ESPOTRE對(duì)《麥肯錫現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》

用簡(jiǎn)單易懂的演講文風(fēng)，

介紹了現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略方法，

是一本非常好的適

用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思考經(jīng)營(yíng)的教科書(shū)。

《麥肯錫現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略》全面徹底公開(kāi)了“麥肯錫

公司的經(jīng)營(yíng)方法

”

。

對(duì)想要成為“思考型經(jīng)營(yíng)者”

的

人士來(lái)說(shuō)，

本書(shū)是不可錯(cuò)過(guò)的一個(gè)重要作品。麥肯錫曾給客戶(hù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層舉辦了一場(chǎng)名為“高層管理者會(huì)議”

的研討會(huì)

，本書(shū)正是這次研討會(huì)的

全面總結(jié)，

本書(shū)也因此成為經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)書(shū)籍中的

經(jīng)典。日本著名管理學(xué)家

、經(jīng)濟(jì)評(píng)論家

、

麥肯錫咨詢(xún)公司日本分社前社長(zhǎng)大前研一擔(dān)綱紐約·倫敦·蘇黎世·多倫多·東京

…

…全球麥肯錫事務(wù)所咨詢(xún)顧問(wèn)共同撰寫(xiě)

的R&D報(bào)告

!由大前研一解讀的麥肯錫內(nèi)部報(bào)告終于

出中文版了

!推薦理由麥肯錫管理顧問(wèn)大前研一對(duì)“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”

的概括性總結(jié)本書(shū)沒(méi)有未來(lái)的發(fā)展方向只有智神提示你要根據(jù)自己的態(tài)度,思維也屬于▲

PMS——產(chǎn)品和市場(chǎng)戰(zhàn)略的有效立案與思維方法▲

PPM——戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案及實(shí)施方法▲

PIP——從根本上改善收益的系統(tǒng)性方法▲OVA——增加競(jìng)爭(zhēng)力的間接成本削減法▲SFM——高效率銷(xiāo)售的戰(zhàn)略推廣法▲TPM——技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的有效管理大前研一用豐富的事例和生動(dòng)的圖片對(duì)麥肯錫管理顧問(wèn)經(jīng)常使用的六個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方法進(jìn)行了詳細(xì)解說(shuō)內(nèi)容簡(jiǎn)介T(mén)

P

M

（

技

術(shù)

投

資

組

合

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）新

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環(huán)

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產(chǎn)

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織目錄C

O

N

T

E

N

T

S——經(jīng)營(yíng)者該如何應(yīng)對(duì)低成長(zhǎng)——01https://www.ypppt.com/P

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T國(guó)際國(guó)際形勢(shì)的變化雇傭確保雇傭與高度福利

社會(huì)之間矛盾的加大技術(shù)技術(shù)革新的進(jìn)展成長(zhǎng)低成長(zhǎng)持續(xù)景氣通貨膨脹不可逆資源

八十年代的六大要素經(jīng)營(yíng)資源的不平均、僵化P

A

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T生產(chǎn)資本理解市場(chǎng)周期性戰(zhàn)略選項(xiàng)?

盈虧平衡點(diǎn)管理?

為減少變動(dòng)而進(jìn)行的PPM?

生產(chǎn)與銷(xiāo)售的命令系統(tǒng)的一戰(zhàn)略選項(xiàng)?

出售部分資產(chǎn)?

大幅削減固定費(fèi)用（間接業(yè)務(wù)）?

對(duì)相關(guān)領(lǐng)域（技術(shù)、銷(xiāo)售）的

多元化?

