華為戰(zhàn)略解碼從戰(zhàn)略規(guī)劃到落地執(zhí)行的管理系統(tǒng)形為

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01

書籍簡介陳雨點(diǎn)香港城市大學(xué)工商管理碩士，深圳變革咨詢顧問有限公司首席顧問、組

織變革專家。曾在華為任職14年，參與見證了多個(gè)公司級(jí)組織與業(yè)務(wù)流程變革項(xiàng)目，負(fù)責(zé)人力資源組織變革推行和區(qū)域組織和授權(quán)項(xiàng)目推行，具有專業(yè)的組織變革管理和人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。在華為工作期間，

曾先后在華為集團(tuán)總部以及多個(gè)海外代表處任職，參與了華為海外市

場拓展，積累了豐富的國際化業(yè)務(wù)拓展經(jīng)驗(yàn)。作者簡介AUT

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N內(nèi)容簡介01.華為的成功首先是戰(zhàn)略管理的成功從成立到邁入世界百強(qiáng)的發(fā)展歷程中，華為公司在每個(gè)重大的歷史關(guān)口都面臨了技術(shù)方向的戰(zhàn)略選擇問題，在這樣的時(shí)刻，華為公司都是從長計(jì)議，以終為始地思考問題，從而看到了更大的成長空間，做出了正確的選擇，造就了今天的華為公司。完善的戰(zhàn)略管理體系不僅讓華為在全球商業(yè)競爭

中脫穎而出，也為國內(nèi)其他企業(yè)提供了良好的學(xué)習(xí)藍(lán)本。02.為尋求變革與戰(zhàn)略成長的企業(yè)家與管理者提供參考指引本書從戰(zhàn)略成長、行動(dòng)要求、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略解碼、組織保障、執(zhí)行督導(dǎo)八個(gè)方面系統(tǒng)闡述了華為戰(zhàn)略管理的內(nèi)在奧秘與方法

論，同時(shí)結(jié)合具體案例與場景，為讀者提供了一套從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略落地的全流程操作指南。C

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02

思維導(dǎo)圖什么是戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)關(guān)注點(diǎn)第一階段：創(chuàng)業(yè)期第二階段：成長期第三階段：轉(zhuǎn)型期第四階段：涅槃期戰(zhàn)略是駛向商業(yè)成功的導(dǎo)航儀

華為戰(zhàn)略管理原則與特點(diǎn)戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程郭士納用戰(zhàn)略管理拯救IBM

戰(zhàn)略管理工具BLM模型華為戰(zhàn)略管理流程什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力貫穿整個(gè)戰(zhàn)略過程匹配戰(zhàn)略需求，不斷發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力通用素質(zhì)模型干部領(lǐng)導(dǎo)力要求華為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的考慮價(jià)值觀對(duì)企業(yè)的重要性價(jià)值觀是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)

價(jià)值觀是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的內(nèi)動(dòng)力以客戶為中心以奮斗者為本長期艱苦奮斗堅(jiān)持自我批判清晰的原景和使命中長期目標(biāo)與短期目標(biāo)根據(jù)市場環(huán)境進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整核心業(yè)務(wù)——收入與利潤的主要來原成長業(yè)務(wù)——市場增長和擴(kuò)張機(jī)會(huì)的來原

新興機(jī)會(huì)——未來長期增長的機(jī)會(huì)分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)創(chuàng)新的三種模式

華為四大創(chuàng)新機(jī)制持續(xù)創(chuàng)新，保持領(lǐng)先

從有限寬度到全面創(chuàng)新與客戶共建聯(lián)合創(chuàng)新中心定義業(yè)務(wù)類型設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組臺(tái)明晰企業(yè)創(chuàng)新模式創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)持續(xù)成長第1章戰(zhàn)略成長：華為的

成功源于它的管理和戰(zhàn)略第2章行動(dòng)要求：領(lǐng)導(dǎo)力

是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)理解企業(yè)戰(zhàn)略管理華為的四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型華為的成功贏在戰(zhàn)略華為戰(zhàn)略管理方法領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略管理華為領(lǐng)導(dǎo)力模型價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理華為核心價(jià)值觀確定戰(zhàn)略意圖第3章市場洞察：從差距分

析與市場中尋找機(jī)會(huì)第4章創(chuàng)新焦點(diǎn)：用創(chuàng)新滿

足未來業(yè)務(wù)組合需求分析宏觀環(huán)境關(guān)注行業(yè)趨勢分析市場與客戶

全方位分析競爭對(duì)手

判斷企業(yè)自身的能力分析行業(yè)機(jī)會(huì)與市場需求比較競爭對(duì)手與企業(yè)自身業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距尋找差距產(chǎn)生的原因

分折差距明確戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)將戰(zhàn)略機(jī)會(huì)清晰化、準(zhǔn)確化華為戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略機(jī)會(huì)助力企業(yè)成功把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)第5章業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：明確企

業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式第7章組織保障：完善組織能力，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力華為戰(zhàn)略解碼第8章執(zhí)行督導(dǎo)：有效監(jiān)控過程，強(qiáng)化執(zhí)行效果第6章戰(zhàn)略解碼：將戰(zhàn)略

有效分解到組織與個(gè)人子主戰(zhàn)略解碼的原則與工具題設(shè)計(jì)組織KPI的集合戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門組織績效分解到個(gè)人戰(zhàn)略解碼的實(shí)踐挑戰(zhàn)戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則戰(zhàn)略解碼工具—-

—BEM戰(zhàn)略指標(biāo)體系—

-平衡計(jì)分卡明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義識(shí)別CSF,制定戰(zhàn)略地圖基于戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI提煉且織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)明確各關(guān)鍵任務(wù)間的依賴關(guān)系制定部門業(yè)務(wù)實(shí)施規(guī)劃和績效目標(biāo)

讓員工充分理解組織目標(biāo)將個(gè)人績效與組織績效捆綁讓部門主管對(duì)組織績效負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，導(dǎo)致無碼可解缺少研討共創(chuàng)，部門間無法形成共識(shí)層層分解責(zé)任，但沒有擔(dān)責(zé)與互補(bǔ)意識(shí)確定目標(biāo)客戶傳遞價(jià)值主張明確價(jià)值獲取方式選擇經(jīng)營范圍構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)做好風(fēng)險(xiǎn)管理明確選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)先級(jí)找準(zhǔn)細(xì)分市場客戶的特定需求一切以客戶需求為導(dǎo)向提供可感知的獨(dú)特價(jià)值幫助客戶實(shí)現(xiàn)增值和收益明確企業(yè)的盈利模式追求企業(yè)長期有效增長確定經(jīng)營活動(dòng)中的角色和范圍開展跨界合作，滿足消費(fèi)者更多需求建立開放的體系，打造良性的生態(tài)系統(tǒng)

不同的戰(zhàn)略控制手段華為構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)的方式戰(zhàn)略控制點(diǎn)的博弈識(shí)別影響業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)因素制定不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn)關(guān)注匹配戰(zhàn)略需求開展組織變革華為戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)及其職能基于戰(zhàn)略進(jìn)行關(guān)鍵人才布局聚集世界范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才

強(qiáng)化內(nèi)部人力資源池管理

干部必須種莊稼、打糧食

訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的賦能方式干部繼任梯隊(duì)的分層培養(yǎng)營造良好的組織氛圍強(qiáng)化高效協(xié)同的組織執(zhí)行力構(gòu)建有競爭力的激勵(lì)體系戰(zhàn)略規(guī)劃子流程年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算子流程管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程

實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理人力規(guī)劃與業(yè)務(wù)預(yù)算的融合一報(bào)一會(huì)：從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程要監(jiān)控到位

厘清并明確任務(wù)關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)

以過程檢古對(duì)執(zhí)行進(jìn)度全程監(jiān)控定期審視戰(zhàn)略目標(biāo)的正確性

階段性復(fù)盤，不斷調(diào)整和優(yōu)化建立支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的正式組織人力資本助推戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)國繞業(yè)務(wù)構(gòu)建干部能力用氛圍與激勵(lì)提升組織執(zhí)行力華為的戰(zhàn)略管理流程基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理構(gòu)全過程監(jiān)控體系戰(zhàn)略評(píng)估與優(yōu)化改進(jìn)C

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內(nèi)容解析第一章戰(zhàn)略成長：華為的成功源于它的管理和戰(zhàn)略理

解

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理Q《簡明不列顛百科全書》戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用

軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目

的的科學(xué)和藝術(shù)。01《辭?！奋娛旅~。對(duì)戰(zhàn)爭全

局的籌劃和指揮。它

依據(jù)雙方的軍事、政

治、經(jīng)濟(jì)、地理等因

素，照顧戰(zhàn)爭全局的各方面，規(guī)定軍事力

量的準(zhǔn)備和運(yùn)用?！吨袊蟀倏迫珪窇?zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局

的方略，即戰(zhàn)爭指導(dǎo)

者為達(dá)成戰(zhàn)爭的政治

目的，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)律

所制定和采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。戰(zhàn)略原本是一個(gè)軍事術(shù)語，指的是軍隊(duì)作戰(zhàn)的謀略。從戰(zhàn)略內(nèi)容視角看，戰(zhàn)略要堅(jiān)持“有所為”與“有所不為”。從動(dòng)態(tài)變化視角看，企業(yè)要做好隨時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的準(zhǔn)備。從參與范圍視角看，企業(yè)除了有自上而下的戰(zhàn)略，也要有自下而上的戰(zhàn)略。從參與范圍視角看，企業(yè)除了有自上而下的戰(zhàn)略，也要有自下而上的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)的重要性

企業(yè)戰(zhàn)略管理的四個(gè)關(guān)注點(diǎn)涅槃期轉(zhuǎn)型期成長期創(chuàng)業(yè)期華為的四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型在其四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與調(diào)整當(dāng)中，“活下去”是其始終堅(jiān)持的最高目標(biāo)，但它同時(shí)也是華為戰(zhàn)略目標(biāo)的最低標(biāo)準(zhǔn)。華為的交換機(jī)產(chǎn)品已在國內(nèi)市場

