（推理過程）推斷由數據和推理過程構成。推斷需要有指標的支撐和對指標代表的變化的判斷。需要利用4V活動表受制于思

維偏見系列推斷4V活動表將自己沉浸在指標的內容和情境信息中，這樣才能擺脫固有觀點的影響關注初步推斷之間的差異與聯(lián)系，提出新的問題，質疑他人的初期推斷和

綜合推斷，這樣才有助于用新思維思考新事物使用系統(tǒng)化的方法產生推斷，展開徹底的分析工作，經歷人際關系問題，

這些對大多數人來說并不容易如果深入思考數據集，探求新理解或現(xiàn)存事物的新闡釋，你就不會廣泛搜

尋指標與深層推斷，也就無法產生高質量（綜合）推斷將計劃和決定付諸實踐需要采取特定行動，其中有些需要反復嘗試情緒會大大增強或削弱初步推斷的產生與表達計劃決定行動感受12.六大洞察因素與推斷的產生看

想13.洞察力：從初步推斷走向變革洞察

洞察由個人產出，它針對某些情境中的變化

，

包含判斷并直接或間接地針對未來

洞察在某一時間點產生，為了其具有決策價值，需要不斷地評估和完善，這是洞察的效度檢測你所做的判斷也會對別人的初步推斷和洞察做出評判。

當初步推斷和洞察中的差異

漸漸凸顯，人際問題就會出現(xiàn)

，

原因由

分析項目中發(fā)起特定推斷的個人和小團體

引發(fā)從初步推斷到綜合推斷，到領域洞察，再到競爭空間洞察，最后到通用市場洞察，

每一種轉變都需要時間。每一種轉變都

涉及大量反復的分析工作反復的分析人際關系問題從初步推斷到領域洞察，再到競爭空間洞察和通用市場洞察的轉化過程

綜合推斷有助于產生洞察

一系列確定的初步推斷會產生相當

數量的建議性綜合推斷

綜合推斷的力量和價值在于它們體

現(xiàn)了變化的理解水平，而這種水平

是初步推斷無法達到的。

朝著綜合

推斷的方向發(fā)展，可以得到比任何

單一或成套的初步推斷所能提供的

更廣闊的視野和更多樣化的解釋

向綜合推斷的轉變可能簡單，也可

能復雜

當你埋頭于初步推斷和它的整合方

法時，就收獲了對變化的（情境）

環(huán)境的深厚理解

領域洞察是洞察力分析工作的基本

的單位和等級

綜合推斷是領域洞察的"原料

“

與初步推斷到綜合推斷的轉變相同，

綜合推斷到洞察的轉變通常涉及反

復的分析工作和人際問題

綜合推斷和領域洞察的審核，審核

的目的在于確定初期洞察能否帶來

新的理解、

是否具備差異化、

差異

化是否明顯、

對現(xiàn)狀的描述和對未

來的預測是否合理一致、

是否有助

于詮釋變化，以及能否長期存在

對大多數公司

，競爭空間洞察可能

是研討中的新元素

新理解：競爭空間洞察所提供的新

理解在單一領域的綜合推斷中寥寥

無幾16.競爭空間洞察15.領域洞察14.綜合推斷新理解舊理解小型競爭者計劃沖破三大競爭對手戰(zhàn)略核心的價值定

位，目前著手在特定客戶群體中研發(fā)推出具有吸引力

的價值定位，這將顛覆客戶群體的競爭動態(tài)。大型競爭對手在市場上的互動形成競爭動態(tài)；市場份

額較小的競爭者難以影響任何產品領域或客戶群競爭

動態(tài)。研發(fā)部門推出的新一代突破性產品正迅速占領競爭空

間，這將催生新的市場領導者。由于缺乏新研發(fā)，競爭者（尤其是市場份額小的競爭

者）

的產品變化在競爭空間中相當穩(wěn)定。由某資金雄厚的小公司推出的某技術發(fā)展迅速，可替

代該行業(yè)當前的領軍產品，解決客戶的主要需求。很多競爭對手都在研發(fā)新技術，但相關資料顯示未來

三年內不會出現(xiàn)重大產品顛覆。消費者（尤其是低收入群體）

的購買習慣，正在向小

包裝、

低頻率的方向轉變，并很可能成為長期的消費

者行為特點。食品行業(yè)的消費者購買行為大體上不會發(fā)生重大變化。新法規(guī)實施帶來的政策轉變將加速新的替代產品上市，

這可能會改變消費者的功能。我們的產品在五年戰(zhàn)略計劃期不太可能面臨替代產品

的競爭。17.六大洞察因素競爭空間洞察的重要性在于可以從根本上改變六大洞察因素

競爭空間洞察示例

通用市場洞察是中間階段。

在這一階段競爭變化對決策

者的意義和相關性將大大提

升：從變化的觀察者轉變?yōu)?/p>

決策制定者，識別關鍵的信

息輸入決策

組織從分析競爭空間到確定

業(yè)務影響這一過程總是過于

迅速。

競爭空間洞察（和領

域洞察）會對宏觀競爭空間

產生什么一般性后果？這個

問題推動了從競爭空間洞察

到通用市場洞察的過渡市場機會：新的方案機會正迅速出現(xiàn)競爭風險：潛在的競爭動態(tài)將需要大筆營銷資金戰(zhàn)略弊端：一些競爭者會無法實現(xiàn)轉變預判：幾乎所有關于市場的歷史預判都無法持續(xù)4個關鍵的通用市場洞察一般性后果可以歸納為5個

