新時(shí)代下持續(xù)增長的戰(zhàn)略邏輯跨越產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期的指南

，

創(chuàng)造價(jià)值型增長的法則中信、平安、騰訊、柳工、洋河、滴滴等

企業(yè)高管推薦的戰(zhàn)略方法論企業(yè)經(jīng)營正面臨一個(gè)“新時(shí)代”：

新的全球競爭環(huán)境+新的商業(yè)模式

新的大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)很多企業(yè)要么處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，要么處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，要么陷入增長困局。結(jié)合10年咨詢案例，凱洛格咨詢公司幫助不同階段、不同行業(yè)的上百家中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略羅盤的四大視角為新時(shí)

代下的中國企業(yè)找到了方向。如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，才能讓企業(yè)持續(xù)增長？為什么讀這本書？l在哪競爭？（為目標(biāo)客戶創(chuàng)造什么價(jià)值）l

如何競爭？

（如何和競爭對手有區(qū)別）規(guī)劃視角由外及內(nèi)外部適應(yīng)性跨越鴻溝學(xué)習(xí)視角l

去哪里？

（制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)）l

如何去？

（管理戰(zhàn)略執(zhí)行過程）l

改變什么假設(shè)？

（重塑戰(zhàn)略心智模式）l

如何應(yīng)對變化？

（在快速變化環(huán)境中進(jìn)化戰(zhàn)略）*注：四大視角是互補(bǔ)和遞進(jìn)關(guān)系，缺一不可，缺少任意一個(gè)視角都可能導(dǎo)致戰(zhàn)略性的致命錯(cuò)誤

戰(zhàn)略羅盤

l

如何配置資源？

（圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)配置資源）l

打造什么能力？

（提升組織能力支撐戰(zhàn)略落地）四、戰(zhàn)略快不快？一、戰(zhàn)略有沒有？二、戰(zhàn)略好不好？三、戰(zhàn)略實(shí)不實(shí)？敏

變內(nèi)部穩(wěn)定性戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)定位視角能力視角與眾

不同認(rèn)知

升級KeyLogic

（凱洛格咨詢集團(tuán)）董事長，華成戰(zhàn)投公司董事長。知名戰(zhàn)略專家，華為全球?qū)W習(xí)委員會專家委員，并擔(dān)任柳工股份獨(dú)

立董事。具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)，他的客戶包括碧桂園、柳工股份、交通

銀行、中國國航、華泰保險(xiǎn)、你我貸、顧家家居等上百家優(yōu)秀企業(yè)。在管理領(lǐng)域不斷耕耘，2003年曾出版?zhèn)€人專著《全面客戶體驗(yàn)》

。熱衷于社區(qū)建設(shè)，曾參與并籌辦“友成企業(yè)家扶貧基金會”，

并為中

國兒童少年基金會提供志愿服務(wù)。生意人和企業(yè)家之間的區(qū)別就在于

戰(zhàn)略二字作者簡介王成企業(yè)經(jīng)營正面臨著一個(gè)“新時(shí)代”:新的全球化競爭環(huán)境復(fù)雜多變。新的商業(yè)模式層出不窮、新的大數(shù)據(jù)和AI（人工智能）技術(shù)正在顛覆著很多傳統(tǒng)行業(yè)

……很多企業(yè)要么處于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期，要么處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，陷入增長困局和戰(zhàn)略迷惘之中。而有些企業(yè)洞察趨勢，把握態(tài)勢，通過新一輪的戰(zhàn)略創(chuàng)新，后來者居上。新時(shí)代是新機(jī)遇，要有新使命、新作為！新時(shí)代下，如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略引領(lǐng)，讓企業(yè)持續(xù)擁有精彩的未來？這正是《戰(zhàn)略羅盤》要回答的問題。戰(zhàn)略羅盤通過四大視角，讓企業(yè)找到新時(shí)代下戰(zhàn)略制勝的新邏輯。戰(zhàn)略規(guī)劃很多企業(yè)運(yùn)用《戰(zhàn)略羅盤》方法論，完成了產(chǎn)業(yè)升級和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新了商業(yè)模式，成功穿越了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，突破了增長困局，實(shí)現(xiàn)了價(jià)值型增長，部分企業(yè)還成長為全球產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。本書作者王成是知名戰(zhàn)略專家，具有數(shù)十年戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他為諸多大中型企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略研討服務(wù)，他所創(chuàng)立的戰(zhàn)略羅盤方法論不僅具有理論高戰(zhàn)略羅盤模型還包含：豐富的中國企業(yè)案例、

國外經(jīng)典管理思想

“如何識別、重塑管理者的心智模式”

“如何在快速變化的環(huán)境中進(jìn)化戰(zhàn)略”

“如何制定業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)”

“如何管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程”內(nèi)容簡介“如何和競爭對手在戰(zhàn)略上形成差異”“如何提升組織能力支撐戰(zhàn)略落地”“如何圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)有效配置資源”“為目標(biāo)顧客創(chuàng)造什么樣的價(jià)值”規(guī)劃視角定位視角能力視角學(xué)習(xí)視角度，更具有實(shí)踐意義。

外部適應(yīng)性內(nèi)部穩(wěn)定性戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃視角：將戰(zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖（第1~3章）定位視角：競爭格局、競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢（第4~6章）能力視角：打造落地戰(zhàn)略的組織能力（第7~9章）學(xué)習(xí)視角：通過認(rèn)知升級快速迭代戰(zhàn)略（第10~12章）目錄Contnet修煉你的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力4結(jié)語123第1章由外及內(nèi)的戰(zhàn)略思維

第一模塊規(guī)劃視角如何穿越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)為企業(yè)設(shè)下的死亡之谷，需要企業(yè)一把手有超強(qiáng)的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，在高度不確定性的環(huán)境中做出艱難的戰(zhàn)略抉擇。于是馬化騰邀請?jiān)诟呤ⅰⅪ溈襄a工作過的劉熾平擔(dān)任騰訊“首席戰(zhàn)略官”，協(xié)助騰訊走出困境，贏在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。很快，他向馬化騰提交了一份左右騰訊未來命運(yùn)的文件——《騰訊五年戰(zhàn)略規(guī)劃》。2005年，騰訊面臨創(chuàng)業(yè)以來最大的一次危機(jī)！想成為虛擬電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略道路被堵死，

同時(shí)賴以生存的無線增值業(yè)務(wù)也正在被中國移動(dòng)清理。利潤渠道逐漸縮小，并且被切斷的可能性極大。這一年是騰訊發(fā)展史上非常重要的“

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會上升到新的高度，但同樣有可能標(biāo)示著企業(yè)沒落的開端。走出死亡之谷：騰訊的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S中被譽(yù)為“企業(yè)戰(zhàn)略管理鼻祖”的伊戈?duì)?安索夫在其著作《公司戰(zhàn)略》

中寫道：企業(yè)既不能靠直覺發(fā)展戰(zhàn)略，也不能以自然的方式實(shí)“戰(zhàn)略規(guī)劃5步法”告訴我們：

有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃季S，

戰(zhàn)略的形成是一個(gè)深思熟慮的過程，必須有深入的分析、充分的理由才能采取戰(zhàn)略行動(dòng)。制定戰(zhàn)略舉措確定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行內(nèi)部分析（優(yōu)勢和劣勢）推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行開展外部分析（機(jī)會和威脅）現(xiàn)戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是一個(gè)受到控制的、有意識的、正規(guī)化的過程，該過程可以分解成幾個(gè)主要的步驟：戰(zhàn)略規(guī)劃5步法代表企業(yè)：柯達(dá)、諾基亞戰(zhàn)略代表企業(yè)：福特、可口可樂一位管理者，如果不能有意識地去觀察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，

使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)……優(yōu)秀公司的時(shí)間主要花在外部，即為客戶創(chuàng)造價(jià)值上?！说?德魯克《卓有成效的管理者》“由外及內(nèi)”還是“由內(nèi)及外”？由外及內(nèi)由內(nèi)及外CDA戰(zhàn)略“第一性原理”是什么？如果說，管理的起點(diǎn)是員工，投資的起點(diǎn)是股東，那么，戰(zhàn)略的起點(diǎn)就是客戶

，可將其稱為“戰(zhàn)略的第一性原理”。杰夫?貝佐斯將亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，他將“拜客戶教”貫徹到底：“不要問我們擅長什么，而要問我們的消費(fèi)者都是誰，他們都需要什么。之后，我們找到滿足他們需要的方法?！痹诿總€(gè)系統(tǒng)探索中存在第一性原理，第一性原理是基本的命題和假設(shè)，不能被

省略，也不能被違反。在貝佐斯第一性原理的引領(lǐng)下，亞馬遜持續(xù)應(yīng)用“增長機(jī)遇模型”，從客戶和需求出發(fā)，窮盡各種增長機(jī)遇。從一個(gè)單一的在線圖書銷售公司擴(kuò)展為商品B客戶亞馬遜應(yīng)用的“增長機(jī)遇模型”創(chuàng)造未來（超越現(xiàn)有領(lǐng)域，

開拓全新領(lǐng)域）掌控當(dāng)下

（現(xiàn)有領(lǐng)域）新增長點(diǎn)

（相關(guān)領(lǐng)域）多達(dá)23萬種的全球商品品種最多的網(wǎng)上零售商和全球第二大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?，F(xiàn)有

新新增長點(diǎn)

（相關(guān)領(lǐng)域）亞里士多德新

現(xiàn)

有需

求農(nóng)業(yè)管

理系統(tǒng)現(xiàn)在的生態(tài)組合氣候圖雨水、濕度和溫度傳感器收成數(shù)據(jù)庫種子優(yōu)化系統(tǒng)種子優(yōu)化應(yīng)用灌溉系統(tǒng)田地傳感器

灌溉應(yīng)用灌溉節(jié)點(diǎn)過去的業(yè)務(wù)組合播種機(jī)聯(lián)合收割機(jī)拖拉機(jī)旋耕機(jī)在傳統(tǒng)的行業(yè)思維模式下，企業(yè)常常用“我是做什么的”來定義自己，往往將自己給圈死了。在戰(zhàn)略第一性原理下，要問“客戶需要什么”，以及“為什么需要”！地用的鋼犁”起步的公司，在智能互聯(lián)時(shí)代，約翰迪

爾在其農(nóng)業(yè)機(jī)械中安裝了大量傳感器設(shè)備，

以此獲取

農(nóng)業(yè)機(jī)械在耕種過程中的各種實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，并讓各種設(shè)