開(kāi)拓新需求（球鼻艏、浮動(dòng)航

空站等

低成長(zhǎng)的四大背景因素低成長(zhǎng)持續(xù)的背景成因企業(yè)應(yīng)該從根本上強(qiáng)化決策或戰(zhàn)略立

案的功能

，還要求具有市場(chǎng)壟斷力針對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力喪失而提出的新價(jià)格

體系是指發(fā)電、

油船、

鋁提煉企業(yè)要應(yīng)對(duì)這種傾向

，

就必須積極參

與國(guó)家或地方政治政策性的刺激人口動(dòng)態(tài)的成熟基礎(chǔ)市場(chǎng)的成熟國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力喪失將面對(duì)高齡化且高薪化的勞動(dòng)力消費(fèi)品新價(jià)格體系平均替

換周期體化產(chǎn)品事業(yè)活動(dòng)功能INOHANI開(kāi)發(fā)制造銷(xiāo)售管理TPM（技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略）

PIP（收益改善計(jì)劃）SFM（效率的銷(xiāo)售方法）

OVA（間接費(fèi)用的削減）“現(xiàn)代的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”大綱六大戰(zhàn)略手法的體系NIPMS（產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略）20世紀(jì)80年代的環(huán)境PPM（戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）組織運(yùn)營(yíng)NOHAI自我改變是關(guān)鍵?

能進(jìn)行資源再分配的組織與流程?

通過(guò)去除重復(fù)來(lái)追求事業(yè)效率?

市場(chǎng)與工廠靈活接軌?

通過(guò)市場(chǎng)壟斷來(lái)確立事業(yè)20世紀(jì)80年代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境?

絕不會(huì)一律都是低成長(zhǎng)?

結(jié)構(gòu)改變繼續(xù)進(jìn)行?

不同種類(lèi)的事業(yè)機(jī)會(huì)出現(xiàn)?

從直覺(jué)到分析?通過(guò)智囊團(tuán)來(lái)解決?系統(tǒng)性解決與實(shí)施

復(fù)雜·多樣發(fā)揮才智挑戰(zhàn)新事業(yè)機(jī)會(huì)——產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的有效立案與思維方法——02https://www.ypppt.com/P

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PMS的概要PMS是什么

PMS的制定順序?qū)κ聵I(yè)活動(dòng)整體進(jìn)行全面診斷找制確出定?？删咄M(jìn)體意行的執(zhí)有改行效善計(jì)改計(jì)劃善劃的的與詳領(lǐng)立細(xì)域案制突出作與特點(diǎn)實(shí)施產(chǎn)品·市場(chǎng)方向性——可以在已經(jīng)加入的市場(chǎng)中將產(chǎn)

品替換成其他東西，

或者補(bǔ)充其他產(chǎn)品

，

通過(guò)這種戰(zhàn)略來(lái)逐步擴(kuò)大事業(yè)

還可以將現(xiàn)有產(chǎn)品投放新的市場(chǎng)

PMS的目標(biāo)領(lǐng)域——事業(yè)內(nèi)容分為產(chǎn)品與

市場(chǎng)兩個(gè)領(lǐng)域PMS的思維方式是以特定產(chǎn)品事業(yè)的所有

活動(dòng)為對(duì)象。在適PMA的三要素麥肯錫公司所用該P(yáng)MA的總結(jié)的經(jīng)基礎(chǔ)上驗(yàn)技巧之集大成三次元分析第一個(gè)特點(diǎn)：

以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析第一次元：

可以利用PMA來(lái)系統(tǒng)性地掌握檢討

對(duì)象的主題第二個(gè)特點(diǎn)：

以尋找改善方案為目的來(lái)進(jìn)行分

析第二次元：

對(duì)系統(tǒng)性選出的主題制定具體的分

析方法另一個(gè)特點(diǎn)：

重視戰(zhàn)略性的視角，盡可能考慮

更為廣闊的戰(zhàn)略選項(xiàng).第三次元：

根據(jù)該分析方法所得出的結(jié)果將戰(zhàn)

略意義所帶來(lái)的能力作為經(jīng)驗(yàn)來(lái)積累

綜合診斷道具PMAKF

S

（成

功

關(guān)鍵

）

的提取?

銷(xiāo)售?

價(jià)格?

產(chǎn)品?

技術(shù)經(jīng)濟(jì)性?用戶(hù)經(jīng)濟(jì)性?界限貢獻(xiàn)度?盈虧平衡?