占據(jù)了一席之地，為了拓展市場

空間，華為將眼光放到了海外市

場，啟動(dòng)了第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即

國際化戰(zhàn)略，將創(chuàng)業(yè)期培養(yǎng)的一

大批優(yōu)秀的人才輸送到國外市場，為華為開辟新的天地。華為從單純面向電信運(yùn)營商轉(zhuǎn)向

三個(gè)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。以前，華

為的主要營收來源是運(yùn)營商業(yè)務(wù)，

客戶只在運(yùn)營商層面。業(yè)務(wù)整合

后，華為要面對(duì)的客戶不僅包括

已有的電信運(yùn)營商客戶，還有企

業(yè)客戶、行業(yè)客戶及終端消費(fèi)者。AI、物聯(lián)網(wǎng)和5G是構(gòu)建全連接時(shí)代的

關(guān)鍵技術(shù)所在。5G

是前兩項(xiàng)的基礎(chǔ)網(wǎng)

絡(luò)平臺(tái)，是實(shí)現(xiàn)數(shù)字世界和物理世界

合而為一的關(guān)鍵技術(shù)。因此，華為在

5G

上投入很多，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)、芯片、

終端及家、汽車、工業(yè)的全場景布局。在華為創(chuàng)立初期，任正非采取了

“農(nóng)村包圍城市，逐步占領(lǐng)城市”

的發(fā)展戰(zhàn)略——先占領(lǐng)世界電信巨頭沒有顧及的廣大農(nóng)村市

場，步步為營，逐漸深入城市。戰(zhàn)略不能被授權(quán)一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)、親自貫徹整個(gè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程以差距為導(dǎo)向以業(yè)績差距、機(jī)會(huì)差距等為導(dǎo)向制定戰(zhàn)略，并集中力量彌補(bǔ)這

些差距與執(zhí)行緊密結(jié)合好的戰(zhàn)略必須是能執(zhí)行的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只有得到執(zhí)行，才能發(fā)揮其價(jià)值終年持續(xù)不斷戰(zhàn)略是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為，不要試圖一次性就制定好戰(zhàn)略，期望一勞永逸華為的成功贏在戰(zhàn)略

華

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戰(zhàn)

略

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理

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則

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特

點(diǎn)堅(jiān)持壓強(qiáng)原則在任正非看來，市場競爭中最有力的武

器是集中所有的精力在一個(gè)點(diǎn)上，即聚

焦主航道，這樣往往能夠取得更大的成就。同時(shí)，他強(qiáng)調(diào)華為是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度內(nèi)趕超國際巨頭，因此絕不多元化。強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)公司發(fā)展在華為，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，便會(huì)集中一切資源去攻搶。大多數(shù)的成功企業(yè)在攻搶戰(zhàn)略機(jī)會(huì)時(shí)，是不具備充分的能力

和資源的。只有在抓取機(jī)會(huì)的過程中，

不斷提高自身的能力，企業(yè)才能迅速成長起來，從而獲得商業(yè)成功。抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期，奠定長期增長格局華為海外市場的發(fā)展，都是在海外競爭

對(duì)手發(fā)展不好、要退出的時(shí)候，進(jìn)入這

些市場的，并奠定了長期增長格局。￥華為的成功贏在戰(zhàn)略華為戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)包括三個(gè)方面華為真正從上到下制定戰(zhàn)略規(guī)劃是從2003年開始的，當(dāng)時(shí)叫801計(jì)劃，為什么叫801?2003年，華為銷售收

入大概是40億美元，“801”的內(nèi)涵就是2008年實(shí)現(xiàn)銷售收入100億美元，要比2003年翻一番還要多，從

此“80X”就沿用下來了。2004年，華為與英國電信、沃達(dá)豐開展合作的時(shí)候，

它們看到華為的戰(zhàn)略規(guī)劃后說：“這不是戰(zhàn)略規(guī)劃，

只能算明年的重點(diǎn)工作，甚至是一些工作方向?！贝?/p>

時(shí)，華為才意識(shí)到這幾年做的戰(zhàn)略規(guī)劃都不是戰(zhàn)略規(guī)

劃。于是，華為向國外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了戰(zhàn)略管理的框架，并整理總結(jié)出適合自身的戰(zhàn)略制定方法，即“五看三定”模型，見右圖。通過執(zhí)行“五看三定”這個(gè)戰(zhàn)略模型，華為的發(fā)展逐

漸步入正軌。但是，任正非認(rèn)為，華為戰(zhàn)略解碼的執(zhí)

行效果還能做得更好。因此，2010年華為再次引入了IBM

的業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型

(BLM),希望通過它來增強(qiáng)華為

戰(zhàn)略解碼的執(zhí)行落地能力。戰(zhàn)略制定(目標(biāo)和策略)定控制點(diǎn)

定目標(biāo)定策略`輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略洞察(環(huán)

境與價(jià)值分析)看行業(yè)趨勢看市場需求看競爭看自己看機(jī)會(huì)[

輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)：華為的成功贏在戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理在華為的發(fā)展歷程戰(zhàn)略展開(年

度業(yè)務(wù)計(jì)劃)BP

(年度業(yè)務(wù)計(jì)劃)戰(zhàn)略制定和

評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行、

監(jiān)控、評(píng)估輸出年度亞務(wù)訐劃

·體系的目標(biāo)、策略

·

關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)

·機(jī)會(huì)窗機(jī)會(huì)點(diǎn)輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃BLM

模型包括五個(gè)模塊。第一個(gè)模塊是最右邊：看市場結(jié)果、看差距。戰(zhàn)略是由不滿意觸發(fā)的，不滿意是對(duì)現(xiàn)狀和期望業(yè)績

之間差距的一種感知，它包括業(yè)績差距和機(jī)會(huì)差距。第二、第三個(gè)模塊就是整個(gè)戰(zhàn)略制定與執(zhí)行上

下兩道堤壩，一道是領(lǐng)導(dǎo)力，另一道是價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀貫穿從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的全過程。第四個(gè)模塊是戰(zhàn)略制定，它需要考慮市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)這四個(gè)因素。

第五個(gè)模塊是戰(zhàn)略執(zhí)行，它需要考慮關(guān)鍵任務(wù)、組織、人才、文化與氛圍這四個(gè)因素。市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)市場洞察戰(zhàn)略意圖

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力華為戰(zhàn)略管理方法戰(zhàn)略管理工具BLM模

型價(jià)值觀市場結(jié)果差距·業(yè)績

-機(jī)會(huì)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行使公司上下有了統(tǒng)一的語言華為公司上下在戰(zhàn)略管理方面使用的工具都是BLM模型，從公司層面到各部門層面，

特別是一級(jí)部門層面，用的都是這個(gè)工具。通過這樣一套共用的方法，把戰(zhàn)略從制定

到執(zhí)行進(jìn)行有效的連接，大大降低了各層

級(jí)、各部門之間的溝通成本。確立了共同的目標(biāo)公司經(jīng)過很多次自上而下和自下而上的雙向

溝通和探討，耗費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間，才形成戰(zhàn)

略目標(biāo)，而且各個(gè)職能層面是根據(jù)公司的戰(zhàn)

略意圖和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的，這樣

從上到下整個(gè)公司就有了一個(gè)共同的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)了對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤BLM

模型把戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行進(jìn)行了有

效連接。過去在華為，戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，執(zhí)

行是執(zhí)行，兩者是相互獨(dú)立的。通過使

用BLM

模型，在制定完戰(zhàn)略后，經(jīng)過關(guān)

鍵任務(wù)的分解就把戰(zhàn)略和執(zhí)行掛鉤了。華為戰(zhàn)略管理方法使

用

B

L

M

模

型的好

處步驟三：戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控。第二年全年就是整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的過程，第二年年底，公司會(huì)根據(jù)戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行組織

和PBC評(píng)價(jià)和激勵(lì)分配。在第二

年執(zhí)行的過程中，戰(zhàn)略洞察等工

作也會(huì)同步進(jìn)行，是一個(gè)彼此交叉進(jìn)行的過程。步驟四：戰(zhàn)略評(píng)估。戰(zhàn)略評(píng)估則在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中

隨時(shí)進(jìn)行，一是評(píng)估戰(zhàn)略本身是

否存在不合理的地方，如果是，

則隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整；二是評(píng)估執(zhí)行

結(jié)果的差距，未來在制定戰(zhàn)略時(shí)

要考慮到這些差距的存在，采取

有效的措施來彌補(bǔ)差距。步驟—

:戰(zhàn)略制定。每年的4-6月，華為主要進(jìn)行戰(zhàn)略洞察工作，包括洞察市場、確定公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略意圖，7—9月制定具體的戰(zhàn)略，10月批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃。步驟二：戰(zhàn)略展開。到了11-12月，需要制定年度

BP和進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，把五年

的SP

翻譯成當(dāng)年的BP,

包括支撐戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵舉措等。年度業(yè)務(wù)規(guī)劃完成以后再進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，直到將戰(zhàn)略分解到

每個(gè)員工。戰(zhàn)略展開年度業(yè)務(wù)規(guī)劃

(BP)年度產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃年度平臺(tái)與計(jì)劃規(guī)劃年度訂貨預(yù)測年度全預(yù)算年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃流程與IT規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)集成產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)、技術(shù)開發(fā)與預(yù)研運(yùn)營管理財(cái)務(wù)/人資核算與監(jiān)控戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃

(SP)戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略變革戰(zhàn)略華為戰(zhàn)略管理流程D

S

T

E

(從

開

發(fā)

戰(zhàn)

略

到

執(zhí)

行)績

效

審

視項(xiàng)目績效團(tuán)隊(duì)績效個(gè)人績效戰(zhàn)略評(píng)估業(yè)績與管理體系評(píng)估人才配

置流程與

IT組織

優(yōu)化學(xué)習(xí)

管理管理體系評(píng)估什么是領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)理論指出，七項(xiàng)特質(zhì)與有效

的領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)，它們是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力、領(lǐng)