通用市場洞察重點18.通用市場洞察競爭對

手威脅宏觀預

判市場機

會競爭風

險戰(zhàn)略漏

洞19.影響：價值檢測改變洞察

影響指變革洞察對組織的思維、

決策和行動

的意義

洞察工作的成功在于造就了業(yè)績的提升

要繼續(xù)重視情報洞察

檢驗領域洞察、

競爭空間洞察和通用市場洞

察的業(yè)務價值20.影響洞察

影響洞察是確定業(yè)務決策、

選擇和行動計

劃的關鍵步驟。

它是一種基本的影響，是

變革洞察后需要考慮的業(yè)務后果

影響洞察涉及新舊理解的轉變。

例，亞洲

市場將出現(xiàn)更多的重大市場機會（而不是

從前認為的發(fā)達國家）

影響洞察是變革洞察（尤其是競爭空間洞

察和通用市場洞察）的關鍵要素，它使分

析團隊在深挖思維、

決策和行動的具體業(yè)

務影響之前，更好地理解洞察的組織影響六大洞察因素劃定業(yè)務影響的分析范圍影響洞察本身無法說明具體業(yè)務影響的內容、

地點、

方式與時間21.業(yè)務影響分析步驟研討內容

思路分析步驟研討內容思路指標你的分析團隊是否就下列內

容進行了研討：你的分析團隊是否提出了

以下思路

：洞察你的分析團隊是否就下列內

容進行了研討：你的分析團隊是否提出了

以下思路

：指標對于捕捉變化的作用是

什么

？是否從更大、更廣闊的數

據源獲取數據？你所指的洞察是什么？是否將初步推斷轉化為一

個或多個綜合推斷？指標的類型與重要性是什么？是否開放地搜索數據？為什么洞察層級是塑造市場

理解的關鍵？是否將綜合推斷轉化為建

議性的洞察？數據與指標的區(qū)別是什么？

如何將數據轉化為指標？是否跨領域搜索變化指標？反復分析怎樣影響洞察產生？是否將指標作為推斷的來源？是否將指標與預先規(guī)定的

類別相聯(lián)系？人際關系問題怎樣影響洞察產生

？是否重視綜合推斷和建議

性洞察的推理過程？推斷你的分析團隊是否就下列內

容進行了研討：你的分析團隊是否提出了

以下思路

：領域洞察如何催生競爭空間

洞察

？是否審核每個關鍵的綜合

推斷和建議性洞察？你認為推斷是什么？給成員介紹初步推斷的內

容

？產生通用市場的重要性？是否檢驗每個團隊通過的

洞察

？你推斷的對象是什么？產生系列初步推斷？影響你的分析團隊是否就下列內

容進行了研討：你的分析團隊是否提出了

以下思路

：判斷在推斷中的作用？鼓勵成員從一個或多個指

標中做出多種推斷你所指的影響洞察是什么？是否將變革洞察轉化為一

個或多個影響洞察？推理情境對推理的影響？影響洞察和變革洞察的區(qū)別？系列推斷產生的原因和方式？是否強調推斷的推理過程？為什么影響洞察有助于關鍵

業(yè)務影響的思維、決策和行

動

？是否審核并檢驗影響洞察？為什么不同層次的推斷對產

生洞察很重要？是否將影響洞察轉化為特

定或全面的業(yè)務影響？22.你的分析體現(xiàn)了洞察力原則嗎？變革洞察4I鉆石框架與4S活動的聯(lián)系第

3章架構：準備洞察工作指標（數據）推斷架構成型影響探查洞察塑造決定洞察的關注點團隊研討和思路方法都不太注重初期的洞察工作

，

主要表現(xiàn)3個方面團隊投入的時間太少，無法產生變革洞察

，

而這種洞察對決策影響重大團隊投入管理洞察情境的時間過少團隊對洞察工作不同方面的人員配置考慮不

夠充分架構活動可以保障變革洞察和情報洞察的穩(wěn)定產出1.架構：初期研討與思路方法架構可解決3個任務決定人員配置調整分析情境準則依據架構準則和實踐保持開放你的信念、預設、預判（思維模式）可能使你"屏蔽"

某些當下或未來的現(xiàn)象假設不存在不容置疑的東西，或者可以免于堅定

且有洞察力的質疑博采眾長只有允許別人質疑自己的思維模式，才有可能實現(xiàn)突破。思想和角度之間的沖突為觀點的改變提供可能確保問題、時間、機會的分析不止步于單一的解釋。采用不同的思維模式、不同類型的分析和相

