華為項(xiàng)目管理之道目錄CONTENTS發(fā)展之道交付之道用將之道治理之道01020304數(shù)智之道價(jià)值之道文化之道未來之道0506070801發(fā)展之道華為項(xiàng)目管理發(fā)展歷程主線，側(cè)重實(shí)戰(zhàn)和經(jīng)營(yíng)，在不同的發(fā)展階段，依據(jù)客戶需求、自身發(fā)展戰(zhàn)略與項(xiàng)目管理能力之間的匹配而適應(yīng)性地構(gòu)建了項(xiàng)目管理理念、體系和方法，開展了相應(yīng)的隊(duì)伍能力建設(shè)等，這條主線從項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)中來，經(jīng)歷了實(shí)踐的充分、反復(fù)檢驗(yàn)輔線，是通過不斷對(duì)標(biāo)、學(xué)習(xí)、借鑒國(guó)際項(xiàng)目管理知識(shí)體系和認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，華為的項(xiàng)目管理體系和方法保持持續(xù)的迭代項(xiàng)目管理雙線1.0：項(xiàng)目管理專業(yè)化關(guān)鍵舉措1：成立全球PMO定位：踐行“以客戶為中心”的價(jià)值觀，支撐每個(gè)項(xiàng)目的成功，為項(xiàng)目經(jīng)理提供服務(wù)，同時(shí)通過運(yùn)營(yíng)管理激發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的活力，以最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目對(duì)公司戰(zhàn)略落地的支撐全球PMO又被稱為連接項(xiàng)目前端解決方案和后續(xù)交付能力的一座橋梁關(guān)鍵舉措2：發(fā)布項(xiàng)目管理流程建立客戶經(jīng)理(accountmanager，AM)+項(xiàng)目經(jīng)理(projectmanager，PM)的運(yùn)作機(jī)制以形成端到端的項(xiàng)目交付能力，確保了項(xiàng)目售前和售后的無縫對(duì)接，保證了對(duì)客戶滿意的全程負(fù)責(zé)AM主要與客戶對(duì)接，其工作集中在售前階段，負(fù)責(zé)管理高層客戶關(guān)系，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定并審核項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)算，對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)率負(fù)責(zé)PM主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付，其工作集中在交付階段，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、實(shí)施成本和進(jìn)度負(fù)責(zé)?？蛻艚?jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的“握手”，提升了客戶滿意度，助力項(xiàng)目成功1.0：項(xiàng)目管理專業(yè)化關(guān)鍵舉措3：形成專業(yè)交付能力2011年發(fā)布了第一版《交付項(xiàng)目管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)》，建立項(xiàng)目經(jīng)理等級(jí)評(píng)定體系建立客戶經(jīng)理(accountmanager，AM)+項(xiàng)目經(jīng)理(projectmanager，PM)的運(yùn)作機(jī)制以形成端到端的項(xiàng)目交付能力，確保了項(xiàng)目售前和售后的無縫對(duì)接，保證了對(duì)客戶滿意的全程負(fù)責(zé)AM主要與客戶對(duì)接，其工作集中在售前階段，負(fù)責(zé)管理高層客戶關(guān)系，協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)定并審核項(xiàng)目實(shí)施的預(yù)算，對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)率負(fù)責(zé)PM主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付，其工作集中在交付階段，對(duì)項(xiàng)目的質(zhì)量、實(shí)施成本和進(jìn)度負(fù)責(zé)?？蛻艚?jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的“握手”，提升了客戶滿意度，助力項(xiàng)目成功2.0：項(xiàng)目管理體系化建立“以項(xiàng)目為中心”的運(yùn)作機(jī)制1.0面臨的挑戰(zhàn)與問題1.0版項(xiàng)目管理體系不能適應(yīng)管理大規(guī)模項(xiàng)目交付的需要1.0版項(xiàng)目管理體系不能總部、代表處多層級(jí)項(xiàng)目管理的需要項(xiàng)目經(jīng)理的人、財(cái)、事的授權(quán)不充分，責(zé)權(quán)不匹配項(xiàng)目財(cái)務(wù)等支撐體系資源不能滿足項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的要求、缺乏保障機(jī)制。預(yù)算由功能部門生成與控制，項(xiàng)目經(jīng)理缺乏預(yù)算的支配權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的自主性受到限制實(shí)現(xiàn)從功能為中心向以項(xiàng)目為中心轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)和項(xiàng)目管理：重點(diǎn)解決“項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、預(yù)算管理機(jī)制、項(xiàng)目資源保障”三個(gè)核心問題建立“以項(xiàng)目為中心”的關(guān)鍵舉措形成項(xiàng)目管理文化：以客戶為中心、契約精神、結(jié)果導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)2.0：項(xiàng)目管理體系化（“以項(xiàng)目為中心”的管理運(yùn)作體系）3.0：項(xiàng)目管理數(shù)字化在項(xiàng)目交付的實(shí)踐中不斷探索和開發(fā)數(shù)字化賦能的管理手段，構(gòu)建了“集成服務(wù)交付平臺(tái)”(integratedservicedeliveryplatform，ISDP)的數(shù)字化作戰(zhàn)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，形成了“精英+精兵+平臺(tái)+合作伙伴”的作戰(zhàn)體系，驅(qū)動(dòng)了交付模式的創(chuàng)新，更好地使能了項(xiàng)目經(jīng)理成為CEO，這就是項(xiàng)目管理3.0（項(xiàng)目管理數(shù)字化）（項(xiàng)目管理工具、平臺(tái)發(fā)展歷程）3.0：項(xiàng)目管理數(shù)字化關(guān)鍵舉措1：打造集成服務(wù)交付平臺(tái)（IDSP）橫向集成“銷售、供應(yīng)、人力、采購、財(cái)經(jīng)”五大流程，把項(xiàng)目管理流程從線下搬到線上，并模塊化集成到平臺(tái)上縱向拉通“項(xiàng)目管理（項(xiàng)目層）、實(shí)施管理（站點(diǎn)層）和現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)（任務(wù)級(jí)）”三個(gè)層面，并可以調(diào)用各種作業(yè)工具，實(shí)現(xiàn)了多方協(xié)同（客戶、華為、合作方）、在線管理、流程可視、作業(yè)自動(dòng)、業(yè)務(wù)度量等多種數(shù)字化項(xiàng)目管理功能，保障了項(xiàng)目成功交付“五化”關(guān)鍵價(jià)值點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化—紙上流程、交付件系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)字化—交付（項(xiàng)目、網(wǎng)絡(luò)、站點(diǎn)狀態(tài)）、經(jīng)營(yíng)狀態(tài)數(shù)字化可視協(xié)同化—交付計(jì)劃和資源計(jì)劃協(xié)同、聯(lián)動(dòng)刷新，自動(dòng)排程和仿真自動(dòng)化—簡(jiǎn)化流程和操作，多項(xiàng)作業(yè)“一鍵、自動(dòng)或遠(yuǎn)程”處理（勘測(cè)報(bào)告“一鍵”生成，物料請(qǐng)求“一鍵”生成，站點(diǎn)開通“一鍵”完成，驗(yàn)收文檔“一鍵”生成，分包驗(yàn)收“一鍵”觸發(fā)）移動(dòng)化—改變傳統(tǒng)郵件、電話逐級(jí)溝通、層層匯總的狀況，實(shí)現(xiàn)“隨時(shí)、隨地、實(shí)時(shí)”提交，查看進(jìn)度、問題、風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)“拉式”管理3.0：項(xiàng)目管理數(shù)字化基于IDSP，整合資源，建立“精英+精兵+平臺(tái)+合作伙伴”陣型，形成了“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”的作戰(zhàn)陣型建設(shè)“精英+精兵+職員/合作伙伴”隊(duì)伍選拔、培養(yǎng)和建設(shè)有洞察力和戰(zhàn)略能力的精英隊(duì)伍選拔、培養(yǎng)和打造能打敢拼、善于勝利的精兵隊(duì)伍建立“彈頭+戰(zhàn)區(qū)支援+戰(zhàn)略資源”的作戰(zhàn)陣型讓“將軍”（精英）排在面對(duì)客戶的最前列，增強(qiáng)前方的項(xiàng)目決策能力和合同關(guān)閉能力；讓有經(jīng)驗(yàn)、有能力、善于“啃骨頭”的骨干（精兵）進(jìn)入戰(zhàn)區(qū)支援讓高級(jí)精英與低階少壯派（職員）進(jìn)入戰(zhàn)略資源及后備隊(duì)關(guān)鍵舉措2：推動(dòng)交付模式轉(zhuǎn)型（“精英+精兵+平臺(tái)+合作伙伴”陣型）4.0：項(xiàng)目管理價(jià)值化華為已初步形成了以項(xiàng)目管理專業(yè)服務(wù)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)和認(rèn)證、項(xiàng)目管理數(shù)字化平臺(tái)外溢為標(biāo)志的項(xiàng)目管理4.0（項(xiàng)目管理價(jià)值化）體系項(xiàng)目管理專業(yè)服務(wù)依據(jù)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景項(xiàng)目管理的難易程度，以及項(xiàng)目經(jīng)理投入占比等多種因素，為客戶提供全周期的項(xiàng)目管理增值服務(wù)，助力客戶提升項(xiàng)目管理質(zhì)量和效益，促進(jìn)項(xiàng)目成功和價(jià)值創(chuàng)造，進(jìn)而提升客戶滿意度項(xiàng)目管理培訓(xùn)和認(rèn)證（項(xiàng)目管理H5M模型：認(rèn)證內(nèi)容）（項(xiàng)目管理認(rèn)證體系）4.0：項(xiàng)目管理價(jià)值化數(shù)字化平臺(tái)外溢為了幫助客戶的不同層級(jí)人員盡快熟悉和使用ISDP+，以使適配行業(yè)的數(shù)字化項(xiàng)目管理平臺(tái)解決方案取得更好的應(yīng)用效果，華為為客戶提供相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)、咨詢服務(wù)和專業(yè)服務(wù)02交付之道交付之道概覽項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)陣型交付功法（交付能力）排兵布陣選好“主官”?，做強(qiáng)彈頭部，實(shí)現(xiàn)精英/精兵作戰(zhàn)步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)通過夯實(shí)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)、強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理，在達(dá)成外部客戶商業(yè)目標(biāo)的同時(shí)達(dá)成項(xiàng)目?jī)?nèi)部的經(jīng)營(yíng)目排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)排兵布陣是交付的首要問題。華為的項(xiàng)目陣型設(shè)計(jì)方法，主要從兩個(gè)維度來考慮，一是決策-管理-執(zhí)行的維度，二是對(duì)外（客戶）和對(duì)內(nèi)（內(nèi)部）的維度，并在項(xiàng)目交付實(shí)踐中總結(jié)歸納出標(biāo)準(zhǔn)陣型架構(gòu)ATPE，如圖2-1所示。其中：?A(authorize)是授權(quán)與決策層，主要負(fù)責(zé)高層管理、重大項(xiàng)目決策、項(xiàng)目授權(quán)等。?T(TMO)是技術(shù)管理辦公室，負(fù)責(zé)方案的可實(shí)現(xiàn)和可執(zhí)行。?P(PMO)是項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付落地與實(shí)施，監(jiān)控項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行。?E(execution)是項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行小組，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付過程中的日常交付工作，包括客戶需求分析、問題跟蹤、版本維護(hù)，以及交付后滿足客戶持續(xù)業(yè)務(wù)需求的相關(guān)工作。在ATPE架構(gòu)指導(dǎo)下，在實(shí)踐中形成了兩個(gè)經(jīng)典的項(xiàng)目運(yùn)作陣型：一個(gè)是面向客戶的“鐵三角”陣型；另一個(gè)是以“八大員”為核心的面向內(nèi)部、面向執(zhí)行的“C8”陣型。作戰(zhàn)陣型：排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)A(authorize)授權(quán)與決策層，主要負(fù)責(zé)高層管理、重大項(xiàng)目決策、項(xiàng)目授權(quán)等。?T(TMO)是技術(shù)管理辦公室，負(fù)責(zé)方案的可實(shí)現(xiàn)和可執(zhí)行P(PMO)項(xiàng)目管理辦公室，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付落地與實(shí)施，監(jiān)控項(xiàng)目按計(jì)劃執(zhí)行E(execution)項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行小組，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目交付過程中的日常交付工作，包括客戶需求分析、問題跟蹤、版本維護(hù)，以及交付后滿足客戶持續(xù)業(yè)務(wù)需求的相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)陣型架構(gòu)ATPE作戰(zhàn)陣型：排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)在ATPE架構(gòu)指導(dǎo)下，在實(shí)踐中形成了兩個(gè)經(jīng)典的項(xiàng)目運(yùn)作陣型面向客戶的“鐵三角”陣型面向內(nèi)部、面向執(zhí)行，的“C8”陣型（CC3的角色職責(zé)）（CC3與LTC流程的互動(dòng)）鐵三角（CustomerCentric3）陣型作戰(zhàn)陣型：排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)C8陣型PD，ProjectdirectorPFC，ProjectfinancecontrollerTD，Technical

