戰(zhàn)略執(zhí)行力將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)成果的管理實(shí)踐年終匯報(bào).年度總結(jié).年中總結(jié)目錄簡(jiǎn)介BookIntroduction01思維導(dǎo)圖MindMap02內(nèi)容解析ContentAnalysis03CONTENTS簡(jiǎn)介Introduction三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行。無(wú)論組織決策有多好、思路如何清晰，如果不能付諸實(shí)踐，不執(zhí)行到位，一切都會(huì)成為紙上談兵。戰(zhàn)略的正確性最終要靠企業(yè)強(qiáng)大的執(zhí)行力來(lái)加以體現(xiàn)。本書從戰(zhàn)略與執(zhí)行、共啟愿景、組織與權(quán)責(zé)、從戰(zhàn)略到計(jì)劃、流程化運(yùn)作、協(xié)同作戰(zhàn)、督導(dǎo)與改進(jìn)、績(jī)效牽引奮斗、激活人才這九個(gè)方面系統(tǒng)闡述了塑造組織戰(zhàn)略執(zhí)行力的內(nèi)在奧秘與方法。本書可作為企業(yè)中高層管理人員的參考用書，幫助管理人員打造企業(yè)、部門和個(gè)人的超強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力。內(nèi)容簡(jiǎn)介簡(jiǎn)介戰(zhàn)略執(zhí)行力第1章戰(zhàn)略與執(zhí)行1.1戰(zhàn)略的內(nèi)涵與作用1.2戰(zhàn)略落地的困境1.3從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼1.4構(gòu)建組織執(zhí)行力第2章共啟愿景2.1共同的愿景和使命2.2領(lǐng)導(dǎo)力是根本2.3價(jià)值觀是基礎(chǔ)2.4價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則2.5用文化保障執(zhí)行力第3章組織與權(quán)責(zé)3.1面向客戶隨時(shí)調(diào)整陣形3.2簡(jiǎn)化不必要的管理層級(jí)3.3按流程來(lái)確定責(zé)權(quán)利3.4提高組織的敏捷性3.5構(gòu)建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)第4章從戰(zhàn)略到計(jì)劃4.1戰(zhàn)略解碼的方法與工具4.2設(shè)計(jì)組織KPI的集合4.3將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門4.4組織績(jī)效分解到個(gè)人4.5重點(diǎn)工作項(xiàng)目化管理4.6工作任務(wù)的計(jì)劃實(shí)施第5章流程化運(yùn)作5.1聚焦業(yè)務(wù)規(guī)劃流程體系5.2實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通5.3規(guī)范化的流程管理5.4強(qiáng)化流程執(zhí)行力5.5流程檢查與不斷優(yōu)化第6章協(xié)同作戰(zhàn)6.1連接個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的成功6.2將責(zé)任層層分解到位6.3建立高效協(xié)同機(jī)制6.4實(shí)現(xiàn)有效溝通與協(xié)調(diào)6.5注重團(tuán)隊(duì)成員的共同成長(zhǎng)6.6營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍第7章督導(dǎo)與改進(jìn)7.1識(shí)別任務(wù)關(guān)鍵控制點(diǎn)7.2動(dòng)態(tài)監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程7.3完善匯報(bào)與反饋機(jī)制7.4戰(zhàn)略評(píng)估與優(yōu)化改進(jìn)第8章績(jī)效牽引奮斗8.1圍繞客戶開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)8.2評(píng)價(jià)以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向8.3績(jī)效過(guò)程溝通與輔導(dǎo)8.4價(jià)值分配上要拉開(kāi)差距8.5精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重第9章激活人才9.1人力資本助推戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)9.2貫徹人才選拔制9.3明確人才任用理念9.4圍繞業(yè)務(wù)培養(yǎng)人才能力9.5建立人才流動(dòng)的保障機(jī)制第1章戰(zhàn)略與執(zhí)行戰(zhàn)略的認(rèn)知誤區(qū)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)之魂。企業(yè)要根據(jù)自身實(shí)際情況制定適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略，更重要的是要確保戰(zhàn)略落地和執(zhí)行。因此，企業(yè)在制定明確的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動(dòng)并確保其實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的工具，它可以用來(lái)指導(dǎo)一個(gè)組織如何向前邁進(jìn)。因此，戰(zhàn)略并非簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)目標(biāo)，而是包括一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動(dòng)。戰(zhàn)略等于目標(biāo)真正的戰(zhàn)略應(yīng)以競(jìng)爭(zhēng)性定位為核心，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，以獲得獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略應(yīng)該解決的是如何更好地配置資源以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)的問(wèn)題。戰(zhàn)略的著眼點(diǎn)在外部，而運(yùn)營(yíng)效益的著眼點(diǎn)在內(nèi)部。戰(zhàn)略等于運(yùn)營(yíng)效益我們要知道，戰(zhàn)略應(yīng)該有一個(gè)核心理念，而關(guān)鍵任務(wù)只是這個(gè)核心理念的實(shí)現(xiàn)策略。戰(zhàn)略等于關(guān)鍵任務(wù)Workoverview不同管理學(xué)家對(duì)“戰(zhàn)略”一詞的定義企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是目標(biāo)的決策、相應(yīng)的路線和資源配置美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒提出企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，有必要先確定自己的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)，進(jìn)而通過(guò)區(qū)分目前的產(chǎn)品和市場(chǎng)與未來(lái)的產(chǎn)品和市場(chǎng)來(lái)把握企業(yè)的方向，恰當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)企業(yè)的內(nèi)部管理。美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫指出哈佛商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為戰(zhàn)略是通過(guò)一種模式把企業(yè)的目的、方針、政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的做法美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特對(duì)戰(zhàn)略的定義是“以競(jìng)爭(zhēng)定位為核心，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行取舍，建立符合本企業(yè)的獨(dú)特的適配”。哈佛商學(xué)院邁克爾·波特提出戰(zhàn)略管理專家理查德·魯梅爾特指出，好戰(zhàn)略應(yīng)該有一個(gè)基本的邏輯結(jié)構(gòu)，包括三個(gè)要素：01調(diào)查分析調(diào)查分析是戰(zhàn)略的先導(dǎo)，是各種后續(xù)行動(dòng)賴以開(kāi)展的前提02指導(dǎo)方針指導(dǎo)方針就像路標(biāo)一樣指明前進(jìn)的方向，但沒(méi)有給出具體的路線。03連貫性活動(dòng)連貫性活動(dòng)是為了落實(shí)指導(dǎo)方針而采取的資源配置及行動(dòng)。字節(jié)跳動(dòng)的發(fā)展歷程字節(jié)跳動(dòng)成立于2012年，如今全球員工已經(jīng)突破5萬(wàn)人，并入選“2019福布斯中國(guó)最具創(chuàng)新力企業(yè)榜”。它的發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段，每個(gè)階段都有特定的戰(zhàn)略?！ぐ盐誂I推薦算法紅利·渠道預(yù)裝收割流量咨詢階段·差異化定位打通細(xì)分市場(chǎng)·抖音“去快手化”+強(qiáng)運(yùn)營(yíng)短視頻階段·技術(shù)出海，提供統(tǒng)一的產(chǎn)品體驗(yàn)·內(nèi)容本土化深度運(yùn)營(yíng)全球化階段戰(zhàn)略落地的困境常見(jiàn)的三大困境戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確戰(zhàn)略分解不到位缺乏有效的執(zhí)行戰(zhàn)略十分重要，幾乎所有企業(yè)家都承認(rèn)這一點(diǎn)，但是很多企業(yè)在戰(zhàn)略落地中總會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。為什么有些企業(yè)家陷入戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)確的困境中呢？原因可能包括以下幾種：回避取舍企業(yè)一定要有所為，有所不為。但是很多企業(yè)家認(rèn)為做取舍是一種軟弱的表現(xiàn)，覺(jué)得只要努力就可以做好所有的事情。因此，對(duì)于企業(yè)該做什么，不該做什么，沒(méi)有清晰的定位。盲目追求創(chuàng)新當(dāng)下社會(huì)都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，一些領(lǐng)導(dǎo)者盲目跟風(fēng)，不斷地改變戰(zhàn)略方向，卻沒(méi)有考慮清楚企業(yè)的實(shí)際情況是什么，造成企業(yè)戰(zhàn)略缺失。聚焦短期增長(zhǎng)當(dāng)企業(yè)陷入暫時(shí)的經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，更容易被短期利益所吸引，從而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，導(dǎo)致戰(zhàn)略定位模糊不清，難以指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略落地的困境-戰(zhàn)略分解不到位的三種類型32未將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在制定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，需要明確和承接戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行要求，確保年度目標(biāo)不偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。1未圍繞經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂計(jì)劃和預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)必須向下分解，并且保持目標(biāo)分解的縱向一致性和橫向協(xié)調(diào)性。計(jì)劃和預(yù)算與績(jī)效考核脫節(jié)將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人績(jī)效考核中，通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的完成，層層支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃預(yù)算、績(jī)效考核四者之間的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算績(jī)效考核成果支撐輸入輸入落地手段調(diào)整依據(jù)實(shí)現(xiàn)保障輸入戰(zhàn)略落地的困境-缺乏有效的執(zhí)行系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行價(jià)值觀市場(chǎng)結(jié)果差距·業(yè)績(jī)·機(jī)會(huì)任正非認(rèn)為企業(yè)失敗并不完全是戰(zhàn)略的問(wèn)題，還有執(zhí)行力的問(wèn)題。而要確保強(qiáng)大的執(zhí)行力，關(guān)鍵就在于組織、人才和文化。業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM）指出，組織、人才和文化是戰(zhàn)略執(zhí)行的重要保障人才是戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源保障在影響企業(yè)運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的所有因素中，人才可以說(shuō)是最重要的因素。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)必然離不開(kāi)才華橫溢的精英人才，人才就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。吸引并留住人才，培養(yǎng)并優(yōu)化人才，讓各類人才在各自的崗位上發(fā)揮才能，這樣的團(tuán)隊(duì)才能夠創(chuàng)造出一流的工作效果和執(zhí)行力。文化是打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的源頭積極的文化對(duì)打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力具有重大價(jià)值。它使人們能夠借助組織自己的表達(dá)方法進(jìn)行迅速的交流，它也使人們能夠“正確行事”，另外，它還降低了人們的“重復(fù)勞動(dòng)”。組織是戰(zhàn)略落地與執(zhí)行的保障這里的組織并不是指狹義的組織架構(gòu)，而是指廣義的組織系統(tǒng)。一個(gè)完整的組織系統(tǒng)包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、運(yùn)營(yíng)管控、制度體系等。戰(zhàn)略的本質(zhì)不是企業(yè)做了多完美的計(jì)劃，而是計(jì)劃落實(shí)到了什么樣的層級(jí)，誰(shuí)來(lái)干，考核指標(biāo)是什么?；卮鹆诉@三個(gè)問(wèn)題才是真正的戰(zhàn)略落地。從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略解碼-做好市場(chǎng)洞察，把握機(jī)會(huì)點(diǎn)馬云強(qiáng)調(diào)：“戰(zhàn)略的第一要素是明白誰(shuí)是你的客戶，第二要素是明確你能為他們創(chuàng)造什么價(jià)值，第三要素是明白如何傳遞價(jià)值?！币簿褪钦f(shuō)，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃需要完成市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)塑造和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等工作。沒(méi)有前瞻性的市場(chǎng)洞察，企業(yè)就沒(méi)有真正的戰(zhàn)略。只有做好市場(chǎng)洞察，才能在起點(diǎn)就保證戰(zhàn)略成功的可能性?！拔蹇础蹦Ｐ褪瞧髽I(yè)進(jìn)行市場(chǎng)洞察常用的模型之一。所謂“五看”是指看行業(yè)趨勢(shì)、看市場(chǎng)和客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己和看機(jī)會(huì)。市場(chǎng)洞察主要思考點(diǎn)看“行業(yè)”?宏觀環(huán)境、技術(shù)與服務(wù)、人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、法律與政治變化與危機(jī)？?你所處市場(chǎng)規(guī)模和未來(lái)增長(zhǎng)預(yù)期如何？產(chǎn)業(yè)鏈上下游變化與危機(jī)？看“客戶”?你服務(wù)于哪些客戶？它們的基本特征是什么？客戶的需求與當(dāng)務(wù)之急的挑戰(zhàn)是什么？?為什么客戶選擇你的產(chǎn)品與服務(wù)？看“競(jìng)爭(zhēng)”?競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上發(fā)生了或者正在發(fā)生什么變化？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪幾類？