互沖突的預判兼容并包事情不會是表面所看到的那樣。變化總是有多種解釋對關鍵變化進行多樣化敘述。尋找變化的其他解

釋方式推斷或洞察是暫時的即使投入最大的智慧與努力，也不能保證推斷或洞察

能反映真實情況清晰表述你的最佳判斷（核心推斷或洞察）

，并

接受別人的評價保持求知唯一不變的是變化本身，永遠不要停止對方向、速度、

強度變化的探究我們對變化的理解永遠都會受到質疑，不要停止

探究非指涉性思維你無法意識到自身思維的不足；需要參考他人的視角將自己的判斷置于他人的批評和質疑之下2.讓思維準備架構讓思維準備架構：思維準則數據要則依據架構準則和實踐數據應接受檢驗你無法肯定數據是否反映真實環(huán)境（當前）的狀態(tài)將所有的數據都視為暫行的、假設的。在描述變化時數據可能并不準確。它不能成為判

斷的最終標準數據包含偏見數據的作用在于它的創(chuàng)造者，以及它們是如何被創(chuàng)造

的所有數據都含有偏見不應有數據偏好如果你對某類型的數據或數據源"情有獨鐘"，你就有可能失去從其他數據類型／數據源中學習的機會利用多樣化的數據源生成數據；堅持采用不

同的數據類型數據的情境很重要數據的意義在于它的情境（而非數據本身）交代數據情境；更改情境以質疑數據的含義數據有依時性它隸屬于特定的時間段內（雖然往往并不明顯）明確時間段；詢問數據能否在較長時間段內保持有效（能與不能的原因）數據通常不是分析推動力是多種多樣的，比如某人提出的質疑，出現(xiàn)的明確（分析）

目的后開始數據搜索；將數據工作的推動力問題視作起點；尋找多樣化的數據起點有時數據量的價值

遭到誤導數據量的大小與你能從中提取的推斷的質量是一樣的在合適的時候使用大型數據分析工具，用分析結果進行推斷小的數據差異也可數據量的小幅增長有時也可以戲劇性地改變推斷的產尋找數據的差異；思考為什么小小的數據變能具有“大”意義生化會導致差異化的，甚至相互沖突的推斷讓思維準備架構：數據要則組織每時每刻都在進行許多類型的分析。在準備應用洞

察原則時，有必要對正在進行的分析措施進行篩選，發(fā)

掘出最高效的架構機會。

有3個問題需要注意：

分析工作是否重視對組織有重大影響的機會、

問題或

挑戰(zhàn)

？

分析人員是否違反了思維準則和數據要則？是否沒有

應用架構要素

?

你是否能提出正確應用架構的觀點？這樣的觀點可以

大大提升產出，卓越的洞察讓決策大不相同每個組織都有應對各種市場變化的分析模式列出可選的分析情境后

，

需要關注三點：

哪些分析情境對業(yè)務最重要？

洞察力原則將如何幫助分析工作？

分析結果如何為組織的思維、

決策和行動增添獨特價

值

？洞察力原則的出發(fā)點和落腳點通常都是日常的分析活動，思考哪里存在洞察機會可對決策做出巨大的貢獻。有兩個問題

需要注意：新機會當前機會3.架構活動的洞察工作：關注哪里？如何創(chuàng)建架構分析情境？

可以將它看作對分析要素的管理。

每個要素提供了一種能力，用來消除組織的洞察工作固有分析模式中的弊端。每個要素引發(fā)一個具體問題：關注點：如何轉移專注點

？數據：有哪些合適

的數據和數據來源？視角：采取什么視角？誰的視角？指標：應該重視什

么樣的指標？框架：應采用什么分析框架？構想：構想的作用是什么

？范圍：洞察工作的范圍應該是什么？情境：我們是否理

解分析情境？4.架構分析情境：指導原則與洞察漏斗的聯(lián)系洞察力原則對依據洞察漏斗圖中市場變化水平開展分析的方式提出質疑。需要擴大分析范

圍，納入更多的領域；8種分析

要素也有助于實現(xiàn)由領域洞察到競爭空間洞察再到通用市場洞察的轉變。在向通用市場洞

察過渡的過程中，范圍、框架、重點、視角和情境會影響分析團隊看待通用市場洞察的方式小數據架構原則和實踐可以用來發(fā)掘小數據背后的洞察。小數據中存在許多的思路方法。思路方法引發(fā)的相關研討可得出具有

洞察價值的推斷形式化拓展法關注8種分析要素可以提升正式分析方法產生洞察的可能。這些方法都可以進行架構處理。關于范圍的考慮使人對分析情境的"正確性"產生懷疑。情景模擬使人們置身于特定的未來情景中，以完全不同的視角來構筑自己的思維。通過運用分析情境要素，可以更系統(tǒng)地對大客戶分析和其他數據集進行互聯(lián)非形式化的簡單方法架構的優(yōu)點在于可以簡單而直接地進行數據整合。它使人們反思所提出議題的正確性、思考如何強化數據配置和分析方法?？梢园l(fā)現(xiàn)原始數據中的深

