《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》推薦序戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”，而是“解決問題”

?

需要通過一系列的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮自身

優(yōu)勢，并且用連貫性的行動去解決，而非簡單地設(shè)定目標(biāo)和鼓

勵行動?

要想真正利用有限資源取得成功，就不得不有目的地聚集資

源，

這就是戰(zhàn)略的真正作用。通過調(diào)查分析、揚長避短，再配

以連貫性行動，你就可以有意識地把有限的資源聚焦于關(guān)鍵的

地方，從而真正攻克難關(guān)，甚至以弱取勝什么是好戰(zhàn)略？好戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)清晰明了，方便理解；輔之壞戰(zhàn)略的特征說明和產(chǎn)生原因；深入分析了幾類好戰(zhàn)略所利用的力量之源案例分析佐證好戰(zhàn)略邏輯案例不僅包括蘋果、思科、安達信、星巴克等世界知名公司，

還包括美國軍事行動、歷史上的經(jīng)典戰(zhàn)爭等制定好戰(zhàn)略的方法從提升戰(zhàn)略制定者制定好戰(zhàn)略的能力出發(fā)，提出了幾個方法建議?錄0102031什么是好戰(zhàn)略？—《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》

—戰(zhàn)爭背景：.

拿破侖橫掃歐洲，想攻下英國.

英國上將納爾遜指揮戰(zhàn)役.

英國軍艦27艘，拿破侖軍艦33艘.

成熟戰(zhàn)略：雙方一字?jǐn)[開，互相炮擊納爾遜的戰(zhàn)爭決策：.

英國優(yōu)劣勢：士兵經(jīng)驗豐富、士兵數(shù)量少.拿破侖優(yōu)劣勢：士兵多，火炮手缺乏訓(xùn)練.

戰(zhàn)爭決策：分成兩個縱隊，同時擊敵戰(zhàn)爭結(jié)果：.

軍艦折損：英國0，

拿破侖22艘.

納爾遜陣亡，成為英國海軍英雄.

英國確立“海上霸權(quán)”，稱霸一個半世紀(jì)引言——好戰(zhàn)略的力量：征服各種挑戰(zhàn)特拉法爾加海戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是確定未來前進道路上的

主要障礙，并制定連貫性的方案來攻克他們.壞戰(zhàn)略不僅僅是好戰(zhàn)略的缺失：壞戰(zhàn)略雖然建

立在錯誤的根基上，但也有自身的優(yōu)點和邏輯.壞戰(zhàn)略產(chǎn)生的原因可能是沒有認真分析當(dāng)前形勢引發(fā)的真正問題.領(lǐng)導(dǎo)者可能錯誤地將戰(zhàn)略等同于設(shè)定目標(biāo)，而不是解決問題，最后導(dǎo)致了壞戰(zhàn)略.領(lǐng)導(dǎo)者因為不想傷害任何人而不愿做出艱難的抉擇，導(dǎo)致所謂的戰(zhàn)略只是試圖把各方觀點納入其

中，而沒有把資源和行動集中起來解決問題.

戰(zhàn)略目的：選擇一條推動創(chuàng)新、實現(xiàn)抱負

的道路，確定領(lǐng)導(dǎo)力和決心應(yīng)該服務(wù)于哪

些目標(biāo)、采取哪種方式以及為什么要服務(wù)

于這些目標(biāo).好戰(zhàn)略包括一系列連貫性活動，它們不是

執(zhí)行細節(jié)，而是戰(zhàn)略的力量之所在.戰(zhàn)略的作用

：指導(dǎo)一個組織如何向前邁

進，制定戰(zhàn)略就是要弄明白如何實現(xiàn)這個

組織的利益壞戰(zhàn)略：.

往往逃避令人頭疼的細節(jié)和焦點問題.

忽視抉擇和集中性的力量.

試圖同時照顧到多種沖突的訴求和利益好戰(zhàn)略：.

敦促我們實現(xiàn)某個目標(biāo).

清楚認識當(dāng)前的挑戰(zhàn).

提供應(yīng)對挑戰(zhàn)的途徑好戰(zhàn)略VS壞戰(zhàn)略.大話空話.不能直面挑戰(zhàn).錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略

.

目標(biāo)之間相互沖突.認清競爭優(yōu)勢和態(tài)勢

.制定整體性策略.采取統(tǒng)一連貫性的行動壞戰(zhàn)略的4大特征好戰(zhàn)略的3個核心好戰(zhàn)略VS壞戰(zhàn)略戰(zhàn)略的核心包括三個要素：調(diào)查分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動?調(diào)查分析：

確定當(dāng)前形勢中至關(guān)重要的方面及問題；?指導(dǎo)方針：

為應(yīng)對分析報告指出的障礙而采取的措施，

指明方向但未給出具體路線；?連貫性活動：

為落實指導(dǎo)方針而采取的可行的、協(xié)調(diào)的

辦事策略、資源投入以及行動。好戰(zhàn)略的核心包括三個要素.好戰(zhàn)略不只是利用現(xiàn)有優(yōu)勢，還能通過設(shè)計上的連貫性來創(chuàng)造優(yōu)勢第2章.以深刻的視角去重新審視競爭形勢可以讓你對優(yōu)勢、劣勢有一個全新的認知.證明壞戰(zhàn)略存在，解釋壞戰(zhàn)略的特征，明確了好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的本質(zhì).

提出壞戰(zhàn)略普遍存在的幾個原因第一部分好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的差異戰(zhàn)略最基本的理念就是以己之長攻人之短，也可以說是抓住有利契機發(fā)揮自身長處好戰(zhàn)略的邏輯結(jié)構(gòu).

這個結(jié)構(gòu)有助于指導(dǎo)我們的推理過程并防范壞戰(zhàn)略的產(chǎn)生如果一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者沒有好戰(zhàn)略，可能是因為覺得好

戰(zhàn)略沒有必要，但更多的情況下是因為壞戰(zhàn)略的存在2、為什么壞戰(zhàn)略普遍存在？

第4章1、壞戰(zhàn)略的特征壞戰(zhàn)略好戰(zhàn)略1、能夠協(xié)調(diào)策略與行動的連貫性戰(zhàn)略2、通過轉(zhuǎn)換視角來創(chuàng)造新的優(yōu)勢第1章第5章第3章

第1章

好戰(zhàn)略可遇不可求好戰(zhàn)略旨在實現(xiàn)某一重要目標(biāo)，具有連

貫性、協(xié)調(diào)性、指導(dǎo)性和物質(zhì)性的特征大多數(shù)組織都沒有制定聚焦化戰(zhàn)略戰(zhàn)略要求一個組織有所為、有所不為，

二者必須并重，不可偏廢其一1、挽救蘋果的戰(zhàn)略2、沙漠風(fēng)暴行動第1章

好戰(zhàn)略可遇不可求1995年，微軟公司發(fā)布Windows95操作系統(tǒng).基于Windows操作系統(tǒng)和因特爾處理器的計算機迅速主導(dǎo)了整個世界.蘋果公司業(yè)績急轉(zhuǎn)直下蘋果CEO吉爾·阿梅里奧采取的舉措.

裁員.產(chǎn)品重組成四類：麥金塔電腦、信息設(shè)備、打印機與外圍設(shè)備，以及“替代性平臺”；操作系統(tǒng)部和高技術(shù)部均設(shè)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)部《連線》(Wired)雜志登出文章“挽救蘋果之路”.把蘋果賣給IBM或摩托羅拉.

加大對Newton技術(shù)的投資力度.充分利用蘋果在美國中小學(xué)教育市場優(yōu)勢華爾街的建議.華爾街的分析人士希望并敦促蘋果與索尼或惠普簽訂合作協(xié)議蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯回歸.1997.9，距離蘋果破產(chǎn)不到兩個月的時間，.

創(chuàng)始人之一喬布斯回歸，擔(dān)任首席執(zhí)行官挽救蘋果的戰(zhàn)略舉措3

：說服微軟向蘋果注資1.5億美元的資金.當(dāng)時，微軟正拼命向美國司法部解釋壟斷問題，蘋果破產(chǎn)會對其產(chǎn)生不利影響實現(xiàn)的成果：.由于亞洲的產(chǎn)品鏈條大大簡化，喬布斯成功將庫存減少了80%+.減少經(jīng)銷商數(shù)量后，蘋果建立了一個新的網(wǎng)站直接向消費者銷售產(chǎn)品喬布斯回歸，不到1年時間，蘋果狀況徹底改觀舉措1：將蘋果公司的規(guī)模與業(yè)務(wù)范圍縮小到合適的程度，足以保證蘋果盈利.將蘋果的15個臺式機型號減少到1個，將所有的手提及手持設(shè)備的產(chǎn)品型號減少到1個；完全剝離打印機及外圍設(shè)備業(yè)務(wù)。舉措1：保證能生存的前提下，對蘋果進行了大刀闊斧的重組，僅保留核心部分.減少開發(fā)工程師的數(shù)量，降低軟件開發(fā)力度，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，將6個全國性

的零售商縮減到1個，幾乎將所有制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國臺灣。其他：.之所以停止研發(fā)新的操作系統(tǒng).是因為喬布斯從NeXT帶來了業(yè)界最好的操作系統(tǒng)喬布斯：抓住下一個“機會之窗”喬布斯：抓住下一個“機會之窗”兩年之后，

推出iPod和在線音樂，之后又是iPhone?為了擺脫財務(wù)困境，必須將公司規(guī)?？s減到核心水平。通

過聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施，直接解決了最根本的問題。?機會之窗，可以用來最大化自身利益的力量。?布斯關(guān)注的焦點實際上是最根本的問題，這既是他所在行業(yè)成功的源頭，也是獲得成功必須克服的障礙。?蘋果開發(fā)了iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，殺死了

iPod，做一個新的業(yè)務(wù)去支持老業(yè)務(wù)。真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動?歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當(dāng)時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動抓住巨大的趨勢——新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等等。?LV率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀(jì)歐洲火車普及的機會?NIKE通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機背景1990.8.2，伊拉克攻占科威特.伊拉克兵力：

100萬兵力，

6000輛坦克。.薩達姆基于經(jīng)濟考量而攻占科威特：從1980年入侵伊朗開始，伊拉

克債臺高筑，債主主要是科威特等海灣國家。如果伊拉克吞并科威

特，不僅債務(wù)一筆勾銷，還可以利用科威特的石油償還外債。5個月后，美國聯(lián)合其他32國組建多國部隊.對伊拉克軍隊展開空襲，地面部隊也迅速組建完畢。.多國部隊領(lǐng)導(dǎo)人希望僅僅通過空襲結(jié)束戰(zhàn)事，如果不行，就有必要

發(fā)動地面攻擊?！稌r代周刊》：伊拉克挖戰(zhàn)壕、加固工事.