誰(shuí)是主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？?他們的經(jīng)營(yíng)狀況如何？未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的主要策略是什么？看“自己”?我們的優(yōu)勢(shì)是什么？我們的劣勢(shì)是什么？?我們還有哪些隱藏的、未被利用的資源？看“機(jī)會(huì)”?未來(lái)在客戶領(lǐng)域我們有哪些新的投資機(jī)會(huì)？?現(xiàn)有與未來(lái)投資機(jī)會(huì)的業(yè)務(wù)屬性是什么？SPAN圖（市場(chǎng)吸引力/公司競(jìng)爭(zhēng)地位）將業(yè)務(wù)分為明星、金牛、問(wèn)題、瘦狗四類由遠(yuǎn)及近五看-看市場(chǎng)和客戶看市場(chǎng)和客戶就是以客戶為中心，分析客戶當(dāng)前的需求與變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。看市場(chǎng)和客戶主要從客戶行為和客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)兩個(gè)方面來(lái)分析：包括對(duì)客戶采購(gòu)行為、客戶交易行為和客戶購(gòu)買傾向的變化進(jìn)行分析。通過(guò)對(duì)客戶行為進(jìn)行分析，可以讓企業(yè)決定選擇哪個(gè)市場(chǎng)作為產(chǎn)品與服務(wù)的切入點(diǎn)分析客戶行為客戶和需求是在不斷變化的。從客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看未來(lái)影響企業(yè)的五個(gè)主要的問(wèn)題是什么。對(duì)于2B行業(yè)，要看大客戶、價(jià)值客戶，看客戶未來(lái)的發(fā)展和需求；對(duì)于2C行業(yè)，要看客戶喜好的變化?；诳蛻粝到y(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)去看客戶和需求客戶客戶1客戶2客戶3···客戶需求消費(fèi)量**消費(fèi)量**消費(fèi)量**A企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2···總計(jì)100%100%100%100%應(yīng)對(duì)策略考慮因素五看-看競(jìng)爭(zhēng)篩選出那些在經(jīng)營(yíng)地域和經(jīng)營(yíng)范圍上有較大沖突的企業(yè)。如果沒(méi)有沖突或者只有輕微沖突，則可以忽略掉。著重分析對(duì)手在研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的實(shí)力，同樣保留中、高威脅程度的對(duì)手側(cè)重于分析對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)、執(zhí)行力、企業(yè)文化等方面的發(fā)展?fàn)顩r。分析其組織結(jié)構(gòu)是為了洞察對(duì)方的發(fā)展力度和動(dòng)態(tài)，分析其執(zhí)行力是為了掌握對(duì)方的工作態(tài)度和競(jìng)爭(zhēng)能力，分析其企業(yè)文化是為了了解其競(jìng)爭(zhēng)心理。第一階段第二階段對(duì)已篩選出的企業(yè)，根據(jù)它們主要產(chǎn)品的威脅進(jìn)行二次篩選，保留那些中、高威脅程度的對(duì)手第三階段第四階段著重分析對(duì)手的財(cái)務(wù)狀況。通過(guò)財(cái)務(wù)狀況可以了解到該企業(yè)的資金實(shí)力，能為競(jìng)爭(zhēng)提供多大的動(dòng)力。第五階段分析企業(yè)的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)窃S多企業(yè)都至關(guān)重要的一個(gè)部分，關(guān)系到企業(yè)的生死。每個(gè)企業(yè)的技術(shù)、服務(wù)、規(guī)模都是不同的，差距也比較大，但在這方面，每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的發(fā)展道路。第六階段第七階段著重比較企業(yè)的管理理念，往往先進(jìn)的管理理念能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值，在競(jìng)爭(zhēng)中也會(huì)處于優(yōu)勢(shì)地位。在辨別和分析潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，可以分七個(gè)階段來(lái)進(jìn)行0102企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況分析主要是分析企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的銷售計(jì)劃完成率、銷售增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)覆蓋率等。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)在哪些環(huán)節(jié)有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、品牌等）？在這些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中，哪些是確保企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的關(guān)鍵？五看-看自己五看-看機(jī)會(huì)共識(shí)包括兩個(gè)層面：一是核心經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的共識(shí)；二是高層管理團(tuán)隊(duì)和中層管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。華為通過(guò)不同層次的戰(zhàn)略務(wù)虛研討會(huì)，讓各層面達(dá)成共識(shí)。第一，達(dá)成共識(shí)戰(zhàn)略控制點(diǎn)可能是品牌、專利組合、客戶關(guān)系等。華為終端的戰(zhàn)略控制點(diǎn)就是技術(shù)與品牌。第三，持續(xù)構(gòu)建戰(zhàn)略控制點(diǎn)戰(zhàn)略要落地，一定要有一個(gè)很好的管理體系來(lái)支撐。例如，做產(chǎn)品的要轉(zhuǎn)變?yōu)樽鼋鉀Q方案，組織業(yè)務(wù)流程可能會(huì)發(fā)生很大的變化，這就需要有好的管理體系來(lái)支撐。第二，構(gòu)建強(qiáng)大的管理體系華為是如何準(zhǔn)確抓住大大小小的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的呢？建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)第二層面的業(yè)務(wù)是已經(jīng)經(jīng)歷了經(jīng)營(yíng)概念和經(jīng)營(yíng)模式探索的業(yè)務(wù)，基本確立了盈利模式，具有高成長(zhǎng)性，并且已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利潤(rùn)，在不久的將來(lái)會(huì)像第一層面的業(yè)務(wù)一樣帶來(lái)穩(wěn)定的盈利。第三層面的業(yè)務(wù)是處于探索階段的未來(lái)業(yè)務(wù)，它們應(yīng)當(dāng)不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的想法，還應(yīng)該是可以實(shí)質(zhì)性運(yùn)作或投資的小型項(xiàng)目，這些項(xiàng)目在將來(lái)有可能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)，甚至成為第一層面業(yè)務(wù)。第一層面的業(yè)務(wù)是企業(yè)當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來(lái)大部分的營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。因此，對(duì)于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)關(guān)注的是利潤(rùn)、投入資本回報(bào)率（ROIC）、生產(chǎn)效率等指標(biāo)。管理業(yè)務(wù)組合，塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)麥肯錫公司通過(guò)對(duì)全球不同行業(yè)的40個(gè)處于高速增長(zhǎng)的公司進(jìn)行研究后，提出了企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的三個(gè)層面：第一層面是守衛(wèi)和拓展核心業(yè)務(wù)，第二層面是建立即將涌現(xiàn)增長(zhǎng)動(dòng)力的業(yè)務(wù)，第三層面是創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)。麥肯錫公司強(qiáng)調(diào)：企業(yè)要保持高速增長(zhǎng)，就必須協(xié)調(diào)好這三個(gè)層面的業(yè)務(wù)關(guān)系。價(jià)值主張就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)能夠?yàn)槟繕?biāo)客戶提供什么獨(dú)特的價(jià)值。簡(jiǎn)言之，價(jià)值主張就是客戶發(fā)自內(nèi)心想要的東西?？蛻暨x擇01價(jià)值主張02客戶選擇即定位目標(biāo)客戶。企業(yè)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是為了滿足哪類客戶需求的？這類客戶在所處行業(yè)的位置是怎么樣的？客戶市場(chǎng)很大，企業(yè)不可能滿足每個(gè)客戶的需求。因此，企業(yè)需要確定選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)先級(jí)，以及在該細(xì)分市場(chǎng)中，客戶的特定需求是什么，在此基礎(chǔ)上有針對(duì)性地去做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定位。戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制定的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，即企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方式。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)包含六個(gè)戰(zhàn)略要素：客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)管理。客戶價(jià)值主張分類客戶價(jià)值主張內(nèi)容客戶類戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定客戶價(jià)值主張產(chǎn)品屬性形象關(guān)系1.產(chǎn)品性能2.產(chǎn)品質(zhì)量3.其他增值屬性1.品牌知曉2.品牌美譽(yù)1.客情關(guān)系2.售后服務(wù)3.訂單交付新產(chǎn)品上市評(píng)價(jià)產(chǎn)品調(diào)查評(píng)價(jià)客戶滿意度（產(chǎn)品）品牌知曉度品牌美譽(yù)度客戶滿意度（服務(wù)）客訴次數(shù)客訴關(guān)閉率訂單交期訂單滿足率3.價(jià)值獲取5.戰(zhàn)略控制4.業(yè)務(wù)范圍6.風(fēng)險(xiǎn)管理價(jià)值獲取是指企業(yè)如何通過(guò)滿足客戶需求來(lái)獲取價(jià)值，即企業(yè)的盈利模式是什么，是靠銷售傳統(tǒng)的產(chǎn)品，還是靠“產(chǎn)品+服務(wù)”，或是靠知識(shí)產(chǎn)權(quán)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的第四個(gè)部分就是選擇業(yè)務(wù)范圍。對(duì)企業(yè)而言，在產(chǎn)業(yè)鏈上做什么與不做什么是非常關(guān)鍵的。哪些業(yè)務(wù)是可以自己做的，哪些必須通過(guò)合作來(lái)完成，這些都需要做出清晰的選擇。戰(zhàn)略控制就是面向未來(lái)找到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展演變趨勢(shì)中那些最為關(guān)鍵的價(jià)值點(diǎn)，即競(jìng)爭(zhēng)壁壘。企業(yè)必須建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)堡壘和“護(hù)城河”，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)企業(yè)的沖擊，保護(hù)自己的地盤不會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵蝕掉。戰(zhàn)略規(guī)劃就是面向未來(lái)進(jìn)行提前布局，因此它存在很大的不確定性，企業(yè)需要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)研究，梳理可能的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，評(píng)估這些風(fēng)險(xiǎn)因素的影響程度，提前制定好應(yīng)對(duì)策略。戰(zhàn)略規(guī)劃的落腳點(diǎn)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)在完成上述六個(gè)步驟后，可以輸出一張業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)表業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)六要素當(dāng)前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)期望的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)備注（可能遇到的挑戰(zhàn)）客戶選擇（企業(yè)的目標(biāo)客戶是誰(shuí)）價(jià)值主張（獨(dú)特的價(jià)值是什么）價(jià)值獲?。ㄓＪ绞鞘裁矗I(yè)務(wù)范圍（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的角色與范圍）戰(zhàn)略控制（讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以攻克的競(jìng)爭(zhēng)堡壘是什么）風(fēng)險(xiǎn)管理（存在哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)，如何管理）將戰(zhàn)略解碼成行動(dòng)與責(zé)任華為將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)域，創(chuàng)新出華為戰(zhàn)略解碼工具——BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義戰(zhàn)略KPI關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略舉措）CSF構(gòu)成要素組織KPI重點(diǎn)工作運(yùn)營(yíng)年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)管理者PBC戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)華為各級(jí)組織將公司戰(zhàn)略依次分層解讀第一步：華為的戰(zhàn)略解碼團(tuán)隊(duì)（包括人力資源部門、戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)以及各個(gè)業(yè)務(wù)部門相關(guān)的人員）會(huì)由總的戰(zhàn)略導(dǎo)出達(dá)成該戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素（CSF）和戰(zhàn)略衡量指標(biāo)，并選擇戰(zhàn)略衡量指標(biāo)落入KPI，從而牽引KPI對(duì)齊戰(zhàn)略。其中，關(guān)鍵成功要素是指，為達(dá)成公司愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化核心要素。一般來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵成功要素是指一些特性、準(zhǔn)則或能力，如果能夠適當(dāng)且持續(xù)地維持和管理，就能對(duì)公司在特定產(chǎn)業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)成功產(chǎn)生顯著影響。第二步：對(duì)齊關(guān)鍵成功要素，導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施和目標(biāo)（CTQ-Y），并進(jìn)一步分解形成CTQ-Y樹(shù)。第三步：基于CTQ-Y樹(shù)，按照工作相關(guān)性原則識(shí)別、組合，從而形成各部門的年度重點(diǎn)工作。第四步：對(duì)重點(diǎn)工作所包含的關(guān)鍵措施，識(shí)別并導(dǎo)出重點(diǎn)工作子項(xiàng)目。第五步：將重點(diǎn)工作責(zé)任到人，并且納入績(jī)效考核體系，形成個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）。戰(zhàn)略執(zhí)行力的框架模型愿景引領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力