層指標，擴充潛在的推斷范圍分析團隊應該創(chuàng)新搜尋變化規(guī)律的方式。建議使用多種分析

框架，關注點可以為觀察規(guī)律

提供獨特的視角。將觀察視角

由當下轉換到未來，可以發(fā)現(xiàn)新的獨特推斷的規(guī)律架構解決趨勢相關的問題。有效的架構活動應該考慮兩條趨

勢線之間的聯(lián)系，這可能導致

范圍、框架和關注點的轉移。有時一種趨勢的變化預示著另

一種趨勢線的變化5.其他的架構觀察消化數據（規(guī)律）與趨勢線的聯(lián)系其他步驟：讓不同組織與職能的人員參與其中；

尚未適應組織的新員工

有時會更愿意執(zhí)行組織

期望的實踐；某些情況

下，也可以允許外部組

織人員的參與六大洞察因素提出了一個首要的要求：相關人員應該愿意為形成與眾不同的觀察、

思考、

計劃、決策、

行動和感受做出努力思維準則提出為了形成預期的六大洞察因素差異

，個人應該具備的一些實踐取向然后將這些思維和實踐取向注入架構期的研討

和方法中6.架構洞察工作：人事程序六大洞察因素為架構做準備（投入）架構對因素的影響（輸出）看設想研討怎樣提高參與架構活動的意愿；觀察如何實現(xiàn)架構的差異化看到應該提出的問題；看到應該研究的事件；看到可能會忽略的聯(lián)系；看到了有悖于事情走向的現(xiàn)狀想愿意變更思維模式（推理）;使用不同分析框架不斷追問；接受多種原因解讀；可以發(fā)現(xiàn)并解決思維模式中的偏見思考新的話題、事件、挑戰(zhàn)；以新的方式（未來回溯）應用思維（推理）

；

不僅理解數據，還理解分析情境；尋找沖突與差異的原因計劃提倡使用架構和個體分析元素；協(xié)作部署架構要素計劃系統(tǒng)性的識別架構機會；在關鍵分析項目中部署情境分析要素；培訓分析團隊掌握精巧的架構設計決策評估架構的準備程度；評估架構的執(zhí)行進程；決定將架構引入研討的時間和方式選擇計劃研究的架構；決定這些架構的排序；決定架構的人員安排；決定培訓分析團隊架構細則的方式行動學習識別架構機會，應用情境分析元素；

學習尋找新的數據和指標；學習描述分析項目情境建立識別架構機會的團隊；使用分析情境元素塑造架構所需的思維模式；

對舊的分析方式進行質疑感受探討情緒對應用情境分析元素的影響；反觀自己對于開展架構工作的情緒識別他人情緒如何促進或阻礙架構三要素的執(zhí)行；將情緒方面的考慮納入研討內容7.架構和六大洞察因素六大洞察因素和架構：研討和方法未經歷架構活動的組織容易走入的誤區(qū)1

草3

分析團隊或分析項目缺乏新鮮元素4

在臉書上互加好友后，即便不進行積極的交流，也能掌握對方的一些情況只采用八大情境分析元素中的一到兩種，造成團隊的研討沒有將其他分析元素的價值

利用起來，架構方法嚴重不足5

未將每一次的架構實踐看作學習機會，使得架構無法做到與時俱進草確定架構機會，對非顯要分析項目投入時間不足8.架構誤區(qū)2使用六大洞察因素評估架構的準備工作根據每個因素延伸的議題評估分析團隊的架構準備情況。記錄團隊有能力去看、去想、

去計劃、去決定、去行動、去感受，接受架構并愿意付諸實踐的證明總結架構經驗每項架構任務都有經驗價值，可以撰寫一份架構經驗總結來告訴員工架構的細微差別和優(yōu)點，創(chuàng)造抓人眼球的故事，體會架構的價值形成基本的架構規(guī)則圍繞基本規(guī)則展開研討是啟動架構的有效方式?；疽?guī)則可以在一定程度上確保研討圍繞思維準則和數據要則展開搜尋架構機會在組織的日常分析工作中，架構機會隨處可見。先選擇一到兩個架構會對其產生決定性影響的分析項目評估組織的架構情況架構工作常被夸大

，需要提出相關議題，總結和評估所在部門或組織的實際情況情境分析元素的應用在確定的架構機會中確立八大情境分析元素的核心地位延伸架構將架構三要素延伸到關鍵的決策和績效領域的分析當中研討思維和數據要則在架構的三個要素施行之前，思維準則和數據則提供了研討的關鍵點任命架構負責人當組織不重視架構時，需要任命一位架構負責人指導監(jiān)督架構三要素的應用引入并夯實架構的步驟9.架構的實現(xiàn)與夯實213879546可以利用普遍的可變化問題來擴展搜尋初步推斷的范圍、

框架和關注點

變化程度：趨勢、

規(guī)律或不連續(xù)性的變化程度如何？

新興／未來變化：趨勢或規(guī)律的變化預示著什么？

因果聯(lián)系：誰會推動變化的方向？

因果要素：除公司之外，還有哪些因素可能引發(fā)趨勢、

規(guī)律和不連續(xù)

性的發(fā)生？

領域聯(lián)系：該變化與領域內其他趨勢、

規(guī)律和不連續(xù)性所反映的變化

有何聯(lián)系

?