伊拉克軍隊隱藏在傳統(tǒng)的三角形堡壘中。這種堡壘由沙袋構(gòu)筑，扼

守各個角落的步兵連都配備了重機槍。士兵隱藏在移動式混凝土掩

體后面，或是以金屬和沙子修建的防空洞中。坦克隱藏在地下掩體

中，而且有沙袋作掩護。.堡壘各角落頂端部署大炮，已經(jīng)提前瞄準(zhǔn)了布滿戰(zhàn)壕與地雷的“殲敵

區(qū)”。多國軍隊擊退伊拉克軍隊的代價多大？法國《快報》預(yù)測.要收復(fù)科威特，戰(zhàn)事約持續(xù)1周，美軍要付出傷亡兩萬的代價。美國報紙、電視及國會.討論這場戰(zhàn)爭的時候，開始設(shè)想第一次世界大戰(zhàn)塹壕戰(zhàn)的慘烈情

景。《紐約時報》預(yù)測.以悲愴的語調(diào)描述16步兵師某營，他們會在科威特同伊拉克軍隊發(fā)生戰(zhàn)壕站，用M-16步槍和M-60機槍不停掃射。發(fā)動地面戰(zhàn)爭前夕，《洛杉磯時報》預(yù)測.

伊拉克的前線部隊防御很好，進攻如此堅固的陣地風(fēng)險很高。冷港戰(zhàn)役、索姆河戰(zhàn)役以及加里波利戰(zhàn)役無不警示著失敗代

價。.即便獲勝，也可能像塔拉瓦戰(zhàn)役、沖繩島戰(zhàn)役或漢堡高地戰(zhàn)役一樣，付出慘重代價。沙漠風(fēng)暴行動（第一次海灣戰(zhàn)爭）美軍指揮官諾曼·施瓦茨科夫的戰(zhàn)略美國指揮官擊敗以戰(zhàn)壕為掩護的伊拉克軍

隊，實際上制定了一個聚焦化的戰(zhàn)略原計劃：派遣地面部隊直接進攻科威特.估計會導(dǎo)致2000人死亡、8000人受傷。新計劃：雙管齊下.首先通過空中打擊，讓伊拉克軍隊喪失一半的作戰(zhàn)能力，之后秘密實施“左勾

拳”戰(zhàn)略，派遣大部隊對伊拉克軍隊展開迂回包抄的陣勢。.??

25萬人的部隊被秘密調(diào)往科威特西部，緊接著揮師北上，進入伊拉克南部

空曠的

沙漠地帶。地面作戰(zhàn)開始時，這支部隊繼續(xù)北上，之后向東進發(fā)，擺開

“左勾拳”

陣勢，作為主攻部隊展開猛攻。.

美國海軍陸戰(zhàn)隊只是誘餌，目的是將隱藏在戰(zhàn)壕和堡壘中的伊拉克軍隊引出

來。其存在的意義就是轉(zhuǎn)移伊軍的注意力，為主攻部隊創(chuàng)造有利條件?！白蠊慈睉?zhàn)略非常成功，地面作戰(zhàn)僅持續(xù)100小時便大獲全勝.伊軍大部被殲，剩余的部隊便逃離科威特。多國部隊傷亡很少，第一天僅有

8人死亡、27人受傷。.

“左勾拳”戰(zhàn)略成功的很大原因在于成功的騙術(shù)，讓敵人誤以為多國部隊要

從海上主攻，然后經(jīng)由陸地直接攻打伊拉克的防御工事。第2章好戰(zhàn)略之轉(zhuǎn)換視角創(chuàng)造優(yōu)勢很多好戰(zhàn)略的第二個天然優(yōu)勢就是能夠洞察優(yōu)勢之源與劣勢之源。從不同角度

或全新角度來看待事物，就能揭示新的優(yōu)勢和機遇，以及新的弱勢和威脅發(fā)現(xiàn)隱藏在形勢下的潛在力量，而一旦

得到落實，那將會是一個更加有效的競

爭之道1

、一顆小石子帶來的轉(zhuǎn)機2、沃爾瑪重新定義“店面

”3、安迪·馬歇爾的競爭戰(zhàn)略第2章

好戰(zhàn)略之轉(zhuǎn)換視角創(chuàng)造優(yōu)勢優(yōu)勢很勇敢身形龐大、力氣大、有經(jīng)驗、有勇氣戰(zhàn)略就是利用己方的相對優(yōu)勢攻擊對手的軟肋?大衛(wèi)在靠近歌利亞的過程中，手拿一顆小石子，用機弦射了

出去。歌利亞前額被擊中，當(dāng)場倒地身亡。大衛(wèi)割下這位巨人的首級，腓力士人四散奔逃。?大衛(wèi)的武器能夠從遠處準(zhǔn)確打擊，導(dǎo)致歌利亞在體型和力量方面的固有優(yōu)勢毫無用武之地。一顆小石子帶來的轉(zhuǎn)機（牧童大衛(wèi)擊敗巨人歌利亞）劣勢體型較小、無經(jīng)驗

額前暴露牧童大衛(wèi)巨人歌利亞沃爾瑪?shù)陌l(fā)展階段沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程可以分成五個部分:小鎮(zhèn)起家(1940-1962年)、成為區(qū)域霸主(1962-1979年)、做到美國第一(1980-1990年)國際擴張(1991-2010年)電商時代(2011至今)沃爾瑪信息管理系統(tǒng).交叉配送；信息共享。.區(qū)域經(jīng)理每周工作路線：周一從總部出發(fā)，查訪各個店面，采集并反饋各種信息；周四返回總部，參加周五周六的小組會

議。小城鎮(zhèn)（1萬人）沿途經(jīng)過150家商店信息流信息流

區(qū)域配送、中心

交叉配送沃爾瑪重新定義了“店面

”.傳統(tǒng)觀點：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人。.

沃爾瑪：①每個沃爾瑪門店都是整個沃爾瑪網(wǎng)絡(luò)的一部分；②

沃爾瑪門店區(qū)位選擇具有相互依賴性；③沃爾瑪管理模式的基本單位是整個網(wǎng)絡(luò)，而不是單個店面；④沃爾瑪將眾多店面組成一體化的網(wǎng)絡(luò)，不允許它們各自為政，從而實現(xiàn)了更大的突破。山姆·沃爾頓的領(lǐng)導(dǎo)力.店址選在小城鎮(zhèn)；.天天特價，利用計算機庫存與物流管理系統(tǒng)進行存貨管理；

.不受工會制約，行政管理費用低。戰(zhàn)略設(shè)計：沃爾瑪重新定義“店面

”沃爾瑪戰(zhàn)略具有內(nèi)在協(xié)調(diào)性整個模式（結(jié)構(gòu)、策略、行動）都是一致連貫的?？焖偌皶r的配

送低庫存的店面

互為補充綜合物流條形碼中央計算機沃爾瑪商店信息流賣家.結(jié)果：沃爾瑪重新定義“店面

”沃爾瑪戰(zhàn)略形成的優(yōu)勢.捷足先登的優(yōu)勢.

量化成本優(yōu)勢.長期性能力與知識問題.

領(lǐng)導(dǎo)者的作用沃爾瑪VS競爭對手.凱馬特將大量精力用于國際擴張；而忽視了沃爾瑪在物流方面的創(chuàng)新及其在小

城鎮(zhèn)零售市場主導(dǎo)地位；.條形碼掃描器可以幫助商店省去不斷更換價格標(biāo)簽的成本。大多數(shù)零售商都在使用條形碼掃描器，但也僅限于此；沃爾瑪基于條形碼掃描器，建立了子信息

系統(tǒng)，然后利用這些信息管理物流系統(tǒng)，

并將這些信息與供應(yīng)商分享，以此換

取折扣優(yōu)惠。.競爭對手如果想要模仿沃爾瑪，必須整套的模仿，單獨模仿中間個別環(huán)節(jié)沒用。（競爭對手很難模仿，或模仿成本很高）美蘇爭霸背景.“冷戰(zhàn)”時期，美國軍方與國會之間的預(yù)算過程催發(fā)反應(yīng)性思維；.美國原有戰(zhàn)略能夠給蘇聯(lián)帶來災(zāi)難性的戰(zhàn)略，卻沒有一個戰(zhàn)略計劃指明如何同蘇聯(lián)進行長期競爭。美國的國防計劃逐漸受到年度財政預(yù)算的制約.預(yù)算流程：

每年評估蘇聯(lián)對美國構(gòu)成的威脅（主要基于蘇聯(lián)武器庫存）

→

五角大樓編制應(yīng)對方案

→

向國會申請經(jīng)費

→

國會并不會照單全收，而是給國防部撥一部分經(jīng)費；.國防部申請國防經(jīng)費的目的：

應(yīng)對蘇聯(lián)威脅。

（這就導(dǎo)致美國的行動都是針對蘇聯(lián)的優(yōu)勢展開的）；馬歇爾計劃《在持久的政治軍事競爭中同蘇聯(lián)在軍事領(lǐng)域進行角逐的戰(zhàn)略》.

1976年，福特政府后期制定；作者是安迪·馬歇爾，詹姆斯·羅奇；.