備之間完成數(shù)據(jù)共享和協(xié)同對話，大大提升農(nóng)機(jī)設(shè)備

的整體性能。約翰迪爾還打造了在線社區(qū)平臺，實(shí)現(xiàn)了設(shè)備、

操作者、專家及分銷伙伴間的資源整合和信息共享，

在灌溉系統(tǒng)領(lǐng)域與愛科集團(tuán)進(jìn)行合作，共享土壤營養(yǎng)在互聯(lián)互通的新世界，企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的主邏輯是沿著“客戶為什么需要”進(jìn)行連接，緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行有機(jī)衍生，打造共生繁榮的生態(tài)農(nóng)機(jī)系統(tǒng)系統(tǒng)。每一臺設(shè)備、每一個(gè)客戶、每一個(gè)企業(yè)都是生態(tài)中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，連接的節(jié)點(diǎn)數(shù)越大，與節(jié)點(diǎn)數(shù)量成正比的網(wǎng)絡(luò)價(jià)值就越高。智能互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：生態(tài)圈中的顧客節(jié)點(diǎn)信息、氣象信息、農(nóng)作物價(jià)格和期貨市場信息。成為

智能互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)典范。約翰迪爾公司是一家有二百年歷史，以生產(chǎn)“耕天氣預(yù)報(bào)氣候數(shù)據(jù)應(yīng)用經(jīng)典案例氣候數(shù)

據(jù)系統(tǒng)種子數(shù)據(jù)庫農(nóng)機(jī)

系統(tǒng)第2章明確你的戰(zhàn)略意圖

第一模塊規(guī)劃視角柱形思維：以過去推導(dǎo)未來35302515102007

20082009

2010

2011餅形思維：以未來推導(dǎo)現(xiàn)在101045（待開發(fā)市場空間）1520餅形圖，不僅能顯示自己企業(yè)在整個(gè)市場所占有的市場份額，還能告訴我們還有多大的市場空間有待開發(fā)。戰(zhàn)略就是要擺脫現(xiàn)有資源的限制，遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略抱負(fù)一定是與現(xiàn)有的資源和能力不對稱的。柱形圖，主要用于顯示過去一段時(shí)間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化。在柱形思維模式下，“過去的業(yè)績+現(xiàn)有的資源=未來的戰(zhàn)略”?；谶^去歷史及現(xiàn)有資源推導(dǎo)出未來的戰(zhàn)略計(jì)劃，往往就等于銷售計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的簡單相加。從“柱形思維”升級到“餅形思維”》》》戰(zhàn)略并不是“以過去推導(dǎo)未來”，

戰(zhàn)略要的是“以未

來推導(dǎo)現(xiàn)在”。戰(zhàn)略是面向未來的，應(yīng)該以未來的戰(zhàn)略

方向來決定現(xiàn)在該如何行動(dòng)，該如何取舍。戰(zhàn)略在一定程度上就是要擺脫現(xiàn)有資源的束縛，

要思考的戰(zhàn)略行動(dòng)就是如何去不斷地彌補(bǔ)現(xiàn)有資源和

戰(zhàn)略目標(biāo)兩者之間的差距。傳統(tǒng)的可行性分析只能預(yù)測未來，卻不能創(chuàng)造未

來，與其糾結(jié)于“是否可行”，不如深入探討“如何實(shí)現(xiàn)”。

餅形思維不太關(guān)注現(xiàn)有的可行性，更關(guān)注未來的可實(shí)

現(xiàn)性。從終局看布局，以未來推導(dǎo)現(xiàn)在一個(gè)有價(jià)值的公司是什么樣的？短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先地位。成為全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)戰(zhàn)略意圖的精髓所在。如果想要造船，就不應(yīng)該只給船員造船所用的錘子和釘子，而應(yīng)該喚起他們對遼闊大海的渴望！不隨時(shí)間的推移而變化；可以在多樣化的人群中構(gòu)建一體化的身份認(rèn)知。保證了長期資源配置的一致性；只規(guī)定目的，不限制手段；喚起水手們對遼闊大海的渴望戰(zhàn)

略

意圖3214探索感戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)實(shí)狀況之間一定存在巨大的差距，這種差距是一種力量，推動(dòng)你向戰(zhàn)略意圖邁進(jìn)。我們把這種力量稱作“創(chuàng)造性張力”，它能讓整個(gè)組織充滿戰(zhàn)略緊迫感，激發(fā)創(chuàng)造“不可能之事”的能量。理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。戰(zhàn)略意圖與現(xiàn)實(shí)之間一定存在巨大的“資源缺口”和“能力缺口”。這種差距可以讓整個(gè)組織沮喪無比，也可以激發(fā)出組織巨大的“創(chuàng)造性張力”。以終局決定布局，企業(yè)必須構(gòu)建今后10年的市場洞見和競爭意識，深入系統(tǒng)地回答：“未來會是什么樣子？未來我們想成為什么？為了讓未來變成現(xiàn)實(shí)，今天我們必須做些什么？”在激烈的競爭中，沒有平庸者的空間，戰(zhàn)略意圖一定要有共情，要和每個(gè)人都有所關(guān)聯(lián)，讓大家有同舟共濟(jì)、

上下同心的共鳴。戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間的資源缺口激發(fā)創(chuàng)造性張力好的戰(zhàn)略意圖可以讓整個(gè)組織擁有三大體感命運(yùn)感方向感擴(kuò)大市場，進(jìn)入更多

領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展在新領(lǐng)域中做到

數(shù)一數(shù)二的位置通過“數(shù)一數(shù)二”法則將企業(yè)目前所從事的業(yè)務(wù)做到該行業(yè)數(shù)一數(shù)二的位置“做小池塘的大魚”

“到大池塘去，做大池塘的小魚”

“成長為大池塘的大魚”從小池塘的大魚到大池塘的小魚你們知道了，但是我們做到了?！芸?/p>

·

韋爾奇杰克韋爾奇增長三部曲321n

機(jī)會差距的特點(diǎn)①機(jī)會差距是“隱形”的，往往看不到、摸不著。機(jī)會差距不是與自己比，而是與行業(yè)、與客戶潛在需求比，甚至是與其他行業(yè)比。②正因?yàn)闄C(jī)會差距是隱形的，往往又不

是燃眉之急，所以組織上下都非常容易忽視它，從而導(dǎo)致組織在時(shí)光流逝中錯(cuò)過很多戰(zhàn)略機(jī)遇。n關(guān)注績效差距的原因①績效差距有明確的考核指標(biāo)，并與當(dāng)期的薪酬相關(guān)聯(lián)；②績效差距是“顯形”的，

因?yàn)槭桥c既定的目標(biāo)相比，所以差距有沒有、差距有

多大都非常清楚；③績效差距往往都是燃眉之急。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是公司長期的前瞻性的思考，如果僅僅關(guān)注績效差距，則必然陷入對短期的反應(yīng)之中。很多管理者過于看中運(yùn)營思維而缺乏戰(zhàn)略思維，把時(shí)間和精力都投入到了績效差距上。當(dāng)有更大的池塘存在時(shí)，他們往往看不到，僅僅滿足于在小池塘做一條大魚，這樣就產(chǎn)生了“機(jī)會差距”。當(dāng)下的“績效差距”，未來的“機(jī)會差距”機(jī)會差距績效差距第3章繪制富有邏輯的戰(zhàn)略地圖

第一模塊規(guī)劃視角戰(zhàn)略不是一個(gè)數(shù)，也不是一個(gè)口號。比如說，要成為行業(yè)的第一，這不是戰(zhàn)

略；要實(shí)現(xiàn)100億收入，這也不是戰(zhàn)略。怎么樣能夠成為第一和實(shí)現(xiàn)100億的路徑才是戰(zhàn)略?！柤瘓F(tuán)CEO張瑞敏一個(gè)臨時(shí)的想法

時(shí)尚流行概念和詞匯的組合一個(gè)營業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略沒達(dá)成共識何為“沒戰(zhàn)略”？戰(zhàn)略不清晰故事發(fā)生在瑞士的阿爾卑斯山。一名匈牙利上尉派出了一支偵察小組深入冰山

雪嶺執(zhí)行偵察任務(wù)。不料偵察小組遭遇了暴風(fēng)雪，可怕的雪崩讓他們一時(shí)失去了意

識。等他們醒來時(shí)，發(fā)現(xiàn)裝備都丟了，連指南針也找不到了，他們的口袋里只剩下

一點(diǎn)兒口糧。惡劣的天氣持續(xù)了兩天，偵察小組還是沒有回來，上尉有一種不祥的

預(yù)感?？上驳氖?，到了第三天，偵察小組居然奇跡般地回來了。原來，當(dāng)偵察小組被困在雪山中正準(zhǔn)備聽天由命的時(shí)候，有個(gè)人突然在口袋里

發(fā)現(xiàn)了一張地圖。看著地圖，隊(duì)員們充滿了希望，打起了精神。大家冷靜下來，找

到了自己的方位，圍繞著地圖開始討論下山的路。他們依靠這張地圖奇跡般地安全

返回了。這個(gè)故事要是這樣結(jié)束的話似乎就不是故事了。當(dāng)上尉把地圖要過來，仔細(xì)辨

別后，無比驚訝地發(fā)現(xiàn)，這其實(shí)并不是阿爾卑斯山的地圖，而是一張比利牛斯山的

地圖。這個(gè)故事的寓意很明顯，當(dāng)我們遭遇困境時(shí)，任何地圖都有可能幫到我們，至少它會給大家勇

氣，從而激勵(lì)大家采取行動(dòng)。公司“有戰(zhàn)略”不能停留在董事會層面，一定要反復(fù)宣講，在人們的大腦里留下深刻的印象。至少在事前階段，戰(zhàn)略不是“對或錯(cuò)”的問題，而

是“有或無”的問題。對于這支偵察小組而言，還

有“相信不相信”的問題。這則小故事告訴我們：“有戰(zhàn)略”和“相信戰(zhàn)略”一定要讓員工相信戰(zhàn)略

是一件非常重要的事情。此故事引自明茲伯格所著的《戰(zhàn)略歷程》分享一下亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯在創(chuàng)業(yè)之初所講的“戰(zhàn)略故事”。從1995年至

今，亞馬遜一直遵循著這張餐巾紙上所寫下的“戰(zhàn)略邏輯”，也稱“亞馬遜飛輪”。我們意識到，WWW過去是WorldWideWait，現(xiàn)在仍然是。因此，我們便想為客戶提供某種他們以任何其他方式、在任何其他地方都是無法得到的購物體驗(yàn)（WHY）……我們堅(jiān)持關(guān)注購物體驗(yàn)的改善，對我們的書店進(jìn)行了實(shí)