directorCM，ContractmanagerCEG，CommodityExpertGroupHRBP，HRbusinesspartnerPCM:，PlancontrolmanagerDQA，Deliveryqualityassuranceengineer項(xiàng)目C8成員不是代表業(yè)務(wù)部門參與項(xiàng)目，而是作為項(xiàng)目組的關(guān)鍵角色，代表項(xiàng)目去拉動(dòng)功能部門和資源部門開展工作，為項(xiàng)目服務(wù)，確保交付成功作戰(zhàn)陣型：排兵布陣，靈活機(jī)動(dòng)華為按照GME模型，建立了以項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)為中心的運(yùn)作與決策機(jī)制（項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)運(yùn)作與決策機(jī)制）G（governance，戰(zhàn)略決策層）?：贊助人或項(xiàng)目主管與客戶公司CXO（首席X官，客戶高層業(yè)務(wù)責(zé)任人）及董事會(huì)通過項(xiàng)目高層會(huì)議（頻率：季度）建立起正常溝通渠道，解決對(duì)內(nèi)、對(duì)外高層溝通與決策的問題M（management，項(xiàng)目管理層）?：項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總監(jiān)，PD）在日常項(xiàng)目運(yùn)作中與客戶的各個(gè)業(yè)務(wù)部門、IT部門、客戶項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目總監(jiān)）通過項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)會(huì)議形式進(jìn)行溝通和決策，解決項(xiàng)目運(yùn)作過程中的升級(jí)、變更談判、投訴等問題E（execution，項(xiàng)目執(zhí)行層）?：項(xiàng)目下屬各業(yè)務(wù)小組或者子項(xiàng)目通過與客戶對(duì)應(yīng)的子項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或者相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員交流，確保日常項(xiàng)目的執(zhí)行，包括項(xiàng)目的進(jìn)度、問題的解決、風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)等交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目管理“十八般武藝”交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝1