價(jià)值觀

文化與氛圍計(jì)劃管理設(shè)計(jì)組織KPI戰(zhàn)略逐層解碼項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃效果保障權(quán)責(zé)體系

流程管理

人才團(tuán)隊(duì)協(xié)同績(jī)效約束督導(dǎo)改進(jìn)過(guò)程管理計(jì)劃管理從戰(zhàn)略到計(jì)劃確保戰(zhàn)略執(zhí)行的方向統(tǒng)一。戰(zhàn)略制定后，需要經(jīng)過(guò)分解、逐層解碼，讓每個(gè)員工理解，并且去執(zhí)行。過(guò)程管理僅依靠員工個(gè)人的突出能力難以實(shí)現(xiàn)組織的成功，只有團(tuán)隊(duì)成員協(xié)同作戰(zhàn)，互相補(bǔ)臺(tái)，擰成一股繩，才能確保組織戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行愿景引領(lǐng)愿景和使命保障戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)正確。只有員工理解并認(rèn)同企業(yè)愿景，才能齊心協(xié)力，共同為愿景而奮斗，而在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀、文化與氛圍發(fā)揮著重要的作用。提升戰(zhàn)略執(zhí)行力是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它不僅受個(gè)人行為的影響，還與企業(yè)管理的各個(gè)方面有關(guān)系。效果保障構(gòu)建敏捷組織和權(quán)責(zé)體系，保障企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和客戶需求快速響應(yīng)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行力德魯克在《組織生存力》一書中，提出了一個(gè)簡(jiǎn)單卻又深刻的問(wèn)題：我們的使命是什么？它所拷問(wèn)的是一個(gè)組織存在的理由——為了什么而存在，而不是將以怎樣的方式存在。使命能激發(fā)人們的熱情，組織也將因其擔(dān)負(fù)的使命而被人們所記住。使命企業(yè)愿景是組織在未來(lái)所能達(dá)到的一種狀態(tài)的藍(lán)圖，闡述的是企業(yè)存在的最終目的。企業(yè)在描述愿景時(shí)，需要回答清楚三個(gè)問(wèn)題：①企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域是什么，即哪些業(yè)務(wù)屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍，哪些不是？②企業(yè)在行業(yè)中處于什么地位？③企業(yè)與利益相關(guān)者（外部客戶、合作伙伴、內(nèi)部員工、股東等）的關(guān)系如何？愿景企業(yè)制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的方法第2章

共啟愿景共同的愿景和使命一是營(yíng)收增長(zhǎng)率法，下一年度營(yíng)收目標(biāo)=上年度營(yíng)收目標(biāo)×（1+營(yíng)收增長(zhǎng)率），其中營(yíng)收增長(zhǎng)率取企業(yè)近三年的平均銷售增長(zhǎng)率；二是自下而上的目標(biāo)制定法，各部門（分子公司）根據(jù)歷史經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)下一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)數(shù)值，再采用逐級(jí)匯總的方式推算出企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，我們通常會(huì)采用上述兩種方式相結(jié)合的方式來(lái)核算企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)自上而下采用營(yíng)收增長(zhǎng)率法，確定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，各部門（分子公司）根據(jù)歷史情況完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)預(yù)測(cè)與分析，再結(jié)合對(duì)市場(chǎng)政策環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重、資源投入、組織變化、產(chǎn)品投入等的要素分析，各部門（分子公司）進(jìn)行目標(biāo)比拼，重新梳理并制定企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后下達(dá)給各部門（分子公司）。關(guān)注整體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性德魯克指出，管理者應(yīng)關(guān)注整體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性，應(yīng)將企業(yè)的目的和任務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)總目標(biāo)，再細(xì)化分解為方向一致的分目標(biāo)，并以此來(lái)指導(dǎo)每個(gè)人的工作?？梢越柚旅孢@些問(wèn)題考慮整體目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性：你處于整體目標(biāo)的哪一個(gè)環(huán)節(jié)？該環(huán)節(jié)的目標(biāo)是什么？你所處的環(huán)節(jié)是如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的？01020304你個(gè)人在這個(gè)過(guò)程中起到什么作用？0506070809你的同事又起到什么作用？你的上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)分別從事什么業(yè)務(wù)企業(yè)依照什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)情況你如何知道自己的工作是否得以順利完成你正采取什么措施來(lái)改善你所在環(huán)節(jié)的業(yè)績(jī)情況領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力有較高的成就愿望，進(jìn)取心強(qiáng)，對(duì)自己所從事的工作堅(jiān)持不懈，并且有較大的主動(dòng)性。領(lǐng)導(dǎo)愿望有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任誠(chéng)實(shí)與正直通過(guò)真誠(chéng)無(wú)欺和言行一致與下屬建立互相信賴的關(guān)系自信表現(xiàn)出高度的自信以讓下屬相信自己的目標(biāo)和決策的正確性智慧具備足夠的智慧來(lái)收集、整理和理解大量信息，并且能夠確立目標(biāo)、解決問(wèn)題和做出正確決策工作相關(guān)性對(duì)有關(guān)企業(yè)、行業(yè)等方面的知識(shí)十分熟悉，這些知識(shí)能夠幫助他們做出正確的決策。領(lǐng)導(dǎo)力是根本領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)理論價(jià)值觀是基礎(chǔ)戰(zhàn)略制度共同價(jià)值觀技能風(fēng)格結(jié)構(gòu)人員麥肯錫7S模型指出，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（Structure）、制度（System）、風(fēng)格（Style）、人員（Staff）、技能（Skill）、戰(zhàn)略（Strategy）、共同價(jià)值觀（SharedValue），其中價(jià)值觀是影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)愿景、使命據(jù)以建立以及指導(dǎo)企業(yè)形成共同行為模式的精神元素，是企業(yè)得以安身立命的根本，是企業(yè)提倡什么、反對(duì)什么、贊賞什么、批判什么的基本原則。它的形成來(lái)源于兩個(gè)方面：企業(yè)家的個(gè)人信念、組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)。組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌虼偈菇M織形成共同的精神理念。例如，組織成員通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作、相互幫助從而順利完成項(xiàng)目工作，長(zhǎng)此以往，組織內(nèi)就會(huì)形成“團(tuán)隊(duì)合作”的價(jià)值取向。組織成員的共同經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)的一切價(jià)值判斷、選擇都取決于企業(yè)創(chuàng)始人，他的價(jià)值取向會(huì)直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值取向。因此，企業(yè)創(chuàng)始人對(duì)價(jià)值觀的形成有非常重要的作用。企業(yè)家的個(gè)人信念以客戶為中心是華為核心價(jià)值觀之一，華為人的很多行為準(zhǔn)則都體現(xiàn)了這一要求，其中首問(wèn)負(fù)責(zé)制就是典型。首問(wèn)負(fù)責(zé)制是指任何客戶咨詢?nèi)A為任何一個(gè)工作崗位的工作人員，第一個(gè)被咨詢的人有義務(wù)對(duì)問(wèn)題的解答負(fù)責(zé)到底。將價(jià)值觀解讀為具體的行為標(biāo)準(zhǔn)在將價(jià)值觀行為化的實(shí)踐中，我們可以借鑒華為的做法，基于企業(yè)核心價(jià)值觀，在行為層面審視企業(yè)有沒(méi)有明確的提倡和反對(duì)的行為，畫定行為高壓線，讓員工明白企業(yè)提倡什么，反對(duì)什么。將價(jià)值觀納入績(jī)效考核體系阿里巴巴并不單單把價(jià)值觀當(dāng)作一個(gè)口號(hào)，而是作為所有員工的行為準(zhǔn)則。圍繞著這一準(zhǔn)則，阿里巴巴還會(huì)對(duì)員工進(jìn)行考核，員工每年的年終獎(jiǎng)、晉升都與價(jià)值觀考核結(jié)果掛鉤，實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀考核“虛事實(shí)做”。畫定行為紅線，明確游戲規(guī)則價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則企業(yè)的價(jià)值觀要外化為員工的行為規(guī)范，將規(guī)章制度最終落實(shí)到行動(dòng)上，讓員工做到知行合一。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及比例和關(guān)系。如企業(yè)圍繞研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、售后等職能進(jìn)行分工。職能結(jié)構(gòu)管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）。如企業(yè)自上而下可分為董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長(zhǎng)、主管、員工等層級(jí)。層次結(jié)構(gòu)各管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）。主要從組織總體形態(tài)，各部門一、二級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。部門結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。如企業(yè)高層管理者與中低層管理者之間的責(zé)權(quán)分配等。職權(quán)結(jié)構(gòu)第3章

組織與權(quán)責(zé)面向客戶隨時(shí)調(diào)整陣形組織結(jié)構(gòu)的四個(gè)維度組織結(jié)構(gòu)要匹配企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，因此組織結(jié)構(gòu)必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。變革案例：通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，某公司在組織權(quán)責(zé)體系方面存在的問(wèn)題包括：一是組織設(shè)計(jì)方面，組織架構(gòu)缺少對(duì)業(yè)務(wù)開(kāi)展的支撐；二是部門職能方面，部分部門職能定位不明確；三是部門協(xié)同方面，部門間的協(xié)同機(jī)制不暢；四是崗位職責(zé)方面，崗位設(shè)置缺乏合理性。因此，組織權(quán)責(zé)體系變革需要做好兩個(gè)方面的工作：一是從組織架構(gòu)上拉通各個(gè)業(yè)務(wù)部門；二是明確界定各部門、各崗位的權(quán)責(zé)。在設(shè)計(jì)組織權(quán)責(zé)體系的解決方案時(shí)，遵循了“梳理業(yè)務(wù)地圖—優(yōu)化組織架構(gòu)—?jiǎng)澐纸M織權(quán)責(zé)”的設(shè)計(jì)思路技術(shù)方法傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)方法實(shí)施思路梳理業(yè)務(wù)地圖優(yōu)化組織架構(gòu)明確公司業(yè)務(wù)的發(fā)展方向，確定組織體系的構(gòu)建目標(biāo)與高層充分溝通，明確組織架構(gòu)優(yōu)化方向，確定新的組織架構(gòu)劃分組織權(quán)責(zé)明確部門功能和權(quán)責(zé)，完善崗位配置，劃分崗位職責(zé)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織職責(zé)清晰