提出：在與另一方進行實際接觸時，一個國家應(yīng)該尋求機遇發(fā)揮自己的一種或多種獨特能力，以其在具體領(lǐng)域和整體上獲得競爭優(yōu)勢；.

文件指出：美蘇競爭的關(guān)鍵在于技術(shù)領(lǐng)域，而美國在這方面擁有更多資源和更強的研發(fā)能力。

（擁有真正的競爭戰(zhàn)略就意味著你采取得行動會給對方施加極大的應(yīng)對成本）.

文中重點提出了美國應(yīng)該大力投資于某些技術(shù)，因為蘇聯(lián)如果對此采取應(yīng)對舉措，就會付出慘重的代價，而蘇聯(lián)的應(yīng)對措施也不會增加其攻擊能力。安迪·馬歇爾的競爭戰(zhàn)略動用你的相對優(yōu)勢，使對手付出巨大的成本，讓對手在競爭過程中面臨的問題復(fù)雜化.

美國擁有精度更高的導(dǎo)彈，集成電路產(chǎn)業(yè)逐漸崛起，與蘇聯(lián)的技術(shù)差距越拉越大.

美國在歐洲部署了導(dǎo)彈防御體系，里根總統(tǒng)提出“戰(zhàn)略防御計劃”，投入巨資改善水下監(jiān)聽技術(shù)。.

所有這些給蘇聯(lián)造成巨大壓力，迫使其花費巨資追趕。蘇聯(lián)可用資源十分有限.

沙特阿拉伯和英國共同壓低了國際石油價格，導(dǎo)致蘇聯(lián)失去了增加外匯的渠道，而歐洲人也不急于從蘇聯(lián)購買石油；.

蘇聯(lián)封閉的體制和地位增加了獲取西方技術(shù)的難度；.

蘇聯(lián)在阿富汗的戰(zhàn)爭耗費了巨額資金，并使其失去了內(nèi)部的政治支持。確定你的優(yōu)勢與劣勢，評估機遇和風(fēng)險（對手的優(yōu)勢和劣勢），并不斷增強你的優(yōu)勢。轉(zhuǎn)換視角創(chuàng)造優(yōu)勢

第3章壞戰(zhàn)略防不勝防壞戰(zhàn)略不是簡單的好戰(zhàn)略的缺失，它起源于一些特定的認知誤

區(qū)和領(lǐng)導(dǎo)失誤空話：就是一些偽裝成戰(zhàn)略理念或戰(zhàn)略觀點的廢話。使用浮

夸而深奧的字眼或生僻的概念，營造思想認識水平很高的假象錯把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略：很多壞戰(zhàn)略都是泛泛的談到美好的愿望，

而沒有就如何克服困難提出具體的應(yīng)對計劃糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)：如果戰(zhàn)略目標(biāo)無法解決關(guān)鍵的問題，或各

項戰(zhàn)略目標(biāo)之間相互沖突，那么這些戰(zhàn)略目標(biāo)就是糟糕的不能直面挑戰(zhàn)：壞戰(zhàn)略無法識別或找出真正的挑戰(zhàn)。如果你

無法確定挑戰(zhàn)是什么，就無從對戰(zhàn)略進行評估和改良壞戰(zhàn)略是無意義、膚淺的，具有內(nèi)在沖突，不能確定或解決

真正的的問題1、美國國家安全戰(zhàn)略2、安達信的報告3、國際收割機公司4、查德·洛根的“關(guān)鍵戰(zhàn)略”5、洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)案例第3章

壞戰(zhàn)略防不勝防》研討會基本信息.

2007年，美國戰(zhàn)略與預(yù)算評估中心（CSBA）

組織召開。共有9名參會

人員，其中不乏一些政府高官；.

召開目的：

美國國家戰(zhàn)略的質(zhì)量一直呈下降趨勢。本次會議就是為了

搞清楚為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象，而不是為了研究某一個具體的戰(zhàn)略。美國國家領(lǐng)導(dǎo)人越來越重視國家安全問題美國需要新戰(zhàn)略，以應(yīng)對核擴散、基礎(chǔ)設(shè)施保

護、太空資源利用、能源使用與供給等，以及俄

羅斯與中國等方面的問題等美國對國家安全戰(zhàn)略進行全面修正顯得十分必要大刀闊斧地重新設(shè)計美國安全制度架構(gòu)

和工作程序顯得更加重要1989年后，蘇聯(lián)對美

發(fā)動大規(guī)模攻擊可能1

、關(guān)于國家安全戰(zhàn)略的短期研討會2001年911恐怖襲擊事件冷戰(zhàn)后期二次世界大戰(zhàn)期間及

戰(zhàn)后，尤其是核武器

的出現(xiàn)性降低關(guān)于國家安全戰(zhàn)略的短期研討會普林斯頓大學(xué)國家安全項目組的分析雖然布什政府的《國家安全戰(zhàn)略（2002年）》確實提出了多項國家目標(biāo)，但它并不是認真進行戰(zhàn)略規(guī)劃的成果

……即便

描述了“終點”，也要制定一份全面的路線圖，以詳細闡述美國將如何實現(xiàn)明確的目標(biāo)，這是必不可少的。重新設(shè)計安全戰(zhàn)略的需要如此迫切，為什么實際行動卻寥寥無幾？戰(zhàn)略≠

戰(zhàn)略目標(biāo).人們理解戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略的能力整體下降?！拔覀兯f的很多戰(zhàn)略其實算不上真正的戰(zhàn)略，根本原因就是混淆了戰(zhàn)略與戰(zhàn)略

目標(biāo)”。.2002-2006年的文件，你所看到的只是各種目標(biāo)和次級目標(biāo)，而不是戰(zhàn)略。它們只是提出一堆宏偉的目標(biāo)，并重申了民主、經(jīng)濟福利等方面的價值觀，但關(guān)于如何切實處理好國家的安全局勢，卻幾乎沒有提出什么具體的內(nèi)容。

.美國國家安全戰(zhàn)略缺乏實質(zhì)性與連貫性。舉例：以小布什提出的“先發(fā)制人”為重大原則的國家安全戰(zhàn)略.

即為了應(yīng)對大規(guī)模殺傷性武器威脅，美國可以在必要情況下發(fā)動“預(yù)防性戰(zhàn)爭”。這些所謂的戰(zhàn)略并未深入研究

哪些實際情況下可以發(fā)動預(yù)防性戰(zhàn)爭來遏止、震懾和干預(yù)敵人，也沒有思考這個原則可能引發(fā)的多重問題以及對手會做出什么反應(yīng)。.比如美國在伊拉克大張旗鼓尋找大規(guī)模殺傷性武器，但無果而終。.

“先發(fā)制人”政策就必須以更加精準(zhǔn)的情況為支撐。壞戰(zhàn)略與沒有戰(zhàn)略或戰(zhàn)略失敗了不是一碼事，壞戰(zhàn)

略指的是明顯的錯誤思維和表達。壞戰(zhàn)略提出了大量的目標(biāo)，而沒有談到多少實際的

政策或行動，認為你只要有目標(biāo)就足夠了。壞戰(zhàn)略提出了一些相互沖突，有時甚至完全不具有

可行性的戰(zhàn)略目標(biāo)。壞戰(zhàn)略往往使用浮夸空洞的字眼和句子來掩蓋這些

缺陷。關(guān)于國家安全戰(zhàn)略的短期研討會安達信公司是安然的審計公司.

這篇報告由安達信的一個下屬單位提出。.當(dāng)時，安然公司還是華爾街的寵兒。報告表明：安然公司要開辟帶寬交易市場.

報告：“9年前，當(dāng)安然最初宣布它的貸款交易戰(zhàn)略時，其市值飆升了90億美元。今天市場對其帶

寬交易業(yè)務(wù)的估值為300億美元?！?

報告認為：所有商品市場的“演變”模式都是一樣的，因此商業(yè)戰(zhàn)略具有普遍適用性。.

報告中提到的“戰(zhàn)略”，包括建立一個電子交易平臺、成為一家場外交易的經(jīng)紀(jì)公司，

以及成為一

位咨詢供應(yīng)商，只是一些名詞而已。.

圖1描述了市場從實物到知識空間再到其他

市場的演變過程，似乎表明“證券市場”是“獲

取高額價值”的一種形式。.表面看報告分析很有道理，實際上只是似是

而非的陳述、復(fù)雜的圖表以及大量術(shù)語的簡單堆砌。安達信的報告——故作高深的戰(zhàn)略圖1：在今天的帶寬市場上，流通性是關(guān)鍵安達信的報告——故作高深的戰(zhàn)略

故作高深的戰(zhàn)略，其實質(zhì)就是空話，即用大量的流行詞對明顯的事實進行膚淺的再表述。空話偽

裝成了專業(yè)知識、思想和分析。

真正的專業(yè)知識和見解的一個特征就是，能夠讓人們理解復(fù)雜的主題。普通的戰(zhàn)略以及壞戰(zhàn)略的特點就是毫無必要的復(fù)雜性，即為了掩蓋實質(zhì)性的內(nèi)容的缺失而大量采用大話、空話。安然公司真的能將在天然氣和電力業(yè)務(wù)上的交易方式復(fù)制到帶寬貿(mào)易上嗎？安然公司在天然氣和電力業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略就是獲取實物資產(chǎn)，從事基差交易”.基差交易：按照期貨價格固定基差，同買方簽訂天然氣或電力買賣合約，然后利用自身資源和期貨合約兌現(xiàn)買賣合約。.這個方式不僅可以滿足自身需要，還可以避免將來由于價格變動產(chǎn)生合約成本的風(fēng)險。.安然公司在天然氣和電力市場上都是主導(dǎo)性的企業(yè)，因此能夠迅速掌握關(guān)于供給、需求等方面的信息，從而在交易活