附加價(jià)值?成本/投資

?

收益性?價(jià)格/質(zhì)量市場(chǎng)動(dòng)向?價(jià)格傾向?購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)?銷(xiāo)售渠道?結(jié)構(gòu)變化

?

集中度

?

成長(zhǎng)性?

市場(chǎng)規(guī)模

?

定位競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)?

銷(xiāo)售力

?

技術(shù)力?財(cái)務(wù)比率?成本競(jìng)爭(zhēng)力

?

份額

PMA系統(tǒng)本

公

司

在

KF

S

上的差距24351必須準(zhǔn)備多個(gè)可實(shí)現(xiàn)的替代方案，

“可實(shí)現(xiàn)

”是非常重要的。必須對(duì)替代方案做能夠定量化的評(píng)價(jià)，

要有定量的依據(jù)。還需要進(jìn)行定性比較，

比如加入該方案對(duì)轉(zhuǎn)包商有多大影響。

戰(zhàn)略替代方案的制作在PMS中，

應(yīng)當(dāng)盡可能提出更多的替代方案，

再考慮從中挑選最佳選項(xiàng)。

可實(shí)現(xiàn)\

定量\

定性\執(zhí)行計(jì)劃?

整體計(jì)劃?

個(gè)別計(jì)劃?

關(guān)聯(lián)組織?

必要資源?

戰(zhàn)略替代方案?

替代方案的評(píng)價(jià)?

最優(yōu)對(duì)策的選擇?

戰(zhàn)略路線圖具體戰(zhàn)略?

KFS——成功的關(guān)鍵?

該公司的KFS充分度?

基本的改善方向?

市場(chǎng)動(dòng)向?

經(jīng)濟(jì)性分析?

競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向

產(chǎn)品與市場(chǎng)戰(zhàn)略的流程診斷結(jié)果事業(yè)診斷——戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的立案及實(shí)施方法——03https://www.ypppt.com/P

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T所謂戰(zhàn)略

·

·

·

·

·看清世間趨勢(shì)并加以有效利用努力擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與自己之間的差距非自主因素按照事業(yè)定位來(lái)制定各種基本戰(zhàn)略將是今后的必要手段低成長(zhǎng)期的重要戰(zhàn)略平衡事業(yè)組合與基本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所反映出的自身優(yōu)勢(shì)?

防守

?進(jìn)攻?

選擇?與資源的協(xié)商?

預(yù)防?

損害最小自主性因素市場(chǎng)的魅力度多種評(píng)價(jià)尺度

戰(zhàn)略立案中的BU的職責(zé)SBU的構(gòu)成方式目的函數(shù)自上而下與自下而上的合

并運(yùn)用

PPM的五大特點(diǎn)PPM的五大特點(diǎn)

對(duì)目的函數(shù)的平衡

重視BU（商業(yè)單位或事業(yè)單位）合并運(yùn)用自上而下和自下而上由五個(gè)階層構(gòu)成戰(zhàn)略組織多個(gè)評(píng)價(jià)尺度基本戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人的必要屬性投資一成長(zhǎng)企業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)力選擇性一收益高度判斷力批判精神縮小損失一撤退務(wù)實(shí)性豐富的經(jīng)驗(yàn)教育、訓(xùn)練——對(duì)象?

業(yè)務(wù)企劃負(fù)責(zé)人?

SBU管理人——管理職務(wù)教育的重點(diǎn)根據(jù)PPM來(lái)變更——戰(zhàn)略計(jì)劃要對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行徹底訓(xùn)練?

分區(qū)?