跨領域聯(lián)系：這種變化與其他領域的變化有何關系？

競爭空間洞察和通用市場洞察：這種變化在各領域內或各領域之間可

能產生什么競爭空間洞察和通用市場洞察的后果？探查的普遍性

探查幾乎可以在任何情境下發(fā)生

探查：三個核心行動

感知行為

推導行為

表述行為公司的指導問題

單一的指標變化可以是多種初步推斷

的起點。

每個推斷所引申出的問題都

可能引發(fā)人們對公司全新的理解第4章探查：做出初步推斷1.什么是探查？問題引導：趨勢、

模式、

不連續(xù)性思維能力探查原則與實踐思維的生產力：思維可以從任何給定的數據集（指標集）中生成推斷探查應具有目的性：發(fā)動大腦相關區(qū)域得出初步推斷

使用多種思維模式，產生多樣化的變化推斷思維的生產力：單一的數據點也可以引發(fā)多個推斷探查不應忽略單個數據或指標單一指標可能引發(fā)對許多不同事物的推斷思維的即時性：思維的速度令人震驚！很多時候推斷是在一

瞬間產生的探查的宣言：釋放推斷不要抑制產生推斷的沖動思維的復雜性：思維可以形成一系列的相關推斷探查可以展現(xiàn)出一系列推斷的關聯(lián)性思維的靈活性：思維可以得出相互沖突，甚至截然相反的推

斷不要制約有沖突的推斷：它們可能來自不同視角，有利于產

生新理解；探查期要一視同仁地對待所有初步推斷思維涉及的內容：思維利用現(xiàn)有的數據和理論產出（關于未

來的

）推斷探查受思維模式推動和影響，有時受經驗所限要從不同視角

進行探查思維的激發(fā)性：思維可以產生關于未來的觀點，而這些觀點

如今還并不明朗探查期產生的初步推斷超越當下的指標和情境，描繪出未來

的"圖景"思維的非指涉性：你無法意識到自身思維的不足；需要參考

他人的視角不要假定預測的準確性即使是初步推斷，也需要接受審核2.思維的探查準備神奇的推斷生成器——思維第一步：識別探查機會第二步：明確并細化相關

指標第七步：對推斷進行初步

的思維檢測第八步：整合初步推斷第三步：進行即時推斷第四步：提出指標及其情

境的相關議題第五步：進行初步推斷第六步：考慮能否得出其

他推斷感知：察覺并確定初始指標表述、

檢測并確定初步推斷推導：產生即時推斷和初步

推斷3.探查：關鍵步驟對指標情境的闡述不僅可以加深指標認識，

還可以創(chuàng)造探查機會構想尚未顯露的事物可以使團隊獲得初步推

斷，這些初步推斷難以從組織文化、

觀念系

統(tǒng)和思維模式中獲取。

構想可以推動假設問

題的產生，描繪未來的圖景，檢驗初步推斷所有架構分析元素都能證明，新數據是天然

的探查機會設定指標是識別和監(jiān)測變化的手段，也是探

查的關鍵洞察背景的范圍擴大后，探查機會從中產生分析框架的改變會催生新的數據和指標。

如

果分析團隊無法探查到初步推斷，新的分析

框架也就沒有價值對主要問題的關注發(fā)生轉移會帶來新的數據

和指標，揭示探查的新機會從他人視角出發(fā)，思考可創(chuàng)造獨特的探查機

會，它從根本上改變了你感知環(huán)境的角度情境構想數據視角范圍分析框架關注點指標4.探查：聯(lián)系架構趨勢：間接推斷產生于單個趨勢中

，

趨勢

的變化是某個指標的變化

，

可以據此得出

對趨勢走向的推斷，這是典型的直接推斷。

間接推斷能更好地捕獲趨勢中的變化，還

有可能幫助我們理解其他領域的變化領域內：初步間接推斷在各個分析領域內

占主導地位跨領域：在很多情況下，思考指標變化會

如何影響其他領域更加重要。規(guī)律：有效的間接推斷通常來自領域內部

和跨領域的指標趨勢規(guī)律不連續(xù)性：可以成功升級洞察的推斷往往

是關于不連續(xù)性的推斷

探查的優(yōu)點是證明看似虛無縹緲的間接推斷的有效性，它創(chuàng)設了產生新理解的研究路徑

探查的弊端體現(xiàn)在分析和洞察工作的后期思維的卓越之處在于它能以下列形式產生一連串相互聯(lián)系的推斷：由

A得出B，由

B得出C，如果

C

那么

D，等等探查活動的本質，得出多種間接和直接推斷，很多時候

它還可以生成一系列令人驚

訝的快速推斷間接推斷的普遍性和重要性系列推斷推斷的范圍5.探查的推斷：走出單一推斷對競爭者戰(zhàn)略潛在變化的初步推斷可能很快催生間接的通用市場洞察在研討通用市場洞察時，團隊可以在瞬間得出影響洞察的初步推斷在針對競爭空間洞察進行研討時，戰(zhàn)略的制定需要參考多方價值一組初步客戶推斷中的某個規(guī)律往往能產生競爭空間洞察從領域到競爭空間洞察從領域到通用市場洞察從通用市場洞察到影響洞察從競爭空間洞察到通用市場洞察借助間接推斷能快速發(fā)現(xiàn)潛在的競爭空間洞察或通用市場洞察6.連接洞察漏斗六大洞