部門間實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接

內(nèi)部溝通成本降低簡(jiǎn)化不必要的管理層級(jí)-組織層級(jí)設(shè)計(jì)的影響因素組織層級(jí)是指組織內(nèi)從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的管理層次，即組織內(nèi)按照隸屬關(guān)系劃分的等級(jí)的數(shù)量。管理幅度管理幅度是指一個(gè)管理者能夠直接管理的人數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，組織層級(jí)和管理幅度之間存在著反比例的關(guān)系。管理幅度越大，組織層級(jí)越少；管理幅度越小，組織層級(jí)越多。組織規(guī)模一般情況下，1000人左右的企業(yè)，大概有4個(gè)層級(jí)就可以了，而對(duì)于10000人左右的企業(yè)，則可能就會(huì)有7～8級(jí)。集權(quán)程度企業(yè)集權(quán)程度受領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格的影響，越是事無(wú)巨細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就越喜歡集權(quán)，與之對(duì)應(yīng)的管理幅度就會(huì)相對(duì)寬泛，組織層級(jí)也會(huì)較少。反之，組織層級(jí)就會(huì)偏多。簡(jiǎn)化不必要的管理層級(jí)減少管理層次增加管理跨度壓縮決策點(diǎn)提升組織運(yùn)行效率過(guò)多的管理層級(jí)對(duì)企業(yè)而言有百害而無(wú)一利。撤銷管理層次并擴(kuò)大管理寬度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才可實(shí)事求是地做出促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的正確決策，員工也能更快、更好地執(zhí)行決策?！案?jiǎn)單、更及時(shí)、更準(zhǔn)確”包含了幾個(gè)方面的意思：第一，變革的目的是簡(jiǎn)化決策流程，而不是越來(lái)越復(fù)雜。組織在發(fā)展過(guò)程中，難免會(huì)對(duì)某些方面的管控越來(lái)越多，這是不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。因此，要壓縮決策點(diǎn)，使業(yè)務(wù)工作開(kāi)展變得更簡(jiǎn)單。第二，通過(guò)變革提升一線作戰(zhàn)平臺(tái)的能力，從而提高決策的效率，為組織效益增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)。第三，要優(yōu)化決策過(guò)程，下放管理權(quán)力，讓一線員工準(zhǔn)確地呼喚炮火，實(shí)現(xiàn)炮火的有效利用。按流程來(lái)確定責(zé)權(quán)利-構(gòu)建對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制成功企業(yè)的生命活動(dòng)總是基于對(duì)事負(fù)責(zé)，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)的。對(duì)事負(fù)責(zé)要求企業(yè)要有規(guī)范化的流程，如果沒(méi)有規(guī)范化的流程，企業(yè)勢(shì)必會(huì)依靠對(duì)人負(fù)責(zé)來(lái)維系運(yùn)作。只有在規(guī)范化流程的保障下，企業(yè)才能客觀地執(zhí)行對(duì)事負(fù)責(zé)。如何才能讓員工對(duì)事負(fù)責(zé)呢？可以根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)流程來(lái)確定部門責(zé)任及崗位責(zé)任：開(kāi)始AB······結(jié)束企業(yè)運(yùn)作流程關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)3214``````關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)人力資源部1······研發(fā)部1······1············崗位責(zé)任人資部經(jīng)理1······人資部主管1······1············首先，梳理企業(yè)全業(yè)務(wù)流程，確定業(yè)務(wù)流程各階段的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)。其次，將關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)分配到各個(gè)部門，確定各關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)的責(zé)任部門和協(xié)作部門。將與每個(gè)部門有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行匯總與提煉，確定各個(gè)部門的責(zé)任；最后，根據(jù)各部門關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)，輸出各部門重點(diǎn)工作清單，再對(duì)單個(gè)部門的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)一一進(jìn)行梳理，并將其分配到各個(gè)崗位。將與每個(gè)崗位有關(guān)的關(guān)鍵價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行匯總與提煉，確定各個(gè)崗位的職責(zé)。按流程來(lái)確定責(zé)權(quán)利-將流程責(zé)任轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核指標(biāo)在流程責(zé)任的劃分和明確過(guò)程中，有必要梳理出企業(yè)的流程管理組織架構(gòu)，即明確在各流程上，誰(shuí)應(yīng)該對(duì)相應(yīng)的流程負(fù)責(zé)分管高層管理者總部流程管理部門部門流程專員業(yè)務(wù)流程責(zé)任人部門1部門2部門3A業(yè)務(wù)流程責(zé)任人B業(yè)務(wù)流程責(zé)任人C業(yè)務(wù)流程責(zé)任人在流程管理的組織中，主要會(huì)涉及四類責(zé)任人，分別是分管高層管理者、流程管理部門、業(yè)務(wù)流程責(zé)任人、部門流程專員。分管流程管理的高層管理者，負(fù)責(zé)對(duì)流程體系的建設(shè)方向、規(guī)劃等給予重點(diǎn)指導(dǎo)，從而保證戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到流程體系中。流程管理部門負(fù)責(zé)制定流程制度與規(guī)劃、推動(dòng)并監(jiān)督流程運(yùn)作、維護(hù)流程管理框架等工作。同時(shí)各業(yè)務(wù)流程也要有相應(yīng)的責(zé)任人，主要對(duì)業(yè)務(wù)流程績(jī)效負(fù)責(zé)，與橫向業(yè)務(wù)流程相對(duì)應(yīng)的要設(shè)置部門流程專員，在業(yè)務(wù)流程和流程管理部門、職能部門間起到橋梁作用，推動(dòng)職能部門的分段流程運(yùn)作。貫徹流程責(zé)任制就是出了問(wèn)題就要真正地問(wèn)責(zé)，不擔(dān)負(fù)責(zé)任就要進(jìn)行處罰，形成流程威懾感。流程有漏洞，產(chǎn)生制度性的效率低下或腐敗問(wèn)題，就一定要問(wèn)責(zé)分管流程的高層管理者、流程管理部門；不擔(dān)負(fù)流程控制點(diǎn)責(zé)任的，或者只求形式上遵從、明哲保身，不主動(dòng)推動(dòng)流程效率和效益持續(xù)提升的，就一定要問(wèn)責(zé)各業(yè)務(wù)流程責(zé)任人、各部門流程專員。按流程來(lái)確定責(zé)權(quán)利-高層管理者推動(dòng)流程責(zé)任制應(yīng)提供的支持實(shí)施流程責(zé)任制，不是簡(jiǎn)單地為了不出事，而是要防止事事拖延、推諉，層層審批、反復(fù)審批。在流程管理組織和對(duì)應(yīng)的責(zé)任明確后，要確保各流程層級(jí)的責(zé)任人發(fā)揮作用，還需要組織中管理層和執(zhí)行層共同努力，而高層管理者提供的支持對(duì)推動(dòng)流程責(zé)任的落實(shí)十分重要。對(duì)企業(yè)而言，在面對(duì)人工成本增加時(shí)，最為積極有效的應(yīng)對(duì)方式就是在業(yè)務(wù)導(dǎo)向下主動(dòng)提升人均產(chǎn)出，提升人力資源在流程中的價(jià)值創(chuàng)造能力。唯有如此，才能讓流程責(zé)任得以更好落實(shí)，并且為高績(jī)效的輸出提供執(zhí)行上的保證。帶動(dòng)各層級(jí)、部門落實(shí)流程責(zé)任發(fā)揮整個(gè)協(xié)調(diào)能力，合理配置資源利用決策壓力推動(dòng)責(zé)任落實(shí)責(zé)任落實(shí)資源支持決策支持合理授權(quán)，保障流程責(zé)任的履行為了規(guī)避胡亂授權(quán)的行為，我們應(yīng)該遵循以下四大授權(quán)原則，用以保障各級(jí)流程責(zé)任人履行自己的職責(zé)。要想讓企業(yè)流程真正發(fā)揮作用，就要構(gòu)建對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制，給流程責(zé)任人賦權(quán)，讓各級(jí)流程責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，讓流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)暢通起來(lái)，激發(fā)組織活力，提高組織執(zhí)行效率。所謂“適當(dāng)”包含三層含義：一是授權(quán)大小適宜。二是契合員工承受能力。也就是說(shuō)，對(duì)被授權(quán)者所授的工作量不可超過(guò)其能力、精力、體力所能承受的限度。三是視任務(wù)輕重、業(yè)務(wù)性質(zhì)授權(quán)適當(dāng)授權(quán)這種可控性體現(xiàn)在兩個(gè)方面一，管理者握有主動(dòng)性、靈活性，可靈活掌握授權(quán)的范圍、時(shí)間等；二，授權(quán)后管理者能夠根據(jù)實(shí)際需要隨時(shí)調(diào)整授權(quán)，收放自如，大小適宜。授權(quán)而不徹底放權(quán)，要對(duì)權(quán)利加以監(jiān)督和干涉授權(quán)可控是指管理者明確地將權(quán)與責(zé)同時(shí)授予員工。凡是屬于個(gè)體職權(quán)范圍外的事、涉及組織的全局性問(wèn)題（如集中指揮權(quán)、組織目標(biāo)確定、經(jīng)濟(jì)預(yù)算審批等），管理者不要輕易授權(quán)。帶責(zé)授權(quán)動(dòng)態(tài)考量是指針對(duì)環(huán)境條件、目標(biāo)責(zé)任及時(shí)間的差異，管理者授予員工不同的權(quán)利。動(dòng)態(tài)考量提高組織的敏捷性企業(yè)中與客戶打交道的通常是一線人員，面對(duì)客戶的需求，一線人員需要給出具體的服務(wù)。如果一線人員沒(méi)有決策權(quán)，就得一層層往上申報(bào)，等高層決策下來(lái)后，可能其他企業(yè)已經(jīng)搶走項(xiàng)目了。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，企業(yè)要懂得將權(quán)利下放，讓這些離客戶最近的一線人員來(lái)指揮，因?yàn)樗麄兪亲疃蛻舻囊痪€組織精兵化和后方平臺(tái)化缺一不可。華為組織架構(gòu)演變至今，發(fā)展成了“一個(gè)集中、一個(gè)專業(yè)、一個(gè)分散”的運(yùn)作模式.一個(gè)集中是指公司層面擁有一個(gè)高度集中的戰(zhàn)略決策平臺(tái)，公司的常務(wù)董事會(huì)議、EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）、人力資源委員會(huì)、財(cái)經(jīng)管理委員會(huì)這一層管公司的整個(gè)戰(zhàn)略方向、資源分配，這個(gè)是高度集中的。華為要向軍隊(duì)學(xué)習(xí)矩陣式管理究其原因是矩陣式管理模式存在以下優(yōu)勢(shì)：當(dāng)公司業(yè)務(wù)需要面對(duì)更加復(fù)雜的內(nèi)外市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、更加多變的客戶需求與產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)時(shí)，矩陣式運(yùn)作能保障一線隊(duì)伍緊隨環(huán)境變化而產(chǎn)生適應(yīng)性變化，始終保持高效的作戰(zhàn)能力，進(jìn)而抓住市場(chǎng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，打造領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，贏得市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位。一線組織精兵化，呼喚炮火后方平臺(tái)化，提供火力支援堅(jiān)持矩陣式管理，保持作戰(zhàn)能力華為矩陣式組織運(yùn)作的特點(diǎn)決策鏈短，可以快速做出反應(yīng)，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性在面對(duì)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境時(shí)，采用矩陣式運(yùn)作，能使公司更快感知環(huán)境因素的變化，快速做出反應(yīng)，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行解決，從而降低環(huán)境不確定性對(duì)華為造成的威脅。華為的矩陣式組織是有彈性的，能有效輔助業(yè)務(wù)發(fā)展一旦公司在發(fā)展中出現(xiàn)有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)生長(zhǎng)點(diǎn)，華為就會(huì)在矩陣式組織上增加一系列明確的負(fù)責(zé)部門。一旦出現(xiàn)新機(jī)遇，這些部門就迅速出擊抓住機(jī)遇，用不著整個(gè)公司都行動(dòng)。可以更好地滿足客戶的差異化需求華為橫向的區(qū)域組織向一線轉(zhuǎn)移，有利于加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)部門的組織和管理，及時(shí)捕捉到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息，快速響應(yīng)客戶需求，使客戶需求得到滿足?？梢源龠M(jìn)產(chǎn)品的差異化演進(jìn)華為的組織是面向客戶群設(shè)計(jì)的，可以根據(jù)不同客戶需求研發(fā)設(shè)計(jì)新的產(chǎn)品，推進(jìn)產(chǎn)品多元化發(fā)展，矩陣式的組織結(jié)構(gòu)也有較好的彈性和擴(kuò)展性來(lái)滿足這一需求。構(gòu)建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)構(gòu)建管理體系大平臺(tái)阿里巴巴的管理平臺(tái)擁有三個(gè)層面，如圖業(yè)務(wù)支持平臺(tái)會(huì)員平臺(tái)商家平臺(tái)內(nèi)容平臺(tái)······技術(shù)支持平臺(tái)中間件技術(shù)運(yùn)算規(guī)則、搜索引擎等阿里云操作和硬件基礎(chǔ)設(shè)施職能支持平臺(tái)人力資源法務(wù)財(cái)務(wù)······隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)業(yè)務(wù)也在不斷增加。為了適應(yīng)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)需要構(gòu)建相應(yīng)的管理大平臺(tái)，如核心業(yè)務(wù)支持平臺(tái)、技術(shù)支持平臺(tái)、職能支持平臺(tái)，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供長(zhǎng)期保障。構(gòu)建戰(zhàn)略管理支撐系統(tǒng)打造交付與服務(wù)平臺(tái)為了更好地服務(wù)客戶，華為大力推行鐵三角組織，如圖合作伙伴2合作伙伴3合作伙伴4總部地區(qū)部代表處專業(yè)化后臺(tái)授權(quán)支持解決方案專家交付專家解決方案專家項(xiàng)目經(jīng)理合作伙伴n合作伙伴12B客戶最終用戶2C客戶鐵三角組織由客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家（SR）和交付專家（FR）組成，直接面向客戶，同時(shí)承擔(dān)同一個(gè)目標(biāo)，只是側(cè)重點(diǎn)不一樣。其中，客戶經(jīng)理是項(xiàng)目運(yùn)作、整體規(guī)劃、客戶平臺(tái)建設(shè)、整體客戶滿意度、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)的第一責(zé)任人。解決方案專家負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體產(chǎn)品品牌和解決方案，從解決方案角度幫助客戶實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，對(duì)客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。交付專家是項(xiàng)目整體交付與服務(wù)的第一責(zé)任人。圍繞著“鐵三角”的核心管理團(tuán)隊(duì)，客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案、交付與服務(wù)等部門在一旁提供協(xié)同支持。鐵三角組織幫助華為快速響應(yīng)客戶需求，為客戶提供及時(shí)的、全方位的交付服務(wù)，從而贏得客戶的信任與認(rèn)可，創(chuàng)造出更多的價(jià)值。第4章從戰(zhàn)略到計(jì)劃戰(zhàn)略解碼的方法與工具戰(zhàn)略解碼的價(jià)值和意義體現(xiàn)在三個(gè)方面：（1）實(shí)現(xiàn)“上下打通”。