質(zhì)性的提升，同時(shí)我們也大大降低了價(jià)格，進(jìn)一步提高客戶價(jià)值（WHAT）。這樣我們的網(wǎng)站訪問量就會增加。只有成為擁有大量訪問者的網(wǎng)站，我們才能吸引更多諸如出版商這樣的賣家。從而，我們進(jìn)一步擴(kuò)充了網(wǎng)站的商品種類，豐富了客戶體驗(yàn)，提高了網(wǎng)站訪問量（HOW）。要讓員工相信戰(zhàn)略，就需要把戰(zhàn)略變成一個(gè)好的戰(zhàn)略故事——就是將一連串戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略行動(dòng)以某種因果順序串聯(lián)起來的生動(dòng)表述，其核心是“邏輯清晰的因果關(guān)系”。只有在理性上富有清晰的因果邏輯，在感性上生動(dòng)、深刻、有趣的故事最能讓人理解和相信。員工不相信戰(zhàn)略的背后是沒有戰(zhàn)略邏輯

增長

選品與便利

流量x-

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"低成本結(jié)構(gòu)-------"亞馬遜飛輪客戶體驗(yàn)更低價(jià)格供貨商1

財(cái)務(wù)2

客戶

戰(zhàn)略地圖

包括3

運(yùn)營流程

四大層面4

學(xué)習(xí)發(fā)展

財(cái)務(wù)：衡量一家企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功的標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)是否取得超額利潤，而

超額利潤的兩大驅(qū)動(dòng)因素是收入和成本，因此必須努力增加收入、降低成本，

提高資本周轉(zhuǎn)率。

客戶：

為了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須獲得更多的客戶，增加客戶的滿意度和忠誠

度。

運(yùn)營流程：要想獲得更多的客戶并讓客戶滿意，唯有依賴高效的運(yùn)營流程，

包括高效的銷售流程、創(chuàng)新流程、生產(chǎn)交付流程等。

學(xué)習(xí)發(fā)展：高效卓越的運(yùn)營流程，需要每個(gè)員工都能勝任每個(gè)流程上的每個(gè)

崗位，因此員工必須學(xué)習(xí)和發(fā)展。戰(zhàn)略地圖可以讓員工清晰地理解戰(zhàn)略，可以直觀地展示公司各種戰(zhàn)略目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路徑，從而將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作性的指標(biāo)與行動(dòng)方案。比利牛斯山的故事告訴我們地圖的重要意義。戰(zhàn)略也一樣，如果實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，沒有戰(zhàn)略地圖作指引，員工往往不清楚“應(yīng)該做什么”和“為什么要做”，戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果可想而知。用戰(zhàn)略地圖講好戰(zhàn)略故事財(cái)務(wù)戰(zhàn)略地圖描述戰(zhàn)略意圖（定性）衡量戰(zhàn)略意圖（定性）關(guān)鍵性的成功因素衡量指標(biāo)目標(biāo)值

利潤

增加收入提高飛機(jī)周轉(zhuǎn)率???市場價(jià)格座位收入飛機(jī)租賃成本?

每年增長30%?

每年增長20%?

每年增長5%客戶

吸引和保留更多客戶

按時(shí)服務(wù)最低價(jià)格???按時(shí)到達(dá)率重復(fù)乘坐客戶占比客戶數(shù)量?100%

?

70%?

每年增長12%內(nèi)部流程快速地面周轉(zhuǎn)?

?地面停留時(shí)間準(zhǔn)時(shí)起飛率?

30分鐘?

90%學(xué)習(xí)成長地面員工協(xié)同??地面員工戰(zhàn)略意識度地面員工戰(zhàn)略性崗位準(zhǔn)備度?100%?

第1年50%

第3年90%

第5年100%用戰(zhàn)略地圖講好戰(zhàn)略故事戰(zhàn)略性崗位——

機(jī)場裝卸工戰(zhàn)略性系統(tǒng)——

員工排班表某航空公司的戰(zhàn)略地圖（1）互聯(lián)網(wǎng)公司具有3種驅(qū)動(dòng)力，即技術(shù)驅(qū)動(dòng)、應(yīng)用驅(qū)動(dòng)、用戶驅(qū)動(dòng)，騰訊應(yīng)

該著力于第3種驅(qū)動(dòng)力的培養(yǎng)。當(dāng)我們把客戶作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)時(shí)，我們就能發(fā)

現(xiàn)非常多的增長機(jī)遇。（2）以“用戶為中心”，

圍繞用戶和用戶的資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，向用戶提供各種在線生活服務(wù)。這些戰(zhàn)略增長機(jī)遇組合被馬化騰命名為“ICEC

”[Information（信

息）、Communication（通信）、

Entertainment（娛樂）、

Commerce（商務(wù)）]。（3）未來5年內(nèi)騰訊公司年收入將達(dá)到100億元人民幣。這對于當(dāng)時(shí)的騰訊而言，無疑是一個(gè)膽大包天的戰(zhàn)略目標(biāo)，在當(dāng)時(shí)很多騰訊高管層眼中，100億遙

不可及。（4）戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略。騰訊需要建立事業(yè)部制，各事業(yè)部以產(chǎn)

品為單位，專項(xiàng)開發(fā)、分工運(yùn)營、各自為戰(zhàn)。騰訊在2005年10月開啟組織結(jié)構(gòu)大調(diào)整，形成5個(gè)事業(yè)部，分別負(fù)責(zé)五大系統(tǒng)：企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)、互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)。5個(gè)事業(yè)部可以作為5家獨(dú)立的公司，它們?nèi)缤卖~的5只手，各憑其力，伸向所有的競爭對手。（1）馬化騰和其首席戰(zhàn)略官并不滿足于做“小池塘的大魚”，他們?yōu)榱嗽鲩L，開始尋找并重新定義“大池塘”（新的增長空間）。如何重新定義“大池塘”？騰訊的戰(zhàn)略邏輯就是從現(xiàn)有客戶資源出發(fā)，為他們提供新需求。（2）在首席戰(zhàn)略官劉熾平的啟示下，馬化騰開始從戰(zhàn)略被動(dòng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略主動(dòng)。

在他和劉熾平無數(shù)次坐而論道之后，他們達(dá)成的共識是，騰訊唯一的核心競爭力是掌握了人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，由此出發(fā)，向用戶提供各種在線生活服務(wù)，這是一條走得通的戰(zhàn)略道路。（3）馬化騰和其首席戰(zhàn)略官的戰(zhàn)略思維并不是柱形思維，而是典型的餅形思

維。他們在選定業(yè)務(wù)機(jī)遇后，預(yù)估該業(yè)務(wù)機(jī)遇的“終局”和“餅形空間”，然后確定其應(yīng)該和能夠占據(jù)的份額，以此決定未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是典型的“以未來

推導(dǎo)現(xiàn)在”。（4）馬化騰在2005年接受《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》

的采訪時(shí)，充分體現(xiàn)了他的餅形思維：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進(jìn)去；網(wǎng)游有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄?！庇纱怂麄兇_立了一個(gè)和現(xiàn)有資源及能力不相稱的、看似遙不可及的“戰(zhàn)略目標(biāo)”：5年內(nèi)從14億增長到100億！騰訊“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”后來的事實(shí)證明，騰訊100億的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)在太保守了，2010年騰訊公司總收入為196億，超額完成了2005年定下的戰(zhàn)略目標(biāo)。騰訊“五年戰(zhàn)略規(guī)劃”的戰(zhàn)略思維和邏輯解析第4章與眾不同的戰(zhàn)略定位

第二模塊定位視角戰(zhàn)略的本質(zhì)就是創(chuàng)造“差異化”“有戰(zhàn)略”不等于“好戰(zhàn)略”在規(guī)劃視角中，“戰(zhàn)略規(guī)劃5步法”只告訴了我們該如何制定戰(zhàn)略，卻沒有告訴我們應(yīng)該制定什么樣的戰(zhàn)略，以及符合什么標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略再是一個(gè)“好戰(zhàn)略”。要想制定出好的戰(zhàn)略，首先要搞清楚戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？競爭求異競爭趨優(yōu)價(jià)值價(jià)格關(guān)注客戶需求關(guān)注競爭對手競爭多元化競爭同質(zhì)化共贏零和眾好最好很多公司經(jīng)常自豪地宣稱他們的戰(zhàn)略是“成為行業(yè)里最好的公司”，他們的產(chǎn)品或服務(wù)是“最好”的！這反映出了一些高管層對戰(zhàn)略認(rèn)知的淺薄。如果要想勝出，顯然你應(yīng)該爭取做最好。但這涉及兩種不同的戰(zhàn)略思維，做得更好（競爭趨優(yōu)）還是做得不同（競爭求異）？

這兩種思維決定了我們?nèi)绾嗡伎几偁帲?/p>

以及如何競爭。A

“戰(zhàn)略第

性原理”告訴我們：戰(zhàn)略的起點(diǎn)是客戶，并不是競爭

對手！

因此，

“好戰(zhàn)略”不是逼近

對手，而是為目標(biāo)客戶創(chuàng)造獨(dú)特

的價(jià)值，傳遞與眾不同的產(chǎn)品或新定義整個(gè)行業(yè)。VM“做得不同”還是“做得更好”？服務(wù)，這樣我們就能夠以戰(zhàn)略重

兩種不同的戰(zhàn)略思維注：該表思想源于邁克爾

·波特的《什么是戰(zhàn)略》u首先是文化原因。包括中國在內(nèi)的許多亞洲企業(yè)，從職

業(yè)經(jīng)理人到企業(yè)老板都害怕犯錯(cuò)。如果你做的是競爭者正在做的事，沒有人會怪你，但是如果做了“與眾不同”的事，且不幸錯(cuò)了，你就會成為眾矢之的。于是大家寧愿

一起犯錯(cuò)，也不愿意單獨(dú)冒險(xiǎn)嘗試去做對的事。u其次是大家都怕失去，或者大家想得到的都太多！其實(shí)，戰(zhàn)略的最基本步驟就是設(shè)限。制定戰(zhàn)略就是要限制你想

要做的事情，戰(zhàn)略的精髓就是選擇不做什么。u最后一個(gè)原因是“把運(yùn)營視為戰(zhàn)略”。這樣極易導(dǎo)致“短視

癥”，因?yàn)檫\(yùn)營是看今天的，戰(zhàn)略是看未來的。最好的戰(zhàn)略經(jīng)常會帶來幾年的虧損，特別是在轉(zhuǎn)型期的革新領(lǐng)域。戰(zhàn)略需要犧牲當(dāng)前，好的當(dāng)前運(yùn)營數(shù)據(jù)經(jīng)常帶來錯(cuò)誤的戰(zhàn)略決策！在IT行業(yè)，IBM制定了“硬件+服務(wù)”“全面解決方案”的戰(zhàn)略，并收購了普華永道咨詢公司，獲取了全面成功。聯(lián)想隨即啟動(dòng)了“學(xué)習(xí)IBM好榜樣”的活