導(dǎo)愿望、誠實(shí)與正直、自信、智慧、工

作相關(guān)知識(shí)和外向性序號(hào)特質(zhì)具體描述1內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力有較高的成就愿望，進(jìn)取心強(qiáng)，對(duì)自己所從事的

工作堅(jiān)持不懈，并且有較高的主動(dòng)性2領(lǐng)導(dǎo)愿望有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂于承擔(dān)責(zé)任3誠實(shí)與正直通過真誠和言行一致與下屬建立相互信賴的關(guān)系4自

信表現(xiàn)出高度的自信以讓下屬相信自己的目標(biāo)和決

策的正確性5智慧具備足夠的智慧來收集、整理和理解大量信息，

并且能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策6工作相關(guān)知識(shí)對(duì)有關(guān)企業(yè)、行業(yè)等方面的知識(shí)十分熟悉，這些知識(shí)能夠幫助他們做出正確的決策7外向性善于交際、堅(jiān)定而自信，很少會(huì)沉默寡言或離群領(lǐng)

導(dǎo)

力與

戰(zhàn)略管理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力在促使企業(yè)成功中發(fā)揮了重要的推動(dòng)作用，但是這些企業(yè)家并不能替企

業(yè)中的每個(gè)管理者做出決策和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。因此，組織領(lǐng)導(dǎo)力才是企業(yè)最應(yīng)該具備的

能力。組織領(lǐng)導(dǎo)力是一種組織能力，它能夠?qū)崿F(xiàn)資源分配，同時(shí)控制、激勵(lì)和協(xié)調(diào)

群體活動(dòng)，使之相互融合。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力也是組織領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。第2章行動(dòng)要求：領(lǐng)導(dǎo)力是根本，價(jià)值觀是基礎(chǔ)接觸專業(yè)外的內(nèi)容·

制定戰(zhàn)略·

跨部門協(xié)作·

爭奪資源·

適當(dāng)授權(quán)從管理經(jīng)理人員到管理職能部門高管必須擅長·

戰(zhàn)略規(guī)劃·

調(diào)配資源·

提高核心能力

·

評(píng)估業(yè)務(wù)·

培養(yǎng)下屬從管理事業(yè)部到管理業(yè)務(wù)群領(lǐng)導(dǎo)力貫穿整個(gè)戰(zhàn)略過程不同層級(jí)的管理者需要的能力。拉姆

·查蘭指出，

不同層級(jí)的管理者需要的能力如下所述集中在經(jīng)營理念

·

洞察機(jī)遇·

權(quán)衡取舍·

平衡利益關(guān)系

·

培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才從管理業(yè)務(wù)群到管理集團(tuán)主要區(qū)別體現(xiàn)在

·

領(lǐng)導(dǎo)技能·

時(shí)間管理·

工作理念從管理職能部門到管理事業(yè)部兼顧個(gè)人與團(tuán)隊(duì)

·

工作計(jì)劃·

知人善任·

分配工作·

激勵(lì)員工·

教練輔導(dǎo)·

績效評(píng)估·

時(shí)間管理純粹管理工作

·

選拔人才

·

分配工作

·

評(píng)估下屬

·

教練輔導(dǎo)戰(zhàn)略意圖階段企業(yè)的最高管理層或業(yè)務(wù)

板塊的總負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)需要有

足夠的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力及戰(zhàn)略

定力，不僅要著眼于今年

或明年的銷售目標(biāo)，更要

帶領(lǐng)企業(yè)或團(tuán)隊(duì)突破市場

天花板，對(duì)企業(yè)的投入及

要進(jìn)入的市場進(jìn)行取舍，

力排眾議氛圍與文化、人

才與組織方面管理者需要有足夠的理解

力去吸收消化戰(zhàn)略規(guī)劃，

設(shè)計(jì)并制定相應(yīng)的文化制度、關(guān)鍵人才的準(zhǔn)備和輸

送計(jì)劃，以及配套的組織

架構(gòu)和變革方案。領(lǐng)導(dǎo)力貫穿整個(gè)戰(zhàn)略過程在整個(gè)企業(yè)不同層面的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的不同階段，領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)也各有側(cè)重。在創(chuàng)新焦點(diǎn)和業(yè)

務(wù)設(shè)計(jì)階段管理者需要結(jié)合現(xiàn)在和未來規(guī)劃，利用自身的商業(yè)規(guī)劃能力，制定出企業(yè)精準(zhǔn)的競

爭戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利

潤及規(guī)模的持續(xù)增長。在戰(zhàn)略執(zhí)行中管理者需要有足夠的理解力把戰(zhàn)略規(guī)劃的

任務(wù)進(jìn)行分解，并解

碼到關(guān)聯(lián)部門和關(guān)鍵

負(fù)責(zé)人，同時(shí)也需要人際關(guān)系連接力讓相

關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可，承擔(dān)市場洞察階段2管理者需要安排資源開展研究和分析工作，

并且有足夠的判斷力

得出正確的結(jié)論和預(yù)

判，指導(dǎo)企業(yè)未來的

發(fā)展。并執(zhí)行解碼后的任務(wù)。華為領(lǐng)導(dǎo)力模型·績效水平達(dá)到了大家公認(rèn)的高

水準(zhǔn)·展現(xiàn)了持續(xù)的、穩(wěn)定的高績效

·表現(xiàn)出非常顯著的專業(yè)能力·達(dá)到了最高標(biāo)準(zhǔn)的績效要求·大家一致公認(rèn)該管理者在這個(gè)素質(zhì)上具有卓越的優(yōu)勢·在輔導(dǎo)其他人提升素質(zhì)水平時(shí)，

通常參照處在該水平的楷?；A(chǔ)水平·完成崗位績效/任務(wù)所必須具備

的素質(zhì)水平·不能產(chǎn)生高績效，或?qū)λ撕?/p>

組織產(chǎn)生重要影響·需要為處在該水平的人員制定

能力提升計(jì)劃勝任水平·能完全勝任崗位要求，能夠有

效完成任務(wù)·有較大提升空間領(lǐng)導(dǎo)力通用素質(zhì)模型一般來說，專項(xiàng)素質(zhì)能力可以劃分為四個(gè)層級(jí)優(yōu)秀水平

卓越水平>華為干部素質(zhì)層級(jí)維度素質(zhì)層級(jí)劃分發(fā)展客

戶能力關(guān)注客

戶層級(jí)四：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶層級(jí)三：探索并滿足客戶潛在的需求層級(jí)二：解決客戶的擔(dān)憂，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達(dá)的需求層級(jí)一：響應(yīng)明確的客戶需求構(gòu)建伙

伴關(guān)系層級(jí)四：尋求共識(shí)，實(shí)現(xiàn)雙贏層級(jí)三：共同發(fā)展伙伴關(guān)系層級(jí)二：開展對(duì)話層級(jí)一：對(duì)外開放，建立聯(lián)系發(fā)展組織能力團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

導(dǎo)力層級(jí)四：鼓舞士氣、影響團(tuán)隊(duì)層級(jí)三：授權(quán)團(tuán)隊(duì)層級(jí)二：設(shè)定高績效團(tuán)隊(duì)的行為期望層級(jí)一：理解執(zhí)行組織、流程，并識(shí)別需要改進(jìn)的領(lǐng)域塑造組織能力層級(jí)四：進(jìn)行組織或流程的重新設(shè)計(jì)，建立干部梯隊(duì)，以持續(xù)提升績效層級(jí)三：匹配人力資源，發(fā)展，培養(yǎng)后備干部層級(jí)二：指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)層級(jí)一：理解執(zhí)行組織、流程，并識(shí)別需要改進(jìn)的領(lǐng)域跨部門

合作層級(jí)四：整體利益最大化層級(jí)三：主動(dòng)理解其他部門需要，采取行動(dòng)提供幫助，需求雙贏層級(jí)二：處理沖突，愿意妥協(xié)層級(jí)—:尊重他人，并貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)發(fā)展個(gè)人能力理解他

人層級(jí)四：理解深層問題層級(jí)三：理解真實(shí)意圖層級(jí)二：理解情緒和表達(dá)層級(jí)一：識(shí)別情緒和狀態(tài)維度素質(zhì)層級(jí)劃分發(fā)展個(gè)

人能力組織承

諾層級(jí)四：為公司利益作出犧牲層級(jí)三：認(rèn)同及傳播公司核心價(jià)值觀，以實(shí)際行動(dòng)支持公司層級(jí)二：展現(xiàn)公司形象層級(jí)一：努力融入組織成就導(dǎo)

向?qū)蛹?jí)四：敢于冒經(jīng)過評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)三：作出成本效益分析層級(jí)二：設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)層級(jí)一：把事情做得更好戰(zhàn)略思

維層級(jí)四：對(duì)業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念層級(jí)三：深入淺出的去洞察戰(zhàn)略層級(jí)二：運(yùn)用復(fù)雜的理念去實(shí)施戰(zhàn)略層級(jí)一：通過發(fā)展趨勢來實(shí)施戰(zhàn)略2006年，華為在外部顧問公司的幫助下，對(duì)幾十位有著卓越績效表現(xiàn)的中高級(jí)干部進(jìn)行訪談，對(duì)他們各方面的工作進(jìn)行歸納總結(jié)，找出他們身上具備的優(yōu)良素質(zhì)以及成功的原因，開發(fā)了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。華為領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型涵蓋了發(fā)展客戶能力、發(fā)展組織能力及發(fā)展個(gè)人能力三個(gè)核心模塊，共包括九項(xiàng)素質(zhì)。這九項(xiàng)素質(zhì)也成為華為評(píng)價(jià)干部能力的標(biāo)準(zhǔn)之一，被稱為“干部九條”。人際連接力雖然每個(gè)職位都有其職能描述，但通常

情況下屁股決定腦袋，任何一件跨部門

的事情都需要責(zé)任人的持續(xù)推進(jìn)和跟蹤，這就要求責(zé)任人具備足夠的人際連接力干部領(lǐng)導(dǎo)力要求華為的干部九條經(jīng)過實(shí)踐之后，慢慢地演化成干部四力決斷力需要在各方利益糾纏不清時(shí)用于擔(dān)當(dāng)責(zé)