動中處于優(yōu)勢地位。帶寬交易沒有現(xiàn)貨價格可用，交付的貨物也沒有固定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，且?guī)捯膊荒茉诓煌貐^(qū)間順暢流通以維持供需平衡.帶寬單位成本為零。只要容量超過實際需求，市場上的現(xiàn)貨價格就幾乎為零。（截至2000年夏季，已經(jīng)安裝的光纖容量早已大大超過實際需求）.帶寬是一種容量，不是可以交付的實物資產(chǎn)。安然公司在這方面沒有優(yōu)勢。國際收割機公司

戰(zhàn)略是渡過難關(guān)的途徑，是克服障礙的手段，也是應(yīng)對挑戰(zhàn)的方式。如果你找不到真正的挑戰(zhàn)，那就很難或不可能評估戰(zhàn)略的質(zhì)量。如果你不能評估戰(zhàn)略的質(zhì)量，那你便無法拒絕壞戰(zhàn)略，或者改良好戰(zhàn)略。

如果你不能確定并分析障礙，就不會擁有真正的戰(zhàn)略，擁有的只是一個挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、一個預(yù)算或者愿望清單而已。該戰(zhàn)略包括5個獨立的戰(zhàn)略規(guī)劃.每個業(yè)務(wù)部分負責(zé)制定一個。包括農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)（30億美元）、卡車制造業(yè)務(wù)（40億美元）、工業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)（10億美元）、燃氣輪機業(yè)務(wù)（3億美元）和零部

件業(yè)務(wù)（

10億美元）。.總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高公司在每一項業(yè)務(wù)的市場份額，削減各個業(yè)務(wù)的成本，以期提高收入和利潤。國際收割公司逐步敗落.

麥卡爾德確實在頭一兩年削減了公司在行政管理上的

費用

，提高了賬面利潤。之后他卻迫使員工進行了長達6個月罷工；罷工后結(jié)束之后

，公司開始迅速走

向崩潰。.1979-1985年，公司損失30多億美元

，42家工廠關(guān)

閉了35家，裁員85000人，剝離多個領(lǐng)域和業(yè)務(wù)

，

卡車制造業(yè)務(wù)改名為納威斯達并存活下來。該戰(zhàn)略不缺少特色和細節(jié)（以農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)為例）.規(guī)劃涉及各個環(huán)節(jié)?？傮w意圖是加強經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，并降低制造成本。.根據(jù)該規(guī)劃，國際收割機公司農(nóng)業(yè)設(shè)備業(yè)務(wù)會在市場上有效應(yīng)對來自競爭對手的壓力，其市場份額會從16%提高到20%。公司戰(zhàn)略制定的背景信息.麥卡爾德執(zhí)掌國際收割公司。（麥卡爾德是原施樂公司總經(jīng)理）.博思艾倫咨詢公司為公司進行了重新規(guī)劃；合益集團為其制定了現(xiàn)代管理職位描

述和激勵機制；麥卡爾德帶來了一個財務(wù)和戰(zhàn)略管理團隊。該戰(zhàn)略最大的敗筆在于沒有意識到真正的問題所在.

真正的問題是該公司的工作效率極為低下，即便加大

新設(shè)備投資力度，或鼓勵經(jīng)理們提高市場份額，也解

決不了這個問題。報告中根本未提及這個問題。（公司的利潤率長期以來只是競爭對手的一半）.國際收割機公司的勞資關(guān)系在美國也是糟糕的出名。1979年，國際收割公司的《公司戰(zhàn)略規(guī)劃》該戰(zhàn)略是個典型的壞戰(zhàn)略結(jié)局：國際收割公司逐步敗落查德·洛根的“關(guān)鍵戰(zhàn)略”作者認為：公司志向宏偉，但沒有戰(zhàn)略作者給查德·洛根的建議.

先著力確定有利于公司發(fā)展的機遇。這些機遇可以從公司內(nèi)部發(fā)掘出

來，比如妨礙員工工作的瓶頸和桎梏，也可以是企業(yè)外部因素帶來的。.

成立工作小組，審視誰才是你的客戶？你們在和誰競爭？以及當(dāng)前存

在哪些機遇？仔細研究分析公司的競爭優(yōu)勢。.

我們最終制定的戰(zhàn)略就是集中精力抓住一兩個有利機遇

，那么公司就

可以大幅削減成本或?qū)崿F(xiàn)重大突破。.

最終制定的公司戰(zhàn)略應(yīng)該只列出最重要的任務(wù)

，任務(wù)清單應(yīng)該盡可能

短

，這樣才能為進一步發(fā)展打好基礎(chǔ)。公司背景.

查德·洛根是一家圖形藝術(shù)公司的首席執(zhí)行官。公司由一個大型的設(shè)計

組和3個銷售部門構(gòu)成。媒體部面向雜志和報紙

；企業(yè)部主要為企業(yè)制

作小冊子和產(chǎn)品目錄

；數(shù)碼部面向網(wǎng)絡(luò)客戶。公司的《2005年戰(zhàn)略規(guī)劃》.總體目標(biāo)（20/20計劃）：公司年收入增長20%

，利潤率超過20%。

.

該文件主要是公司未來4年里收入、成本、總利潤的前景展望。.

文件中提出“我們的關(guān)鍵戰(zhàn)略”

：o

我們將成為一流的圖形藝術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。o

我們將向客戶提供獨特而富有創(chuàng)意的解決方案。o

我們的年收入將至少保持20%的增長率。o

我們將維持至少20%的利潤率。o

我們將培育以奉獻精神為導(dǎo)向的企業(yè)文化

，所有員工都為實現(xiàn)

企業(yè)目標(biāo)而努力奮斗。o

我們將著力打造誠信、開放的工作環(huán)境。o

我們將大力支持我們賴以生存的大環(huán)境。查德·洛根篤信勇氣、毅力、干勁和意志.

查德·洛根認為：成功需要力量和技巧

，但最重要的是必勝的意志

，

即成功的動力。成功的秘訣就是把目標(biāo)設(shè)定的高一些。對比

：陳氏兄弟公司沒有墜入“戰(zhàn)略就是宏大愿景或一套財務(wù)目標(biāo)”

的認知陷阱。設(shè)計了一個集中于一兩個重要目標(biāo)的“前進之路”在“總體目標(biāo)”和“中間目標(biāo)”之間搭建起戰(zhàn)略這座橋梁.陳氏兄弟

：一家快速增長的區(qū)域性特產(chǎn)經(jīng)銷商。.

總體目標(biāo)

：增加利潤，打造良好工作環(huán)境

，成為有機食品主要經(jīng)銷商。

.

新形勢

：全食公司快速發(fā)展

，構(gòu)成陳氏兄弟目標(biāo)市場的特產(chǎn)店壓力大。

.陳氏兄弟制定新戰(zhàn)略：將當(dāng)?shù)匦⌒褪称芳庸S聯(lián)合起來，使用一個共

同的品牌，通過全食公司進行銷售。（戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變并未沖擊總體目標(biāo)，但卻是當(dāng)前戰(zhàn)略目標(biāo)的根本重建）.圍繞新戰(zhàn)略，公司制定了新的行動策略。.正是戰(zhàn)略將模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)檫B貫的、可以實現(xiàn)的中間目標(biāo)。查德·洛根的“關(guān)鍵戰(zhàn)略”.

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)在于創(chuàng)造適當(dāng)?shù)臈l件，讓下屬的努力結(jié)出豐碩的成果，還在于制定一個值得所有人為之奮斗的戰(zhàn)略

.

商業(yè)競爭不僅僅是力量與意志的競爭，還是眼光和能力的競爭.

領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是判斷哪個方面的路徑是最有效的，然后集中整個企業(yè)的知識、資源和精力為之奮斗洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)戰(zhàn)略編制背景.

評估學(xué)校辦學(xué)情況的依據(jù)是學(xué)術(shù)表現(xiàn)指數(shù)API。.

布魯爾認真研究后確定工作中最大的挑戰(zhàn)在于該區(qū)考試成績最低的34所學(xué)校（17所初中17所高中）。計劃首先著重提高這34所學(xué)校的

成績

，然后再提高其他學(xué)校的成績。.

作者評價：布魯爾制定的戰(zhàn)略具有明顯聚焦化特征

，這34所學(xué)校在

API考核中一直是最差的。通過這場攻堅戰(zhàn)，就可以順帶解決很多歷

史性問題，消除過去那種監(jiān)管體制層級過多、工會控制過于死板以及管理權(quán)過于集中的弊端。如果領(lǐng)導(dǎo)者把挑戰(zhàn)的主要特征定性為表現(xiàn)不佳，這就為壞戰(zhàn)略的制定奠定了基礎(chǔ)。表現(xiàn)不佳只是一種結(jié)果，真正的挑戰(zhàn)在于導(dǎo)致表現(xiàn)不佳的那

些因素.

用API成績來評估學(xué)校辦學(xué)情況容易忽視其他方面很多問題。按照現(xiàn)行評價標(biāo)準(zhǔn)，要提高API考核成績

，就需要將成績最差的同學(xué)勸退。洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)針對“重中之重”學(xué)校的戰(zhàn)略規(guī)劃洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)的戰(zhàn)略規(guī)劃.

包括7個戰(zhàn)略，26個戰(zhàn)術(shù)

，以及234個行動步驟。.7個戰(zhàn)略之一

：建立起由具有共同信仰和價值觀，并對所有成年人和

學(xué)生抱有期望的人組成的學(xué)校和學(xué)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)團隊

，為不斷改善辦學(xué)質(zhì)量

提供支持

，確保高水平教學(xué)……培養(yǎng)行政領(lǐng)導(dǎo)和其他領(lǐng)導(dǎo)的能力……在

日常工作中，改革型領(lǐng)導(dǎo)需要指定高度專一的計劃來培養(yǎng)、提高并運

用關(guān)鍵能力。這個戰(zhàn)略或者說這個目標(biāo)在幾個方面都是壞的.

沒有診斷出領(lǐng)導(dǎo)管理不力以及學(xué)生期望不高的原因

；.