動(dòng)，開始了模仿IBM戰(zhàn)略的進(jìn)程。基于此，2002年聯(lián)想收購了國內(nèi)領(lǐng)先的IT咨詢公司——漢普，成立了聯(lián)想中

望網(wǎng)絡(luò)集成服務(wù)公司，推動(dòng)聯(lián)想由IT硬件商向IT服務(wù)商轉(zhuǎn)型。

2

3

1

為什么戰(zhàn)略模仿在中國如此盛行？開始模仿戴爾的戰(zhàn)略——致力于成為全球最大的個(gè)人電腦專業(yè)制造公司。2004年7月，聯(lián)想開始剝離剛剛進(jìn)入的IT服務(wù)業(yè)，收縮并專注于個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，并在2005年5月收購了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2017年4月，聯(lián)想又發(fā)布了新戰(zhàn)略，簡稱“三波戰(zhàn)略”：一是

保持個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)地位和贏利能力，二是將移動(dòng)和數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)建設(shè)成新的增長和利潤引擎，三是投資新型智能設(shè)備和“設(shè)備+云”模式。模仿是戰(zhàn)略的大敵：聯(lián)想戰(zhàn)略大漂移聯(lián)想的

戰(zhàn)略歷程聯(lián)想戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型歷時(shí)3年，業(yè)績不佳，又掉頭12年3年在規(guī)劃視角中，戰(zhàn)略是要回答“到哪去”和“如何去”這兩大問題；在定位視角中，戰(zhàn)略則需要回答“在哪競爭”和“如何取勝”的問題。思考清楚這兩個(gè)問題就可以找到在哪實(shí)現(xiàn)差異化，以及如何實(shí)現(xiàn)差異化的答案。戰(zhàn)（在哪競爭）

+

略（如何取勝）2007年，長城汽車決定不再做小型通用汽車，果斷退出轎車MPV市場，聚焦到SUV戰(zhàn)場，創(chuàng)造了戰(zhàn)略傳奇。愛德華瓊斯公司素有華爾街的“沃爾瑪”之稱，是全美金融服務(wù)業(yè)里規(guī)模最大、盈利最高的零售經(jīng)紀(jì)商。該公司沒有依據(jù)收入高低、工作職業(yè)等維度來細(xì)分戰(zhàn)場，而是根據(jù)“對待風(fēng)險(xiǎn)的心理偏好”，選擇了“在哪競爭”：那些

保守的投資者。獵豹有意避開中國市場，進(jìn)軍國際市場，避開與奇虎360和騰訊在安全、APP分發(fā)等領(lǐng)域的殘酷廝殺，最終在從品類入手重新定義戰(zhàn)場。從客戶需求入手從區(qū)域市場入手戰(zhàn)略定位：在哪競爭？全球許多國家的安卓應(yīng)用商店占有一席之地。高價(jià)值低價(jià)格高價(jià)值，即你的價(jià)格比競爭對手高很多，但是客戶依然愿意購

買你的產(chǎn)品或服務(wù)。因?yàn)槟銥榭蛻籼峁┝烁嗟母郊觾r(jià)值，如品牌身份象征或者超級服務(wù)體驗(yàn)。采用這一競爭策略的有蘋果手機(jī)、全食有機(jī)超市和

四季酒店等。低價(jià)格，即你的產(chǎn)品或服務(wù)比競爭對手便宜很多。你能以更低的成本提供類似的產(chǎn)品，或者雖然你的價(jià)格便宜，但依然能夠獲得較高的盈利。采用這一競爭策略的有小米手

機(jī)、亞馬遜生鮮、漢庭酒店等。戰(zhàn)略定位意味著競爭的“戰(zhàn)場”要和競爭對手不一樣，或者戰(zhàn)場一樣，只是取勝的手段不同。戰(zhàn)略定位：如何取勝？關(guān)于“如何取勝”主要有兩大選擇在移動(dòng)智能時(shí)代，ARM以充滿智慧的“戰(zhàn)+略”矩陣完勝英特爾。

戰(zhàn)：“在哪競爭”。ARM定位在移動(dòng)手機(jī)戰(zhàn)場，而英特爾的優(yōu)勢戰(zhàn)場是個(gè)人電腦，ARM有效錯(cuò)位，進(jìn)入了一個(gè)英特爾剛開始就忽視的市場。

略：“如何取勝”。ARM以低價(jià)格、低能耗對抗英特爾的高價(jià)格、高能

M

，

可

%勝，游、配。成占用空間可縮小94戲機(jī)等便攜終端。達(dá)89平板能源節(jié)省智能手機(jī)優(yōu)勢是非常匹63最優(yōu)低的爭降器競本服這總AR耗戰(zhàn)略中最嚴(yán)重的錯(cuò)誤是與競爭對手在同一維度上競爭，就像大家都在同一場比賽中競爭，贏家只有一個(gè)。但是，如果開發(fā)新的戰(zhàn)略，找到一個(gè)獨(dú)特而有價(jià)值的位置，就可以創(chuàng)造出不同的比賽，可以產(chǎn)生不同的贏家。反觀同期的AMD（美國超微半導(dǎo)體公司），其戰(zhàn)場和英特爾高度重合，同是為個(gè)人電腦市場提供中央處理器，競爭手段也是一致的，AMD挑戰(zhàn)英特爾的方式就是生產(chǎn)性能更好的處理器，以此來搶占英特爾的份額。競爭結(jié)果就是，英特爾的市場份額一直是AMD的數(shù)倍，讓AMD沒有任何喘息的機(jī)會。英特爾是一家銷售額超過300億美金的公司，每年研發(fā)投入超過50億美元，擁有10萬員工，它主要是為個(gè)人電腦市場提供中央處理器。ARM戰(zhàn)略定位：如何取勝？敗在人們心智中牢固地占據(jù)了第一的位置。因此，占據(jù)第一是很重要的，受眾對任何以“第一”為標(biāo)簽的事物都具有較高的識別度和記憶度，而這個(gè)處于第一位置的事物也將收獲

戰(zhàn)略溢價(jià)。戰(zhàn)略就是選擇，就是取舍！其背后的根本邏輯是因?yàn)椤邦櫩驮谶x擇，在取舍”！“好戰(zhàn)略”既要在“市場空間”有清晰的戰(zhàn)略定位，又要在客戶的“心智空間”有良好的品牌定位。最好的定位是首位。感冒藥品牌“白加黑”以黑白藥分開，白天服白片，晚上服黑片為特色，準(zhǔn)確地給自己定位，在國內(nèi)屬首創(chuàng)，王老吉占據(jù)了涼茶領(lǐng)域的首位。西南航空占據(jù)了低成本航空認(rèn)知的首位。最好的定位是首位第一、第二陣營之外的公司要想挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者地位的有效方法就是開創(chuàng)新品類。例如：美國酸奶領(lǐng)先品牌喬巴尼沒有推出比競爭對手更濃稠、更美味、蛋白質(zhì)含量更高的酸奶，相反，它極力推出了一種新式酸奶——希臘酸奶！而王老吉在高手如云的飲料市場開創(chuàng)了“涼茶”這一新品類，并占據(jù)首位。新品類的極致就是“新物種”。

比如，滴滴出行針對傳統(tǒng)

的出租車行業(yè)而言就是一個(gè)新物種；螞蟻金服針對于例如：百事可樂就是利用可口可樂強(qiáng)勢（可樂的發(fā)明者，口味更“正宗”）中的弱點(diǎn)（父輩、祖輩在喝），界定出“新一代年輕人的

可樂”的定位；云南白藥創(chuàng)可貼通過“有藥好得更快”的差異化定位，重炮打擊第一

品牌邦迪的戰(zhàn)略性缺點(diǎn)（無藥），反客為主成了領(lǐng)導(dǎo)品牌。在很多領(lǐng)域往往只有兩個(gè)強(qiáng)大品牌，一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)品牌，一個(gè)是“第二品牌”。第二品牌要能夠緊跟第一品牌，靠的絕不是“做到相同”，而是“做到不同”。第二

品牌成功的第二品牌需要站在第一品牌的對立面，避開競爭對手在顧客心智空間中的強(qiáng)勢位置。挑戰(zhàn)者最佳的進(jìn)攻戰(zhàn)略，就是針對領(lǐng)先者強(qiáng)勢中蘊(yùn)含的弱點(diǎn)，實(shí)施精準(zhǔn)的飽和攻擊。挑戰(zhàn)者和領(lǐng)先者之間的對抗秘訣傳統(tǒng)的銀行行業(yè)而言也是一個(gè)新物種。領(lǐng)導(dǎo)

品牌其他

品牌第5章洞察產(chǎn)業(yè)生態(tài)的當(dāng)下結(jié)構(gòu)和未來

演進(jìn)

第二模塊定位視角不論是巴菲特的“劃船輪”還是雷軍的戰(zhàn)略復(fù)盤，都說明了“產(chǎn)業(yè)選擇”的重要性。到底是什么因素決定了有的行業(yè)是利潤的綠洲，而有的行業(yè)確實(shí)利潤的沙漠？哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略大師邁克爾·波特通過深入而系統(tǒng)的思考，提出了“產(chǎn)業(yè)五力模型”，拉開了“以產(chǎn)業(yè)思維制定戰(zhàn)略”的序幕。你上了哪一條船遠(yuǎn)比你劃船劃得多有效率更重要。當(dāng)你碰到一艘總是會漏水的破船，

與

其不斷白費(fèi)力氣地去補(bǔ)破洞，還不如把精力放

在如何換條好船上！——投資大師巴菲特不以運(yùn)營上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰；不要逆勢而動(dòng)，找到風(fēng)口，要順勢而為！——雷軍戰(zhàn)略復(fù)盤總結(jié)在什么賽道上賽跑制定企業(yè)戰(zhàn)略，一定要有戰(zhàn)略視野，站得高、看得遠(yuǎn)！站得高，就是要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度審視本企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)和戰(zhàn)略定位；看得遠(yuǎn)，就是要能夠看到整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)未來演進(jìn)的趨勢及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，未雨綢繆、提前布局！現(xiàn)有競爭者之間的對抗程度客戶定價(jià)權(quán)供應(yīng)商定價(jià)權(quán)新進(jìn)入者威脅替代者威脅在邁克爾·波特看來，不同行業(yè)的盈利差別以及同一行業(yè)的盈利能力發(fā)生變化，都是由這5種力量驅(qū)動(dòng)的。塑造戰(zhàn)略的五大力量以產(chǎn)業(yè)思維進(jìn)行戰(zhàn)略取舍企業(yè)的命運(yùn)系于產(chǎn)業(yè)。企業(yè)很多致命性的問題，從企業(yè)自身看往往無解，必須從產(chǎn)業(yè)層面上尋找出路。任何高管層都需要成為一進(jìn)入什么好行業(yè)/利潤綠洲，退出什么壞行業(yè)/利潤