產(chǎn)品·市場(chǎng)分析（

PMA）72%16%12%現(xiàn)在的業(yè)績(jī)結(jié)果將來(lái)的預(yù)估效果其他要素60%3、完善戰(zhàn)略人員配置與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)執(zhí)行

，提高BU

的產(chǎn)品與市場(chǎng)分析能力4、領(lǐng)導(dǎo)者還必須具備戰(zhàn)略性思維1、需要強(qiáng)化企劃工作人員的職責(zé)2、構(gòu)筑在BU單位下能掌握成本等的組織或會(huì)計(jì)體系評(píng)價(jià)：

與戰(zhàn)略?huà)煦^的給予制度

PPM的必要條件教育：

必要的管理能力的開(kāi)發(fā)人才：

適才適用40%48%28%12%12%多個(gè)事業(yè)PPM單一事業(yè)?向世界各地輸出產(chǎn)品時(shí)

，根據(jù)

地區(qū)會(huì)進(jìn)行分區(qū)?

銀行等金融機(jī)構(gòu)相關(guān)也會(huì)根據(jù)

業(yè)種來(lái)進(jìn)行分區(qū)?

零售服務(wù)業(yè)則會(huì)根據(jù)店面來(lái)進(jìn)

行分區(qū)即使產(chǎn)品單一

，只要擁有多個(gè)市場(chǎng)分區(qū)

，那么這種企業(yè)也可以應(yīng)用PPM的平衡更有效

PPM應(yīng)用一般是指通過(guò)合理分配資源和明確戰(zhàn)略來(lái)有效維持多個(gè)事業(yè)之間設(shè)置優(yōu)先順序來(lái)選擇

對(duì)應(yīng)的戰(zhàn)略——從根本上改善收益的系統(tǒng)性方法——04https://www.ypppt.com/P

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T

收益性改善方案的概要階段

ⅠⅡⅢⅣⅤ視角的擴(kuò)大責(zé)任分擔(dān)從全公司角度決定目標(biāo)

、

對(duì)象、范圍決定主要的改善領(lǐng)域得出改善

方案具體計(jì)劃

表實(shí)施項(xiàng)目小組現(xiàn)場(chǎng)部門(mén)高層管理針對(duì)高層的報(bào)告會(huì)

PIP的五大階段 PIP的初始階段預(yù)備分析診斷改善方案的制作實(shí)施狀況的追蹤①按原價(jià)的費(fèi)用類(lèi)別分解②

固定于活動(dòng)費(fèi)用分解和

盈虧平衡點(diǎn)分析③按費(fèi)用類(lèi)別分析惡化部

分及其原因④改善目標(biāo)設(shè)定與利潤(rùn)敏

感性分析⑤改善活動(dòng)領(lǐng)域與目標(biāo)設(shè)

定以目的、背景、范圍、

目標(biāo)、安排、執(zhí)行體制、主

要步驟這樣的形式

，弄清

行動(dòng)方向和應(yīng)該做什么開(kāi)始考慮改善方案①假設(shè)的設(shè)定②數(shù)據(jù)的收集

③

分析④實(shí)施的判定需要檢討如何將改善方案具體化

，并制作執(zhí)行計(jì)劃可以構(gòu)筑起能追究拖后腿的人的具體責(zé)任體制應(yīng)對(duì)降低原價(jià)，

企業(yè)做法有兩種類(lèi)型所采取的方式不夠系統(tǒng)的企業(yè)技術(shù)上已經(jīng)接近了極限，

所以中層管理認(rèn)為已經(jīng)無(wú)法做出進(jìn)一步改善了實(shí)現(xiàn)全公司的業(yè)務(wù)最優(yōu)化根據(jù)戰(zhàn)略重要度來(lái)重新分配成本降低原價(jià)是高層管理最為重要的

責(zé)任高層管理積極參與，

或者將員工的視野提升至高層管理的程度是非常重要的。

領(lǐng)導(dǎo)者參與規(guī)劃是最重要的武器12針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的對(duì)策中層管理困擾于“

無(wú)

論付出多少努力都

難有效果

”的狀況3對(duì)原價(jià)的管理較為

嚴(yán)格的企業(yè)原價(jià)