“改革型領(lǐng)導(dǎo)”提法不切實際：1、戰(zhàn)略規(guī)劃中已經(jīng)明確指出很多領(lǐng)

導(dǎo)者能力不足，疲于應(yīng)付日常工作；2、人們并不清楚如何打造改革

型領(lǐng)導(dǎo)者；3、官僚體制和工會體制過于龐大且無事不管，備受掣肘。.強迫所有人接受同一種信仰和價值觀并不一定能帶來好成績。好戰(zhàn)略應(yīng)該認識到真正的挑戰(zhàn)到底在哪里？.

這才是真正的挑戰(zhàn)所在：這34所學(xué)校中，表現(xiàn)不佳的學(xué)生具有

的問題在幼兒園就出現(xiàn)了，而且隨著年齡增長日趨嚴(yán)重。主要

原因就是這些學(xué)校所在的社區(qū)貧困、混亂。洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)案例.

好戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于能夠?qū)⒕εc資源集中于一個或少數(shù)幾個關(guān)鍵目標(biāo)，而這些目標(biāo)一旦實現(xiàn)，將會帶來一系

列可喜的成果。糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)的一種表現(xiàn)就是各種目標(biāo)雜亂無序，仿佛大雜燴一般。.

不切實際的目標(biāo)往往是簡單陳述一下對事態(tài)的美好預(yù)期，或者簡單地說明一下當(dāng)前的挑戰(zhàn)，而對于如何實現(xiàn)

預(yù)期、如何克服挑戰(zhàn)等人人都毫無頭緒的具體過程，則一般不會涉及。洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū).

是美國面積最大的學(xué)區(qū)；.2006年，美國海軍上將戴維·布魯爾被任命為洛杉磯聯(lián)合學(xué)區(qū)的學(xué)監(jiān)。

第4章

為什么壞戰(zhàn)略普遍存在戰(zhàn)略就是要有所為，有所不為，既利用有限的資

源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo)，也要放棄一些目標(biāo)壞戰(zhàn)略不需要認真的分析、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫼椭?jǐn)慎的選擇。通過制定壞戰(zhàn)略，人們就可以不必處理復(fù)雜的基本問題，也不用勞心費力地掌握基本情況壞戰(zhàn)略不是評估錯誤，而是為了回避制定好戰(zhàn)略

的辛苦

：①進行抉擇是非常痛苦、

困難的事情

；②模板式戰(zhàn)略的誘惑

；③所謂的“新思想”

，即成功的的唯一要素就是

積極的心態(tài)1、不愿意或沒有能力做出抉擇2、魅力領(lǐng)導(dǎo)不等于好戰(zhàn)略3、空洞的愿景不等于好戰(zhàn)略第4章

為什么壞戰(zhàn)略普遍存在》戰(zhàn)略變革會議.三位高管觀點分別代表了三個不同的發(fā)展方向，難以調(diào)和。o

亞力克：

DEC是計算機公司，應(yīng)將硬件和軟件融入實用性系統(tǒng)；o

貝弗利：

DEC應(yīng)強化客戶關(guān)系環(huán)節(jié)，以幫助用戶解決問題為核心；o

克雷格：

DEC應(yīng)集中資源，設(shè)計并制造更好的芯片。

.為什么不能停止?fàn)幷摱杉{三種方案？o

如果為了消除歧見而同時采納所有備選方案，大家就沒有動力繼續(xù)深入思考并闡述他們的觀點。

（需要更有說服力的證據(jù)和推理）o

芯片戰(zhàn)略和問題解決戰(zhàn)略都意味著進行大刀闊斧的變革，也都需要全新的技術(shù)和工作方式

（除非保守戰(zhàn)略真的窮途末路，否則兩種高風(fēng)險戰(zhàn)略很難被采納）；

且兩者不存在共同點，不可能同時被采納。（不可能按照兩種不相同的戰(zhàn)略改革企業(yè)的核心業(yè)務(wù)）背景.

20世紀(jì)六七十年代，

DEC曾是微型計算機革命中的領(lǐng)軍企業(yè)，也是便捷操作系統(tǒng)的創(chuàng)新者。

.隨著32位個人計算機興起，公司在市場競爭中表現(xiàn)越來越糟糕。.如果不進行重大變革，公司很難生存下去。美國數(shù)字設(shè)備公司DEC的戰(zhàn)略變革不愿意或沒有能力做出抉擇.

戰(zhàn)略具有聚焦化特征，因此需要在不同的備選方案中做出取舍抉擇，這就意味著要選擇一些目標(biāo)并放棄其他目

標(biāo)。.

戰(zhàn)略要有所為有所不為。任何連貫性的戰(zhàn)略都會把資源集中應(yīng)用到某些目標(biāo)上，而將其他目標(biāo)擱置起來。這是

資源稀缺性和進行變革的必然結(jié)果。.

在一家成熟的公司，除非遇到危險境遇，否則不會拿出壯士斷腕的勇氣和魄力認真的進行戰(zhàn)略制定工作，因為

制定一個好戰(zhàn)略是非常困難的事情。DEC的CEO要求討論小組必須達成共識，拿出最終方案討論組妥協(xié)并達成共識（但這種空洞的聲明算不上戰(zhàn)略）.

共識：

DEC公司致力于提供高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)，并致力于成為數(shù)據(jù)處理行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。

.

這個共識沒有傷害任何利益集團或個體，卻損害了公司的整體利益。后話（DEC被康柏收購，三年后康柏被惠普收購）.

1992年DEC新任CEO明確支持芯片戰(zhàn)略。他在一定期間內(nèi)扭轉(zhuǎn)了頹勢，但已經(jīng)無力回天。在一個組織內(nèi)部，或者在政治領(lǐng)域，

某種活動方式維持的時間越久，就越根深蒂固，支撐這種活動方式的資源配置也就越發(fā)被視為理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖聦?1984年，在動態(tài)隨機存儲器價格方面，無法跟日本競爭，出現(xiàn)虧損.1985年，

CEO決定擺脫動態(tài)隨機存取存儲器業(yè)務(wù)。他力排眾議，堅定不移地集中力量開發(fā)微處理器。經(jīng)過一年的時間才真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型.32位的386芯片大大推動了公司發(fā)展，

1992年，英特爾在版套題領(lǐng)域一躍成為世界之最（而這一代芯片正好是DEC當(dāng)年放棄的方案）英特爾轉(zhuǎn)型：主營動態(tài)隨機存取存儲器業(yè)務(wù)→微處理器業(yè)務(wù)魅力領(lǐng)導(dǎo)不等于好戰(zhàn)略.針對個人魅力的研究催生了一類常見的壞戰(zhàn)略。.無論你對“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義如何看，當(dāng)它與戰(zhàn)略混淆的時候，問題就產(chǎn)生了。處于領(lǐng)導(dǎo)位置的人和戰(zhàn)

略的制定者可能是同一人，但這兩個任務(wù)卻是不同的。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵人們犧牲個人利益。（戰(zhàn)略是一

門藝術(shù)，需要確定哪些目標(biāo)值得追求而且可能實現(xiàn)）.要實現(xiàn)偉大目標(biāo)，不僅需要魅力十足、高瞻遠矚的領(lǐng)導(dǎo)，往往還需要認真地思考阻力與行動方式。“社會學(xué)之父”馬克斯·韋

伯在描述領(lǐng)導(dǎo)者的時候發(fā)

現(xiàn)，很有必要把正式的領(lǐng)

導(dǎo)者和哪些依靠個人魅力

而發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的人區(qū)分

開來變革型領(lǐng)導(dǎo)者要制定或擁有一個愿景

，要鼓勵人們?yōu)榱苏麄€組織的利益做出犧牲，還要賦

權(quán)他人以實現(xiàn)愿景《領(lǐng)導(dǎo)者》&《變革型領(lǐng)

導(dǎo)：對產(chǎn)業(yè)、軍事和教育的

影響》：提出魅力型領(lǐng)導(dǎo)者

是可以學(xué)習(xí)和鍛煉的。之后，類似著作紛紛面世彼得·德魯克：有效的領(lǐng)導(dǎo)

不依賴于魅力……魅力本身并不是有效領(lǐng)導(dǎo)

者的保障“魅力領(lǐng)導(dǎo)”起源“魅力領(lǐng)導(dǎo)”興起“魅力領(lǐng)導(dǎo)”構(gòu)成要素反對聲音空洞的愿景不等于好戰(zhàn)略.愿景領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略工作逐漸結(jié)合在一起，催生了一種模板是戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)。.這種模板式的規(guī)劃一直為企業(yè)、學(xué)校董事會、大學(xué)校長以及政府機構(gòu)積極采納。在戰(zhàn)略過程

中，它們通過采用這種模板，就可以避免勞神費力去分析真正的挑戰(zhàn)和機遇。.一個僅僅通過思維的力量就可以將愿景和愿望強加給整個世界的信條吸引了很多人。如果接受

了這個信條，我們就無法進行批判性思維并制定好戰(zhàn)略。

第5章

好戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是分析當(dāng)前形勢、制定指導(dǎo)

方針來應(yīng)對重大困難，并采取一系列連貫性

的行動好戰(zhàn)略是以充分論證為基礎(chǔ)的連貫性活動。

這種論證有效融合了思想與行動，具有基礎(chǔ)性的內(nèi)在結(jié)構(gòu)好戰(zhàn)略可能不止包括戰(zhàn)略核心，但如果戰(zhàn)略核心缺失或欠妥，則會導(dǎo)致嚴(yán)重的問題戰(zhàn)略核心包括三個要素：1、調(diào)查分析2、指導(dǎo)方針3、連貫性活動第5章

好戰(zhàn)略的核心》對事實內(nèi)涵做出判斷o

我們無法證明哪一個分析是

正確的，每一種分析只是就

某一方面所作的判斷。o

形勢分析必須是有理有據(jù)的猜

測，尤其是找出至關(guān)重要的那

些方面。弄清楚目前發(fā)生了什么？o制定戰(zhàn)略不僅僅是決定要做什么，

更基礎(chǔ)的問題是如何讀懂

當(dāng)前的形勢o

明確的分析能確定當(dāng)前形勢

的性質(zhì)或類別，幫助你評估

戰(zhàn)略的其他組成部分o

進而，根據(jù)形勢的變化重新

審視并調(diào)整其他部分一份好的戰(zhàn)略分析報告能幫忙確定

可以在哪些方面采取行動o

為人們的行動提供有效指導(dǎo)，

對改變結(jié)果產(chǎn)生一定幫助。o

分析結(jié)果應(yīng)發(fā)揮先導(dǎo)作用，為

各種后續(xù)行動來一開展的前

提。1、調(diào)查分析.