任并指明戰(zhàn)略方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)最終實(shí)現(xiàn)

目標(biāo)；是一種對(duì)于直覺的把握能力和縝

密思考的判斷能力的綜合體理解力能正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)意圖，明確理解其

他部門配合請(qǐng)求、下屬的需求和工作計(jì)

劃，更重要的是能明白客戶的要求和潛

在需求執(zhí)行力明確的目標(biāo)與責(zé)任人、及時(shí)的激勵(lì)、嚴(yán)

格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等

都是執(zhí)行力需要注意的方面價(jià)值觀與戰(zhàn)略管理企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)愿景、使命據(jù)以建立以及指導(dǎo)企業(yè)形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)得以安身立命的根本，是企業(yè)提倡什么

反對(duì)什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。它的形成來源于兩個(gè)方面：企業(yè)家的個(gè)人信念、組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)家的個(gè)人信念特別是在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)的一切價(jià)值判斷、選擇都取決于企

業(yè)創(chuàng)始人，他的價(jià)值取向會(huì)直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值取向。因此，

企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)價(jià)值觀的形成過程有非常重要的作用。后來，任正

非在華為推進(jìn)以奮斗者為本，創(chuàng)立“全員持股機(jī)制”,通過利益

分享團(tuán)結(jié)員工，這與他父親的言傳身教有著直接的關(guān)系。組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虼偈菇M織形成共同的精神理念。例如，組織成員通過團(tuán)隊(duì)合作、相互幫助從而順利完成項(xiàng)目工作，長此以往，組織內(nèi)就會(huì)形成“團(tuán)隊(duì)合

作”的價(jià)值取向；組織成員向他人分享自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在分享中，一方面加

深了自己的理解，另一方面通過他人的反饋收獲更多知識(shí)。分享帶來的收益讓組

織中的每個(gè)人都變得更強(qiáng)大，漸漸地組織內(nèi)就會(huì)形成“主動(dòng)分享”的價(jià)值取向。組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)所謂“以奮斗者為本”,即以

擁有卓越成效的奮斗者為根本，

這是華為對(duì)待內(nèi)部員工的一個(gè)

基本理念，是在企業(yè)人力資源

管理“以人為本”的基礎(chǔ)上發(fā)

展起來的一種更加公平公正的

人才管理思維。以奮斗者為本華為之所以要倡導(dǎo)自我批判，就是因?yàn)橄嗷ヅ须y以適度把

握，容易造成團(tuán)隊(duì)成員之間相

互攻擊，但人們對(duì)于自我批判

會(huì)手下留情，通過“雞毛撣子”

給自己撣撣灰，也能不斷地完

善自己，實(shí)現(xiàn)自身的成長。堅(jiān)持自我批判在華為，新員工的第一堂課就

是學(xué)習(xí)艱苦奮斗的精神。在奮

斗文化驅(qū)使下的華為人，不怕

苦、不怕累，面對(duì)工作的艱苦

和壓力，用樂觀、積極的心態(tài)

去解決問題。長期艱苦奮斗彼得·德魯克提問：“我們的

業(yè)務(wù)是什么?我們的客戶是誰?

客戶心目中的價(jià)值是什么?”

他給出了這樣的答案：“從規(guī)

定企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命來

講，這些問題中心只有一個(gè)，

即客戶?！币钥蛻魹橹行娜A為核心價(jià)值觀華為的核心價(jià)值觀可以概括為“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”。一家企業(yè)在描述愿景時(shí)，需要清楚回答三個(gè)問題：①企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域是什么?即哪些業(yè)務(wù)屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，哪些不是?②企業(yè)在行業(yè)處于什么地位?③企業(yè)與利益相關(guān)者(外部客戶、合作伙伴、內(nèi)部員工、股東等)的關(guān)系如何?明確企業(yè)使命8確認(rèn)企業(yè)目的確定戰(zhàn)略意圖清晰的愿景和使命：企業(yè)愿景和使命的設(shè)定包括兩個(gè)方面企業(yè)使命是企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的

原因或目的，它不是企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)具體結(jié)果的

表述，是為企業(yè)提供了一種原則、方向和哲學(xué)。企業(yè)目的就是企業(yè)存在的理由，一般來說，有什么樣的企業(yè)目的，就有什么樣的企業(yè)理念。一般來說，通常會(huì)采用兩種方式相結(jié)合

的方式來核算企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)自上

而下采用營收增長率法，確定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，各部門(分子公司)根據(jù)歷史情

況完成經(jīng)營目標(biāo)預(yù)測與分析。再結(jié)合對(duì)市場政策環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重、資源投入、組織變化、產(chǎn)品投入等要素分析，

各部門(分子公司)進(jìn)行目標(biāo)比拼，重

新梳理并制定企業(yè)最終的經(jīng)營目標(biāo)，然

后下達(dá)給各部門(分子公司)。營收增長率法下一年度營收目標(biāo)=上年度營收

目標(biāo)×(1+營收增長率),其

中營收增長率取企業(yè)近三年的平

均銷售額增長率由下而上的目標(biāo)制定法各部門(分子公司)根據(jù)歷史經(jīng)

營目標(biāo)完成數(shù)據(jù)，預(yù)測下一年度經(jīng)營目標(biāo)數(shù)值，再采用逐級(jí)匯總

的方式推算企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)。對(duì)于戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)不僅要能理

性、科學(xué)地制定，還應(yīng)當(dāng)使已確

定的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)上下加以明

確，使所有的管理者和員工既清

楚知道戰(zhàn)略是什么,又明白當(dāng)下

應(yīng)該做什么去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

年度經(jīng)營目標(biāo)制定方法□

業(yè)績差距：公司年初制定的銷售收入目標(biāo)是10億元，年

末實(shí)際最終完成的銷售收入是8億元，其中，未完成的銷售收入2億元就是業(yè)績差距。第三章市場洞察：從差距分析與市場中尋找機(jī)會(huì)所有戰(zhàn)略都是由不滿意引發(fā)的，如果企業(yè)對(duì)自己當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r很滿意，就不需要討論戰(zhàn)略。執(zhí)行文化與氛圍關(guān)鍵任務(wù)

正式組織人才■機(jī)會(huì)差距：公司研發(fā)部發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的顛覆性技術(shù)，如果能在6個(gè)月內(nèi)推出此項(xiàng)技術(shù)，就能夠占領(lǐng)領(lǐng)先者的位置。

但目前公司的產(chǎn)品開發(fā)周期需要18～24個(gè)月，要取

得成功，就必須把產(chǎn)品開發(fā)周期縮短至6個(gè)月?，F(xiàn)實(shí)市場結(jié)果(業(yè)績)期望戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績差距

機(jī)會(huì)差距分析差距是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)01業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差

距到底有什么區(qū)別區(qū)別就在于業(yè)績差距不用改變業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)即可縮小，所謂業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶選擇、差異化的

定位等。

一般的業(yè)績差距可以在原有的業(yè)務(wù)框架下通過提高組織的執(zhí)行能力、改善流程能力、加大激

勵(lì)力度等來彌補(bǔ)。但是機(jī)會(huì)差距不是通過提升執(zhí)行

能力等來解決的，它需要更新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，包括重新選擇客戶、開發(fā)新的產(chǎn)品、更新組織能力等。02差距分析的作用一方面能提高組織的執(zhí)行能力，彌補(bǔ)業(yè)績

差距；另一方面能看到更多的能夠牽引企

業(yè)增長的市場機(jī)會(huì)，并在后續(xù)的戰(zhàn)略制定

中，用新產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)組合來滿足新的

客戶的需求，把它落實(shí)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

業(yè)績差距與機(jī)會(huì)差距04尋找關(guān)鍵差距產(chǎn)生的原因通過這樣的步驟，發(fā)現(xiàn)差距并找出原因，從而采取各種

措施進(jìn)行彌補(bǔ)。01找出差距將所有可以量化的差距都進(jìn)行量化，不能量化的則先進(jìn)

行定性描述。確定標(biāo)的。標(biāo)的可以是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，例如，五年后企業(yè)銷售收入要達(dá)到100

億元，利潤為15億元。標(biāo)的也可以是行業(yè)內(nèi)的主要競爭對(duì)手，通過對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，找到企業(yè)自身的發(fā)展方向。找出關(guān)鍵差距03尋找差距產(chǎn)生的原因02一、競爭對(duì)手做了但是我們自己沒有做的；二、本來想到了但是因?yàn)槠渌驔]有做的?！跷覀冊O(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在一些關(guān)鍵的績效指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)上，是

否存在差距?□與行業(yè)主要競爭對(duì)手相比，在哪些方面我們存在差距?□存在哪些市場機(jī)會(huì)(機(jī)會(huì)差距)?□哪些是最關(guān)鍵的差距(盡可能具體和量化)?其根本原因是什么?□簡要的差距描述□形成差距的根本原因□確定承擔(dān)縮小差距責(zé)任的負(fù)責(zé)人與企業(yè)本身既定目標(biāo)的差距與行業(yè)發(fā)展速度的差距與競爭對(duì)手增速的差距差距分析內(nèi)容及輸出結(jié)果機(jī)會(huì)差距分析主要聚焦兩個(gè)方面：分析

內(nèi)容輸出

結(jié)果業(yè)績差距分析主要聚集三個(gè)方面：序號(hào)

要素

內(nèi)涵

具體因素1

政治要素

對(duì)組織經(jīng)營活動(dòng)具有實(shí)際與潛在影政治制度、特殊經(jīng)濟(jì)響的政治力量和有關(guān)的政策、法律政策、政府的穩(wěn)定性、

及法規(guī)等

外貿(mào)立法等2

經(jīng)濟(jì)要素

組織外部的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、GNP的變化、貨幣供資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及未來的給、通貨膨脹率、可

經(jīng)濟(jì)走勢等

任意支配收入等3社會(huì)要素組織所在社會(huì)中成藥的歷史發(fā)展、社會(huì)責(zé)任、收入差距、

文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、教育水平及人口遷移、文化及亞風(fēng)俗習(xí)慣等

文化等4技術(shù)要素

不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)