沙漠，如何優(yōu)化本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局？如何改變游戲規(guī)則重構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)，以重新分配利潤

流向或者擴(kuò)大行業(yè)整體利潤池？如何洞悉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的趨勢及其背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力？123個(gè)產(chǎn)業(yè)思考者，抽出時(shí)間來處理戰(zhàn)略性命題：所以，要想在商業(yè)中取勝，首先要判斷一下你的企業(yè)或者某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)目前處于什么局面：好行業(yè)中的壞戰(zhàn)略，還是壞行業(yè)中的好戰(zhàn)略？進(jìn)而做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。同時(shí)，還要知道行業(yè)的好壞也是動(dòng)態(tài)變化的。如曾經(jīng)的膠卷行業(yè)富士，在遭遇強(qiáng)大的替代者

沖擊后，迅速啟動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：盡可能從膠卷業(yè)務(wù)中抽出資金，為轉(zhuǎn)型到數(shù)字化做足準(zhǔn)備，并進(jìn)入到了化妝品和醫(yī)藥等新的“五星行業(yè)”。美國家具行業(yè)一直是一個(gè)運(yùn)營效率低下的行業(yè)，在這個(gè)“壞行業(yè)”里，宜家家居也設(shè)計(jì)出了“好戰(zhàn)略”。它選定年輕消費(fèi)者為目標(biāo)客戶，為他們提供低價(jià)且有格調(diào)的家居。宜家不以品類來劃分產(chǎn)品展示，而是以生活方式和生活場景來展示產(chǎn)品，既提高了銷售機(jī)會，又降低了銷售人員和銷售費(fèi)用。宜家還創(chuàng)新了平裝組合家具，顧客自己就可以從倉庫挑選家居，并自己

運(yùn)回家，節(jié)約了大量的運(yùn)貨及家居安裝成本?；ヂ?lián)網(wǎng)在過去20年幾乎都是“好行業(yè)”，但是雅虎卻設(shè)計(jì)出了“壞戰(zhàn)略”。在過去20年間，雅虎一直沒有清晰的戰(zhàn)略定位，先后更換6任CEO又進(jìn)一步強(qiáng)化了戰(zhàn)略定位的模糊性，讓公司在科技行業(yè)和媒體行業(yè)之間不斷搖擺，使雅虎錯(cuò)過了搜索、社

交媒體和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)。壞行業(yè)中的好戰(zhàn)略，好行業(yè)中的壞戰(zhàn)略確立戰(zhàn)略定位的時(shí)候，需要審視整個(gè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，針對競爭力量建立防御工事，或者發(fā)現(xiàn)行業(yè)內(nèi)競爭力量最薄弱的位置。這就是戰(zhàn)略定位的“外部一致性”：有效利用產(chǎn)業(yè)機(jī)遇，有效回避或削弱過于強(qiáng)大的力量，將你的劣勢轉(zhuǎn)換為相對于其他產(chǎn)業(yè)力量的優(yōu)勢。

好戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)：外部一致性“戰(zhàn)+略”

矩陣C2C收費(fèi)，針對二手品B2C免費(fèi)，針對新商品PK因此，任何一個(gè)行業(yè)里處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，在制定戰(zhàn)略時(shí)都應(yīng)該反復(fù)斟酌，它們正在推動(dòng)的某些戰(zhàn)略舉措，從長遠(yuǎn)來看，是否會削弱整個(gè)行業(yè)的護(hù)城河，導(dǎo)致利潤流向發(fā)生轉(zhuǎn)移？同時(shí)，也需要反復(fù)思考如何減少流失到供應(yīng)商、買方和替代品的利潤份額，以及如何提高戰(zhàn)略威懾，狙擊潛在的進(jìn)入者，包括持續(xù)提升整個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻和加固護(hù)城河。IBM一直是個(gè)人電腦行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但在20世紀(jì)80年代，IBM做出了一個(gè)重大的決定：將旗下的操作系統(tǒng)和微處理器芯片業(yè)務(wù)全部外包出去。通過實(shí)行開放式架構(gòu)，個(gè)人電腦開始標(biāo)準(zhǔn)化，IBM推動(dòng)了以價(jià)格為基礎(chǔ)的競爭，整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)從過去的縱向分布轉(zhuǎn)向了現(xiàn)在的橫向分布。此戰(zhàn)略直接導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)的護(hù)城河消失殆盡，各路人馬都攻入城中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的“利潤流向”開始偏移，英特爾和微軟搶走了電腦產(chǎn)業(yè)中大部分的利潤池，IBM也嘗到了苦果，深陷泥潭。如今高速增長的智能手機(jī)時(shí)代同樣如此。由于安卓系統(tǒng)的開放和整個(gè)外包制造體系的成熟，使這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門檻大大降低。除了蘋果手機(jī)之外，安卓手機(jī)的競爭者數(shù)量眾多，利潤卻很少。高增長必須有高門檻（核心技術(shù)、品牌、渠道、規(guī)模、資質(zhì)牌照等）為后盾，否則易引來惡性競爭?？v向的產(chǎn)業(yè)分布是指，計(jì)算機(jī)公司自己生產(chǎn)芯片，

開發(fā)自己的操作

系統(tǒng)和應(yīng)用系統(tǒng)；橫向分布是指，計(jì)算機(jī)公司不再生產(chǎn)自己的成套裝置，芯片有專業(yè)

的芯片供應(yīng)商，操作系統(tǒng)有專業(yè)的操作系統(tǒng)供應(yīng)商。行業(yè)護(hù)城河：高增長行業(yè)里有很多戰(zhàn)略悲劇u認(rèn)清公司所處行業(yè)在哪個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段？u站在全球范圍，掃描式地篩選和評價(jià)可能的兼并對象。u從終局看布局，判斷成為本行業(yè)的最后贏家需要哪些關(guān)鍵性的因素？u思考如何加速增長，以使公司走在整個(gè)行業(yè)的前列。u草擬成為產(chǎn)業(yè)最后贏家的公司發(fā)展戰(zhàn)略。產(chǎn)業(yè)整合是必然的，是不可避免的；未來所有的產(chǎn)業(yè)都是全球性的；長期的成功依賴于順著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上行。如果你的戰(zhàn)略意圖是要成為產(chǎn)業(yè)的

領(lǐng)導(dǎo)者，就必須深入思考幾個(gè)問題：始進(jìn)行業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，剝離非核心業(yè)務(wù)，以核

心業(yè)務(wù)的核心競爭力提

升市值。產(chǎn)業(yè)內(nèi)的游戲

規(guī)則基本建立起來，公

司的目標(biāo)是要成為該產(chǎn)

業(yè)中全球少數(shù)幾個(gè)巨型

企業(yè)之一。產(chǎn)業(yè)的分散度開始降低，此時(shí)“規(guī)模就是最

好的品牌”。市場的增

長驅(qū)動(dòng)著領(lǐng)先公司高

速擴(kuò)張，直到最大的

三家廠商市場份額總

和達(dá)到30%~45%。加固行業(yè)護(hù)城河：沿著產(chǎn)業(yè)演進(jìn)曲線上行縱觀整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)史，所有的產(chǎn)業(yè)都是從分散走向集中的。整個(gè)過程就是大者恒大的過程，是行業(yè)領(lǐng)先者持續(xù)提升產(chǎn)業(yè)集中度，在該階段，分散的市場中充斥著各種規(guī)模

的參與者。通常最大

的三家公司只能占領(lǐng)

10%~30%的市場份額。起步階段規(guī)?；A段鞏固/成熟階段整合/綜合發(fā)展、衰退階段時(shí)間做大規(guī)模，提高行業(yè)進(jìn)入門檻的過程！在該階段，領(lǐng)先公司開整合結(jié)束后，最大的三家市場參與者將擁有70%~80%的市場生態(tài)市場份額。衰退整合u愛迪生為了讓燈泡走進(jìn)尋常百姓家，建立了第一座發(fā)電站。隨后5年，在愛迪生巨型發(fā)電機(jī)等發(fā)明的支持下，愛迪生配電網(wǎng)就覆蓋了120多家發(fā)電站。u為了讓顧客更方便地使用特斯拉電動(dòng)汽車，馬斯克必須要?jiǎng)?chuàng)建更好的電池板（延長電池使用時(shí)間）、充電樁（更快的充電）和充電樁網(wǎng)絡(luò)（隨時(shí)隨地可以充到電）。u蘋果手機(jī)有自己的各種供應(yīng)商、銷售網(wǎng)絡(luò)、顧客、iTunes（蘋果音樂軟件）中的各式音樂，還有APP商店中五花八門的應(yīng)用程序，構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)思維本身就是要跳出行業(yè)邊界，站在“既定行業(yè)”之上的系統(tǒng)層面來設(shè)計(jì)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略問題不可能在其發(fā)生的層面被解決，而總是需

要提升到一個(gè)更高的層面才能解決。在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等關(guān)鍵因素的驅(qū)動(dòng)下，行業(yè)之間的邊界正在日益模糊，行業(yè)和行業(yè)之間的“交叉創(chuàng)新”和跨行業(yè)開展跨界打劫的“顛覆性創(chuàng)新”日益增多，現(xiàn)在已經(jīng)很難定義“騰訊處于什么行“好戰(zhàn)略”不應(yīng)該僅僅“以行業(yè)為基礎(chǔ)”，還應(yīng)該是“以生態(tài)為基礎(chǔ)”，開啟廣角鏡，審視整個(gè)生態(tài)。競爭不再是一個(gè)公司與另一個(gè)公司之間的對抗，而是一個(gè)生態(tài)圈和另一個(gè)生態(tài)圈之間的競爭。業(yè)”“蘋果處于什么行業(yè)”了。認(rèn)知升級：從產(chǎn)業(yè)思維到生態(tài)思維思考：

如果將大自然生態(tài)系統(tǒng)的物種劃分借鑒到企業(yè)經(jīng)營中，那么，谷歌的無人駕駛汽車和大眾的帕薩特汽車是同一個(gè)物種嗎？盡管它們外形看起來很相似！滴滴打車和傳統(tǒng)的出租車公司是同一個(gè)物種嗎？盡管它們都能滿足