察因素探查輸入探查輸出六大洞

察因素探查輸入探查輸出看察覺架構機會察覺延伸指標范圍的需求決定確定探查的重要性并投入行動。提取可能的推斷。闡述

推斷以便他人進行檢驗投入資源利用探查結果。

創(chuàng)設合適條件，生成并整

合初步推斷意識到探查對換位思考的潛

在價值理解當前的變化怎樣預示

未來的變化行動積極尋求探查機會了解探查失誤，學習如何

預防意識到規(guī)律作為推斷源的重

要性意識到要對既存的思維模

式稍加改變提取更多推斷想提取間接推斷；梳理出直接

和間接推斷的順序；對新的

數據或指標變化進行換位思考注重指標之間的新聯(lián)系搜尋間接推斷與他人合作討論和檢測初

步推斷關注新的變化因素制定系列推斷提出關于變化的新議題請求他人評估推斷鼓勵產生不明顯的推斷感受保證產出和檢測初步推斷時

的積極情緒在推斷過程中感受良好計劃形成探查思維投入時間與精力突破初步

推斷反思情緒如何影響探查的每個步驟鼓勵他人加入探查鍛煉探查技能關注自身探查能力7.探查和六大洞察因素開始探查活動后，不論產生的初步推

斷多么不成熟，往

往都需要改善架構并不是終點，它給予探查便利性

和機會探查強調不要等到數據架構完成才開

始推斷工作缺失探查思維與探查實踐會嚴重阻礙

洞察的產生030201048.探查：作用與重要性感知

否定探查思維的必要性

沒有對數據和情境進行架

構

忽略其他可用指標推導

在數據收集整合的尾聲才

開始探查

局限于單一的概念性框架

或視角表述

沒有對即時推斷進行表述

和修改

過早地結束推斷基本的探查錯誤9.架構：預防主要錯誤評估探查現(xiàn)狀

判斷分析項目中是否進行探查、探查工作的程度如何使用六大洞察因素

在單個的分析團隊中使用六大洞察元素制定探查教程

如果團隊沒有意識到探查的重要性

，是激發(fā)和推動洞察過程的推斷源，也不知道如何施行探查，

組織或許應該為員工提供某種形式的探查指導提高個人探查技能

評估自身的探查能力可以發(fā)現(xiàn)需要提高之處預防探查錯誤

識別并學會避免常見的探查錯誤，有利于提高

探查技能和自我評估的效果判斷：你是一個探查者嗎？

探查總歸是需要人來執(zhí)行的，有必要對自己的

探查效率進行評估探查項目的制度化

在員工取得探查經驗的同時，探查工作也隨之

自動展開提高探查能力的方法10.提升探查能力第

5章塑造：打造變革洞察1.塑造洞察：研討與方法思路塑造活動的關鍵步驟第三步：將初步推斷分類第四步：尋找類別之內和類別之間的聯(lián)系第五步：制定初步的綜合推斷第六步：審核初步的綜合推斷第七步：整合修改初步綜合推斷，形成建議性的綜合推斷第八步：審核建議性的綜合推斷第九步：將建議性的綜合推論整合成為建議性洞察第十步：審核建議性洞察第一步：完善對情境的理解第二步：明確新的關鍵數據點和指標，從中得出新的推斷反復的分析工作和復雜的人際關系使初步推斷向洞察的轉化過程充滿各種可能。但其中也存在應該遵循的關鍵步驟完善對指標和情境的理解形成建議性洞察形成

綜合

推斷推理原則根據塑造原則與實踐推理原則根據塑造原則與實踐推理過程無

法具象化只有50％的思維工作是

在意識層面進行的；你

無法意識到自己的思維

內容和思維方式我們無法預料自己何時會產生綜合推斷

或洞察，需要仔細思考數據(指標變化)，將所有推斷納入論證(推理)推理與情緒密

不可分情緒是大腦中的固有

組成部分，它以許多

形式影響著推理（往

往我們意識不到）評估情緒對分析工作各個方面的影響(我們重視的數據、使用的數據源、采用的推理類型、我們支持和反對誰的判斷、我們提出和反對的推斷類型)直覺往往是點燃推理的火花直覺是潛意識工作的表

現(xiàn)；思維在自動搜索得

出（即時）推斷的聯(lián)系

（規(guī)律）鼓勵讓直覺推動思維產生各種形式的推斷。讓大腦接受各種“線索”

(指標變化),以此來刺激各種類型的推論。通過“記憶”理解背景，使其成為產生推斷的輔

助手段推理常常帶來概念性的創(chuàng)新（新的敘述和解釋）只有思維模式、理論、

框架、概念保持開放，

新的敘述和解釋才可

能產生鼓勵個人創(chuàng)新觀察和思考的方式，闡

述趨勢、規(guī)律、預測、新解釋(檢驗推理過程和抽象判斷的方式)之間的新聯(lián)系推理中常常

存在偏見思維并不是一張白紙

；

它進行計算（推理）的

方式受很多因素影響注意自己的偏見；識別個人和組織中的

偏，它可能影響個人、團隊。以及團隊提出的初期洞察中的綜合推斷推理不會停止市場永遠處在變化當

中將塑造的結果置于變化的環(huán)境下考慮要對推理進

行（快速）

檢測與修正推理中可能存在論點或

邏輯漏洞所有的推斷(不論等級)都需要接受質疑與

檢驗推理通常不會

產生完美的（主導）推斷考慮到競爭和組織環(huán)