一般情況下，分析報告會通過隱喻、類比或通過參考已經(jīng)獲得認同的分析報告或分析框架來表示。.在商業(yè)領(lǐng)域，大多數(shù)的戰(zhàn)略性深刻變革的前提都是更改固有的分析結(jié)果，即從一個新的角度分析公司

面臨的局勢。指導(dǎo)方針

≠

戰(zhàn)略好的指導(dǎo)方針如何產(chǎn)生優(yōu)勢？o

指導(dǎo)方針是內(nèi)容廣泛的。o

預(yù)見到競爭對手將要做出哪些舉動和應(yīng)o

好戰(zhàn)略不僅僅是你所做的事情，還包對之策。括你為什么做、用哪些方式做。o

弱化當(dāng)前局勢的復(fù)雜性和不確定性。o

好的指導(dǎo)方針通過創(chuàng)造優(yōu)勢因素或利用現(xiàn)有的優(yōu)勢因素來克服局勢分析中o

指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到某個或某些先顯現(xiàn)出來的障礙。一個好的指導(dǎo)方關(guān)鍵性或決定性的方面。針本身就是競爭優(yōu)勢之源。o

戰(zhàn)略的核心就是調(diào)動優(yōu)勢。o

指導(dǎo)人們做出連貫性的決策，采取連貫

性的行為，且這些行為相互依賴而非相

互排斥。2、指導(dǎo)方針.

指導(dǎo)方針指導(dǎo)著人們朝著某些方向采取行動，卻沒有明確界定行動內(nèi)容是什么（指導(dǎo)方針就像高速公路

上的護欄一樣，引導(dǎo)并約束著人們的活動，而不全面界定活動的內(nèi)容）.

我們沒有辦法確定某個指導(dǎo)方針是唯一的好方針，或是最好的方針。但如果沒有好的指導(dǎo)方針，就沒有

行動準(zhǔn)則可以遵循。（更重要的是，采取了這個指導(dǎo)方針，有助于采取連貫統(tǒng)一的行動）整和優(yōu)化。優(yōu)秀的指導(dǎo)方針具有哪些作用？（以斯蒂凡尼的雜貨店轉(zhuǎn)型為例）o

背景概要

：斯蒂凡尼在街角經(jīng)營一家雜貨店，她在思考：維持較低的價位or提供價

位較高但較為新鮮的有機食品？o

經(jīng)濟學(xué)家的建議是：

采取能夠?qū)崿F(xiàn)利潤最

大化的措施。實際上沒有多大用處，

因為

管理者面臨的局勢可能極其復(fù)雜。o

斯蒂凡尼的決定

：對比大超市，她的客戶

是附近工作/居住，幾乎每天路過小店，因

此，她有了兩個選擇：

1、服務(wù)于價格敏感

的學(xué)生，服務(wù)于時間敏感的教師。但兩者

差別太大，斯蒂凡尼開始嘗試將第二種選

擇作為指導(dǎo)方針。在后續(xù)的服務(wù)中不斷調(diào)連貫性位于戰(zhàn)略核心位置的行動應(yīng)該是連貫的.即，資源配置、指導(dǎo)方針

，以及具體步驟應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。行動

的協(xié)調(diào)性是戰(zhàn)略最基本的影響力之源或優(yōu)勢之源。.

在戰(zhàn)爭中，最簡單的戰(zhàn)略就是在左方制造假象

，而在右方發(fā)起攻擊

，

這需要在時間和空間上進行協(xié)調(diào)。.

不協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略行動要么是相互沖突的，要么是互不相關(guān)的。戰(zhàn)略的目的是集中力量應(yīng)對某一挑戰(zhàn)，其各項行動之間是相互協(xié)調(diào)的.

協(xié)調(diào)性本身就能創(chuàng)造優(yōu)勢。戰(zhàn)略方案的各個組成部分要經(jīng)過精心設(shè)

計，明確指出如何將行動與資源結(jié)合起來，使彼此相吻合、相協(xié)調(diào).

另一個讓行動彼此協(xié)調(diào)的有效途徑就是明確說明一個近似目標(biāo)。（如

果一個目標(biāo)是明確的、可行的，它就有助于針對現(xiàn)有問題采取直接行

動予以解決。.戰(zhàn)略是看得見的，具體體現(xiàn)為一個有幾種決策體制“施加”的，協(xié)調(diào)

行動。（分權(quán)決策體制VS集權(quán)決策體制）歐洲商業(yè)集團“泛歐洲化”倡議為實行“泛歐洲化”而采取了一系列舉措.

各國分公司負責(zé)人都進入“泛歐洲化執(zhí)行委員會”

，每季度開例會；

設(shè)立“新產(chǎn)品”工作組，負責(zé)征詢所有部門意見

；執(zhí)行官的升遷視他

們對落實泛歐洲倡議的貢獻而定。

由于公司結(jié)構(gòu)原因，并未出現(xiàn)改觀。.

各國經(jīng)理對這個倡議缺乏熱情

，不認可這個理念?！瓣P(guān)于究竟開發(fā)什么

產(chǎn)品，每個人都有自己的算盤

”。高級管理者深知道路艱辛，會引起

很多人不滿，一籌莫展，躊躇不前。.

又過了9個月，最高管理者才認識到“泛歐洲化

”非常重要，并采取

措施重組歐洲業(yè)務(wù)。.

只要戰(zhàn)略還停留在想法和理念的層面，那么各種價值觀之間的沖突，以及現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和新倡議之間的沖突就仍然是可容忍的。只有迫在

眉睫、必須采取行動的時候

，人們才不得不去判斷哪一個問題是最重要

的3、連貫性活動.

戰(zhàn)略是針對整體行動的，不是針對具體的某一件事情。戰(zhàn)略的核心必須包括行動（戰(zhàn)略理念只有通過行動才能得到

不斷改進）

好企業(yè)和好戰(zhàn)略在某些活動上正確地實行專業(yè)化方針，同時向企業(yè)內(nèi)部各部門施加必要的協(xié)調(diào)性。背景.歐洲商業(yè)集團是一家國家化的生產(chǎn)消費品的公司

，有以國別為基礎(chǔ)的

營銷組織

，有統(tǒng)一管理全球性生產(chǎn)業(yè)務(wù)

，有4個產(chǎn)品研發(fā)中心（北美、

日本、德國、英國），產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各種活動但不能直接行

使權(quán)力。該公司產(chǎn)品往往是為適用國家或地區(qū)差別而設(shè)計。.

高級管理者認為該公司的歐洲業(yè)務(wù)過于分散

，想充分發(fā)揮生產(chǎn)和營

銷方面的規(guī)模效應(yīng)

，實現(xiàn)歐洲產(chǎn)品“泛歐洲化”。2案例分析佐證好戰(zhàn)略—《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》

—好戰(zhàn)略采用的基礎(chǔ)性力量之源大多數(shù)因素不僅適用于商業(yè)領(lǐng)域，也適用于政府、安全、非營利性機構(gòu)等長期來看：可能需要靈活地運用指導(dǎo)方針和資源投入，以形成在未來競爭中有價值的能力短期來看：意味著靈活地將方針、行動和資源結(jié)合起來，以

解決一個問題或應(yīng)付一個對手好戰(zhàn)略發(fā)揮作用的方式是集中力量，并將其應(yīng)用到效用最大的地方總之，

好戰(zhàn)略都是通過尋找力量之源以放大行動效力的手段第二部分戰(zhàn)略的力量之源綜合運用各種有利因素近似目標(biāo)鏈條系統(tǒng)杠桿作用第15章第11章第7章第8章第10章第12章第6章第9章第14章第13章慣性&熵設(shè)計動態(tài)優(yōu)勢增長焦點

第6章

發(fā)揮杠桿作用戰(zhàn)略的杠桿作用來自幾個方面的協(xié)同作用：

戰(zhàn)略預(yù)測，對形勢中最關(guān)鍵的因素有深刻見解

找準(zhǔn)支點

集中力量解決關(guān)鍵問題.

好戰(zhàn)略通過集中智慧、資源和行動來獲得力量。這種集中性在

適當(dāng)?shù)臅r刻用在關(guān)鍵目標(biāo)上，就可以帶來一連串可喜的結(jié)果

，

這種力量之源就是“杠桿作用”。.

對于商業(yè)戰(zhàn)略家而言，未能得到充分滿足的市場需求，或者在某一種背景下形成而且可以應(yīng)用于其他形勢下的強大競爭力，

可能都是可以事半功倍的支點。第6章

發(fā)揮杠桿作用當(dāng)集中精力實現(xiàn)較少或較為有限的目標(biāo)時，就

會得到更大的收益o

我們的行為往往受多種因素限制，同時還存

在閥值效應(yīng)，即要解決這些問題，至少需要

付出某種程度的努力。o

如果高級領(lǐng)導(dǎo)者不能集中認知能力去思考有

限的問題，就不能分清各種任務(wù)的輕重緩急

，

自然也無法體會集中力量解決問題的好處。閥值效應(yīng)：只有付出某種程度的努力才能影響一個體系，而當(dāng)努力程度低于這個閾值時，收效

甚微。當(dāng)存在閾值效應(yīng)時，戰(zhàn)略家應(yīng)該慎重

，只

選擇那些利用自身資源就可以實現(xiàn)的目標(biāo)。o

如廣告行業(yè)就存在閾值效應(yīng)。o

商業(yè)戰(zhàn)略家常常傾向于在一個小小市場上

占據(jù)主導(dǎo)地位，而不愿在一個較大的市場

上擁有同等數(shù)量的客戶。企業(yè)內(nèi)部兩方面因素共同作用

，必須集中力量

.閾值效應(yīng)

，投入到一定數(shù)量才會有作用。.