實(shí)施PIP要點(diǎn)收益性改善計(jì)劃雖然是個(gè)項(xiàng)目，

但絕不是暫時(shí)性的。在某種意義上來(lái)說(shuō)，

只要企業(yè)體

制沒(méi)有得到改善

，就不具備真正

的競(jìng)爭(zhēng)力。而隨著實(shí)際收益的改善，

其改善

效果也會(huì)逐漸降低

，也就是所謂

的收益遞減現(xiàn)象用電腦實(shí)現(xiàn)全公司一體

化管理各分店長(zhǎng)根據(jù)個(gè)人

判斷獨(dú)自管理庫(kù)存全公司以統(tǒng)一規(guī)則

管理各店庫(kù)存初期效果/投入成本比從10/1左右開(kāi)始（例）分店的庫(kù)存管理：必要的改善努力（費(fèi)用）改善效果——為增加競(jìng)爭(zhēng)力而采用的間接費(fèi)用削減法——05https://www.ypppt.com/P

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T手法一律削減法個(gè)別經(jīng)費(fèi)管理法ACROVA定義將所有成本一律降低限制每個(gè)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目的

使用方法將在工廠使用的生產(chǎn)

性分析手法直接套用

于間接業(yè)務(wù)的方法。OVA是在用于降低產(chǎn)品成本的價(jià)值工學(xué)—VA

、VE手法的基礎(chǔ)上加入了業(yè)務(wù)流程和心理性因素的新手段優(yōu)點(diǎn)無(wú)須事先準(zhǔn)備簡(jiǎn)單能提高效率且分析作業(yè)過(guò)程非常細(xì)致的優(yōu)點(diǎn)能在短期內(nèi)取得很大的效果；隨著質(zhì)的提升，

工作部門(mén)也會(huì)很快

參與其中

，很容易在執(zhí)行中達(dá)成一致意見(jiàn)缺點(diǎn)完全沒(méi)有考慮每個(gè)部

門(mén)的實(shí)際情況注重于費(fèi)用，

不可能

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)質(zhì)量的提升只分析作業(yè)，

卻不重新評(píng)估作業(yè)本身的價(jià)值短期內(nèi)很難做到充分的分析

OVA的概要3、根據(jù)帕金森定律

，當(dāng)間接業(yè)務(wù)的專(zhuān)門(mén)化業(yè)務(wù)增加后

，也存在極大的削減

余地。4、從現(xiàn)實(shí)角度了解間接

業(yè)務(wù)是極其專(zhuān)門(mén)化業(yè)務(wù)5、考慮的前提是將其視作戰(zhàn)略上的重要業(yè)務(wù)1、將間接業(yè)務(wù)視作成本

來(lái)掌握2、間接業(yè)務(wù)的價(jià)值是業(yè)務(wù)后的結(jié)果

，也就是其價(jià)值在于服務(wù)OVA的五大基本概念五大基本概念01

02

03

04

05

06

OVA的實(shí)施流程極其縝密的流程管理技巧，

以及項(xiàng)目管理技術(shù)和高層管理的責(zé)任承擔(dān)，

這3個(gè)要素是OVA成功的關(guān)鍵。準(zhǔn)備?

為

順

利

運(yùn)

營(yíng)

而

做

的

準(zhǔn)備—組

織一人事政策—交

流

計(jì)

劃—主

要

經(jīng)

費(fèi)

處

理—訓(xùn)

練Ph

as

e

Ⅱ

約

3

周?

成

本

降

低

方

案

的

制

作Ph

as

e

Ⅰ

約

3

周?

業(yè)

務(wù)

的

細(xì)

分

化?

成

本

預(yù)

估Ph

as

e

Ⅳ

約

2

周?

執(zhí)

行

計(jì)

劃

的

制作Ph

as

eⅢ

約

2

周?降

低

方

案

的

選

擇Ph

as

e

Ⅴ?