顧客的同樣需求。傳統(tǒng)出租車公司的戰(zhàn)略基因、運(yùn)營基因能夠孕育出滴滴打車或者優(yōu)步嗎？顯然很難，即使傳統(tǒng)出租車公司重構(gòu)創(chuàng)新機(jī)制，大力發(fā)展創(chuàng)新文化，也肯定孕育不出一個(gè)類似滴滴打車的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。正因?yàn)閷儆诓煌奈锓N，才能構(gòu)建出和

傳統(tǒng)出租車公司截然不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。隨著商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的不斷進(jìn)化，通過“新興技術(shù)”進(jìn)行基因突變和生物合成，可以實(shí)現(xiàn)對傳統(tǒng)行業(yè)的“降維打擊”

，這些新技術(shù)包括互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、新能源、云計(jì)算、量子計(jì)算、人工智能，生物基因重組、3D打印等等，每一項(xiàng)技術(shù)的加持都能對顛覆傳統(tǒng)行業(yè)。在

《未來呼嘯而來》一書中，詳細(xì)介紹了9大指數(shù)型技術(shù)是如何顛覆我們的商業(yè)與生活的，提前讓你布局現(xiàn)在，擁抱未來！歡迎掃描右方二維碼閱讀。我們將谷歌的某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)單獨(dú)拿出來，比如“谷歌無人駕駛”業(yè)務(wù)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)處于什么行業(yè)呢？汽車制造業(yè)？交通運(yùn)輸業(yè)？還是人工智能行業(yè)？確實(shí)很難定義！傳統(tǒng)的行業(yè)劃分和分類方法無法定義谷歌的“無人駕駛”，因?yàn)樗巧虡I(yè)生態(tài)系統(tǒng)中進(jìn)化出來的“新物種”！降維打擊：尋找競爭的“新物種”第6章新競爭優(yōu)勢：從戰(zhàn)略控制點(diǎn)到生態(tài)優(yōu)勢

第二模塊定位視角企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（財(cái)務(wù)、計(jì)劃等）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采

購生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤

服務(wù)企業(yè)必須為客戶創(chuàng)造出比競爭對手更多的價(jià)值，或者以更低的成本創(chuàng)造出和競爭對手一樣多的價(jià)值，這就是競爭優(yōu)勢的核心密碼。歸根結(jié)底，企業(yè)和企業(yè)之間在成本或價(jià)格上的所有差異，都是由企業(yè)各種各樣的運(yùn)營活動(dòng)導(dǎo)致的。邁克爾·波特提出的

“價(jià)值鏈”模型

，也告訴了我們戰(zhàn)略的原理。l

基于戰(zhàn)略定位，積極設(shè)計(jì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)運(yùn)營活動(dòng)能夠充分反映戰(zhàn)略定位，與戰(zhàn)略定位保持匹配上的一致性。l

在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)中，尋求驅(qū)動(dòng)“低成本優(yōu)勢”或“高價(jià)值優(yōu)勢”實(shí)現(xiàn)的驅(qū)動(dòng)因素，并進(jìn)行詳細(xì)評估，推動(dòng)這些驅(qū)動(dòng)因素更加強(qiáng)勁。l

在運(yùn)營中，通過磨合和改進(jìn)，不斷提升價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的流暢

性和相關(guān)性，讓它們環(huán)環(huán)相扣，彼此增強(qiáng)?；净顒?dòng)戰(zhàn)略是為了獲得競爭決勝的“一致行動(dòng)”，一堆沒有內(nèi)在邏輯、松散堆砌的行動(dòng)清單并不是戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略是所有運(yùn)營活動(dòng)的最高統(tǒng)領(lǐng)，外部一致性內(nèi)部一致性好戰(zhàn)略通過運(yùn)營一致性構(gòu)造競爭優(yōu)勢識勢順勢，通過外部一致性獲得差異化的戰(zhàn)略定位謀勢造勢，通過內(nèi)部一致性獲得強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢一切運(yùn)營活動(dòng)都要圍繞戰(zhàn)略展開，支撐戰(zhàn)略定位。+支持活動(dòng)=內(nèi)部后勤利潤利潤《孫子兵法》講：“備前則后寡，備后則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡?！边@句話其實(shí)是告訴我們，我們常講的“木桶理論”是在誤導(dǎo)你的戰(zhàn)略思維。成功的戰(zhàn)略是靠加長最短的木板嗎？不是，是靠把最長的木板做得更長。最長木板，是我的強(qiáng)項(xiàng)；最短木板，就是我的弱項(xiàng)，弱項(xiàng)就是弱項(xiàng)，要承認(rèn)和學(xué)會容忍自己有弱項(xiàng)。最后，戰(zhàn)略大師邁克爾波特告訴我們：在大多數(shù)商業(yè)領(lǐng)域，

根本沒有所謂的“最好”。價(jià)值鏈模型是一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略制定工具，但在現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)卻把它用作運(yùn)營改善工具：他們先畫出本企業(yè)的價(jià)值鏈，然后圍繞價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)找到標(biāo)桿企業(yè)的最佳實(shí)踐，開始“對標(biāo)”，找差距、求改進(jìn)。在“對標(biāo)”思潮的推動(dòng)下，很多高管開始狹義地理解“競爭優(yōu)

勢”，以為所謂的競爭優(yōu)勢就是在某一個(gè)運(yùn)營環(huán)節(jié)比競爭對手“做得更好”。戰(zhàn)略的本質(zhì)是創(chuàng)造“差異化”，這也注定了價(jià)值鏈運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)也是與眾不同的。因此，要學(xué)會“取舍”，決定在競爭中不做哪些事。盲目對標(biāo)是對戰(zhàn)略的最大傷害《圣經(jīng)》

故事大衛(wèi)打敗巨人歌利亞巨人歌利亞是腓力士將軍，帶兵進(jìn)攻以色列軍隊(duì)，他擁有無窮的力量，所有人都不敢應(yīng)戰(zhàn)。

牧童大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)了歌利亞的一個(gè)關(guān)鍵性劣勢：他的盔甲沒有覆蓋前額這個(gè)關(guān)鍵部位。大衛(wèi)充分發(fā)揮了他具有靈敏速度和弓射技能的優(yōu)勢，導(dǎo)致歌利亞在體型和力量方面的固有優(yōu)勢毫無用武之地，他用投石彈弓打中了歌利亞的前額，割下他的首級，大衛(wèi)后來統(tǒng)一以色列，成了著名的大

衛(wèi)王。毛澤東“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略方針背后的戰(zhàn)略原理究竟是什么？劉伯承元帥一語中的：“毛澤東的戰(zhàn)略是以面對點(diǎn)線的戰(zhàn)略，而蔣介石的戰(zhàn)略是點(diǎn)線對面的戰(zhàn)略，我們的面越寬越好，越能包圍點(diǎn)線。”這個(gè)故事告訴我們：競爭優(yōu)勢總是相對的，戰(zhàn)略就是利用己方的相對優(yōu)勢攻擊對手的相對劣勢，而關(guān)于優(yōu)勢和劣勢的先入之見往往是錯(cuò)誤的。戰(zhàn)略思維通常意義上就是一種思辨思維，比如很多人都認(rèn)為這是一項(xiàng)劣勢，但具有戰(zhàn)略思維的人卻認(rèn)為這是優(yōu)勢，或者你能夠很輕松地將劣勢轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢；同理，很多人都認(rèn)為的優(yōu)勢，換個(gè)全新的角度來看，其實(shí)是劣勢。逆轉(zhuǎn)：以弱勝強(qiáng)的內(nèi)在邏輯在推動(dòng)平臺戰(zhàn)略時(shí)，必須深入思考以下關(guān)鍵問題：我們雙邊是誰？他們有什么痛點(diǎn)？我們平臺的核心價(jià)值是什么？如何吸引雙邊并激發(fā)跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？如何

升級轉(zhuǎn)換成本和管控交易過程？因此，創(chuàng)建平臺的關(guān)鍵是先確保參與者的互動(dòng)有

價(jià)值，然后再關(guān)注規(guī)模擴(kuò)張和指數(shù)型增長。平臺流量為王貢獻(xiàn)流量貢獻(xiàn)資源商品

資源用戶

資源平臺戰(zhàn)略的關(guān)鍵目標(biāo)是，用好的價(jià)值設(shè)計(jì)吸引雙邊參與者，激發(fā)正確的互動(dòng)，引起越來越大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。平臺戰(zhàn)略：將價(jià)值鏈變成價(jià)值網(wǎng)商品價(jià)值，服務(wù)保障收入來源平臺獲得優(yōu)質(zhì)流量淘寶的鉆展、直通車淘寶的店鋪裝修，各種促銷如淘寶的淘搶購、聚劃算、淘金幣等營銷形式平臺數(shù)據(jù)服務(wù)平臺營銷工具服務(wù)平臺支付-金融平臺廣告推廣平臺增值服務(wù)平臺服務(wù)費(fèi)平臺保證金商品需求，用戶流量資源客服系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、

CRM系統(tǒng)等市場數(shù)據(jù)、用戶數(shù)據(jù)、競品數(shù)據(jù)等固定收入固定流水豐富的商品資源用戶群畫像爆品選品營銷工具流水及理財(cái)每一種戰(zhàn)略控制點(diǎn)都有助于公司保有自己的利潤池，并防止利潤池被競爭對手和客戶力量侵蝕掉。如整個(gè)手機(jī)行業(yè)的戰(zhàn)略控制點(diǎn)是不斷移位的：技術(shù)（摩托羅拉時(shí)代）、品牌和規(guī)模（諾基亞時(shí)代）、成本（TCL等中國品牌快速崛起時(shí)代）、智能手機(jī)（蘋果時(shí)代）、

智能手機(jī)普及后的成本（OPPO等中國品牌再次崛起）。如：20%的成本優(yōu)勢（富士康制造）、獨(dú)特資源（戴夢得的鉆石礦品）、品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)先（格力空調(diào)）、專利技術(shù)（輝瑞萬艾可）、技術(shù)領(lǐng)先一步（英特爾）、贏家通吃的市場份額（微信和滴滴）、擁有標(biāo)準(zhǔn)（高通和ARM）等等。3、戰(zhàn)略控制點(diǎn)具有多樣性。1、聚焦于企業(yè)內(nèi)部，可用一句話概括為：得（）

者得天下！2、同一行業(yè)在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略控制點(diǎn)也是不同的。傳統(tǒng)的

競爭優(yōu)勢如：制造業(yè)是得規(guī)模者得天下；戰(zhàn)略咨詢行業(yè)是得合伙人者得天下；大宗商品銷售行業(yè)是得資源者得天下。生態(tài)優(yōu)勢：從戰(zhàn)略控制點(diǎn)邁向生態(tài)圈戰(zhàn)略