高管認知能力和精力有限

，須有所側(cè)重。要發(fā)揮杠桿作用

，戰(zhàn)略家必須有深刻的觀察力，能夠找到一個著力點，進而放大精力和資

源的集中使用效力舉例：7-11利用企業(yè)資源

，集中解決某些具

有決定性的問題.日本市場：日本消費者容易喜新厭舊，喜

歡嘗試新鮮事物。所以，

7-11建立了一種

信息收集機制，從便利店精力和雇員那里

收集各地消費者偏好信息，

迅速反應(yīng)，做

出相應(yīng)產(chǎn)品。.中國市場：

7-11在中國的突出優(yōu)勢是干凈

整潔、服務(wù)周到。

因而，7-11保持內(nèi)部環(huán)境一塵不染，服務(wù)人員細心周到，再加上午餐味道好，7-11每平方米的銷售額是競

爭對手的兩倍之多。找準(zhǔn)著力點，就會事半功倍通常

，人們在進行戰(zhàn)略預(yù)測時，要么以史

為鑒，要么根據(jù)固有的形勢，要么根據(jù)可

以預(yù)測的經(jīng)濟動態(tài)或社會動態(tài)

，要么根據(jù)

他人所遵循的慣例通常

，戰(zhàn)略預(yù)測只需要考慮一下其他人的

習(xí)慣、偏好和方針

，以及妨礙變革的慣性

因素和瓶頸因素關(guān)鍵的預(yù)測往往圍繞買方需求和競爭對手的

反應(yīng)進行.

最關(guān)鍵的預(yù)測是對他人行為的預(yù)測

，尤

其是競爭對手的行為。戰(zhàn)略的杠桿作用來自三個方面的協(xié)同作用：戰(zhàn)略預(yù)測、找準(zhǔn)著力點、集中力量找準(zhǔn)著力點集中力量戰(zhàn)略預(yù)測

第7章制定近似目標(biāo)一個好的近似目標(biāo)的可行性會使一個組織集

中自身資源創(chuàng)造奇跡近似目標(biāo)是以形勢預(yù)測為指導(dǎo)的，形勢越是不確定，越應(yīng)該“站穩(wěn)腳跟，創(chuàng)造機遇”，而非一直高瞻遠矚在任何規(guī)模的組織中，高級的近似目標(biāo)是較

低級組織的奮斗目標(biāo)，而這些較低級的組織

單元優(yōu)惠設(shè)定自己的近似目標(biāo)第7章制定近似目標(biāo).對領(lǐng)導(dǎo)者而言，

最有力的管理工具之一就是制定一個好的近似目標(biāo)，也就是可行性最高的目標(biāo)。

.近似目標(biāo)是人們能夠合理地期待一個組織完成甚至超越的目標(biāo)。1、消除模糊性2、站穩(wěn)腳跟，把握機遇3、目標(biāo)的層次

》消除模糊性案例：建造一個機器登上菲利斯描述的月球.

背景

：肯尼迪承諾美國將致力于登月計劃。

噴氣推進實驗室的一個主要項目就是設(shè)計勘

測者號

，即一個無人駕駛的月球探測器。.問題：誰都不知道月球表面究竟是什么樣子，科學(xué)家提出三四種理論進行解釋。鑒

于月球表面的真實性存在嚴(yán)重的模糊性，

工程師們很難敲定設(shè)計方案。.

破局：菲利斯是噴氣推進實驗室的未來任務(wù)研究項目的負責(zé)人，他對月球表面的樣

子進行了明確的描述。菲利斯對月球表面的具體說明不是真實情況，其

實我們并不知道真實情況是什么o

這是經(jīng)過戰(zhàn)略選擇的近似目標(biāo)，工程師們

不再無所適從，因此加快了勘測者設(shè)計及

項目的研究進度o

對月球表面情形的具體說明大大降低了決

策環(huán)境中的模糊性，給設(shè)計人員提出了一

個更加簡單的問題。所有領(lǐng)導(dǎo)者都有一個重要職責(zé)，就是弱化問題

的復(fù)雜性和模糊性，并在簡化之后提供給自己

的組織

，而這個經(jīng)過簡化的問題是可以解決的目標(biāo)的層次近似目標(biāo)不僅在層次上呈現(xiàn)出由高到低的變化，

在時間上也有著先后之分o

無論一家公司在什么時候開拓一個新的業(yè)務(wù)或新的市場，肯定會對其近似目標(biāo)進行微調(diào)和完善。一個國家、一個組織或一個人的近似目標(biāo)

，對于其他人來說可能是無法企及的o

因為技術(shù)和資源積累方面有差異。集中精力實現(xiàn)某個目標(biāo)，或?qū)⑦@個目標(biāo)作為首要

任務(wù)的同時，還必須兼顧到其他很多重要的事情o

協(xié)調(diào)的技能就像爬樓梯一樣

，只有先踏上較

低的階梯，才能踏上較高的階梯。o

這種認識大大影響了作者向客戶提出的建議。

例如

，當(dāng)為一家新成立的小企業(yè)提供咨詢服務(wù)

時，他們的問題通常與管理、營銷和配送有

關(guān)。要求這種企業(yè)的首席執(zhí)行官集中精力在

歐洲開辦事處可能是沒有意義的，因為這家企

業(yè)還沒掌握其業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)技能。站穩(wěn)腳跟，把握機遇形勢變動性越強，你的預(yù)見能力就越差.

形勢越是充滿不確定性和變動性，戰(zhàn)略目

標(biāo)就越需要有近似性。案例：某小型商業(yè)學(xué)校的戰(zhàn)略變革.

背景

：該校戰(zhàn)略規(guī)劃草案是一個典型的壞戰(zhàn)

略，只列出了學(xué)校的著力點和工作領(lǐng)域，呼

吁提高研究知名度，鼓勵校友捐贈

，宣布要

創(chuàng)建一個全球性商業(yè)研究院、增加企業(yè)家研究項目以及一個實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的決定。

.第一步：目標(biāo)精簡后，敲定了兩個目標(biāo)。1、

“讓學(xué)生找到更好的工作”，2、“搞好

公共關(guān)系”。兩個目標(biāo)都提出了具體行動。.

第二步：要求制定近似目標(biāo)

，這個目標(biāo)更

像是任務(wù)，而不像目標(biāo)。.1、他們將兩種想法融合，主要目標(biāo)是“讓

學(xué)生找到更好的工作”，挑選了10家公司，考慮校企合作的可行形式。2、放棄了

全球性的研究項目和可持續(xù)項目

，而致力

于媒體管理研究項目

，進而提升學(xué)校曝光

度，提升美譽度。3、選取的10家公司中，

包括2家媒體公司。制定近似目標(biāo)

第8章強化環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)第8章強化環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)

打造持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢時，天才的領(lǐng)導(dǎo)者總是試圖采取一系列相互銜接、環(huán)環(huán)相扣的行動。

這一點增強了戰(zhàn)略的效率，提高了競爭對手的模仿門檻。（競爭優(yōu)勢和陷入困局都是“鏈

條-環(huán)節(jié)”邏輯的體現(xiàn)）很多組織甚至很多經(jīng)濟體都受到薄弱環(huán)節(jié)

的制約。如果進行管理時將各個環(huán)節(jié)相互

割裂開，整個系統(tǒng)都會陷入一種低效狀態(tài)要想解決環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)面臨的困局，

一

個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者就必須擁有獨到的眼光

和魄力，對整個鏈條上的每個環(huán)節(jié)都進行

必要的投入

陷入困局

破解困局

創(chuàng)造卓越》陷入困局

破解困局o

如果各個環(huán)節(jié)相互連接，那么只是努力提

高一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量可能會導(dǎo)致整體狀況惡

化（提高一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量需要更好的資

源、更昂貴的投入）o

專業(yè)的知識和技術(shù)并不是平均的分布在

世界各地。o

在環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)中，改良措施帶來的

收益在短期內(nèi)可能很小或根本沒有。o

單純改善一個環(huán)節(jié)并不會提高整個系統(tǒng)的

性能，系統(tǒng)的整體效用實際上是降低了。o

環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)出了問題并非動不得，

而且經(jīng)過適當(dāng)?shù)母淖冞€能變得非常完o

經(jīng)濟發(fā)展中的很多棘手問題都是由個別薄

弱環(huán)節(jié)引起的。美，但需要獨到的眼光才能發(fā)現(xiàn)制約

這個系統(tǒng)的瓶頸。o

為了獲得長期利益，領(lǐng)導(dǎo)者還必須有足夠的魄力和意愿來承擔(dān)短期虧損。o

環(huán)環(huán)相扣而且管理得到的系統(tǒng)所創(chuàng)造的

卓越是無法復(fù)制的。o

案例：宜家家居，該企業(yè)的戰(zhàn)略符合

“鏈條-環(huán)節(jié)”的邏輯。該企業(yè)自己設(shè)計讓顧客自行組裝的家具

，生產(chǎn)過程外

包

，但其全球物流系統(tǒng)是自己管理的。

宜家戰(zhàn)略實現(xiàn)了各個環(huán)節(jié)的有效協(xié)調(diào)

，

戰(zhàn)略具有內(nèi)在一致性，如同鏈條一般環(huán)

環(huán)相扣，所以可以保持長久卓越業(yè)績

，

對手的模仿也未構(gòu)成真正的威脅。強化環(huán)環(huán)相扣的系統(tǒng)