執(zhí)

行效果

間接成本的降低

明確掌握自身企業(yè)職務(wù)中的重要職務(wù)

通過(guò)整體職務(wù)的簡(jiǎn)化來(lái)將資源集中于

重要職務(wù)

增加企業(yè)組織的靈敏性

，提高決策速

度

由于進(jìn)行了徹底的成本分析

，各部門(mén)

也以此貫徹了成本意識(shí)實(shí)施要點(diǎn)

充分檢討企業(yè)所處狀況與OVA體制是否合適是很有必要的 各要點(diǎn)是之前所說(shuō)的完善的準(zhǔn)備（人

事政策、項(xiàng)目計(jì)劃制訂等）

實(shí)施OVA時(shí)必須同時(shí)進(jìn)行綜合診斷OVA的效果與實(shí)施上的要點(diǎn)R

T——高效率銷(xiāo)售的戰(zhàn)略推廣法——06https://www.ypppt.com/P

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低成長(zhǎng)時(shí)代成功的關(guān)鍵是銷(xiāo)售力從高度成長(zhǎng)轉(zhuǎn)為低成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)后，

事業(yè)成功的關(guān)鍵也隨之從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力和制造力轉(zhuǎn)為了銷(xiāo)售力。企業(yè)重點(diǎn)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額或者獲取銷(xiāo)售所帶來(lái)的附加價(jià)值。市場(chǎng)份額擴(kuò)大銷(xiāo)售帶來(lái)的附加值價(jià)值的獲取附加價(jià)值的分布需求＞供給需求＜供給產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)能力生產(chǎn)技術(shù)新市場(chǎng)開(kāi)拓

需求開(kāi)發(fā)多樣化需求動(dòng)向事業(yè)成功的關(guān)鍵：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造銷(xiāo)售力商品力高度成長(zhǎng)低成長(zhǎng)成長(zhǎng)期成熟期供給力銷(xiāo)售需要

首先是將銷(xiāo)售活動(dòng)限定在目標(biāo)領(lǐng)域

，從戰(zhàn)略到銷(xiāo)售員都進(jìn)行統(tǒng)一

管理

，或者對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)經(jīng)費(fèi)削減等

問(wèn)題進(jìn)行解決的手法。T三二

該手法是以達(dá)成目的的最佳措施為核心

，逐一解決從高層管

理到現(xiàn)場(chǎng)員工的問(wèn)題。

銷(xiāo)售力增強(qiáng)計(jì)劃概要

其次則是改善目標(biāo)收益

，提高市場(chǎng)份額

，穩(wěn)定業(yè)績(jī)。一銷(xiāo)售活動(dòng)管

理流程確立實(shí)施體制的

確立銷(xiāo)售資源的

有效再分配收益性的改

善

五大基本階段銷(xiāo)售戰(zhàn)略的

制定——技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的有效管理——07https://www.ypppt.com/P

A

R

T 01選擇多樣化造成的技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略賭博化的問(wèn)題--02

必須要考慮采用技術(shù)管理組合（TPM）的思維。 03領(lǐng)導(dǎo)者要在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)運(yùn)用新組合等方法

技術(shù)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的三個(gè)要點(diǎn)擺脫固有的概念是關(guān)鍵

，創(chuàng)造出新類(lèi)型的事業(yè)機(jī)會(huì)技術(shù)開(kāi)

發(fā)戰(zhàn)略

輪盤(pán)法則技術(shù)革新其實(shí)非常類(lèi)似賭博，

將其稱(chēng)作“輪盤(pán)法則”1.對(duì)所有部分投入均等籌碼的話(huà)，

即使有賭贏的也會(huì)破產(chǎn)2.

以豪賭原則對(duì)特定部分投入所有籌碼的話(huà)

，一旦不中就有很大概率破產(chǎn)"閾值法則"1.閾值以下的投資無(wú)論做多少次

，其積累效果都為零2.競(jìng)爭(zhēng)淘汰可能會(huì)帶來(lái)急劇的陳腐化出現(xiàn)大型化現(xiàn)象后

，投資不達(dá)到某種程度以上是得不到任何效果的技術(shù)革新由于其選擇性的多樣化，也會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)增大的問(wèn)題技術(shù)革新的放緩和大型化大型化放緩"輪盤(pán)規(guī)則"傳統(tǒng)型今后放緩多樣化

的加速投資閾值投資效果效果日本企業(yè)的基本方針是依賴(lài)OEM，

利用商社，

只發(fā)揮自己的生產(chǎn)技術(shù)，

避

開(kāi)其他所有風(fēng)險(xiǎn)

。

當(dāng)逼近成熟期時(shí)，則將市場(chǎng)擴(kuò)大到中高級(jí)區(qū)域。

日本企業(yè)稱(chēng)霸世界的模式?