項(xiàng)目管理模式選擇：3種項(xiàng)目交付模式項(xiàng)目管理模式的選擇方法項(xiàng)目管理模式是由交付場(chǎng)景特點(diǎn)、合同商務(wù)約束、客戶需求等因素決定的。項(xiàng)目管理模式的差異直接影響交付策略、團(tuán)隊(duì)組建等，也會(huì)影響項(xiàng)目執(zhí)行的質(zhì)量和效率，最終影響項(xiàng)目結(jié)果。交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝2干系人管理“1+1”“1+1”=“規(guī)劃+管理規(guī)劃一般來說，項(xiàng)目干系人是指影響項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果的個(gè)人、群體或組織，以及受項(xiàng)目決策、活動(dòng)或結(jié)果影響的個(gè)人、群體或組織交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝2干系人管理“1+1”規(guī)劃基于決策鏈的關(guān)鍵干系人識(shí)別：ADSEI模型干系人及關(guān)鍵干系人識(shí)別后，為干系人管理提供了對(duì)象和目標(biāo)，也清楚了他們的需求和期望，尤其是關(guān)鍵干系人，越靠近目標(biāo)的決策鏈客戶越重要，越靠近軸線的決策鏈客戶越重要。交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝2干系人管理“1+1”管理在項(xiàng)目實(shí)踐中，按照GME模型對(duì)干系人進(jìn)行分類，形成分層分級(jí)管理，可以達(dá)到高效管理干系人的目的。在識(shí)別和分析項(xiàng)目干系人時(shí)一定要搞清楚，?“誰”支持，?“誰”反對(duì)，?“誰”決策，?“誰”參與，和“誰”做，為“誰”做。項(xiàng)目干系人管理，本質(zhì)上就是平衡各方干系人的利益，以獲得盡可能多干系人的支持，保證項(xiàng)目的成功。干系人管理，主要是通過溝通、期望值管理，來確保干系人對(duì)項(xiàng)目的滿意度：滿意度=感知-期望值3項(xiàng)目范圍管理三件套①BSA需求分析支撐定義可交付成果②

解決方案生成發(fā)支撐定義WBS③三方視圖支撐定義項(xiàng)目責(zé)任矩陣項(xiàng)目可交付成果的核心功能和特性是客戶的基本需求，基本需求沒有滿足的話，客戶是不能接受的增值或附加業(yè)務(wù)關(guān)乎客戶滿意度，其越多客戶越高興激發(fā)客戶的興奮型需求，引導(dǎo)和滿足這類需求可以進(jìn)一步提高客戶滿意度，并影響客戶的購買欲望交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝3項(xiàng)目范圍管理三件套①BSA需求分析支撐定義可交付成果②

解決方案生成發(fā)支撐定義WBS③三方視圖支撐定義項(xiàng)目責(zé)任矩陣工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是解決方案結(jié)果的體現(xiàn)在客戶發(fā)標(biāo)書前，華為參與客戶初始需求的梳理工作客戶發(fā)標(biāo)書后，提供初始的解決方案，包括產(chǎn)品和服務(wù)建議書客戶宣布中標(biāo)后，開展與客戶側(cè)的高階需求調(diào)研活動(dòng)，主要是確定業(yè)務(wù)流程、主要的功能點(diǎn)，以保證在項(xiàng)目范圍上不產(chǎn)生大的偏差簽署合同后，華為與客戶側(cè)開展詳細(xì)的需求調(diào)研，形成需求規(guī)格書，以便后續(xù)開展交付工作交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝3項(xiàng)目范圍管理三件套①BSA需求分析支撐定義可交付成果②