當(dāng)存在薄弱環(huán)節(jié)時，無法通過強化其他環(huán)節(jié)來強化整個鏈條。創(chuàng)造卓越

第9章

運用設(shè)計思維

戰(zhàn)略中最基本的三個方面》

e整體與部分（噴氣推進實驗室）

兩個案例：施樂公司的興衰和帕卡公司戰(zhàn)略制定過程中需要對多種因素進行安

排、

調(diào)整和協(xié)調(diào)，調(diào)整得當(dāng)則會帶來巨大

收益，反之則會付出巨大代價戰(zhàn)略資源是一個企業(yè)在長期努力中構(gòu)建、

開發(fā)、設(shè)計或發(fā)現(xiàn)的，是一種能夠帶來持

久優(yōu)勢的資產(chǎn)，競爭對手無法在不付出經(jīng)

濟損失的情況下將這種戰(zhàn)略資源復(fù)制過去第9章運用設(shè)計思維預(yù)先策劃預(yù)料他人的行為設(shè)計協(xié)調(diào)的行動o

戰(zhàn)略的一個基本元素就是判斷或預(yù)料他人

的思想和行為。o

（實際上，

漢尼拔是誘敵深入，使羅馬軍

團一步步陷入包圍

）o

漢尼拔巧妙第從時間和空間上協(xié)調(diào)了各種

行動。o

（

迦太基軍隊各個作戰(zhàn)單元雖然隔離開來，卻能按原計劃連貫有序地采取一系列復(fù)雜的動作圍殲羅馬軍團

）o

坎尼會展的爆發(fā)不是偶然的，是經(jīng)過實

現(xiàn)設(shè)計和規(guī)劃的。o

（

戰(zhàn)略肯定不能舉棋不定、猶豫不決）戰(zhàn)略中最基本的三個方面（以漢尼拔在坎尼會戰(zhàn)中的運籌帷幄為例）噴氣推進實驗室“旅行者計劃”項目背景.實驗室的任務(wù)就是設(shè)計宇宙飛船的子項目，作者的職責(zé)是參與設(shè)計

探測器的整體架構(gòu)，并保障不同子系統(tǒng)的規(guī)格相互協(xié)調(diào)。.問題：一個基本限制條件就是探測器的重量。（如果把探測器的重

量維持在1200磅，情況會很復(fù)雜，需要全面協(xié)調(diào)各種因素）.

重量限制讓整個設(shè)計過程充滿錯綜復(fù)雜的選擇，需要考慮多方面的

沖突。為了找到巧妙的配置方案，避免浪費性重復(fù)，工程師們做了

大量工作。取舍抉擇：初步研究完成14個月后，旅行者1號探測器成功發(fā)射，它重達1588

磅，之所以能夠超出1200磅的重量限制，是因為工程師對大力神3C火箭

進行了改良。.

要讓系統(tǒng)表現(xiàn)出更加卓越的性能，必須更加巧妙而緊密地協(xié)調(diào)好各個

零部件和子系統(tǒng)。

如果能夠改善現(xiàn)有的技術(shù)能力，那么巧妙而緊密地進行協(xié)調(diào)的必要性就大大降低了。.

設(shè)計型戰(zhàn)略就是巧妙地實現(xiàn)資源與行動的配置，在充滿挑戰(zhàn)的情形下

創(chuàng)造優(yōu)勢。（資源和緊密協(xié)調(diào)可以在一定程度上相互替代）.緊密協(xié)調(diào)也是有一定代價的。（指定難度較大，關(guān)注范圍較狹隘，使用起來較脆弱）寶馬3系要給客戶“終極駕駛利器”體驗，

那需要滿足哪些條件？設(shè)計層面.提高性能。各方面相互協(xié)調(diào)，帶來最佳的性能。.價格美麗。設(shè)計時必須考慮成本問題。還要考慮顧客的購

車體驗與汽車的可靠性和轉(zhuǎn)售價值等等。生產(chǎn)和營銷環(huán)節(jié)競爭環(huán)節(jié).放寬視角，考慮其他汽車公司的行為，尋找一個最有利于

競爭的平衡點。確定目標(biāo)市場.確定買家類型，找到我們在市場上的差別優(yōu)勢。一個好的戰(zhàn)略能夠全面協(xié)調(diào)各種行動之間的關(guān)系，而且其關(guān)注

的焦點是如何讓你在競爭中更具優(yōu)勢整體與部分

取舍抉擇：只有將能力與巧妙的設(shè)計結(jié)合起來，才能創(chuàng)造卓越的性能。背景.

施樂公司享有普通紙復(fù)印機的專利權(quán)，到20世紀(jì)50年代中期，該公

司已經(jīng)牢牢掌握了這方面的專利權(quán)，消費者也愿意花費3000美元甚

至更多購買一臺施樂復(fù)印機（其成本只有700美元）.

施樂公司的模式：自行制造并銷售這些設(shè)備。任何一家傳統(tǒng)的濕法復(fù)印機公司都不能對施樂公司構(gòu)成有實質(zhì)意義的挑戰(zhàn)。.

施樂公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，只是列出了各種財務(wù)預(yù)測。它面臨的挑戰(zhàn)很小，對設(shè)計型戰(zhàn)略需求不迫切。企業(yè)不需要認真仔細從事戰(zhàn)略工作就能獲得成功。施樂的衰敗.

施樂建立了世界一流的快速反應(yīng)的設(shè)備維修服務(wù)體系，以鞏固自己在復(fù)印機市場上的既有地位。最后，施樂沉迷于及的成就，試圖以

固有資源為基礎(chǔ)進軍計算機市場，結(jié)果以失敗告終。.佳能、科達、IBM率先開發(fā)出先進紙張?zhí)幚砑夹g(shù)，走在施樂前面。一種高質(zhì)量的戰(zhàn)略資源能夠創(chuàng)造強大的競爭優(yōu)勢，同時也簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略的難度?，F(xiàn)有資源可以為創(chuàng)造新資源發(fā)生杠桿作用，但也可能阻礙創(chuàng)新。美國重型卡車行業(yè)概況.戴姆勒公司占38%的市場份額，領(lǐng)先于其他企業(yè)。1977年，戴姆勒收購福特公司的重型卡車業(yè)務(wù)后，市場份額大增。其他公司情況：

帕卡占25%、沃爾沃占20%、納威斯達占

16%。.

行業(yè)非常成熟，增長率低，競爭激烈。而帕卡業(yè)績非常出色：過去20年的凈資產(chǎn)收益率的平均水平是16%（同行平均水平是

12%），業(yè)績非常穩(wěn)定，從未虧損，即使在經(jīng)濟衰退期間依然保持贏利。帕卡戰(zhàn)略，很多元素在戰(zhàn)略設(shè)計過程中得到很好的協(xié)調(diào)作用.一個重要驅(qū)動要素是以質(zhì)取勝。旗下的肯沃斯和彼得比爾特被公認

為北美地區(qū)兩個最佳的汽車品牌。帕卡以其卓越的服務(wù)多次受到表彰。.戰(zhàn)略的第一個要素是對汽車質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)進行微調(diào)。不再純粹從運營成本的角度來看，而是從卡車司機的角度來看。（司機喜歡哈雷-

戴維森風(fēng)格，數(shù)百種定制方案供選擇，汽車設(shè)計中盡量使用普通零件，內(nèi)部舒適性）.帕卡戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是長期持之以恒的把事情做好。這就為公司創(chuàng)造了一些競爭對手難以復(fù)制的資源，包括企業(yè)形象、經(jīng)驗豐富的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、忠誠的客戶以及設(shè)計師和工程師非凡的專業(yè)知識。.帕卡戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為一系列與其定位相一致、長期連貫的行為。兩個案例.

要想找到有效的設(shè)計型戰(zhàn)略，通常情況下不必關(guān)注保持長期成功的現(xiàn)有企業(yè)

，而是要看看那些成功搶占現(xiàn)有企業(yè)市場份額的新興企業(yè)。

.

好戰(zhàn)略是精心設(shè)計出來的，設(shè)計就是要讓不同的元素相互協(xié)調(diào)適應(yīng)

，這樣他們才能形成一個連貫的整體。施樂公司的興衰沙漠中的奇葩——帕卡公司：經(jīng)典的“高端路線”定位

第10章

尋找聚焦戰(zhàn)略第10章尋找聚焦戰(zhàn)略戰(zhàn)略的核心是聚焦，大多數(shù)綜合性組織的資源都沒有集中化利用相反，它們同時追求很多目標(biāo)，而不是將足夠的資源集中到其中一個目標(biāo)上來實現(xiàn)突破》

"案例：皇冠瓶塞瓶蓋公司1“焦點戰(zhàn)略”的“焦點”是指：在各種方針之間進行協(xié)調(diào)，通過他們

的相互作用和疊加效應(yīng)創(chuàng)造出額外的

價值將這種力量應(yīng)用于正確的目標(biāo)上案例：皇冠瓶塞瓶蓋公司皇冠公司及其競爭對手雖然同處一個行業(yè)內(nèi)，但運作規(guī)則卻不同。通過采取焦點戰(zhàn)略，主攻一部分慎

重選擇的市場區(qū)隔，皇冠公司不僅實現(xiàn)了專業(yè)化生產(chǎn)，而且與其競爭對手相比，這種做法還提高了自

己的議價能力。它雖然不是規(guī)模最大的制罐商，卻是贏利水平最高的?；使诠镜膽?zhàn)略：皇冠公司專注于為氣霧劑

和碳酸飲料等不易攜帶的產(chǎn)品生產(chǎn)容器

，特

別注重縮短生產(chǎn)周期o

“周期較短”將皇冠公司的焦點同這個產(chǎn)

業(yè)生產(chǎn)商面臨的一個基本問題聯(lián)系起來，

這個問題就是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型成本很高，連標(biāo)簽

印刷的成本都很高。o

大多數(shù)飲料公司至少有兩家飲料瓶供應(yīng)商制罐公司通常要設(shè)立工廠以滿足某一個客

戶的需要。o