國家研究開發(fā)支出及明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技研究重點(diǎn)，新產(chǎn)品、

術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展專利保護(hù)等趨勢及其應(yīng)用前景5環(huán)境要素一個(gè)組織的活動(dòng)，產(chǎn)品或服務(wù)中能企業(yè)概況、媒體關(guān)注

與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素程度、可持續(xù)發(fā)展空間等6法律要素

組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況世界性公約及條款、和公民法律意識(shí)所組成的綜合系統(tǒng)基本法、行業(yè)競爭法、

行業(yè)公約等華為在宏觀環(huán)境分析方面，主要采用的是

PESTEL

模型。PESTEL

模型是在PEST(政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù))模型的基

礎(chǔ)上加上環(huán)境

(Environmental)和法律(Legal)要素形成的。

分析行業(yè)機(jī)會(huì)與市場需求分

析

宏

觀

環(huán)

境看行業(yè)趨勢就是針對(duì)企業(yè)所處行業(yè)，分析研究整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢，洞悉未來的價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢?？蹿厔?，不是簡單地進(jìn)行環(huán)境分析，而是要看這些趨勢如何影響企業(yè)的客戶市場，明確未來企業(yè)的客戶市場將會(huì)發(fā)生什么樣的變化，是否會(huì)發(fā)生利潤轉(zhuǎn)移，如果發(fā)生了利潤轉(zhuǎn)移，這些利潤將流向何處。分析行業(yè)機(jī)會(huì)與市場需求關(guān)注行業(yè)趨勢政策法規(guī)行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)有

哪些變化?對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)

會(huì)帶來哪些影響?客戶偏好行業(yè)中的客戶偏好是否發(fā)生了變化?具體表現(xiàn)

為什么?利潤模式行業(yè)中有哪些新的或者

變化中的利潤模式?行業(yè)技術(shù)行業(yè)內(nèi)有哪些新的技術(shù)?客戶和需求是在不斷變化的。從客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，未來影響企業(yè)的最重要的五個(gè)問題是什么?對(duì)于2B行業(yè)，要看大客戶、價(jià)值客戶，看客戶未來的發(fā)展和需求；對(duì)于2C行業(yè)，要看客戶喜好的變化。包括對(duì)客戶采購行為、客戶交易行為和客戶購買傾向進(jìn)行變化分析。通過分析客戶行為，企業(yè)可以決定選擇哪個(gè)市場作為產(chǎn)品與服務(wù)的切

入點(diǎn)。分析行業(yè)機(jī)會(huì)與市場需求分析市場與客戶基于客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)去看客戶和需求分析客戶行為看市場和客戶就是以客戶為中心，分析客戶的當(dāng)前需求與變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。分析市場與客戶主要從兩個(gè)方面入手有現(xiàn)實(shí)的假定。對(duì)

自己在行業(yè)中的地位有現(xiàn)實(shí)的假定，

不會(huì)過低或過高地

估計(jì)自身的能力，

而做出不合常理的

行動(dòng)。通曉規(guī)則。明晰產(chǎn)業(yè)

的競爭規(guī)則，并且愿

意主動(dòng)按規(guī)則行事，

不會(huì)為了獲得地位而

破壞規(guī)則。有信用和活力。有充分的手段和

能力充當(dāng)激勵(lì)者，

促使企業(yè)努力做出改進(jìn)，提高顧

客信賴度。有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的

戰(zhàn)略。有增加產(chǎn)業(yè)

結(jié)構(gòu)中合理因素的

戰(zhàn)略，如提高進(jìn)入

產(chǎn)業(yè)的障礙。有明顯的自知性。

了解自己的弱點(diǎn)，

且知道這些弱點(diǎn)

很難改變。比較競爭對(duì)手與企業(yè)自身行業(yè)內(nèi)“好”競爭對(duì)手具有的特征著重分析對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況。通過分析財(cái)務(wù)

狀況可以了解到該企業(yè)的資金實(shí)力，能為

競爭提供多大的動(dòng)力。分析企業(yè)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)窃S多企業(yè)都

至關(guān)重要的一個(gè)部分，關(guān)系到企業(yè)的生死。著重比較企業(yè)的管理理念。往往先進(jìn)的管理理念能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值，在競爭中也會(huì)處于優(yōu)勢地位。篩選出那些在經(jīng)營地域和經(jīng)營范圍上

有較大沖突的企業(yè)。如果沒有沖突或者只有輕微沖突，則可以忽略掉對(duì)已篩選出的企業(yè)，根據(jù)它們主要產(chǎn)品的威脅進(jìn)行二次篩選，保留那些中、

高威脅程度的對(duì)手。著重分析對(duì)手在研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的實(shí)力，同樣保留中、高威脅程度的對(duì)手。在辨別和分析潛在的競爭對(duì)手時(shí)，可以分七個(gè)階段來進(jìn)行側(cè)重分析對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)、執(zhí)行力、企業(yè)文化等方面的發(fā)展?fàn)顩r。0103040205序號(hào)分析維度

具體指標(biāo)經(jīng)營能力收益率、市場地位、生產(chǎn)力和技術(shù)水平、經(jīng)營水平提高率、

人員能力、戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃完成率等2市場營銷能力行業(yè)動(dòng)向、產(chǎn)品的市場地位、產(chǎn)品的收益性與成長性、銷

售活動(dòng)能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場決策能力等3財(cái)務(wù)變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負(fù)債比率、盈利能力比率、

市價(jià)比率等4管理組織現(xiàn)狀管理層次、管理幅度等分工狀況；空間結(jié)構(gòu)、時(shí)間結(jié)構(gòu)、

人員素質(zhì)和數(shù)量的結(jié)構(gòu)等管理效率5生產(chǎn)管理生產(chǎn)能力、庫存、勞動(dòng)力、產(chǎn)品質(zhì)量、加工工藝和流程等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的戰(zhàn)略分析SWOT

分析法等判斷企業(yè)自身的能力把握戰(zhàn)略機(jī)會(huì)

明

確

戰(zhàn)

略

機(jī)

會(huì)

的

優(yōu)

先

級(jí)華為主要是利用SPAN(Strategy

Positioning

Analysis,戰(zhàn)略定位分析)模型對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)劃分的。評(píng)估市場吸引力市場吸引力主要從市場規(guī)模、市場增長率、利潤潛力和市場戰(zhàn)略價(jià)值四個(gè)維度

來評(píng)價(jià)。評(píng)估企業(yè)在市場中的競爭地位企業(yè)在市場中的地位主要緣自產(chǎn)品差異

化能力、成本優(yōu)勢、資本優(yōu)勢等，對(duì)于

某些行業(yè)，可能還存在壟斷性權(quán)利。小低高企業(yè)在市場中的競爭地位大獲取技能1細(xì)分增長退出/避免增長/投資收獲市場吸引力核心業(yè)務(wù)——收入與利潤的

主要來源第一層面的業(yè)務(wù)是企業(yè)當(dāng)前的核

心業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來大

部分的營業(yè)收入、利潤和現(xiàn)金流。

因此，對(duì)于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)關(guān)注

的是利潤、投入資本回報(bào)率(ROIC)、

生產(chǎn)效率等指標(biāo)。在核心業(yè)務(wù)方面，企業(yè)的經(jīng)營原

則是盡可能地延伸、捍衛(wèi)現(xiàn)有的

業(yè)務(wù)，增加生產(chǎn)能力，擴(kuò)大其利潤貢獻(xiàn)，確保企業(yè)可以繼續(xù)參與市場競爭而不出局。成長業(yè)務(wù)——市場增長和擴(kuò)

張機(jī)會(huì)的來源第二層面的業(yè)務(wù)是已經(jīng)經(jīng)歷了經(jīng)

營概念和經(jīng)營模式探索的業(yè)務(wù)，基本確立了盈利模式，具有高成

長性，并且已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利

潤，在不久的將來會(huì)像第一層面

的業(yè)務(wù)一樣帶來穩(wěn)定的盈利。對(duì)

此，企業(yè)的經(jīng)營原則是逐步擴(kuò)大

其規(guī)模，增加市場份額，將其培

養(yǎng)成新的市場機(jī)會(huì)，使企業(yè)獲得

競爭優(yōu)勢地位。新興機(jī)會(huì)——未來長期增長

的

機(jī)

會(huì)第三層面的業(yè)務(wù)是處于探索階段的未來業(yè)務(wù)，它們應(yīng)當(dāng)不僅是企

業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的想法，而且是實(shí)質(zhì)性

運(yùn)作或投資的小型項(xiàng)目，這些項(xiàng)

目在將來有可能發(fā)展成第二層面

業(yè)務(wù)，甚至成為第一層面業(yè)務(wù)。企業(yè)的經(jīng)營原則是培養(yǎng)能力和價(jià)值，播種成長的機(jī)會(huì)，使企業(yè)改

變現(xiàn)有的行業(yè)地位，獲得顛覆性

發(fā)展。第四章創(chuàng)新焦點(diǎn)：用創(chuàng)新滿足未來業(yè)務(wù)組合需求定

義

業(yè)

務(wù)

類

型麥肯錫公司通過對(duì)全球不同行業(yè)的40個(gè)處于高速增長的公司進(jìn)行研究后，提出企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的三個(gè)層面業(yè)務(wù)組合是指組成企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的集合。分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的第一步是建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是指具有單獨(dú)的任務(wù)和目標(biāo)，并且可以單獨(dú)制訂計(jì)劃而不與其他業(yè)務(wù)發(fā)生牽連的一個(gè)業(yè)務(wù)，或者一條產(chǎn)品線、一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌。一個(gè)理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具有以下特征：它能夠從戰(zhàn)略計(jì)劃中獲得收益它有一位專職經(jīng)理它能夠獨(dú)立于其他業(yè)

務(wù)單位，自主制訂和

執(zhí)行計(jì)劃它是一項(xiàng)或幾項(xiàng)相關(guān)業(yè)務(wù)的集合它有一個(gè)明確的任務(wù)

和目標(biāo)它有自己的競爭對(duì)手設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組合

分

析

現(xiàn)