解決方案生成發(fā)支撐定義WBS③三方視圖支撐定義項(xiàng)目責(zé)任矩陣項(xiàng)目責(zé)任矩陣就是解決誰來做的問題包括：A(accountable)，誰批準(zhǔn)；R(responsible)，誰負(fù)責(zé)；S(support)，誰支持；C(consulted)，咨詢誰；I(informed)，通知誰三方視圖，定義了全流程各工作責(zé)任主體及相互關(guān)系。通過三方視圖，可以更加全面地界定責(zé)任分工交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝步步為營(yíng)，招招制勝4目標(biāo)制定FAST原則與ABC方法目標(biāo)制定FAST原則交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝明確的項(xiàng)目目標(biāo)，是制訂清晰的項(xiàng)目計(jì)劃，各項(xiàng)工作才能有序開展的基礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)是決策的基準(zhǔn)，是一切項(xiàng)目工作的行動(dòng)指南，是項(xiàng)目經(jīng)理獲得人、財(cái)、物和適當(dāng)授權(quán)的基礎(chǔ)，也是度量項(xiàng)目成功的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)主要分為項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)、項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)包括項(xiàng)目總工期和項(xiàng)目主計(jì)劃；項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)包括可交付件質(zhì)量、項(xiàng)目管理質(zhì)量和客戶滿意度；項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括項(xiàng)目收入目標(biāo)、項(xiàng)目成本目標(biāo)和項(xiàng)目利潤(rùn)目標(biāo)F(frequentlydisscussed)，經(jīng)常討論目標(biāo)A(ambitious)，對(duì)目標(biāo)要有足夠的雄心S(specific)，設(shè)定指標(biāo)和里程碑，使目標(biāo)具體化T(transparent)，目標(biāo)透明化，要公開、公正、客觀通過FAST原則，可規(guī)避目標(biāo)制定常見問題目標(biāo)太籠統(tǒng)，沒設(shè)置指標(biāo)只定性沒定量，不可衡量制定過程中沒有充分溝通，沒有達(dá)成共識(shí)太長(zhǎng)遠(yuǎn)，很難評(píng)估與控制太激進(jìn)，難達(dá)到；目標(biāo)之間沒有關(guān)聯(lián)或者相互矛盾等步步為營(yíng)，招招制勝4目標(biāo)制定FAST原則與ABC方法交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝A(achievable)，目標(biāo)對(duì)齊項(xiàng)目經(jīng)理要針對(duì)前期收集到的項(xiàng)目目標(biāo)信息，在客戶、項(xiàng)目?jī)?nèi)部、第三方（合作方/分包商）等分層分級(jí)地進(jìn)行目標(biāo)對(duì)齊，確保目標(biāo)可以達(dá)成，從而得到客戶的預(yù)算支持、項(xiàng)目成員及其他相關(guān)干系人的認(rèn)可、第三方的支持B(break-down)，目標(biāo)分解分解項(xiàng)目目標(biāo)需要掌握4個(gè)原則：上下一致、資源保障、相互協(xié)調(diào)、平等尊重。C(commitment)，目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾是項(xiàng)目各方責(zé)任人對(duì)自己工作任務(wù)的承諾，以及對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的承諾，相互鎖定、相互監(jiān)督、相互協(xié)調(diào)，確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成目標(biāo)制定“ABC”方法5

交付策略PPVVC法交付策略的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成和制定流程步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝策略，即設(shè)定目標(biāo)并制定達(dá)成目標(biāo)的途徑，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案集合，是根據(jù)形勢(shì)發(fā)展而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方法策略，是項(xiàng)目的導(dǎo)航系統(tǒng)，是達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的主要路徑和方法，是指導(dǎo)制定項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)施方案的原則和行動(dòng)方針項(xiàng)目交付策略包括合同策略、技術(shù)策略、采購策略、供應(yīng)策略、質(zhì)量策略、人力資源策略5

交付策略PPVVC法P(pain)，識(shí)別客戶痛點(diǎn)，對(duì)準(zhǔn)項(xiàng)目目標(biāo)；P(power)，評(píng)估自身交付能力，識(shí)別能力水平V(vision)，以雙贏、長(zhǎng)期伙伴關(guān)系為愿景；V(value)，關(guān)注客戶、企業(yè)、伙伴的商業(yè)訴求，幫助實(shí)現(xiàn)他們的商業(yè)價(jià)值；C(control)，管控項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成和風(fēng)險(xiǎn)步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝6

高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)GRPI模型高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的GRPI模型G(goal)：項(xiàng)目目標(biāo)是否清晰和一致，即團(tuán)隊(duì)是否理解和接受公司希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及如何實(shí)現(xiàn)它R(rolesandresponsibi?l?i?t?ies)：團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的角色和職責(zé)是否清晰，如果團(tuán)隊(duì)沒有分配明確的角色，職責(zé)重疊或界限不明確，就可能引發(fā)相互指責(zé)和沖突P(process)：公司流程是否有效地支撐團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，如果流程無效，可能會(huì)導(dǎo)致成員之間的沖突和人際關(guān)系問題I(interpersonalrelat?ionships)：項(xiàng)目組人際關(guān)系是否具有開放溝通和反饋支持的良好工作環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)保持健康的工作環(huán)境很重要步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝6

高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)GRPI模型：團(tuán)隊(duì)發(fā)展步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（團(tuán)隊(duì)發(fā)展的4個(gè)階段）發(fā)展團(tuán)隊(duì)，是項(xiàng)目經(jīng)理通過提高團(tuán)隊(duì)成員工作能力、促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間互動(dòng)和改善團(tuán)隊(duì)工作氛圍，來提高項(xiàng)目績(jī)效的過程團(tuán)隊(duì)形成在團(tuán)隊(duì)形成前進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，通過對(duì)資源的整合和優(yōu)化，確立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)最合理的管控模式，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)資源價(jià)值最大化和團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化。同時(shí)，需要制定團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)并及早規(guī)范團(tuán)隊(duì)規(guī)則，明確項(xiàng)目各角色的職責(zé)，確保每個(gè)人所分管任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高團(tuán)隊(duì)磨合在團(tuán)隊(duì)磨合時(shí)要能夠建立團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性團(tuán)隊(duì)規(guī)范項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)一步發(fā)展到規(guī)范運(yùn)作階段后，溝通與協(xié)作將占據(jù)更重要的地位，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)樹立良好的個(gè)人形象，同時(shí)建立良好的團(tuán)隊(duì)溝通方式，更好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍。團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員共同制定更高、更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，同時(shí)幫助團(tuán)隊(duì)成員制訂其個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值和自身的價(jià)值6