境的復雜性，推理通

常不會得出具有支配

地位的推斷或洞察鼓勵所有人參與塑造分析的每一步

，

由此產生多樣化結果；確保緊迫的分析項目不會出于表面的正確性而通過不成熟的推論或洞察；徹底審核所有

初步推斷不存在最佳

推理沒有顛覆不破的推斷規(guī)

律提出清晰明確的論點（推理模式）

，評估推斷或洞察中的推理過程推理和推理的

結果會隨時間

而改變新的信息會形成新的

推斷方式與時俱進地研究新的分析模式(執(zhí)行塑

造步驟的新方法)不應該偏向任何個人推理面對常態(tài)化的復雜變化，

沒有人可以確信他／她

對未來態(tài)勢的預判有絕

對的優(yōu)勢確保不同的思維模式產生差異化的、相互沖突的推斷和洞察(包括推理過程)2.形成

“塑造思維”：推理推理原則偏見類型偏見描述對于推理的影響對于塑造的影響和啟示確認性偏差搜尋數據和信息證實初步推斷或

洞察無法注意意見相左的推斷將反證應用于推斷和洞察的審核近期偏差首先關注近期的數據推理被近期數據過度影響制定推斷和洞察時將較早的數據

納入考慮事后聰明式偏

差為了說出"我早就知道了"而更改意見沒有提出改變推理重點的根本問

題通過質疑來鞏固推斷和洞察框架依賴偏差架構問題和情境的方式決定了看

待視角選擇一種框架相當于選擇了一種

邏輯使用多種框架產生推斷和洞察結果偏差事件或決策的結果影響你對相關你會由此增加或減少對某人的推讓多名成員參與推斷和洞察的制人員的判斷斷的關注度定與審核工作信念偏差對論點邏輯性和正確性的判斷，

是基于你的主觀信念輕率的接納或拒絕推斷，缺乏對

推理的評估不要"看人下菜碟”錨定偏差過分重視某情境或問題顯要但不

重要的特征根據非重要因素產生推理確保推斷不受非重要因素的過分

影響認知偏見對思維的影響塑造步驟常見錯誤完善對情境的理解默認已經完成架構認為塑造活動不會造成任何改變識別關鍵的新數據點和指標不重視新變化指標的日常搜尋工作不愿意架構初步推斷將初步推斷分類不思考某一類別是否能繼續(xù)細分沒有要求員工提出分類建議尋找推斷類別之內和類別之間的聯(lián)系沒有敦促個人研究某個類別中的推斷與其他類別中的推斷的聯(lián)系制定初步的綜合推斷拒絕搜尋潛在的綜合推斷沒有思考如何延伸初步綜合推斷審核初步的綜合推斷不注重闡述推理過程不注重回顧初期的綜合推論精簡完善綜合推斷清單過快結束綜合推斷的完善工作不認真思考完善后的綜合推斷的依據審核完善后的綜合推斷假設支撐每個完善后的綜合推斷的論點是直觀的不重視推斷的整合整合形成少量建議性洞察不要求員工提出建議性洞察沒有考慮初步洞察是否提供簡明且有差異性的新理解審核并轉化成為初步洞察急于精簡建議性洞察的數量沒有嚴格執(zhí)行相關審核和新穎性檢測塑造步驟中的常見錯誤新的分析情境要求成員采取新的措施：與他人合作加深

情境理解（第一步）

，確定

相關指標（第二步）

；與團隊其他成員合作提出多種初步推斷并進行分類（第三

步）

；即使有些推斷情境超

出了工作范圍和熟悉程度，

也要積極參與（第四步和第

五步）

；通過提問夯實他人側重的綜合推論（第五步至

第七步）

；通過質疑加深對個人提出的建議性洞察的理

解（第八步和第九步）所有案例中的團隊都需要做出一系列決策：

參與分析；全面投入

分析工作；努力產出

初步和綜合推斷；檢

驗建議性洞察；得出

影響洞察，得出業(yè)務

影響推理原則、思維準則和數據要則，推動員

工發(fā)現(xiàn)數據和塑造步

驟的分析結果中的隱

含信息。需要員工

突破組織傳統(tǒng)的觀察

市場變化的模式如果團隊中缺乏共同的計劃，成員們就難以投入執(zhí)行上述案例

中的塑造方法和研討行動：執(zhí)行分析步驟塑造思維鼓勵員工用新的方式思考（推理）

新的事物情緒影響著所有的案例，并且會以某種形

式表現(xiàn)出來情緒：利用積極情緒

，

改善消極情緒看：可視化聯(lián)系推斷的方法和原因想：新事物和新方式的

推理決定：確保塑造方法的

執(zhí)行計劃：建立一個共同的

塑造（業(yè)務）

目標3.六大洞察因素：推動塑造

選擇一到兩個分析項目

執(zhí)行塑造步驟，展開研討

監(jiān)控每個步驟的執(zhí)行

觀察分析工作的執(zhí)行情況

注意并處理人際問題

確認是否需要干預措施，總結主要經驗

收集塑造步驟中的重要經驗

收集研討過程的重要經驗，在各個項目中貫

徹塑造活動

總結塑造活動經驗

將相關經驗應用到新的塑造項目中

討論塑造的原理和目的

熟悉塑造的思路方法

評估當前的分析方法，塑造變革洞察

明確當前的主要分析項目

介紹主要的分析模式

依據塑造思路進行評估

確定塑造的關鍵差距，進行自我評估

依據六大洞察因素進行評估

確定重大問題，反思塑造失誤

預估可能出現(xiàn)的失誤

監(jiān)測每個方法步驟中是否出現(xiàn)關鍵錯誤形成關鍵塑造概念的共識在具體的分析項目中應用塑造步驟4.提升組織的塑造能力塑造的過程要求一個或多個員工傾注心血去觀察和評估并指導任務成員會發(fā)現(xiàn)任務的障礙，哪個環(huán)節(jié)以及何時需要投入更多的時間，以及分析范圍是否