有

業(yè)

務(wù)

組

合在BCG模型中，縱坐標(biāo)表示市場成長率，用企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年銷售額增長率表示。通常以10%的平均增長率作為成長高低的界限，大于10%的增長率被認(rèn)為是高的；反之，則被認(rèn)為是低的。

橫坐標(biāo)表示相對(duì)市場份額，用企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個(gè)市場中最大競爭對(duì)手的市場份額之比，即市場占有比來表示。以1.0

為分界線，劃出高低兩個(gè)區(qū)域。某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場份額高，則表

示其競爭力強(qiáng)，在市場中處于領(lǐng)先地位；反之，則競爭力低，在

市場中處于順從地位。分屬四個(gè)象限的各類業(yè)務(wù)，其特點(diǎn)各不相同。第二步是對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位做出評(píng)估，進(jìn)而做出資源配置決策。一般來說，企業(yè)常用的業(yè)務(wù)組合評(píng)估模型包括波士頓咨詢公司

(BCB)模型、通用電氣公司

(GE)

模型。設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組合

分析

現(xiàn)

有

業(yè)

務(wù)

組

合低市場占有之比明星類金牛類貓類狗類銷售額增長率高低高從矩陣中九個(gè)象限的分布來看，右上方的三個(gè)象限處于最佳區(qū)域，對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取增長或發(fā)展戰(zhàn)略，即追加

投資，促進(jìn)其發(fā)展。左下方的三個(gè)象限則處于市場吸引力和分類業(yè)

務(wù)優(yōu)勢都弱的區(qū)域，對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取收割

或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。對(duì)角線上的三個(gè)象限是中等區(qū)域，對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取維持或有

選擇地發(fā)展戰(zhàn)略，保證原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向第二步是對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位做出評(píng)估，進(jìn)而做出資源配置決策。

一般來說，企業(yè)常用的業(yè)務(wù)組合評(píng)估模型包括波士頓咨詢公司

(BCB)

模型、通用電氣公司

(GE)

模型。高

中

低市場吸引力設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組合分

析

現(xiàn)

有

業(yè)

務(wù)

組

合弱

中

強(qiáng)分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢密集型發(fā)展如果企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有進(jìn)一步開發(fā)的機(jī)會(huì)，企業(yè)就可以采取密集型發(fā)展戰(zhàn)略。鑒別密集型發(fā)展機(jī)會(huì)的有效工具是安索夫模型，

該模型考慮現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、新市場這四個(gè)因素，得出四種組

合，即市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多樣化發(fā)展一

體化發(fā)展

一體化發(fā)展是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有直接聯(lián)系的市場機(jī)會(huì)以獲

得發(fā)展，它包括后向一體化(收購或兼并若干供應(yīng)商，以增加盈利或加強(qiáng)市場

控制)、前向一體化(向銷售系統(tǒng)發(fā)展，以控制渠道和擴(kuò)大業(yè)務(wù))、水平一體

化(收購或兼并若干競爭對(duì)手，以提高自身的競爭地位)。多元化發(fā)展

如果企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域找到了發(fā)展機(jī)會(huì)，就可以采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，它包括同心多元化(以現(xiàn)有技術(shù)和營銷資源為中心，開發(fā)

與之有協(xié)同關(guān)系的新業(yè)務(wù))、水平多元化(采用新技術(shù)在現(xiàn)有市場上開發(fā)新業(yè)

務(wù))、跨行業(yè)多元化(開發(fā)與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))。01通過分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，企業(yè)可能淘汰一些業(yè)務(wù)，這會(huì)給銷售目標(biāo)的達(dá)成帶來一定的難度。為了彌補(bǔ)不足，企業(yè)必須發(fā)展新業(yè)務(wù)。

一般來說，企業(yè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略包括三種：密集型發(fā)展、

一體化發(fā)展和多元化發(fā)展。03設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)組合

新業(yè)務(wù)的

發(fā)

展

戰(zhàn)略02四業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是指企業(yè)對(duì)其以往的基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革，包括改變盈利模式、改變企業(yè)模式和改變技術(shù)模式。改變盈利模式要求企業(yè)重新定義用戶需求，深刻理解用戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的根本目的，在此基礎(chǔ)上確定新的用戶價(jià)值定義，進(jìn)行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新四運(yùn)營創(chuàng)新華為的IPD變革、供應(yīng)鏈變革、集成財(cái)務(wù)變革

等，都屬于運(yùn)營創(chuàng)新，通過理順流程，簡化工

作程序，公司的運(yùn)作效率不斷得到提升。華

為的ISC變革以SCOR

(供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型)

模型為基礎(chǔ)，對(duì)流程和IT系統(tǒng)重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，使得供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新是指創(chuàng)造某種新產(chǎn)品或?qū)δ骋恍碌幕?/p>

老產(chǎn)品的功能進(jìn)行創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新就是使?jié)撛?/p>

用戶感受到不同于以前的嶄新內(nèi)容，是指新的

設(shè)想、新的技術(shù)手段轉(zhuǎn)變成新的或者改進(jìn)的服務(wù)方式；市場創(chuàng)新是指通過產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)

新、價(jià)格創(chuàng)新等方式來開辟一個(gè)新的市場。一般來說，企業(yè)創(chuàng)新包括三種典型模式：

一是產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新，主要應(yīng)用于聚焦客戶和進(jìn)入市場領(lǐng)域；二是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，應(yīng)用于重建和企業(yè)擴(kuò)張；三是運(yùn)營創(chuàng)新，用以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效率。明晰企業(yè)創(chuàng)新模式企

業(yè)

創(chuàng)

新

的

三

種

模

式全球化的合作華為在創(chuàng)新上一直堅(jiān)持開放與合作。華為與

世界各地的客戶、合作伙伴成立了聯(lián)合創(chuàng)新

中心，目的是通過整合全球資源來贏得市場。尊重和保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)一方面，華為通過支付專利許可費(fèi)用來獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)；另一方面，華為積極保護(hù)自己的

知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以維護(hù)自己的合法權(quán)益。持續(xù)的、巨大的研發(fā)投入華為在研發(fā)投入上非?！伴煔狻?。華為董事長胡厚崑認(rèn)為：“研發(fā)不是短跑，而是

馬拉松，身在跑道就必須一直跑下去?！比蚧难邪l(fā)策略華為在全球建立了多個(gè)研發(fā)中心，這些

獨(dú)立研發(fā)中心，為全球科學(xué)家、專家提供了一個(gè)良好的科研平臺(tái)明晰企業(yè)創(chuàng)新模式華

為

四大

創(chuàng)

新

機(jī)

制任正非說：“華為跟著人跑的‘機(jī)會(huì)主義高速度，會(huì)逐步慢下來，創(chuàng)立引導(dǎo)理論的責(zé)

任已經(jīng)到來。我們公司如果不能扛起重大

的社會(huì)責(zé)任，堅(jiān)持創(chuàng)新，遲早會(huì)被顛覆?！迸c客戶共建聯(lián)合創(chuàng)新中心華為在創(chuàng)新的過程中，不僅充分發(fā)

揮了公司內(nèi)部的智慧，還與客戶展

開了多方面的交流與合作，如共建

聯(lián)合創(chuàng)新中心，以鏈接多方的智慧，

共同推動(dòng)行業(yè)向前發(fā)展。持續(xù)創(chuàng)新，保持領(lǐng)先任正非的經(jīng)營理念是：“華為知道自

己的實(shí)力不足，不能全方位地追趕，

而應(yīng)緊緊圍繞核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，

投注全部力量

….要緊緊抓住核心網(wǎng)

絡(luò)中軟件與硬件的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，形

成自己的核心技術(shù)?！睆挠邢迣挾鹊饺鎰?chuàng)新華為在創(chuàng)新上堅(jiān)持只做自己有優(yōu)勢的部分，

別的部分更多是與其他企業(yè)進(jìn)行合作的，也就是在有限的寬度內(nèi)創(chuàng)新。技術(shù)研發(fā)

需要大量的投入，在別人成就的基礎(chǔ)上進(jìn)

行創(chuàng)新比從零開始要?jiǎng)澦愕枚?。?chuàng)新驅(qū)動(dòng)持續(xù)成長可接受性企業(yè)為細(xì)分市場制定的業(yè)務(wù)組合可以獲得足夠的利潤。.可衡量性細(xì)分市場的規(guī)模、購買力等是明確且可衡量的。第五章業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：明確企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式確定目標(biāo)客戶：明確選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)先級(jí)有效的客戶選擇建立在目標(biāo)市場選擇的基礎(chǔ)上，而在此之前還需要進(jìn)行市場細(xì)分。市場細(xì)分是根據(jù)市場需求的差異，將市場劃分為若干購買者群體。進(jìn)行市場細(xì)分是為了選擇有吸引力的目標(biāo)市場。為了保證市場細(xì)分的有效性，細(xì)分市場必須具備如下特點(diǎn)：可行動(dòng)性企業(yè)能夠?yàn)榧?xì)分市場設(shè)計(jì)出有效

的營銷計(jì)劃?？蛇M(jìn)入性企業(yè)能夠進(jìn)入該細(xì)分市場并為之

服務(wù)基于對(duì)客戶及其需求的洞察，企業(yè)可以確定自身的價(jià)值主張。價(jià)值主張是客戶可以感知到的獨(dú)特的價(jià)值，

企業(yè)通過各類品牌宣傳推廣、商業(yè)論壇等活動(dòng)，持續(xù)不斷地將價(jià)值主張傳遞給客戶。【任正非觀點(diǎn)】堅(jiān)持以客戶需求為導(dǎo)向這個(gè)客戶需求導(dǎo)向，是指理性的、沒有歧變、沒有壓力的導(dǎo)向，代表著市場的真理。

有壓力的、有歧變的、有政策行為導(dǎo)致的需求，就不是真正的需求。我們一定要區(qū)分真正的需求和機(jī)會(huì)主義的需求?？蛻粜枰裁?我們就做什么“客戶的價(jià)值主張歸根結(jié)底就是要質(zhì)量好、服務(wù)