高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)GRPI模型：?jiǎn)栴}診斷步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（團(tuán)隊(duì)沖突的解決方式）項(xiàng)目經(jīng)理在建設(shè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的過程中，需要對(duì)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的各種問題及時(shí)進(jìn)行識(shí)別和診斷，尤其是團(tuán)隊(duì)在發(fā)展過程中不可避免地會(huì)由于想法不一致、溝通不暢、計(jì)劃變更等產(chǎn)生沖突，解決沖突時(shí)要兼顧人際關(guān)系和決策兩個(gè)方面，采取對(duì)應(yīng)的策略7

集成計(jì)劃三循環(huán)項(xiàng)目集成計(jì)劃模型由主計(jì)劃、支撐計(jì)劃和執(zhí)行計(jì)劃3個(gè)層次，以及客戶、項(xiàng)目承建方和第三方3個(gè)計(jì)劃主體構(gòu)成，總結(jié)為“1+4+1”?，即1個(gè)項(xiàng)目主計(jì)劃、4個(gè)項(xiàng)目支撐計(jì)劃（包括采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、人力計(jì)劃、配合計(jì)劃）和1個(gè)執(zhí)行計(jì)劃。步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目集成計(jì)劃模型是從客戶視角，整合項(xiàng)目各專項(xiàng)計(jì)劃，指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施，以確保項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的統(tǒng)一計(jì)劃模型項(xiàng)目集成計(jì)劃模型循環(huán)1主計(jì)劃與客戶需求匹配?？蛻粜枨笞鳛槟繕?biāo)分解到主計(jì)劃，主計(jì)劃關(guān)鍵里程碑反映客戶工作目標(biāo)，滿足客戶需求。循環(huán)2主計(jì)劃與支撐計(jì)劃匹配。主計(jì)劃目標(biāo)分解到各支撐計(jì)劃，并依據(jù)各支撐計(jì)劃的資源供應(yīng)能力修正主計(jì)劃，調(diào)動(dòng)人、財(cái)、物，高效準(zhǔn)備。循環(huán)3執(zhí)行計(jì)劃與主計(jì)劃、支撐計(jì)劃匹配。主計(jì)劃逐步分解成可執(zhí)行的詳細(xì)計(jì)劃，并根據(jù)支撐計(jì)劃的資源修正執(zhí)行計(jì)劃，滾動(dòng)刷新，循環(huán)遞進(jìn)。在集成計(jì)劃三循環(huán)實(shí)踐中，華為總結(jié)出“一吃二夾三看”戰(zhàn)法。一吃是“吃著碗里的”?：對(duì)于當(dāng)前正在執(zhí)行的計(jì)劃，必須保證準(zhǔn)確無誤；二夾是“夾著鍋里的”?：對(duì)于近期即將執(zhí)行的計(jì)劃，確保銜接妥當(dāng)，資源與客戶配合無縫對(duì)接；三看是“看著地里的”?：對(duì)于中長(zhǎng)期計(jì)劃，確?？傮w計(jì)劃預(yù)測(cè)可行，確保進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)可控7

集成計(jì)劃三循環(huán)步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝8

采購管理五要點(diǎn)采購需求參照項(xiàng)目范圍、合同及附件，確保采購范圍準(zhǔn)確、合理、合規(guī)采購策略基于交付策略制定采購方案及計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注合作份額分配、區(qū)域選擇等合作選擇制定采購策略，選擇從哪里采購，關(guān)注選擇標(biāo)準(zhǔn)，比如技術(shù)打分、商務(wù)打分，質(zhì)量?jī)?yōu)先還是價(jià)格優(yōu)先，質(zhì)量和成本進(jìn)行平衡等采購履行定期互訪，建立良好的互動(dòng)關(guān)系績(jī)效評(píng)估過程考核、結(jié)果考核，持續(xù)改進(jìn)。針對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過程中與合作伙伴可能產(chǎn)生的各種問題，華為總結(jié)出問題處理的原則：尊重合同，坦誠(chéng)相待，平衡項(xiàng)目與合作方的利益，以伙伴視角處理雙方?jīng)_突步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝正確地做事，六招正確執(zhí)行9

項(xiàng)目四算規(guī)則：概預(yù)核決項(xiàng)目概算，即要花多少錢、要賺多少錢根據(jù)項(xiàng)目規(guī)劃，計(jì)算該項(xiàng)目需投入多少資源，花費(fèi)多少成本，組織層面的專業(yè)評(píng)審團(tuán)隊(duì)從解決方案、假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)、基線經(jīng)驗(yàn)等多個(gè)維度來評(píng)審資源投入的合理性；同時(shí)，在清楚和明確花多少錢的基礎(chǔ)上，組織層面的決策團(tuán)隊(duì)基于盈利考核，要求該項(xiàng)目要賺多少錢(項(xiàng)目預(yù)算，即能花多少錢、能賺多少錢項(xiàng)目經(jīng)過評(píng)審后，組織層面的決策團(tuán)隊(duì)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理需要，比如利潤(rùn)目標(biāo)、基線改進(jìn)、效率提升等需求，授予項(xiàng)目的預(yù)算包（成本）?。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要做好假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理，制定經(jīng)營(yíng)管理措施，并與授權(quán)方白紙黑字畫押，簽署合同書。項(xiàng)目核算，即已花多少錢、已賺多少錢從項(xiàng)目交付開始到今天已投入若干資源，客戶驗(yàn)收若干工作項(xiàng)，需要進(jìn)行階段性總結(jié)，明確截至當(dāng)前已花了多少錢、已賺了多少錢，并且和當(dāng)時(shí)預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，看已花的錢對(duì)應(yīng)的進(jìn)度是否與之匹配，是否有超支；已賺的錢是否開票和顆粒歸倉；發(fā)生的成本是否在契約范圍內(nèi)，是否超出合同界面。項(xiàng)目決算，即共花多少錢、共賺多少錢項(xiàng)目交付驗(yàn)收完成，客戶業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成后，再核算項(xiàng)目共花了多少錢、共賺了多少錢，并對(duì)標(biāo)當(dāng)初的預(yù)算和概算，審視當(dāng)時(shí)所定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并進(jìn)行復(fù)盤分析。步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝10