控制點(diǎn)從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，競爭優(yōu)勢也從規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)過渡到“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)”：只有一名用戶的網(wǎng)絡(luò)是毫無價(jià)值的，隨著用戶數(shù)量的增加，所有用戶都可能從網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的擴(kuò)大中獲得更大的價(jià)值，

網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值呈幾何級數(shù)增長。

而生態(tài)圈戰(zhàn)略之所以受到眾多大型企業(yè)的重視，是因?yàn)樯鷳B(tài)圈具備了規(guī)模經(jīng)濟(jì)（用戶基數(shù)）、范圍經(jīng)濟(jì)（協(xié)同互生的多元化業(yè)務(wù)組合）和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)（平臺戰(zhàn)略所激發(fā)的雙邊用戶呈指數(shù)增長）的三重優(yōu)勢疊加。戰(zhàn)略控制點(diǎn)很重要，但是其思維局限于企業(yè)內(nèi)部。競爭優(yōu)勢不僅僅來源于內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)的優(yōu)化和資源能力的積累，還可以來源于對外部資源的有效利用，這種優(yōu)勢被稱為“生態(tài)優(yōu)勢”。

它強(qiáng)調(diào)“外部關(guān)系”，不追求“為我所有“，而是”為我所用”。

哈佛大學(xué)著名教授錢德勒在其著作《規(guī)模與范圍：工業(yè)資本主義的原動(dòng)力》

中告訴我們，工業(yè)時(shí)代的主要驅(qū)動(dòng)力就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是通過大規(guī)模生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，降低成本，甚至產(chǎn)生壟斷來獲得市場。范圍經(jīng)濟(jì)即由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)，它同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費(fèi)用低于分別生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需成本的總和。即在戰(zhàn)略上做大即在戰(zhàn)略上做多生態(tài)優(yōu)勢：從戰(zhàn)略控制點(diǎn)邁向生態(tài)圈基于生態(tài)戰(zhàn)略視角，致勝的關(guān)鍵不是你自己擁有多少資源與能力，而是你能關(guān)聯(lián)、連接、交互、集聚多少資源與能力，進(jìn)入什么樣的能量級軌道，聯(lián)結(jié)多大的能量場。大公司死于自我和封閉，小公司活于協(xié)作和開放。對于很多企業(yè)而言，管理合作比管理競爭更重要，贏得未來的關(guān)鍵，不取決于你消滅了誰，而取決于你團(tuán)接了誰。通過團(tuán)結(jié)和統(tǒng)一戰(zhàn)線，以連接、交互更多的資源，集聚更多的能量，形成戰(zhàn)略成長的新勢能與發(fā)展平臺，尋求裂變式與聚變式新增長，打造指數(shù)型組織。是一家輕資產(chǎn)公司，從沒生產(chǎn)過一顆芯片，但每賣出一部智能手機(jī)，里面就有5~6顆芯片使用ARM專利。ARM在訂立了專利的共同標(biāo)準(zhǔn)、共同模式以后，又把創(chuàng)新的自主權(quán)交給了生態(tài)社區(qū)里面的公司，從而充分保證了客戶的自主性和可控性。ARM的案例告訴我們：

生態(tài)戰(zhàn)略非常適合快速增長的中小公司，而絕非大型公司的戰(zhàn)略專利。通過有效的生態(tài)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，很多外部資源就能成為你的“杠桿資產(chǎn)”！典型代表有安卓、特斯拉是用戶創(chuàng)新、大眾創(chuàng)新、協(xié)同

創(chuàng)新的集大成者。典型代表有英特爾、微軟典型特征是：存在一個(gè)或兩個(gè)規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的核心企業(yè)，占有整個(gè)生態(tài)圈絕大部分利潤。不鼓勵(lì)多樣性。實(shí)現(xiàn)指數(shù)型增長的“杠桿資產(chǎn)”社區(qū)型

生態(tài)圈集中型

生態(tài)圈開源型

生態(tài)圈介于封閉與開放之間。典型代表有ARM。第7章跨越戰(zhàn)略和實(shí)施間的鴻溝

第三模塊能力視角“如果你要了解一家公司的戰(zhàn)略，要看他們實(shí)際做了什么，別光聽他們說了什么?！薄靶袆?dòng)的戰(zhàn)略”是指公司員工在實(shí)際工作所使用或所體現(xiàn)的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略并沒有明確的書面表達(dá)，往

往隱含在公司企業(yè)文化和業(yè)務(wù)流程中，只有通過觀察員工們的實(shí)際行為才能夠推斷出來。董事長“宣講的戰(zhàn)略”和員工“行動(dòng)的戰(zhàn)略”——英特爾創(chuàng)始人格魯夫是指公司以書面形式所正式表述的戰(zhàn)略，這個(gè)戰(zhàn)略往往會在公司內(nèi)部進(jìn)行反復(fù)宣講；“宣講的戰(zhàn)略”

注意事項(xiàng)

以BCG矩陣來指導(dǎo)公司的資源配置，需要注意一大隱患：在“業(yè)務(wù)組合”的導(dǎo)向下，任何一個(gè)事業(yè)部或業(yè)務(wù)主體都不會獨(dú)自承擔(dān)起整個(gè)公司做強(qiáng)、做大核心競爭力的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競爭力。因此，高管層應(yīng)該適度跳出“業(yè)務(wù)組合”的框架，超越一個(gè)個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)主體，站到一個(gè)更高更廣的層面，即以“能力組合”為框架。這就需要確定打造核心競爭力的目標(biāo)，明確需要培養(yǎng)哪些核心競爭力及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)或能力要素組成的?；诖耍瘓F(tuán)總部就需要各業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些核心競爭力密切相關(guān)的項(xiàng)目和人員，打破“人才私有化”，打

破事業(yè)部之間的核心資源/能力無法流動(dòng)和共享的壁壘。戰(zhàn)略確定下來后，就需要將有限的資源用在戰(zhàn)略方向上，沒有資源配置規(guī)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃是“中看不中用”的。一個(gè)戰(zhàn)略能否取得成功，資源配置是真正的考驗(yàn)，不適當(dāng)?shù)馁Y源配置會直接導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略無法實(shí)現(xiàn)。

資源越是稀缺，就越需要戰(zhàn)略來指導(dǎo)如何優(yōu)化配置這些如何讓資源配置更加工具化呢？金牛業(yè)務(wù)利潤：高、穩(wěn)定現(xiàn)金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額成熟期利潤：高、穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：平衡戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率

成長期瘦狗業(yè)務(wù)利潤：低、不穩(wěn)定現(xiàn)金流：平衡或負(fù)戰(zhàn)略：收獲/放棄導(dǎo)入期或衰退期利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現(xiàn)金流：負(fù)戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄導(dǎo)入期讓資源配置和戰(zhàn)略保持高度一致波士頓矩陣（BCG

Matrix）明星業(yè)務(wù)

問題業(yè)務(wù)相對市場份額稀缺資源。市場增長

率低高高哈佛商學(xué)院著名創(chuàng)新大師克萊頓·克里斯坦森在其名著《創(chuàng)新者的窘境》

中指出：面對新技術(shù)和新市場，導(dǎo)致失敗的恰好是完美無瑕的管理。如何改變這種局面，他給出了自己的建議：讓圍繞新技術(shù)或新市場的創(chuàng)新業(yè)務(wù)全部獨(dú)立出去，不受主流客戶和主流業(yè)務(wù)的左右。IBM董事長兼首席執(zhí)行官郭士納在任期間，帶領(lǐng)IBM開發(fā)了很多新技術(shù)和新產(chǎn)品，但收效甚微，以往的優(yōu)勢在新業(yè)務(wù)面前毫無用武之地，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)以失敗告終。后來上任的首席戰(zhàn)略官哈羅爾德教授在進(jìn)行深入研究后發(fā)現(xiàn)了一個(gè)神奇的組織行為學(xué)定律：公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)不是經(jīng)理人的經(jīng)營重點(diǎn)。經(jīng)理人的

戰(zhàn)略重點(diǎn)公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)不是經(jīng)理人的經(jīng)營重點(diǎn)面對當(dāng)下3個(gè)月或1年的績效考核和經(jīng)營損益表公司的

戰(zhàn)略重點(diǎn)關(guān)于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和運(yùn)營改善關(guān)于新興業(yè)務(wù)和新的增長點(diǎn)面向未來3~5年的行業(yè)布局lll增收減費(fèi)持續(xù)改進(jìn)價(jià)值鏈運(yùn)營提升客戶滿意度lll提升銷售收入和增長率發(fā)起挑戰(zhàn)，擴(kuò)大市場份額培養(yǎng)核心能力l

l

l

l新方案的提出與篩選達(dá)成關(guān)鍵的里程碑核心技術(shù)或商業(yè)模式的完善核心能力培養(yǎng)l經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施與控制l戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃引導(dǎo)l項(xiàng)目規(guī)劃l財(cái)務(wù)預(yù)算控制l核心能力差距分析l商業(yè)化準(zhǔn)備度分析任何一個(gè)企業(yè)要持續(xù)增長，都需要布局三個(gè)層面的業(yè)務(wù)：核心業(yè)務(wù)H1、成長業(yè)務(wù)H2和新興業(yè)務(wù)H3

。根據(jù)克里斯坦森的這一建議，IBM建立了新興業(yè)務(wù)H3管理體系，并根據(jù)H1

、

H2

、

H3不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略屬性，設(shè)計(jì)出有針對性的組織管理、資源配置和業(yè)績管理。收入的增長與投資回報(bào)l

收入增長l凈推薦值/新客戶/關(guān)鍵客戶的獲取l

市場份額增長

l

凈現(xiàn)值投資回報(bào)的多少和成功的可能性l項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵里程碑l機(jī)會點(diǎn)的數(shù)量和回報(bào)評估l從創(chuàng)意到商用的成功概率l技術(shù)優(yōu)勢地位評估公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)不是經(jīng)理人的經(jīng)營重點(diǎn)近期的利潤表現(xiàn)與現(xiàn)金流l

利潤（收入/支出）l經(jīng)濟(jì)增加值/資產(chǎn)回報(bào)率l

生產(chǎn)效率l

零費(fèi)用增長l

形成新的增長點(diǎn)l抓住新的趨勢機(jī)遇迅速擴(kuò)張形成和凸顯競爭優(yōu)勢l

維護(hù)行業(yè)地位l

提升利潤率戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略重點(diǎn)管控方式績效重點(diǎn)H2成長業(yè)務(wù)H3新興業(yè)務(wù)ll從邏輯順序上講，戰(zhàn)略先于組織；但是就重要性來講，組織勝于戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)略容易模仿，組織難以復(fù)制。正因?yàn)槿绱?，才形成了“組織惰性”極大的局面。組織惰性往往大于戰(zhàn)略惰性，戰(zhàn)略調(diào)整相對容易，組織調(diào)整極其艱難。所以，很多