好、價(jià)格低、速度快，這是客戶樸素的價(jià)值觀。它決定了華為的價(jià)值觀?！比A為逐漸邁向更大舞

臺(tái)的同時(shí)，將資源和力量集中投到優(yōu)質(zhì)客戶身上，

這些客戶對(duì)產(chǎn)品的要求越來越高，意味著華為對(duì)

產(chǎn)品和服務(wù)的要求也越來越高，于是華為調(diào)整了作戰(zhàn)計(jì)劃，將價(jià)值主張由性價(jià)比轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。傳遞價(jià)值主張一

切

以

客

戶

需

求

為

導(dǎo)

向客戶購買的關(guān)注點(diǎn)華為曾經(jīng)總結(jié)了客戶購買產(chǎn)品主要關(guān)注的五個(gè)方

面：產(chǎn)品質(zhì)量好，運(yùn)行可靠穩(wěn)定；產(chǎn)品功能全面，

價(jià)格要有競爭力；技術(shù)先進(jìn)，全面滿足需求；能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展；售后服務(wù)及時(shí)。華為的標(biāo)準(zhǔn)就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)如果我們將產(chǎn)品質(zhì)量提升到別人達(dá)不到的高度，將來華為的標(biāo)準(zhǔn)，就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)。越南遭遇史

上最強(qiáng)臺(tái)風(fēng)，其他公司的鐵塔都倒了，就華為的鐵塔還在。這就是我們的優(yōu)勢，這就是我們的核

心競爭力。在市場營銷學(xué)中有一個(gè)著名的“痛點(diǎn)營銷”理論，“痛點(diǎn)”指的就是個(gè)體原有期望沒得到滿足而造成心理落差，比如，個(gè)體所期待的產(chǎn)品或服務(wù)與現(xiàn)實(shí)中得到的

產(chǎn)品和服務(wù)之間產(chǎn)生差距，導(dǎo)致個(gè)體的心智模式中形成負(fù)面情緒，這種情緒不斷發(fā)酵，讓個(gè)體感覺到痛。這種心理落差就是個(gè)體的痛點(diǎn)?！竟芾硭伎肌俊救握怯^點(diǎn)】傳遞價(jià)值主張?zhí)峁?/p>

可

感

知的

獨(dú)

特

價(jià)

值企業(yè)在為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，要為客戶持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，

幫助客戶在激烈的市場競爭中獲得勝利。只有客戶實(shí)現(xiàn)了商業(yè)價(jià)

值，才能更好地證明企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)是優(yōu)質(zhì)的，從而吸引

更多的客戶。華為便是這樣一家企業(yè)，它意識(shí)到客戶的勝利便是企業(yè)的勝利，

因此華為堅(jiān)持以客戶利益為先，盡最大的可能幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)

成功。傳遞價(jià)值主張幫

助

客

戶

實(shí)

現(xiàn)

增

值

和

收

益序

號(hào)

類

型

具體含義

舉例1

從產(chǎn)品到將產(chǎn)品在質(zhì)量、服務(wù)等方面的優(yōu)勢轉(zhuǎn)海爾品牌化發(fā)展品牌模式化為品牌優(yōu)勢，從而樹立企業(yè)自己的戰(zhàn)略品牌，獲得更多利潤2賣座大片

模式選擇少數(shù)幾個(gè)有競爭力的產(chǎn)品，擴(kuò)大通用電氣削減不其銷售規(guī)模，使企業(yè)在細(xì)分市場取得賺錢產(chǎn)品線領(lǐng)先地位3利潤乘數(shù)

模式從某一產(chǎn)品、商標(biāo)到服務(wù)，重復(fù)的收迪士尼公司米老獲利潤

鼠形象4產(chǎn)品金字

塔模式建立一個(gè)多層次的產(chǎn)品體系，滿足不華為終端同收入層次的客戶的需求5客戶解決為客戶提供完整的解決方案，而不僅IBM成為IT解決方案模式僅是產(chǎn)品，從而獲取更高的利潤水平方案提供商6

速度創(chuàng)新

不斷地創(chuàng)新，占據(jù)先行優(yōu)勢，從而獲英特爾公司芯片模式

取超額回報(bào)

創(chuàng)新7售后利潤模式為客戶提供輔助配件、維修等售后服噴墨打印機(jī)公司務(wù)來獲得利潤

的墨盒產(chǎn)品模式與產(chǎn)品有關(guān)的盈利模式包括從產(chǎn)品到品牌模

式、賣座大片模式、利潤乘數(shù)模式、產(chǎn)品金字塔模式、

客戶解決方案模式、速度創(chuàng)新模式和售后利潤模式。明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式序號(hào)

類型

具體含義

舉例1客戶轉(zhuǎn)移模式將無利可圖的客戶引向競爭對(duì)手，如出360公司售無法實(shí)現(xiàn)盈利的業(yè)務(wù)2微型分割模式對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，以便更好的滿足不同寶潔公司

客戶群體的需求，占領(lǐng)更多的市場份額3

權(quán)利轉(zhuǎn)移模式通過持續(xù)創(chuàng)新等手段，掌握市場關(guān)系中電商企業(yè)與快遞企

的主動(dòng)權(quán)、讓客戶不得不支付額外費(fèi)用業(yè)之間的博弈為企業(yè)創(chuàng)造利潤4重新定位模式放棄現(xiàn)有的客戶，重新找到理想的客戶，智能汽車的迭代

為價(jià)值增加創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)我們在生活中總是傾向于比較，對(duì)別人已經(jīng)做過或者正在做的事情我們也都去做，這樣發(fā)展的結(jié)果只能產(chǎn)生細(xì)小的迭代進(jìn)步。而第一原理思維和比較思維截然不同，它的思維方式是，如果這件事情在物理層面上是行得通的，我為什么不能試一試?客戶模式客戶是企業(yè)利潤的來源，圍繞客戶的盈利模式主要包括客戶轉(zhuǎn)移模式、微型分割模

式、權(quán)利轉(zhuǎn)移模式、重新定位模式明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式序號(hào)

類型

具體含義

舉例1

價(jià)值鏈分析模式不再對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行全過程控制，而是將華為聚焦芯資源和能力聚焦到價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，片研發(fā)與設(shè)

以獲得更大的競爭優(yōu)勢計(jì)2

價(jià)值鏈擠壓模式

由于技術(shù)進(jìn)步和信息化等的推動(dòng)，削減蘋果手機(jī)將價(jià)值鏈上低效和不必要的環(huán)節(jié)，從而形制造外包

成更精簡高效的價(jià)值鏈3

價(jià)值鏈修補(bǔ)模式

對(duì)價(jià)值鏈上阻礙企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)京東自建物行修補(bǔ)，如建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等流4

價(jià)值鏈重新整合模式

在一個(gè)完整的價(jià)值鏈中的多家企業(yè)，各滴滴出行自發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢，共同完成價(jià)值鏈的全過程，以實(shí)現(xiàn)更高的增值效益價(jià)值鏈模式不同企業(yè)在價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的能力布局的差異，形成了不同的盈利模式，包括價(jià)值

鏈分拆模式、價(jià)值鏈擠壓模式、價(jià)值鏈修補(bǔ)模式、價(jià)值鏈重新整合模式明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式序號(hào)類型具體含義

舉例1渠道倍增模式利用渠道的多元化，選擇與消費(fèi)者消費(fèi)偏好一小米手機(jī)線

致的渠道模式，實(shí)現(xiàn)銷售的倍增

上銷售2渠道集中模式將零散的銷售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行整合，形成更大的銷售連鎖超市整

單位，降低消費(fèi)者的購買成本，為消費(fèi)者提供合小賣部更大的便利3渠道壓縮模式將傳統(tǒng)的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，與戴爾公司電

消費(fèi)者建立更為直接的關(guān)系

腦直銷4配電盤模式搭建一個(gè)交易平臺(tái)或場所，通過為買家和賣家淘寶/天貓

提供增值服務(wù)來獲取收益5區(qū)域領(lǐng)先模式充分利用區(qū)域優(yōu)勢，減少供應(yīng)鏈成本、物流倉啤酒企業(yè)

儲(chǔ)成本等，使其成為本區(qū)域的領(lǐng)先企業(yè)渠道模式與渠道相關(guān)的盈利模式包括渠道倍增模式、渠道集中模式、渠道壓縮模式、配電盤模式、

區(qū)域領(lǐng)先模式。明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式序號(hào)類型具體含義

舉例1技能轉(zhuǎn)移模式企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)IBM從制造營策略，并改變組織模式，在這個(gè)過程商轉(zhuǎn)為服務(wù)

中就發(fā)生了技能的改變和轉(zhuǎn)移

商2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式從金字塔式的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化的ABB公司構(gòu)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使組織更靈活、更簡單建利潤中心3基石建設(shè)模式從某個(gè)競爭優(yōu)勢開始，圍繞這個(gè)競爭優(yōu)特斯拉的電

勢，不斷地增強(qiáng)這個(gè)競爭優(yōu)勢，從而促池管理能力

進(jìn)企業(yè)發(fā)展與壯大4數(shù)字化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模式將信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)與制造技術(shù)大數(shù)據(jù)營銷

相結(jié)合、提升企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力、經(jīng)營管理水平和生產(chǎn)制造能力組織模式與組織相關(guān)的盈利模式包括技能轉(zhuǎn)移模式、從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式、基石建設(shè)模式、數(shù)字

化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)模式明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式序號(hào)

類型具體含義舉例1稀缺資源占有

模式利用稀缺資源，開發(fā)獨(dú)有產(chǎn)品，

將競爭對(duì)手排除在市場之外，使企業(yè)贏得更多利潤鄂爾多斯

羊絨產(chǎn)品2寄居蟹模式主動(dòng)與有共同利益的大企業(yè)進(jìn)行

結(jié)盟，借船出海，有效彌補(bǔ)自身

不足掛靠經(jīng)營、

連鎖店3資源整合模式對(duì)資源進(jìn)行識(shí)別、配置、激活和

融合，從而創(chuàng)造出新的更具價(jià)值

型的資源各類專業(yè)市場4創(chuàng)業(yè)家模式與創(chuàng)業(yè)階段相比，企業(yè)的競爭力

逐漸下降，因此需要新的創(chuàng)業(yè)家

來管理企業(yè)，使企業(yè)重新具有巨

大的盈利能力喬布斯重回蘋果資源模式掌握和整合某些特殊的資源能為企業(yè)帶來超額的利潤，與資源相關(guān)的

盈利模式包括稀缺資源占有模式、寄居蟹模式、資源整合模式、創(chuàng)業(yè)