溝通管理5R法則“一會(huì)一報(bào)一表”溝通方法“一會(huì)”?，泛指項(xiàng)目例行會(huì)議，如項(xiàng)目?jī)?nèi)部周例會(huì)、與客戶的周例會(huì)、每日晨會(huì)等。會(huì)議的目的是實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)狀的審視、問題的解決、計(jì)劃的安排及任務(wù)的協(xié)同。開好會(huì)議務(wù)必要做到：會(huì)前準(zhǔn)備充分，會(huì)中促成決議，會(huì)后跟蹤閉環(huán)“一報(bào)”?，泛指項(xiàng)目匯報(bào)，包括向客戶高層匯報(bào)，向項(xiàng)目贊助人匯報(bào)，以及向周邊部門協(xié)同求助等。匯報(bào)的目標(biāo)主要包括關(guān)鍵目標(biāo)價(jià)值的對(duì)齊，進(jìn)展通報(bào)，重要任務(wù)求助，重大問題升級(jí)、決策等。做好匯報(bào)需要注意如下幾點(diǎn)：①想清楚，即管理層訴求是什么，項(xiàng)目訴求是什么，如何進(jìn)行快速說服；②寫重點(diǎn)，即針對(duì)匯報(bào)對(duì)象的利益與期望描寫，統(tǒng)一語言和用詞；③講明白，即把握匯報(bào)節(jié)奏，給出多個(gè)可供選擇的方案，實(shí)時(shí)調(diào)整匯報(bào)的策略和語言“一表”?，泛指項(xiàng)目使用的“管理跟蹤三套表”?，包括任務(wù)管理表、風(fēng)險(xiǎn)管理跟蹤表、問題管理跟蹤表。跟蹤表的目的是實(shí)現(xiàn)任務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、問題注冊(cè)，過程記錄，以及閉環(huán)管理。管好三套表需要做到兩個(gè)循環(huán)：一是從風(fēng)險(xiǎn)跟蹤到問題跟蹤，再到任務(wù)跟蹤，確保風(fēng)險(xiǎn)問題閉環(huán)；二是從內(nèi)部例會(huì)到客戶例會(huì)，再到高層匯報(bào)，各環(huán)節(jié)協(xié)同管好關(guān)鍵問題風(fēng)險(xiǎn)。正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝11

風(fēng)險(xiǎn)管控三步法：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是指在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，運(yùn)用各種方法系統(tǒng)地、連續(xù)地識(shí)別所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別有四大方法：一是通過風(fēng)險(xiǎn)庫進(jìn)行智能匹配識(shí)別；二是項(xiàng)目組頭腦風(fēng)暴形成；三是專家判斷；四是過程審視，包括計(jì)劃與實(shí)際偏差分析、計(jì)劃與預(yù)測(cè)分析，以發(fā)現(xiàn)問題風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)分析是指在分析既有風(fēng)險(xiǎn)損失資料的基礎(chǔ)上，運(yùn)用概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法，對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的損失概率和損失程度做出評(píng)價(jià)分析，為風(fēng)險(xiǎn)管理決策提供依據(jù)。通?？蓮娘L(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)影響程度兩個(gè)維度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的分析與評(píng)估，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類（高、中、低）?，并例行審視，重點(diǎn)規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)，制定措施應(yīng)對(duì)和持續(xù)監(jiān)控中低風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與監(jiān)控是指項(xiàng)目組在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和分析的基礎(chǔ)上，針對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，合理選擇風(fēng)險(xiǎn)管理工具或方法，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響程度，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)（風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與監(jiān)控）正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理策略）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵管理策略包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略確保是項(xiàng)目經(jīng)理視角的，是完整的和全局性的風(fēng)險(xiǎn)管控要貫穿于日常的項(xiàng)目執(zhí)行，要主動(dòng)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并敢于向高層匯報(bào)，以獲取關(guān)鍵干系人的風(fēng)險(xiǎn)感知和支持針對(duì)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)，在識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)的過程中，各項(xiàng)目成員需要明確自己的職責(zé)，群策群力，并例行審視和刷新他山之石可以攻玉，項(xiàng)目成員要善于利用周邊的組織和項(xiàng)目獲取知識(shí)資產(chǎn)（同行協(xié)助）?，以提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)的能力11

風(fēng)險(xiǎn)管控三步法：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)與監(jiān)控正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝12

質(zhì)量管理四階十二步第一個(gè)階段：質(zhì)量規(guī)劃確定質(zhì)量責(zé)任體系，即在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，確定質(zhì)量負(fù)責(zé)人以及相關(guān)職責(zé)解讀與理解質(zhì)量聲音，即獲取關(guān)鍵干系人對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的期望和需求，解讀標(biāo)書/合同需求等確認(rèn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)要與客戶標(biāo)準(zhǔn)適配并得到客戶確認(rèn)，簽入合同補(bǔ)充條款；簽入分包商質(zhì)量協(xié)議第二階段質(zhì)：量保證定義關(guān)鍵控制點(diǎn)，即在集成計(jì)劃交付關(guān)鍵點(diǎn)，與合作方明確質(zhì)量檢查的關(guān)鍵活動(dòng)，并明確質(zhì)量報(bào)告形式和標(biāo)準(zhǔn)適配集成計(jì)劃，即將質(zhì)量活動(dòng)融入集成計(jì)劃適配驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，制定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)并推動(dòng)華為、客戶和合作方就驗(yàn)收流程達(dá)成一致，在流程中明確流程界面、審批周期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收文檔，做到“三拉通”?適配客戶流程，即與客戶達(dá)成流程適配共識(shí)，合作各方共同參與，在流程中明確流程界面、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收文檔小規(guī)模驗(yàn)證（按需）?。建設(shè)示范點(diǎn)，小規(guī)模給客戶展示交付成果。小規(guī)模驗(yàn)證是對(duì)交付流程、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收文檔、交付資源進(jìn)行澄清與確認(rèn)正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝質(zhì)量管理就是要確保項(xiàng)目為客戶提供的服務(wù)和產(chǎn)品“符合要求”?，目的主要是在提高客戶滿意度的同時(shí)，一次性把事情做對(duì)，降低項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)成本（質(zhì)量管理4個(gè)階段和12個(gè)步驟）12