企業(yè)的戰(zhàn)略無法落地，核心原因往往就是沒有及時(shí)調(diào)整組織，或者沒有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)有組織。這是著名管理大師錢德勒在對通用汽車公司、杜邦公司等美國70家大型公司的發(fā)展歷史進(jìn)行深入研究后所總結(jié)出的黃金定律。戰(zhàn)略決定組織，組織跟隨戰(zhàn)略，組織決定成敗！組織體系舊組織無法執(zhí)行新戰(zhàn)略四大硬件系統(tǒng)四大軟件系統(tǒng)傳播網(wǎng)絡(luò)決策網(wǎng)絡(luò)

文化網(wǎng)絡(luò)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流程

崗位

制度第8章發(fā)育企業(yè)的核心競爭力

第三模塊能力視角依靠自己的核心競爭力，不斷向相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，多元化發(fā)展本田戰(zhàn)略vs哈雷戰(zhàn)略始終堅(jiān)持成為摩托車生產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌從定位視角看，哈雷的戰(zhàn)略是成功的從能力視角看，本田的戰(zhàn)略是成功的最好的方式就是復(fù)制核心競爭力，回歸核心，

從核心擴(kuò)張。復(fù)制核心競爭力的增長成本是相對的，但成功的概率卻是較高的，比如本田的成功。這就是“優(yōu)勢戰(zhàn)略”：挾裹著超強(qiáng)優(yōu)勢（核心資源或核心能力），以多勝少，甚至是降維打擊！盡管很多戰(zhàn)略是“以少勝多”，但經(jīng)常是險(xiǎn)勝。優(yōu)勢戰(zhàn)略是“先勝后戰(zhàn)”，開展前，就已經(jīng)絕對勝算，

因?yàn)樗詳?shù)倍于競爭對手的資源和能力，形成了壓倒性優(yōu)勢。核心競爭力價(jià)值型增長的兩個(gè)要點(diǎn)：第一，要你獲取增長的成本和投入做到最小化；第二，就是要提高新業(yè)務(wù)成功的概率。研究表明，很多企業(yè)都深陷“增長困境”，收入停滯不前、利潤（市值）也不增長。僅僅有18%的企業(yè)能夠做到“價(jià)值型

增長”：不僅收入的增長能領(lǐng)先行業(yè)的平均水平；利潤（市值）

的增長速度也能領(lǐng)先行業(yè)平均水平。一大流派是看外部，看外部產(chǎn)業(yè)機(jī)會

“好不好”，有沒有高盈利、高增長或

高估值的業(yè)務(wù)機(jī)會值得企業(yè)進(jìn)入。一大流派是看內(nèi)部，看內(nèi)部核心競爭力“能不能”，內(nèi)部的核心競爭力

還可以復(fù)制到什么領(lǐng)域，培育出什

么新的增長點(diǎn)。

怎么才能夠更好地做到價(jià)值型增長？先勝后戰(zhàn)：以核心競爭力驅(qū)動(dòng)價(jià)值型增長企業(yè)增長路徑的兩大流派產(chǎn)業(yè)環(huán)境富士膠片的全球CEO古森先生在掌舵富士之后，發(fā)動(dòng)全員研討以下四大戰(zhàn)略問題：u

如何利用現(xiàn)有技術(shù)鞏固現(xiàn)有市場？u

如何開發(fā)新技術(shù)應(yīng)用到現(xiàn)有市場？u

如何將現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用到新市場？u

如何研究新技術(shù)開拓新市場？在本質(zhì)上，富士膠片沒有把公司視為“核心業(yè)務(wù)組合”，而是把公司視為“核心能力組合”。核心技術(shù)AFT轉(zhuǎn)移

回歸核心，從核心擴(kuò)張，這是很多企業(yè)的持續(xù)增長邏輯和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型邏輯。在同樣悲劇的膠卷行業(yè)中，富士和柯達(dá)卻走出了不同的命運(yùn)，從中很好地詮釋了這一點(diǎn)。在經(jīng)歷了被數(shù)碼相機(jī)全面替代的2012年，柯達(dá)公司提交了破產(chǎn)申請保護(hù)，同期富士的市值依舊高達(dá)利用原有的核心競爭力，圍繞核心競爭力進(jìn)行毗鄰擴(kuò)張和復(fù)制，推動(dòng)“核心競爭力復(fù)用”，是富士成功轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略密

碼。從業(yè)務(wù)組合到能力組合：富士和柯達(dá)為何命運(yùn)不同？FTD

（納米分層滲透）技術(shù)抗氧化技術(shù)膠原蛋白護(hù)

膚

品

艾

詩

緹富

士

膠

卷126億美元。提取核心競爭力是企業(yè)長期形成的，蘊(yùn)含于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。它的獨(dú)特性具體表現(xiàn)為你做擁有的資源/能力是偷不去、買不

來、拆不開和帶不走的。資源包括有形資源和無形資源。有形資源：是指可見的、能量化的資產(chǎn)。

如人力、財(cái)力、固定資產(chǎn)等。無形資源：是指那些根植于企業(yè)的歷史、

長期以來積累下來的資產(chǎn)。如技術(shù)、聲譽(yù)、品牌、文化等。能力是指將無形資源或有形資源進(jìn)行組合，并能夠完成的任務(wù)或展現(xiàn)的行為。區(qū)分資源、能力和核心競爭力高管層在評價(jià)核心競爭力時(shí)，最大的失誤就是沒有將競爭對手作為參照物，核心競爭力往往成了自己“感覺良好”的部分，每家公司都能在公司內(nèi)部找出做得比較好的方面，然后稱其為公司的核心競爭力。從這一角度講，核心競爭力就是獨(dú)特競爭力。

作為一種可持續(xù)競爭的優(yōu)勢資源，該能力必須長期具有稀缺性。如果這種能力供應(yīng)充分，任何競爭對手都很容易獲得，那就不是核心競爭力。這三大測試迫使高管層不但要看公司內(nèi)部，同時(shí)還要看公司外部。大部分公司自己所列舉的核心競爭力難以通過這些客觀測試的拷問，這是中國企業(yè)與全球化競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。中國龐大的市場機(jī)遇成就了很多企業(yè)，盡管規(guī)模很大，但是核心競爭力的積淀還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不可模仿性限制了競爭，因此是價(jià)值創(chuàng)造的核心。核心競爭力往往是難以復(fù)制的，因?yàn)榇嬖凇奥窂揭蕾囆浴保芏嗄芰Σ豢赡?/p>

立刻獲得，必須通過長期的積累，無其他捷徑。這就是大家反復(fù)議論

的“海底撈你

為什么學(xué)不會”。只在當(dāng)公司的能力能夠比競爭對手的能力更好地滿足客戶需求時(shí)，公司的能力才具有價(jià)值，公司必須不斷地重新評估它們的

能力對當(dāng)前或未來的客戶需求的滿足程度。不可模仿性

性測試獨(dú)特性

測試需求性

測試關(guān)于核心競爭力的三大測試核心

競爭力能力不夠，外需很大，內(nèi)功很差。要成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者（超級競爭者），一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手為目標(biāo)配置資源，要么不做，

要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。任何一項(xiàng)核心競爭力都需要一個(gè)漫長的培育過程，你現(xiàn)在可以定義：“我們應(yīng)該有什么核心競爭力？”然后，制定完善的核心競爭力發(fā)育計(jì)劃，用5~10年的時(shí)間打造出來。要突破閾值效應(yīng)：第一，必須投入一定數(shù)量的資源；第二，必須集中，有所取舍，在關(guān)鍵點(diǎn)上飽和攻擊。任何一家企業(yè)都是一個(gè)“能力有限”公司，不收窄作用面，壓強(qiáng)就不會大，就不可能有突破，力量從一個(gè)孔出去才有力度，這正是任正非常講的“力出一孔”。在核心競爭力打造過程中，有一個(gè)“閾值效應(yīng)”，即只有當(dāng)資源投入和努力程度到一定閾值才能影響到

一個(gè)體系，而當(dāng)資源投入和努力程度低于這個(gè)閾值時(shí)，

收效甚微?；灸芰Ρ貍淠芰﹃P(guān)鍵能力核心競爭力核心競爭力的培養(yǎng)“超級競爭者”是指那些在

核心資源和核心能力上擁有

遙遙領(lǐng)先于整個(gè)行業(yè)其他競

爭對手的能力。成為超級競爭者：力出一孔和閾值效應(yīng)行業(yè)標(biāo)桿差異化

勢均力敵

低等級

不及格第9章戰(zhàn)略地圖、能力地圖和人才地圖

第三模塊能力視角

指比競爭對手更好、更快地

執(zhí)行戰(zhàn)略

關(guān)系的是“做到和做不到”及

“做好和做不好”的問題戰(zhàn)略方向的調(diào)整可以以周為計(jì)，組織能力的發(fā)育卻要以年為計(jì)，管理時(shí)間的跨度和周期不同，更加導(dǎo)致了兩者之間匹配的難度。因此，我們更多看到的是

戰(zhàn)略方向和組織能力之間的錯(cuò)配。能力地圖是能力體系的總體架構(gòu)和詳細(xì)設(shè)計(jì)方案。能力是組織架構(gòu)、人才管理、業(yè)務(wù)流程和核心技術(shù)的組合集成，能力地圖要能力地圖：基于開放能力的騰訊轉(zhuǎn)型

指尋找高獲利、

高成長空間

關(guān)系的是“想到

和想不到”的問

題著名教授楊國安指出，企業(yè)要持續(xù)成功必須掌握兩大關(guān)鍵因素：正確的戰(zhàn)略方向及匹配的組織能力。描繪出圍繞一項(xiàng)核心技術(shù)，這些要素是如何匹配在一起，從而能夠打造出企業(yè)核心能力的。戰(zhàn)略方向?yàn)榇蛟旌诵哪芰?/p>

采取具體行動(dòng)騰訊從戰(zhàn)略地圖到能力地圖4步法對核心能力

進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化分析評估

核心能力定義核心能力物質(zhì)能力要素涉及原材料供應(yīng)、部件制造、產(chǎn)品裝配、分銷和倉儲等價(jià)值鏈的有形環(huán)節(jié)。呈現(xiàn)出資本密集型特征，固定資產(chǎn)規(guī)模較大，因此尋求“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”是物質(zhì)能力要素的驅(qū)動(dòng)力。交易能力要素涉及商品組合、訂單處理、付款收款、發(fā)貨配送等交易環(huán)節(jié)，尋求“網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”和“范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”是這類能力要素的驅(qū)動(dòng)力。01繪制能力地圖，需要將透視聚焦到“能力要素