家模式。明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式知識(shí)模式

與知識(shí)相關(guān)的盈利模式包括經(jīng)驗(yàn)曲線模式、從產(chǎn)品到客戶知識(shí)模式、從經(jīng)營到知識(shí)模式、從知識(shí)到產(chǎn)品模式。

從知識(shí)到產(chǎn)品模式將無形的知識(shí)變?yōu)橛行蔚漠a(chǎn)品，如書籍出版、課程制作、軟件開發(fā)等。例如：

達(dá)索系統(tǒng)公司經(jīng)驗(yàn)曲線模式通過對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中的各種知識(shí)進(jìn)行挖掘、優(yōu)化等，最大限度的發(fā)揮知識(shí)的價(jià)值，以降低企業(yè)成本，提升競爭力。如：通用電氣六西格瑪模式從產(chǎn)品到客戶知識(shí)模式從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”,增強(qiáng)企業(yè)在客戶端的知識(shí)。如：沃爾瑪按消費(fèi)者習(xí)

性開發(fā)精確銷售模式從經(jīng)營到知識(shí)模式總結(jié)和提煉企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，構(gòu)建可復(fù)制的經(jīng)營管理體系，為企業(yè)帶來更多的收益。如：麥當(dāng)勞、KFC明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式走為上模式在無法取得競爭優(yōu)勢的情

況下，放棄與競爭對(duì)手的拼殺，保存實(shí)力，如英特通過引入新技術(shù)改進(jìn)產(chǎn)品

功能、降低成本、提升便

捷度等，改變行業(yè)競爭格局，如微信小程序趨同模式推倒行業(yè)的競爭壁壘，分屬不同行業(yè)的競爭者采用不同的競爭手

段對(duì)同一客戶展開爭奪，如計(jì)算機(jī)、電視、電訊行業(yè)爭奪客戶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者，

通過提高行業(yè)門檻、制定

標(biāo)準(zhǔn)來限制其他企業(yè)的準(zhǔn)

入，贏得領(lǐng)先優(yōu)勢，如微

軟、思科巨型模式世界上一些巨無霸企業(yè)選擇

的盈利模式包括走為上模式、

趨同模式、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式、技術(shù)改變格局模式。明確價(jià)值獲取方式明

確

企

業(yè)

的

盈

利

模

式追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，

不重資產(chǎn)化。華為要求“經(jīng)營結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，這樣才能支撐起公司

的長期生存和發(fā)展”。不斷提升公司核心競爭力。華為主要從兩方面來提升核心競爭力：一是加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；二是以技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動(dòng)。構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。任正非強(qiáng)

調(diào)：“長期有效增長，短期看財(cái)務(wù)指

標(biāo)；中期看財(cái)務(wù)指標(biāo)背后的能力提升；

長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健

康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等?！弊非蠊鹃L期價(jià)值。

“價(jià)值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利機(jī)會(huì)的貨幣化?！崩娣窒怼Ｗ非箝L期有效的增長，

必須平衡各方的利益。激活組織。通過將“市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個(gè)人，激活組織”,從而驅(qū)動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長。追求企業(yè)長期有效增長長期有效增長包括六個(gè)方面的內(nèi)涵華為創(chuàng)新企業(yè)模式華為另辟蹊徑獨(dú)創(chuàng)了蜂巢型企業(yè)

模式。蜂巢結(jié)構(gòu)是嚴(yán)密的六角柱

形體，可以用最少耗材制成最大

的菱形容器。任正非堅(jiān)信公司的

成功必須依循損耗最低、效用最

大的原則。為此，華為將公司管

理的重點(diǎn)放在了團(tuán)隊(duì)分工與協(xié)作

上。華為建立高度統(tǒng)一的目標(biāo)，以此激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，集思廣益最終實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。經(jīng)營范圍同樣是手機(jī)產(chǎn)業(yè)，蘋果的經(jīng)營

范圍就是手機(jī)研發(fā)和營銷及關(guān)

鍵零部件的供應(yīng)鏈管理，而華

為的經(jīng)營范圍是研發(fā)設(shè)計(jì)、營

銷和核心制造。區(qū)別在于華為

是有制造的，蘋果是沒有的，

這就是經(jīng)營范圍的不同選擇。到底應(yīng)該做出什么樣的選擇，

取決于企業(yè)自己的戰(zhàn)略。選擇經(jīng)營范圍確定經(jīng)營

活動(dòng)

中

的

角

色

和

范

圍※如今的市場不是僅靠一家企業(yè)的力量就能完全滿足客戶需求的。合作的目的就是希望各領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀技術(shù)等能夠被綜合起來為客戶服務(wù)，這也是以客戶為中心宗旨的體現(xiàn)。※在廣交朋友時(shí)，企業(yè)也要本著共同成功的原則選擇合作伙伴，不僅自己要獲益，也要使合作伙伴獲益。在合作中，要主動(dòng)多分擔(dān)困難，營造良好的合作環(huán)境。最好能夠與有些伙伴建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，不能在企業(yè)獲得成功后，就將伙伴拋棄。選擇經(jīng)營范圍開展跨界合作，滿足消費(fèi)者更多需求管理合作比管理競爭更重要。做大蛋糕、做大產(chǎn)業(yè)、做大市場，比做大我們自己的份額

更加重要。選擇經(jīng)營范圍建立開放的體系，打造良性的生態(tài)系統(tǒng)華為第二條生態(tài)理念華為第一條生態(tài)理念序號(hào)戰(zhàn)略控制手段案例1生產(chǎn)商品無數(shù)2建設(shè)渠道叮咚買菜3獲得10%-20%的成本優(yōu)勢富士康4技術(shù)領(lǐng)先一年英特爾5樹立品牌阿瑪尼，蘋果6維護(hù)客戶關(guān)系哈雷

·

戴維森7占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位騰訊、可口可樂8控制價(jià)值鏈阿里巴巴、戴爾9構(gòu)建行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或擁有專利組合微軟、甲骨文華為戰(zhàn)略管理中最核心的關(guān)鍵活動(dòng)是什么?任正非表示：其中一項(xiàng)是

設(shè)計(jì)與構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)戰(zhàn)略控制就是面

向未來找到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展演變趨勢中那些最為關(guān)鍵的價(jià)值點(diǎn)、也就是競爭壁壘。企業(yè)必須建立起自己的競爭

堡壘和”護(hù)城河”、避免競爭對(duì)手對(duì)企業(yè)產(chǎn)生沖擊，保護(hù)自己的地盤不會(huì)被競爭對(duì)手侵蝕掉。企業(yè)要想持續(xù)不斷地取得成功，至關(guān)重要的是要擁有一個(gè)讓競爭對(duì)手非常畏懼的難以攻克的競爭堡壘。”構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)不

同

的

戰(zhàn)

略

控

制

手

段01專利組合在專利組合方面，華為長久以來通過精準(zhǔn)的市場

洞察及持續(xù)不斷的科技創(chuàng)新逐漸取得了一些成果。02客戶關(guān)系以客戶為中心是華為核心價(jià)值觀之一，華為從創(chuàng)

立至今，始終堅(jiān)持這一點(diǎn)不動(dòng)搖，并已經(jīng)深入華

為人的心中?！皩＠M合+客戶關(guān)系”華為構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)的方式華為構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)的方式戰(zhàn)

略

控

制

點(diǎn)

的

博

弈戰(zhàn)略控制點(diǎn)是企業(yè)的中長期競爭力來源，其主要特點(diǎn)是不易被構(gòu)建、不易被模仿以及不易被

超越。企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)時(shí)需要注意兩點(diǎn)：FIRST

SECOND企業(yè)所認(rèn)為的“護(hù)城河”要能夠產(chǎn)生商業(yè)結(jié)果。如果只是在技術(shù)上領(lǐng)先，而不能變現(xiàn)成企業(yè)的利潤流，那么這個(gè)戰(zhàn)略控制點(diǎn)也是

失效的。企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)時(shí)不能破壞

良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。前面我們說

到，專利、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等是很好的戰(zhàn)

略控制手段，能夠?yàn)槠髽I(yè)持續(xù)創(chuàng)造

價(jià)值，但是企業(yè)不能—味地收取高

額專利費(fèi)來破壞商業(yè)生態(tài)環(huán)境。做好風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別影響業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)因素★

★企業(yè)在經(jīng)營活動(dòng)過程中，可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)包括兩大類：一是行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，二是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，

其中的影響因素包括生命周期階段、波動(dòng)性和集中程度。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)采用的戰(zhàn)略不當(dāng)、資源不足、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化等原因?qū)е缕髽I(yè)無法實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，它包括市場風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等?！铩铩铩锶A為基于CDSO模型，參考ISD3100風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身組織架構(gòu)和

運(yùn)作模式設(shè)計(jì)建立了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，發(fā)布了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理政策及管理流程，持續(xù)完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織和運(yùn)作機(jī)制，推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理測

評(píng)。董事會(huì)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)事關(guān)公司的重大風(fēng)險(xiǎn)和重大危機(jī)的管理方案，并管理重大突發(fā)事件；各業(yè)務(wù)主管是所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域風(fēng)險(xiǎn)管理的第一責(zé)

任人，主動(dòng)識(shí)別和管理風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)控制在可接受范圍內(nèi)。序號(hào)應(yīng)對(duì)策略舉例說明1規(guī)避嚴(yán)格管控業(yè)務(wù)組合中風(fēng)險(xiǎn)顯著高于其他部

分的業(yè)務(wù)2承受重新對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行定價(jià)，使之能對(duì)風(fēng)

險(xiǎn)部分