質(zhì)量管理四階十二步正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（項(xiàng)目經(jīng)理是質(zhì)量第一責(zé)任人）13

客戶滿意度管理感知小于期望，客戶不滿意感知基本符合期望，暫時(shí)滿意感知超過期望，客戶滿意正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（客戶滿意度評(píng)估方法）客戶滿意度=感知-期望13

客戶滿意度管理正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝客戶滿意度管理包括期望管理、感知管理和滿意度評(píng)估客戶期望管理做好鋪墊，向客戶揭示并說明項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并達(dá)成共識(shí)，形成預(yù)案緩和矛盾，通過客戶的真實(shí)體驗(yàn)來增加客戶信心，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取空間，同時(shí)可將客戶的需求分級(jí)，變“不可能”為“可能”?合同談判，在與客戶談判的過程中靈活應(yīng)對(duì)、換位思考，減少被拒絕的理由，堅(jiān)定客戶信心客戶感知管理向客戶展示團(tuán)隊(duì)的組織能力、工作態(tài)度以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效，使客戶對(duì)團(tuán)隊(duì)綜合能力有足夠的信心落實(shí)兩個(gè)“一”?，即一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)目標(biāo)；建立客戶與團(tuán)隊(duì)之間的信任，把客戶變成朋友。在與客戶溝通的過程中，要用客戶“聽得懂”的商業(yè)語言和結(jié)果語言進(jìn)行溝通，避免過多的技術(shù)語言和過程語言，要把客戶關(guān)心的事做好，傳遞正向態(tài)度，互利共贏。13

客戶滿意度管理正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝客戶滿意度管理包括期望管理、感知管理和滿意度評(píng)估客戶滿意度評(píng)估第三方滿意度調(diào)查，即委托第三方顧問公司對(duì)華為客戶開展的滿意度調(diào)查。第三方滿意度調(diào)查結(jié)果較客觀，調(diào)查維度較全面，能看出和對(duì)手的差距業(yè)務(wù)滿意度評(píng)估，即邀請(qǐng)客戶參與對(duì)公司業(yè)務(wù)的滿意度評(píng)估。這種方法操作起來比較簡(jiǎn)單，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的不滿，而且客戶在參與評(píng)估過程中傳遞出來的抱怨和不滿也往往比較真實(shí)13

客戶滿意度管理客戶滿意度一般分三種情況：感知小于期望，客戶不滿意；感知基本符合期望，暫時(shí)滿意；感知超過期望，客戶滿意。管理客戶滿意度，即主要管理客戶的期望，及時(shí)有效地和客戶溝通，提升客戶的感知?？蛻魸M意度管理包括期望管理、感知管理和滿意度評(píng)估，如圖2-30所示。管理客戶期望的方法主要有三種：一是做好鋪墊，向客戶揭示并說明項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)并達(dá)成共識(shí)，形成預(yù)案；二是緩和矛盾，通過客戶的真實(shí)體驗(yàn)來增加客戶信心，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取空間，同時(shí)可將客戶的需求分級(jí)，變“不可能”為“可能”?；三是合同談判，在與客戶談判的過程中靈活應(yīng)對(duì)、換位思考，減少被拒絕的理由，堅(jiān)定客戶信心正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（客戶滿意度評(píng)估方法）客戶滿意度=感知-期望14

項(xiàng)目偏差糾正法項(xiàng)目剛開始時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差的影響相對(duì)較小，但隨著時(shí)間的推移，糾正影響的范圍增大，糾偏的難度和成本顯著增加，客戶滿意度降低，因此對(duì)于發(fā)生的問題，要做到早診斷早“治療”?。正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目偏差產(chǎn)生的原因計(jì)劃不合理，無法落地認(rèn)知偏差，執(zhí)行不到位干擾與變化，打亂節(jié)奏（項(xiàng)目執(zhí)行過程中問題發(fā)生的時(shí)間和影響程度）14

項(xiàng)目偏差糾正法：項(xiàng)目進(jìn)度偏差控制（舉例）正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（項(xiàng)目進(jìn)度偏差控制流程）對(duì)于進(jìn)度可能產(chǎn)生的偏差，要制定相應(yīng)的流程并明確責(zé)任人進(jìn)行防范和控制對(duì)進(jìn)度可能產(chǎn)生的偏差先內(nèi)部達(dá)成一致，與客戶確認(rèn)后再執(zhí)行，關(guān)鍵步驟要有明確的計(jì)劃完成時(shí)間發(fā)現(xiàn)偏差越早，糾正代價(jià)越小。建議糾正措施如下：偏差發(fā)生一周時(shí)：趕工偏差發(fā)生二周時(shí)：趕工+快速跟進(jìn)偏差發(fā)生三周時(shí)：內(nèi)部變更+外部預(yù)警偏差發(fā)生四周時(shí)：外部變更+客戶安撫偏差識(shí)別與糾正方法正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝14

項(xiàng)目偏差糾正法15

項(xiàng)目變更管理機(jī)制華為在長(zhǎng)期實(shí)踐中總結(jié)出項(xiàng)目變更管理機(jī)制和流程，包括項(xiàng)目經(jīng)理要與客戶建立項(xiàng)目變更控制委員會(huì)(changecontrolboard，CCB)，如圖2-34所示，以及項(xiàng)目變更控制流程(changecontrolprocess，CCP)，如圖2-35所示。圖2-34項(xiàng)目變更控制委員會(huì)在項(xiàng)目初始階段，項(xiàng)目變更管理面臨一系列挑戰(zhàn)，包括流程遵從意識(shí)薄弱、問題與變更定性困難、變更價(jià)值挖掘與引導(dǎo)不足等。為了更好地應(yīng)對(duì)項(xiàng)目變更，項(xiàng)目經(jīng)理必須掌握項(xiàng)目變更的基本方法和技巧，遵循變更流程，把握項(xiàng)目變更矩陣，使項(xiàng)目變更朝著正面積極的方向發(fā)展。（項(xiàng)目變更控制委員會(huì)）正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝15