戰(zhàn)略解碼的過(guò)程可以讓企業(yè)高層聽(tīng)到更多真實(shí)的聲音。在戰(zhàn)略還沒(méi)有正式實(shí)施之前，這些信息能夠幫助決策者及時(shí)調(diào)整和修訂最初的設(shè)想，同時(shí)也能讓決策者了解員工的顧慮和難處。中基層通過(guò)參與戰(zhàn)略解碼的過(guò)程，能夠更清晰地了解戰(zhàn)略決策及其背后的理由，同時(shí)共同思考戰(zhàn)略落地的行動(dòng)計(jì)劃，促進(jìn)中基層對(duì)決策結(jié)果的認(rèn)同。（2）促進(jìn)績(jī)效管理。戰(zhàn)略解碼的結(jié)果是形成員工績(jī)效承諾的主要依據(jù)。通過(guò)戰(zhàn)略解碼，組織不再單純地從上至下為員工設(shè)定績(jī)效指標(biāo)，而是通過(guò)雙向溝通確保工作目標(biāo)的一致性。（3）分享集體智慧。戰(zhàn)略解碼需要多方參與，這不僅是一個(gè)分任務(wù)、分指標(biāo)的過(guò)程，更是大家進(jìn)行思想碰撞、學(xué)習(xí)和交流的好機(jī)會(huì)，可以促進(jìn)組織形成良好的氛圍。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)企業(yè)高層“為了什么”及“如何去做目標(biāo)策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略部門管理者“為了什么”及“如何去做”基層員工“為了什么”及“如何去做”目標(biāo)策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略目標(biāo)策略第4章從戰(zhàn)略到計(jì)劃戰(zhàn)略解碼的基本原則企業(yè)可以將戰(zhàn)略自上而下地垂直分解，層層解碼，從企業(yè)到產(chǎn)品線，再到部門，再到崗位，找到關(guān)鍵的成功因素和重點(diǎn)任務(wù)，并且將它們落實(shí)到相關(guān)組織（部門或崗位）的KPI中，甚至主管的PBC（個(gè)人績(jī)效承諾），以確保戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)著地。企業(yè)愿景與戰(zhàn)略企業(yè)愿景與戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略澄清客戶關(guān)注客戶的KPI質(zhì)量好的產(chǎn)品質(zhì)量的KPI好的服務(wù)服務(wù)的KPI低的運(yùn)營(yíng)成本成本的KPI和諧的商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境的KPI確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)財(cái)務(wù)愿景與戰(zhàn)略客戶學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)部流程*部門*年度優(yōu)先重點(diǎn)工作衡量標(biāo)準(zhǔn)********組織目標(biāo)分解指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織*團(tuán)隊(duì)*部門PKI客戶滿意度**銷售收入**市場(chǎng)目標(biāo)***年度優(yōu)先重點(diǎn)工作產(chǎn)品故障率*****PBC一、組織績(jī)效目標(biāo)*二、個(gè)人績(jī)效目標(biāo)*三、能力提升計(jì)劃戰(zhàn)略解碼需要遵循的原則（1）垂直一致性。所謂垂直一致性是指上下目標(biāo)要一致，以企業(yè)戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解目標(biāo)，從企業(yè)到各部門再到各個(gè)崗位，保證目標(biāo)的縱向承接一致性，而且下面的目標(biāo)要大于上面的目標(biāo)，這樣企業(yè)的目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。（2）水平一致性。企業(yè)價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)都是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略解碼需要以企業(yè)端到端流程為基礎(chǔ)，建立起各部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證水平一致性。設(shè)計(jì)組織KPI時(shí)要圍繞企業(yè)總的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)分解和貫徹，各部門一定不能孤立地去建立KPI。每個(gè)部門與產(chǎn)品的覆蓋率、占有率、增長(zhǎng)率都要有一定的關(guān)系。只有在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下分解管理與服務(wù)目標(biāo)，才會(huì)起到“力出一孔”的作用。（3）均衡性和導(dǎo)向性。企業(yè)每年都有管理重點(diǎn)，都有優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。在解碼的時(shí)候，需要考慮均衡性、導(dǎo)向性，例如今年重點(diǎn)要發(fā)展哪個(gè)業(yè)務(wù)，要重點(diǎn)提升哪個(gè)能力，就要加大其指標(biāo)權(quán)重。（4）責(zé)任層層落實(shí)。建立KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣，落實(shí)部門對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和責(zé)任，為個(gè)人績(jī)效考核的確定提供依據(jù)。垂直一致性戰(zhàn)略解碼原則責(zé)任層層落實(shí)水平一致性均衡性和導(dǎo)向性戰(zhàn)略解碼工具——平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)角度新收入來(lái)源提高客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率企業(yè)價(jià)值最大化增長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略客戶角度價(jià)格質(zhì)量可用選擇功能服務(wù)合作品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象內(nèi)部角度運(yùn)營(yíng)管理客戶管理創(chuàng)新管理規(guī)章和社會(huì)供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理選擇獲得保留發(fā)展發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)研發(fā)流程設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)合作/共同投資環(huán)境安全和健康雇傭社區(qū)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略解碼工具——平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面該層面描述了企業(yè)戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，其結(jié)果指標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值，提高投資回報(bào)率。對(duì)應(yīng)的驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略和指標(biāo)包含兩個(gè)方向：其一是通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率，實(shí)現(xiàn)提升生產(chǎn)率的戰(zhàn)略；其二是通過(guò)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值和增加收入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面內(nèi)部運(yùn)作描述企業(yè)如何聯(lián)結(jié)客戶價(jià)值主張，如何保障企業(yè)具備長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)能力并獲得短期財(cái)務(wù)成果，如何構(gòu)建專業(yè)運(yùn)作體系，如何整合專業(yè)服務(wù)資源，如何快速孕育、培養(yǎng)、發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是整個(gè)組織戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)驅(qū)核心動(dòng)力，并承上啟下，使組織和人才真正創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)最具個(gè)性的關(guān)鍵層面?？蛻魧用嬷苯用嫦蛲獠靠蛻舻牟块T要做好公司與客戶之間的橋梁。對(duì)于不直接面向外部客戶的支撐部門，則要根據(jù)流程的上下游關(guān)系或組織設(shè)置原則，將內(nèi)部客戶作為自己的服務(wù)客戶。這就要梳理清楚流程和流程之間的交接關(guān)系。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面描述了企業(yè)應(yīng)如何圍繞內(nèi)部運(yùn)營(yíng)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。其與企業(yè)內(nèi)部流程層面進(jìn)行密切配合，使無(wú)形資產(chǎn)與關(guān)鍵有形資產(chǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)和客戶提供最大的價(jià)值，這也是衡量戰(zhàn)略準(zhǔn)備是否充分的最關(guān)鍵要素。設(shè)計(jì)組織KPI的集合戰(zhàn)略解碼的過(guò)程是從企業(yè)戰(zhàn)略洞察，到戰(zhàn)略分解到組織KPI體系，再到確定各個(gè)部門的KPI，最后到確定PBC。將戰(zhàn)略解碼成組織KPI，需要三個(gè)步驟：一是確定戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義；二是導(dǎo)出CSF（關(guān)鍵成功要素），制定戰(zhàn)略地圖；三是導(dǎo)出戰(zhàn)略關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營(yíng)定義有效增長(zhǎng)·通過(guò)為客戶提供創(chuàng)新和集成的解決方案,持續(xù)提升客戶滿意度,實(shí)現(xiàn)差異化、精細(xì)化的格局管理;·打造中、歐兩個(gè)市場(chǎng),亞非拉成熟市場(chǎng)做厚,淺開(kāi)發(fā)市場(chǎng)快速增長(zhǎng);·收入增速達(dá)到行業(yè)×倍,收入年增長(zhǎng)×%,貢獻(xiàn)利潤(rùn)率××%卓越運(yùn)營(yíng)·通過(guò)流程集成,加大對(duì)一線的授權(quán)及授權(quán)后的管理與監(jiān)藍(lán)督,完善管控模式,促進(jìn)組織間協(xié)同,優(yōu)化區(qū)域組織結(jié)構(gòu),健全全球整合型組織,提升合同質(zhì)量,促進(jìn)契約化交付,實(shí)現(xiàn)2017年SG&A(壞賬率與交付成本率)達(dá)到××%;·通過(guò)"賦"與"促動(dòng)",創(chuàng)造一個(gè)能讓員工相互協(xié)作、自主角解決問(wèn)題的輕松環(huán)境,激發(fā)員工勇于擔(dān)責(zé)引領(lǐng)行業(yè)·通過(guò)打造管理操作系統(tǒng),分幾段投入,構(gòu)筑未來(lái)控制點(diǎn)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì);·優(yōu)化與客戶做生意的方式,將價(jià)值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上,把軌軟件和服務(wù)打造成核心競(jìng)爭(zhēng)力;·主動(dòng)開(kāi)展產(chǎn)業(yè)鏈管理,構(gòu)建有效競(jìng)爭(zhēng)及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,通過(guò)影響頻譜、國(guó)家寬帶等產(chǎn)業(yè)政策,幫助運(yùn)營(yíng)商做大蛋糕曲高和寡高效戰(zhàn)略戰(zhàn)略黑洞人云亦云戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略方向的共識(shí)度戰(zhàn)略方向的正確性高低高設(shè)計(jì)組織KPI的集合在明確戰(zhàn)略方向后，接下來(lái)就是識(shí)別關(guān)鍵成功因素，制定戰(zhàn)略地圖。關(guān)鍵成功因素（CriticalSuccessFactors，CSF）就是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而需要組織重點(diǎn)管理，以確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的差別化的核心要素。識(shí)別CSF，制定戰(zhàn)略地圖層面內(nèi)容財(cái)務(wù)企業(yè)價(jià)值增大利潤(rùn)最大化銷售額增大成本降低資產(chǎn)利潤(rùn)率最大化客戶市場(chǎng)份額提升產(chǎn)品價(jià)值最大化品牌形象提升構(gòu)建與客戶/渠道商的親密關(guān)系品質(zhì)提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)提供符合客戶需求的新產(chǎn)品建立高品質(zhì)、柔性的市場(chǎng)機(jī)制采購(gòu)、效率提升交期管理改善SCM優(yōu)化學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)人才培養(yǎng)構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化知識(shí)管理構(gòu)建技術(shù)壁壘擴(kuò)大IT基礎(chǔ)設(shè)計(jì)組織KPI的集合識(shí)別CSF，制定戰(zhàn)略地圖第二步：調(diào)整客戶價(jià)值主張客戶價(jià)值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種是產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)，第三種是提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。第四步：確定戰(zhàn)略主題，找到關(guān)鍵的流程確定企業(yè)短期、中期、長(zhǎng)期要做什么。有四個(gè)關(guān)鍵內(nèi)部流程：運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、社會(huì)流程。第六步：形成執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖可以明確財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面之間的因果關(guān)系，有助于在企業(yè)內(nèi)達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)。第三步：規(guī)劃價(jià)值提升的時(shí)間表針對(duì)3年后彌補(bǔ)7億元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定推進(jìn)表：第一年提升多少，第二年、第三年分別是多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。第一步：確定股東/利益相關(guān)者的價(jià)值差距例如，股東期望3年之后營(yíng)業(yè)收入能達(dá)到10億元，但是企業(yè)只達(dá)到3億元，距離股東的價(jià)值預(yù)期還差7億元，這個(gè)差距7億元就是企業(yè)的總體目標(biāo)。戰(zhàn)略地圖的繪制步驟第五步：確定和協(xié)調(diào)無(wú)形資產(chǎn)，也就是提升戰(zhàn)略準(zhǔn)備度分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，以及其是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力。如不具備，找出辦法來(lái)予以提升。企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)分為三類：人力資本、信息資本和組織資本。設(shè)計(jì)組織KPI的集合基于戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略KPI是指衡量戰(zhàn)略是否達(dá)到的KPI指標(biāo)，與普通的KPI有所區(qū)別（可選取部分戰(zhàn)略KPI納入考核）。戰(zhàn)略KPI需要從戰(zhàn)略相關(guān)性、可測(cè)量性、可控性、可激發(fā)性四個(gè)方面評(píng)價(jià)和篩選，綜合考慮平衡性戰(zhàn)略KPI的導(dǎo)出步驟：（1）正確理解CSF，CSF很明確時(shí)可直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI。（2）當(dāng)CSF不明確時(shí)，第一步，分析構(gòu)成CSF的流程后導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素（采用IPOOC方法）；第二步，根據(jù)CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選指標(biāo)；第三步，通過(guò)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確定戰(zhàn)略KPICSF導(dǎo)出導(dǎo)出備選指標(biāo)篩選平衡觀點(diǎn)的檢驗(yàn)戰(zhàn)略KPI確定指標(biāo)數(shù)50+15-2012-1510-12應(yīng)用KPI池應(yīng)用標(biāo)桿/友商資料基于選定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選備選指標(biāo)將已導(dǎo)出的指標(biāo)用績(jī)效的觀點(diǎn)檢驗(yàn)，以確保戰(zhàn)略的達(dá)成IPOOC方法是指從輸入（Input）、過(guò)程（Process）、輸出（Output）、結(jié)果（Outcome）四個(gè)維度對(duì)CSF展開(kāi)。