規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求?

市場(chǎng)對(duì)策?

高級(jí)品牌定位?

OEM或本公司渦輪·發(fā)動(dòng)機(jī)

PPC鐘表汽車(chē)通信機(jī)?

本公司品牌的確

立（

2家以上）?

非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力?

海外生產(chǎn)/多國(guó)化?

技術(shù)革新的繼續(xù)相機(jī)音響

磁帶機(jī)

摩托車(chē)鋼鐵?

市場(chǎng)分析?

生產(chǎn)技術(shù)?

東南亞對(duì)策（

一

部分美國(guó)）?OEM

、

商社概念圖日本企業(yè)的

主要戰(zhàn)略電腦燃?xì)鉁u輪建筑機(jī)械

LSI膠片VLSIVTR搖籃期成熟期衰退期成長(zhǎng)期市場(chǎng)

規(guī)

模美國(guó)

、

EC例

針對(duì)已有事業(yè)的R&

D戰(zhàn)略針對(duì)已有事業(yè)的R&D戰(zhàn)略可歸納為技術(shù)投資組合：在進(jìn)行資源分配時(shí)刻利用圖例中的九象限矩陣，

通過(guò)細(xì)致的矩陣排列來(lái)獲得全公司整體的平衡R&D的資源分配?市場(chǎng)規(guī)模

?成長(zhǎng)率?價(jià)格趨勢(shì)?細(xì)分化度?加入制造商?替代威脅

?收益性?份額?份額分散

?收益力?顧客保持力?顧客穩(wěn)定度

?KFS充實(shí)度?相對(duì)R&D投資量?成本競(jìng)爭(zhēng)力?項(xiàng)目的質(zhì)量?價(jià)格支配力?技術(shù)的重要性?到技術(shù)極限的距離?突破極限的成本?突破極限的可能性已有R&D計(jì)劃分析H=重點(diǎn)投資M=

日和見(jiàn)投資L=限定

、防衛(wèi)的投資技術(shù)戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略P最簡(jiǎn)單的新組合

（newcombination）所有的改革都是由舊的與新的組合所帶來(lái)的追求主產(chǎn)品與副產(chǎn)品構(gòu)成的復(fù)合

商品“置換的威脅”置換包括五個(gè)方向

，即上下方向、替代、類(lèi)似產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化、吸收。

出于各種動(dòng)機(jī)

，沿著某個(gè)方向?qū)崿F(xiàn)

高級(jí)化、操縱性或低級(jí)化“去除制約條件”戰(zhàn)略自由度的利用基本思維就是從理解消費(fèi)者的

目的函數(shù)出發(fā)

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略A

R

T——為實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行的企業(yè)組織重組——08https://www.ypppt.com/P

A

R

T50%60%70%80%垂直、

水平、

上下方向的問(wèn)題垂直：冗長(zhǎng)的組織已經(jīng)不適應(yīng)市場(chǎng)上下：命令系統(tǒng)（社長(zhǎng)決定型）水平：會(huì)產(chǎn)生合并后遺癥多產(chǎn)品、

多渠道的問(wèn)題采用地區(qū)管理制度

，給予一方權(quán)限的話(huà)

，產(chǎn)品視角會(huì)相對(duì)減弱

，從而難以決定經(jīng)營(yíng)哪個(gè)單一商品

組織問(wèn)題組織問(wèn)題的戰(zhàn)略性視角組織問(wèn)題的戰(zhàn)略性視角是指在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急劇變化的當(dāng)下如何看待再次凸顯的組織問(wèn)題。組織是戰(zhàn)略