足以產出綜合推斷或洞察塑造項目的參與者和負責人要關注人際問題對工作的影響要注重在過程中汲取經驗并在研討中交流分享下一步將塑造步驟代入一系列的分析項目中5.進行研討6.總結主要經驗7.在分析項目中應用

塑造三個問題判斷是否應該全力投入檢驗

變革洞察

變革洞察是否包含顯著的認識轉變？

變革洞察能否導致組織的思維、

決

策和行動的重大轉變？

在形成變革洞察的過程中是否出現(xiàn)

分析沖突和人際差異？洞察成型前有必要先進行檢驗，原因：

洞察是一個過程，它不是一次性的

事件，需要團隊投入時間

分析團隊經常很快地確定某個洞察

洞察的思維、

決策和行動的價值沒

有被完全發(fā)掘

文字表述決定洞察的內容

有時人際問題只會在檢驗過程中凸

顯作為洞察成型的籌備階段，檢驗不可

或缺

研討沒有明確的終止點

洞察通過后會遺留許多人的不滿情

緒，他們常常覺得自己沒有得到發(fā)

聲的機會

由于個人持續(xù)公開表達對洞察內容

或制定過程的質疑，決策者可能也

會對洞察產生懷疑第6章成型：變革洞察的檢驗與效度檢測1.檢驗洞察何時進行檢驗當檢驗無法開展時檢驗：洞察的特點決定檢驗的必要性檢驗步驟為了防止研討中出現(xiàn)一些特殊問題，

有必要做好檢驗的思維準備讓思維準備檢驗為了避免檢驗的過程流于形式，團隊需要再次利用思維準則、

數據要

則和推理原則2.讓思維準備檢驗第二步：陳述暫定洞察將塑造的成果——暫定洞察表述出來，公之于眾，向團隊發(fā)出開始向檢驗過渡的信號第五步：測試洞察的價值可以利用一個快速的價值測試判斷檢驗的利弊第八步：提出洞察修改意見這一步關注的是暫定領域洞察、競爭空間洞察和通用市場洞察的完善和評估第一步：宣布開始檢驗重點是讓所有相關人員意識到檢驗過程已經開始第六步：評估之前的分析沖突如果暫定洞察的最后階段已經出現(xiàn)

了分析沖突，那么團隊應該考慮：投入時間研究沖突出現(xiàn)的原因以及對暫定洞察的影響是否值得？第四步：關鍵問題研討圍繞一系列問題展開，這些問題的重點是評估和完善暫定洞察第九步：修改洞察如果變革洞察不需要大幅修改

，可以進入下一個階段"重述"的研討回顧并評估洞察第七步：評估之前的人際沖突如果這一階段出現(xiàn)了明顯的人際差異，團隊需要采取如下思路：投入時間研究差異存在的原因和對建議性洞察的影響是否值得？陳述暫定洞察第三步：一致同意該洞察需要檢驗

競爭空間洞察或通用市場洞察的重述是對其潛在業(yè)務影響的再次強調3.檢驗思路與研討除非必要，否則不要進行過分修改關注修改后的洞察是否更加清晰明確、

是否增

進對洞察內容的理解盡可能地實現(xiàn)最大程度的具體表述修改洞察文字表述的建議4.確認洞察的文字表述團隊可以將六大洞察因素用于4S活動（架構、

探查、

塑造和成型）

的準備工作

，評估

洞察的變化幅度通過解決投入方面的問題，團隊可以體會到檢驗會怎樣修改洞察內容、

新的推理模式或

思維挑戰(zhàn)如何完善暫定洞察、

檢驗如何為塑造結果（計劃）增值只有當變革洞察可以造成思維、

決策和行為上的差異時，它才有意義。

對提出的洞察

進行價值驗證也是檢驗工作的內容人們很容易過早地將洞察定型。

檢驗過程中的細微改變不僅可能引發(fā)巨大的變化

，

還可以提升思維、

決策和行動的價值。有時人際問題只會在檢驗過程中凸顯成型和六大洞察因素檢驗的投入方面的作用評估檢驗的結果檢驗：不要主觀臆斷5.洞察成型：最后一步?認為成型活動沒有必要："不需要再檢驗和修改洞察了，我們的第一版就很好。“?進程過快："在塑造活動中已經投入了分析時間，沒有必要再進行一次檢驗步驟了。“?口惠而實不至："我們沒有太多時間用于檢驗與完善了，現(xiàn)在這樣不行嗎？"?沒有正式宣告成型期的開始："很快就能完事了。