其中，輸入一般指資源；過(guò)程指從戰(zhàn)略的角度看，影響CSF達(dá)成的關(guān)鍵活動(dòng)過(guò)程是什么；輸出指從流程視角看流程的直接輸出，如產(chǎn)品或客戶滿意度；結(jié)果指從內(nèi)部視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值等。用IPOOC方法導(dǎo)出CSF的構(gòu)成要素本質(zhì)上是更細(xì)顆粒度的CSF，它一般有幾個(gè)要求：一是盡量采取動(dòng)賓短語(yǔ)表達(dá)，如“構(gòu)筑商業(yè)解決方案專家能力知識(shí)體系”；二是構(gòu)成要素要具有方向性（如提升××、縮短××、構(gòu)建××等）；三是財(cái)務(wù)維度CSF一般由結(jié)果導(dǎo)出構(gòu)成要素，客戶維度CSF一般由輸出、結(jié)果導(dǎo)出構(gòu)成要素，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度CSF一般要考慮輸入、過(guò)程、輸出和結(jié)果四個(gè)方面導(dǎo)出構(gòu)成要素；四是CSF對(duì)應(yīng)的構(gòu)成要素?cái)?shù)量不能太多，要保證顆粒度（一個(gè)CSF的構(gòu)成要素以五個(gè)以內(nèi)為宜，要從總經(jīng)理視角考慮）將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門關(guān)鍵任務(wù)是指實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的策略和行動(dòng)，它主要包括業(yè)務(wù)增長(zhǎng)舉措和能力建設(shè)舉措，涵蓋的內(nèi)容有客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷管理、研發(fā)管理、交付管理、平臺(tái)建設(shè)、能力建設(shè)等方面。提煉組織年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵任務(wù)在提煉關(guān)鍵任務(wù)時(shí)，我們需要注意以下幾點(diǎn)第一點(diǎn)第二點(diǎn)第三點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)要能夠支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，特別是要支持價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)來(lái)自獨(dú)特性，來(lái)自差異化，所以關(guān)鍵任務(wù)一定要支撐差異化的實(shí)現(xiàn)，支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的價(jià)值主張。關(guān)鍵任務(wù)是年度的，但是也能夠按照季度來(lái)進(jìn)行衡量。例如，華為成立消費(fèi)者BG之后，第一項(xiàng)任務(wù)就是建立滿足消費(fèi)者BG需要的供應(yīng)鏈和IT系統(tǒng)。為此要制訂具體的工作計(jì)劃：第一年先做ERP系統(tǒng)，第二年導(dǎo)入計(jì)劃系統(tǒng)，第三年……接著成立一個(gè)項(xiàng)目組建這套流程，每個(gè)季度都有衡量指標(biāo)。關(guān)鍵任務(wù)要包含重要的流程設(shè)計(jì)。對(duì)華為來(lái)說(shuō)，過(guò)去運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)形成的管理體系，要把它拷貝下來(lái)，能用的留下，不能用的看看能不能修改一下使用，欠缺的管理體系要嫁接上。將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門在明確關(guān)鍵任務(wù)后，接著就要考慮關(guān)鍵任務(wù)之間的相互依賴關(guān)系。依賴關(guān)系是完成關(guān)鍵任務(wù)的必要條件。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不僅需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的協(xié)同合作，更需要產(chǎn)業(yè)鏈條上其他合作伙伴的協(xié)助。通常在確定關(guān)鍵任務(wù)間依賴關(guān)系的時(shí)候，可以使用一個(gè)表格——責(zé)任矩陣明確各關(guān)鍵任務(wù)間的依賴關(guān)系★表示主導(dǎo)，〇表示參與，√表示支持。分類任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3···人員1★√○√人員2○★√○人員3√○★√···假如有9項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，管理團(tuán)隊(duì)有7個(gè)人，每個(gè)人在每項(xiàng)任務(wù)中填寫自己的工作職責(zé)，是主導(dǎo)、參與還是支持。這就形成一個(gè)責(zé)任矩陣，每項(xiàng)重點(diǎn)工作都有人去承接。責(zé)任矩陣是每年從企業(yè)總部到一級(jí)部門、二級(jí)部門都要做的一項(xiàng)工作，這項(xiàng)工作叫OT（組織建設(shè)）。OT一般要進(jìn)行1～2天，第一天第一項(xiàng)議題就是討論團(tuán)隊(duì)的獨(dú)特價(jià)值：本團(tuán)隊(duì)要為企業(yè)做什么貢獻(xiàn)？討論支撐企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)工作，突出這些重點(diǎn)工作的責(zé)任舉證。有了這些責(zé)任舉證，關(guān)鍵任務(wù)的內(nèi)部相互依賴關(guān)系就有了。除此之外，也有一些外部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如每項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)依賴哪些合作伙伴，包括供應(yīng)商、渠道商和其他機(jī)構(gòu)等。將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門各部門也要根據(jù)自身職責(zé)及企業(yè)級(jí)的關(guān)鍵任務(wù)，明確本部門的重點(diǎn)工作，同時(shí)形成責(zé)任矩陣制定部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和績(jī)效目標(biāo)重點(diǎn)工作上級(jí)部門本部門下屬團(tuán)隊(duì)時(shí)間計(jì)劃責(zé)任人支持1AC/ER******2A/RC/EC/P******3RC/EC/P/R******···R/A/PC/EC******注：A=Approve（批準(zhǔn)），C=Create（創(chuàng)建），E=Execute（執(zhí)行），D=Delegate（授權(quán)），D=Propose（建議），R=Review（評(píng)審），S=Support（支持）。在從上到下的戰(zhàn)略分解過(guò)程中，各部門每年都要做本部門的改進(jìn)計(jì)劃，即未來(lái)部門的管理能力要從哪些方面進(jìn)行提升、組織能力要如何進(jìn)行改善、組織資源要如何進(jìn)行配備等，相應(yīng)落實(shí)成一些具體的管理改進(jìn)措施，寫進(jìn)部門業(yè)務(wù)規(guī)劃中。在確定關(guān)鍵任務(wù)的各責(zé)任部門時(shí)，需要考慮以下幾點(diǎn)：一是部門在企業(yè)中的定位，即部門在企業(yè)中應(yīng)如何發(fā)揮價(jià)值；二是部門的使命和愿景；三是部門的主要職責(zé)，部門的核心職責(zé)需要支持企業(yè)的目標(biāo)。將戰(zhàn)略解碼到各個(gè)部門華為在對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行解碼時(shí)，確定各部門的關(guān)鍵成功因素和重點(diǎn)工作。其中，各部門重點(diǎn)工作確定的基本原則是：為達(dá)成部門目標(biāo)，確定部門或團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)先考慮的事情，以及需要團(tuán)隊(duì)共同完成的事情；對(duì)需要考慮的事情開(kāi)展優(yōu)先級(jí)排序；需要考慮的事情最好不超過(guò)八個(gè)。制定部門業(yè)務(wù)規(guī)劃和績(jī)效目標(biāo)長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會(huì)提高客戶價(jià)值客戶價(jià)值主張價(jià)格選擇功能可用性用戶體驗(yàn)服務(wù)伙伴關(guān)系品牌客戶管理選擇獲得保持增長(zhǎng)挽留市場(chǎng)/行銷市場(chǎng)管理品牌管理合同管理合作管理創(chuàng)新管理機(jī)會(huì)識(shí)別組合管理設(shè)計(jì)/開(kāi)發(fā)發(fā)布上市研發(fā)管理項(xiàng)目管理工程管理支持及改進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)管理風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品改進(jìn)問(wèn)題管理人力資本信息資本組織資本要素讀取重要性排序KPI重點(diǎn)組織績(jī)效分解到個(gè)人IBM的PBC與華為的在某種程度上是契合的，都是通過(guò)簽訂個(gè)人績(jī)效承諾書，讓員工通過(guò)努力保障結(jié)果的獲得，是員工達(dá)成目標(biāo)任務(wù)最好的動(dòng)力和精神來(lái)源。績(jī)效承諾強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，聚焦短期，兼顧長(zhǎng)期，一貫到底，指令清晰，時(shí)效性高，能促進(jìn)組織執(zhí)行力的提升，有效支撐組織持續(xù)發(fā)展。華為PBC結(jié)構(gòu)一、業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)——個(gè)人承接KPI1、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）2、市場(chǎng)目標(biāo)個(gè)人關(guān)鍵舉措目標(biāo)——共6-8項(xiàng)1、個(gè)人年度業(yè)務(wù)目標(biāo)（戰(zhàn)略訴求、山頭目標(biāo)、高層客戶管理等）2、個(gè)人年度管理改進(jìn)目標(biāo)（交付流程改進(jìn)、組織建設(shè)等）二、人員管理目標(biāo)（共3-4項(xiàng)）根據(jù)各自負(fù)責(zé)部門的團(tuán)隊(duì)與人員管理挑戰(zhàn)，設(shè)置目標(biāo)三、個(gè)人能力提升目標(biāo)（共2-3項(xiàng)）根據(jù)個(gè)人能力短板，設(shè)置個(gè)人能力提升指標(biāo)（非職業(yè)發(fā)展計(jì)劃）第一，承諾必勝（win）想要完成任務(wù)，就必須抱著必勝的決心，而必勝的決心又來(lái)源于團(tuán)隊(duì)高效、默契的配合。IBM的PBC表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第二，承諾執(zhí)行（execute）IBM員工時(shí)刻強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行”。完成項(xiàng)目除了要有好的計(jì)劃和目標(biāo)，更為重要的是執(zhí)行，執(zhí)行貫穿項(xiàng)目落實(shí)的全過(guò)程。第三，承諾團(tuán)隊(duì)精神（team）IBM員工認(rèn)為，只有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量，共同合作才有可能取得成功。通常IBM采用跨部門的溝通和協(xié)作，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢(shì)。組織績(jī)效分解到個(gè)人在對(duì)員工的績(jī)效考核上，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和要求，制定分層的考核指標(biāo)及績(jī)效管理方式，即對(duì)于不同層級(jí)的員工，在績(jī)效考核上的側(cè)重點(diǎn)各不相同，對(duì)于越高級(jí)的管理者，越要關(guān)注其是否考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；對(duì)于基層員工，則主要關(guān)注其眼前任務(wù)的完成及其自我進(jìn)步。具體說(shuō)明如下：高層管理者中層員工引導(dǎo)高層管理者關(guān)注中長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。因?yàn)楦邔庸芾碚咦鳛楹诵膱F(tuán)隊(duì)成員，一定要有戰(zhàn)略思維，需要考慮企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。所以可以在考核指標(biāo)里著重加入中長(zhǎng)期項(xiàng)目的考核，包括對(duì)于大客戶的突破等。關(guān)注中層員工在本職崗位上短期績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的情況和行為規(guī)范，強(qiáng)調(diào)工作表現(xiàn)與要求相一致，而且必須與部門的日常管理工作相結(jié)合。對(duì)基層員工采用絕對(duì)考核，以業(yè)績(jī)考核為主，按實(shí)際作業(yè)結(jié)果給予評(píng)價(jià)，例如工作用了多少單板來(lái)調(diào)試，質(zhì)量如何，有多少漏測(cè)，有沒(méi)有出大的事故等?；鶎訂T工分層績(jī)效考核有利于牽引中高層管理者更多關(guān)注企業(yè)中長(zhǎng)期目標(biāo)，幫助中基層員工在日常工作中快速改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)公司總體戰(zhàn)略的有效支撐。重點(diǎn)工作項(xiàng)目化管理很多時(shí)候組織的重點(diǎn)工作并不能獨(dú)立地分割到各個(gè)不同的業(yè)務(wù)單元，這時(shí)候就需要組建跨部門團(tuán)隊(duì)，用項(xiàng)目化組織開(kāi)展工作。通過(guò)跨部門協(xié)同作戰(zhàn)，打破部門墻，促使不同部門間的員工溝通順暢，從而順利達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)。沿著項(xiàng)目管理主流程，認(rèn)真做好交付項(xiàng)目基線建設(shè)，夯實(shí)項(xiàng)目‘四算’（概算、預(yù)算、核算、決算）的基礎(chǔ)，提升項(xiàng)目預(yù)算管理水平。這是以項(xiàng)目為中心的基礎(chǔ)，沒(méi)有這個(gè)基礎(chǔ)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)就是空中樓閣。優(yōu)在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理及配套機(jī)制的建設(shè)上，主要做好四個(gè)方面的工作明確項(xiàng)目型組織在整個(gè)管理體系中的定位，優(yōu)化項(xiàng)目型組織的管理控制，包括項(xiàng)目型組織的生成、任命、責(zé)任、授權(quán)、考核及預(yù)算如何獲取與執(zhí)行等。建立適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的項(xiàng)目資源管理規(guī)則、流程及IT平臺(tái)，提高資源計(jì)劃水平，做好資源上架，使所有資源對(duì)項(xiàng)目都是可視的、透明的。我們要參考業(yè)界實(shí)踐，探討‘買和賣’機(jī)制在華為的可行性和具體的落地方案。在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)項(xiàng)目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項(xiàng)目，提高基層作戰(zhàn)組織在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)上的積極主動(dòng)性。重點(diǎn)工作項(xiàng)目化管理管理任何一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理首先要弄清楚這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是什么，項(xiàng)目背后有哪些隱藏的需求，然后組建一支項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行項(xiàng)目分工和制訂計(jì)劃等工作。因此，應(yīng)該先從項(xiàng)目分析做起，而項(xiàng)目分析的首要工作就是弄清項(xiàng)目任務(wù)與需求是什么。項(xiàng)目策劃/任務(wù)書是用以清楚描述項(xiàng)目的工作范圍、工作目標(biāo)及其驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的最好工具。通過(guò)制作項(xiàng)目策劃/任務(wù)書，可以明確項(xiàng)目目標(biāo)與范圍，找準(zhǔn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的方向，確保項(xiàng)目工作的有效性。明確項(xiàng)目范圍與目標(biāo)一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱

項(xiàng)目編號(hào)

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項(xiàng)目經(jīng)理

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二、項(xiàng)目描述1、項(xiàng)目背景與目的（所有的項(xiàng)目均起始于某個(gè)商業(yè)問(wèn)題，該部分簡(jiǎn)要描述這些問(wèn)題）

2、項(xiàng)目目標(biāo)（包含質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)和交付產(chǎn)品特征的描述）

三、項(xiàng)目里程碑計(jì)劃（包含達(dá)到里程碑的時(shí)間和成果）

四、項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（說(shuō)明項(xiàng)目成果在何種情況下將被接受）

五、項(xiàng)目假定與約束條件（說(shuō)明項(xiàng)目的主要假設(shè)條件和限制性條件）

六、項(xiàng)目主要利益干系人（包括高管、客戶、職能部門主管、供應(yīng)商、項(xiàng)目贊助人、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組成員等）姓名類別部門職務(wù)

重點(diǎn)工作項(xiàng)目化管理選擇合適的人組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)十全十美的人才并不多，選人切忌求全責(zé)備。只要他能夠在項(xiàng)目運(yùn)作中發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)和價(jià)值，就可以將他納入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)時(shí)，華為通常會(huì)輸出一張項(xiàng)目成員表，明確描述各項(xiàng)目成員的角色和職責(zé)20世紀(jì)50年代，極力推行精益化管理的大野耐一制定了一項(xiàng)規(guī)則：要將工作中發(fā)現(xiàn)的劣質(zhì)產(chǎn)品放在所有人視線所及之處，絕不可隱藏起來(lái)。當(dāng)時(shí)，員工們普遍認(rèn)為：出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品就等于技術(shù)不過(guò)硬。于是，員工們?yōu)榱吮苊馓幜P，習(xí)慣性地將劣質(zhì)品藏匿起來(lái)。故而，無(wú)論大野怎樣強(qiáng)調(diào)“不要隱藏劣質(zhì)產(chǎn)品”，員工們都不會(huì)心甘情愿地執(zhí)行。企業(yè)沒(méi)有建立起嚴(yán)格、完整的制度，管理就會(huì)混亂，發(fā)展也會(huì)因此受到嚴(yán)重的影響。同樣，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)如果沒(méi)有一個(gè)被認(rèn)同的制度，項(xiàng)目工作也很難順利開(kāi)展，項(xiàng)目最終有可能失敗。所以，在項(xiàng)目工作開(kāi)展之前，應(yīng)該提前設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員都認(rèn)可并共同遵守的“游戲規(guī)則”——制度。通過(guò)制定團(tuán)隊(duì)制度，統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的行為規(guī)范，保證項(xiàng)目工作有序開(kāi)展。一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)制作人審核人項(xiàng)目經(jīng)理制作日期二、項(xiàng)目組成員成員姓名項(xiàng)目角色所在部門職責(zé)項(xiàng)目起止日期投入頻度及工作量聯(lián)系電話主管經(jīng)理簽字日期項(xiàng)目贊助人項(xiàng)目經(jīng)理工作任務(wù)的計(jì)劃實(shí)施分解與細(xì)化關(guān)鍵任務(wù)制訂項(xiàng)目計(jì)劃的首要任務(wù)是進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)分解，在此階段，華為項(xiàng)目經(jīng)理通常需要進(jìn)行WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)制作人審核人項(xiàng)目經(jīng)理制作日期二、工作分解結(jié)構(gòu)分解代碼任務(wù)名稱包含活動(dòng)工時(shí)估算人力資源其他資源費(fèi)用估算工期項(xiàng)目成員1項(xiàng)目成員2···1.1IAPR1.2RAPAS······APII注：R——responsible，負(fù)責(zé)；AS——assist，輔助；I——informed，通知；AP——toapprove，審批項(xiàng)目任務(wù)分解的依據(jù)是項(xiàng)目范圍描述，通過(guò)項(xiàng)目范圍描述，定義清楚哪些工作是包括在該項(xiàng)目?jī)?nèi)的，而哪些工作又是在該項(xiàng)目之外的。項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍的區(qū)別在于：產(chǎn)品范圍定義了產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特性和功能；項(xiàng)目范圍定義了為交付具有規(guī)定特性和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在進(jìn)行項(xiàng)目任務(wù)分解時(shí)，可以遵循“大事化小”原則：將項(xiàng)目的任務(wù)按照一定的邏輯逐漸進(jìn)行分解，分解到可預(yù)測(cè)、可管理的單個(gè)活動(dòng)為止。項(xiàng)目任務(wù)分解要完全窮盡，各活動(dòng)要相互獨(dú)立。工作任務(wù)的計(jì)劃實(shí)施制訂工作進(jìn)度計(jì)劃完成項(xiàng)目任務(wù)分解后，需要將相關(guān)活動(dòng)按照一定的邏輯關(guān)系（如工作的客觀規(guī)律、項(xiàng)目目標(biāo)的要求、事情的輕重緩急、項(xiàng)目本身的內(nèi)在關(guān)系等）進(jìn)行排序，弄清楚活動(dòng)間的先后順序和相互依賴關(guān)系。在活動(dòng)排序完成后，還需要估算項(xiàng)目所需資源、工期和成本。項(xiàng)目所需資源、工期與成本估算?

項(xiàng)目所需資源。項(xiàng)目所需資源類型包括人員、物資、技術(shù)等，在估算項(xiàng)目所需資源時(shí)，要考慮：需要哪些資源？什么時(shí)候需要？需要多少？獲取所需資源要找誰(shuí)批準(zhǔn)？?項(xiàng)目工期。根據(jù)項(xiàng)目范圍和資源的相關(guān)信息，確定（估計(jì)）完成所有活動(dòng)所需的工期。工期估算要以“誰(shuí)來(lái)做”和“如何做”為基礎(chǔ)。?

項(xiàng)目成本。項(xiàng)目費(fèi)用的構(gòu)成包括直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用有人工費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、分包合同費(fèi)等；間接費(fèi)用有企業(yè)管理費(fèi)、施工管理費(fèi)、預(yù)備費(fèi)（基本預(yù)備費(fèi)、漲價(jià)預(yù)備費(fèi)）等。一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱項(xiàng)目編號(hào)制作人審核人項(xiàng)目經(jīng)理制作日期二、項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目階段工作任務(wù)第一周···責(zé)任人關(guān)鍵事項(xiàng)2.22.32.42.52.62.72.8階段一階段二······工作任務(wù)的計(jì)劃實(shí)施完善風(fēng)險(xiǎn)管控計(jì)劃什么是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從項(xiàng)目盈虧角度來(lái)看，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)就是導(dǎo)致項(xiàng)目成本或收入不利變動(dòng)的事件發(fā)生的不確定性。根據(jù)對(duì)項(xiàng)目成本或收入影響的范圍，可將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分為項(xiàng)目級(jí)風(fēng)險(xiǎn)和模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目級(jí)風(fēng)險(xiǎn)是指影響項(xiàng)目整體成本或收入的風(fēng)險(xiǎn)，包括環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。模塊級(jí)風(fēng)險(xiǎn)是指影響項(xiàng)目某個(gè)模塊的成本或收入的風(fēng)險(xiǎn)，包括項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)、工程分包風(fēng)險(xiǎn)、配套采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。一、項(xiàng)目基本情況項(xiàng)目名稱

項(xiàng)目編號(hào)

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項(xiàng)目經(jīng)理

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二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的判斷準(zhǔn)則：

高風(fēng)險(xiǎn)：＞60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性

中風(fēng)險(xiǎn)：30%-60%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性

低風(fēng)險(xiǎn)：＜30%發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的可能性序號(hào)風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響程度風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)計(jì)劃責(zé)任人開(kāi)放/關(guān)閉

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理表遵循以下步驟完成：（1）識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)要素。回顧之前項(xiàng)目策劃/任務(wù)書中所列的假設(shè)和限制——每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)考慮以往項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題。華為人在識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)時(shí)始終會(huì)遵守三條原則：①不拘泥于眼前事物，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看問(wèn)題；②不局限于某一方面，全方位、多角度地看問(wèn)題；③不拘泥于枝節(jié)問(wèn)題，要看事物的本質(zhì)。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，以及如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目影響的大小，綜合這兩者結(jié)果對(duì)風(fēng)險(xiǎn)做出綜合評(píng)級(jí)。（3）制訂風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)類型和等級(jí)，采取規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕、接受等風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃，并且確定相應(yīng)的責(zé)任人。第5章流程化運(yùn)作聚焦業(yè)務(wù)規(guī)劃流程體系建設(shè)面向客戶的流程化組織在組織管理中，沿著流程授權(quán)、行權(quán)和監(jiān)管的組織就是流程化組織。將組織變成流程化組織，所有員工面向流程，實(shí)際上就是面向客戶。這樣的架構(gòu)能激發(fā)每個(gè)個(gè)體的主觀能動(dòng)性。因?yàn)橹挥锌蛻舻男枨蟛粩嗟丶ぐl(fā)個(gè)體，像脈沖一樣“沖擊”整個(gè)組織，組織才能真正具有生命力，也能在不斷滿足客戶需求的過(guò)程中得到發(fā)展。企業(yè)要想提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，就得重視管理，建立流程化組織，擺脫對(duì)人為管控的依賴。流程要完整地反映業(yè)務(wù)本質(zhì)企業(yè)的流程可以歸納為三大類：戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)流程、業(yè)務(wù)流程和管理支持流程。其中，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)流程是圍繞企業(yè)主經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的管理流程，業(yè)務(wù)流程是圍繞企業(yè)主要價(jià)值增值部分的流程，而管理支持流程是協(xié)助企業(yè)業(yè)務(wù)開(kāi)展的輔助流程。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)流程戰(zhàn)略主經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的生成與管理流程業(yè)務(wù)流程管理支持流程人資資源管理流程資金配置及基礎(chǔ)設(shè)施管理流程市場(chǎng)資源配置及管理流程技術(shù)資源開(kāi)發(fā)管理流程采購(gòu)訂貨流程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)流程生成計(jì)劃流程生成制造流程市場(chǎng)銷售流程售后服務(wù)流程利潤(rùn)利潤(rùn)圍繞最大價(jià)值流設(shè)計(jì)流程分支在圍繞價(jià)值流構(gòu)建組織內(nèi)部流程體系時(shí)，要盡量在流程層級(jí)上減少中間層，主干流程圍繞業(yè)務(wù)和價(jià)值鏈統(tǒng)籌布局，分支流程的設(shè)計(jì)應(yīng)減少非增值環(huán)節(jié)，提高執(zhí)行效率。實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通流程化管理的目的是提高效率流程梳理的目的和意義通過(guò)流程梳理深入分析業(yè)務(wù)流程的價(jià)值、產(chǎn)出，弄清楚分支流程的運(yùn)作線路是否清晰合理，是否有明確具體的責(zé)任劃分，即流程梳理強(qiáng)調(diào)對(duì)模糊流程線索和職責(zé)清晰化、明確化。當(dāng)然，要注意流程梳理要有實(shí)際的產(chǎn)出和效果，不能為了梳理而梳理。例如，對(duì)于運(yùn)作線路已經(jīng)十分清晰且簡(jiǎn)單的流程，責(zé)任劃分明確，流程運(yùn)作也沒(méi)有任何問(wèn)題，這類流程就不需要再梳理了。在進(jìn)行流程梳理時(shí)，首先要明確問(wèn)題或梳理需求，其次根據(jù)流程梳理需求組建梳理項(xiàng)目小組，隨后制訂項(xiàng)目計(jì)劃，明確通過(guò)梳理要達(dá)到什么目標(biāo)，得到什么產(chǎn)出，設(shè)定梳理過(guò)程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和時(shí)間計(jì)劃，從而保證梳理質(zhì)量。最后召開(kāi)流程梳理項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，對(duì)具體的梳理工作進(jìn)行說(shuō)明。隱性流程顯性化明確運(yùn)行路線界定流程接口達(dá)成共識(shí)固化僅憑經(jīng)驗(yàn)、習(xí)慣形成的流程規(guī)范流程線路使其清晰合理明確崗位職責(zé)部門間、崗位間、活動(dòng)間的接口要清晰流程相關(guān)人員深刻理解流程，達(dá)成共識(shí)實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通遵循端到端的流程設(shè)計(jì)思想管理的目的是從端到端以最簡(jiǎn)單、最有效的方式，實(shí)現(xiàn)流程貫通。所謂的端到端，就是從客戶的需求端來(lái)，到準(zhǔn)確及時(shí)地滿足客戶需求端去。為促進(jìn)端到端全流程貫通運(yùn)作，保證每個(gè)環(huán)節(jié)高效產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，需要對(duì)端到端流程進(jìn)行梳理。通過(guò)梳理促使分支流程的運(yùn)行線路清晰化，明確各環(huán)節(jié)責(zé)任人，分析各層級(jí)流程的聯(lián)動(dòng)管理能夠產(chǎn)生什么價(jià)值，是否符合客戶需求或下一道工序的需求等。流程梳理人員可以采用提問(wèn)式思考的方法，具體問(wèn)題如下：業(yè)務(wù)部門各崗位之間需要聯(lián)動(dòng)管理嗎？為什么需要？有什么價(jià)值？迫切嗎？為什么迫切？需要把職能部門、業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)起來(lái)嗎？當(dāng)前的管理水平是否達(dá)到了？時(shí)機(jī)合適嗎？有什么價(jià)值？迫切嗎？為什么迫切？集團(tuán)、分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)需要聯(lián)動(dòng)嗎？當(dāng)前的管理水平是否達(dá)到了？時(shí)機(jī)正確嗎？需要把職能部門、業(yè)務(wù)部門聯(lián)動(dòng)起來(lái)嗎？當(dāng)前的管理水平是否達(dá)到了？時(shí)機(jī)合適嗎？有什么價(jià)值？迫切嗎？為什么迫切？實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通分析關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)完整流程在流程梳理過(guò)程中，需要收集詳細(xì)的流程信息，以確保梳理工作的有效性。通過(guò)流程文件、工作描述、工作記錄、績(jī)效分析報(bào)告、日常流程問(wèn)題記錄、客戶調(diào)查報(bào)告等收集業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的信息，明確流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，分析存在的問(wèn)題和可改進(jìn)的活動(dòng)，并制作成流程梳理分析表。通過(guò)具體的信息收集和分析，一方面找到流程運(yùn)作中的關(guān)鍵控制點(diǎn)，另一方面為尚未成文的流程提供規(guī)劃和設(shè)計(jì)的思路和參考文件流程客戶

流程所有者

流程目標(biāo)：

1、

2、

······崗位職責(zé)：

1、

2、

······流程的上下端流程：序號(hào)時(shí)間點(diǎn)活動(dòng)名稱具體工作描述/管理原則/經(jīng)驗(yàn)點(diǎn)/工作質(zhì)量要求/異常問(wèn)題處理問(wèn)題描述相關(guān)文件（制度/操作手冊(cè)/模板/表格）問(wèn)題原因分析重要度1

2

······

備注：以上內(nèi)容按照流程的先后順序填寫，并且將工作細(xì)化實(shí)現(xiàn)端到端的流程貫通分析關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)完整流程流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的梳理和分析過(guò)程確定流程線索畫出流程圖界定流程客戶內(nèi)部客戶外部客戶討論確定流程目標(biāo)客戶需求企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求梳理流程關(guān)鍵控制點(diǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)成本速度權(quán)責(zé)利對(duì)等效益最大化明確崗位職責(zé)明確各層級(jí)流程責(zé)任人先要界定流程的客戶，對(duì)客戶的識(shí)別不能僅關(guān)注前后端的客戶，而應(yīng)站在全流程的視角確定流程的內(nèi)部客戶和外部客戶，并收集客戶對(duì)流程運(yùn)作情況的反饋意見(jiàn)。隨后研討并確定流程最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并從客戶和企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成兩個(gè)視角進(jìn)行梳理和分析。目標(biāo)確定后要將其分解為可量化的分段流程目標(biāo)，