項(xiàng)目變更管理機(jī)制（項(xiàng)目變更控制委員會(huì)）正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目變更管理，指項(xiàng)目組織為適應(yīng)項(xiàng)目運(yùn)行過程中與項(xiàng)目相關(guān)的各種因素的變化，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行部分或全部變更，并按變更后的要求組織項(xiàng)目實(shí)施的過程項(xiàng)目常見變更主要包括工期變更、預(yù)算變更、方案與范圍變更、干系人變更等正向變更可以幫助項(xiàng)目組擴(kuò)大運(yùn)作空間，緩解交付壓力，達(dá)成項(xiàng)目商業(yè)目標(biāo)，提升客戶滿意度并引導(dǎo)出新的機(jī)會(huì)點(diǎn)，提升項(xiàng)目盈利負(fù)向變更則可能導(dǎo)致項(xiàng)目范圍蔓延、管理失控、目標(biāo)受挫以及成本增加等一系列問題（項(xiàng)目變更控制流程）在思想層面，項(xiàng)目經(jīng)理需要提前鋪墊，持續(xù)對(duì)項(xiàng)目成員及相關(guān)干系人灌輸變更理念。理念包括初期要有定義，過程中要進(jìn)行細(xì)化，以及認(rèn)同觀念、培養(yǎng)習(xí)慣，從而形成慣例在操作層面，項(xiàng)目經(jīng)理需要規(guī)范運(yùn)作，同時(shí)采取靈活措施，包括規(guī)范操作過程，保持書面記錄，以及通過多種形式（如交換、免費(fèi)等）來實(shí)現(xiàn)變更申請(qǐng)?jiān)诮M織內(nèi)部，項(xiàng)目經(jīng)理需要用好干系人，與其對(duì)齊策略，保持對(duì)客戶期望值的觀察，并在必要時(shí)及時(shí)預(yù)警，在重大變更場(chǎng)景下與相關(guān)組織聯(lián)動(dòng)面向客戶時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理則需要尋找契機(jī)，以質(zhì)量為先，尋求高層介入，提出合理訴求。尤其是首次變更申請(qǐng)時(shí)，必須通過規(guī)范運(yùn)作取得成功項(xiàng)目經(jīng)理在提出變更時(shí)，需要綜合考慮客戶變更的商業(yè)目的和訴求，聚焦客戶高價(jià)值的變更，衡量變更是否會(huì)影響項(xiàng)目的主計(jì)劃，組織團(tuán)隊(duì)討論建議方案及其相應(yīng)代價(jià)，確定替代方案并與客戶達(dá)成一致后投入實(shí)施針對(duì)項(xiàng)目變更，項(xiàng)目經(jīng)理要做到三看一看基準(zhǔn)，即合同范圍、需求說明書二看慣例，即同類業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、類似區(qū)域或市場(chǎng)三看過程，即客戶溝通郵件、歷史承諾、會(huì)議紀(jì)要等15

項(xiàng)目變更管理機(jī)制：項(xiàng)目經(jīng)理變更操作指南正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝16項(xiàng)目驗(yàn)收“4321”驗(yàn)收是合同雙方按照合同約定的流程及標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)履約方所交付的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行確認(rèn)的活動(dòng)，也是觸發(fā)開票與回款的關(guān)鍵里程碑之一驗(yàn)收前，首先要明確驗(yàn)收的目的與原則。對(duì)客戶來講，驗(yàn)收目的是完成成果交付和所有權(quán)轉(zhuǎn)移對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來講，驗(yàn)收目的包括履約確認(rèn)和開票觸發(fā)。驗(yàn)收原則消除不創(chuàng)造價(jià)值的驗(yàn)收落實(shí)有價(jià)值的驗(yàn)收4U匹配，即銷售單元(SU)、交付單元(DU)、驗(yàn)收單元(AU)、付款單元(PU)匹配，客戶界面語言統(tǒng)一3拉通，即客戶、項(xiàng)目組和合作方三方拉通，計(jì)劃、流程、標(biāo)準(zhǔn)三點(diǎn)對(duì)齊，并制訂統(tǒng)一的計(jì)劃2遵循，即遵循合同履行和文檔管理規(guī)則。合同履行主要涉及合同商務(wù)條款、技術(shù)建議書和規(guī)格說明；文檔管理包括項(xiàng)目過程文檔、規(guī)劃文檔、承諾郵件、會(huì)議紀(jì)要。需要特別指出的是，如果合同有先天不足，可以通過過程文檔彌補(bǔ)，同時(shí)，過程文檔也是項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)的重要依據(jù)。1呈現(xiàn)，即消除客戶顧慮，通過技術(shù)及非技術(shù)方法讓客戶從各個(gè)層面感受和認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目?jī)r(jià)值正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目驗(yàn)收“4321”：4U匹配、3拉通、2遵循、1呈現(xiàn)（項(xiàng)目驗(yàn)收的3拉通）（項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)向客戶呈現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的方法）16項(xiàng)目驗(yàn)收“4321”正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（項(xiàng)目驗(yàn)收的4U匹配）17成熟度評(píng)估3R9E模型正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝（項(xiàng)目管理流程成熟度評(píng)估模型(PPMM)）項(xiàng)目管理流程成熟度評(píng)估從“正確啟動(dòng)”?“正確執(zhí)行”?“正確關(guān)閉”3個(gè)“正確”展開，這3個(gè)“正確”又細(xì)分為9個(gè)要素。通過對(duì)9個(gè)要素進(jìn)行權(quán)重賦值評(píng)估，審視項(xiàng)目運(yùn)的流程遵從性和規(guī)范性在每個(gè)項(xiàng)目收尾階段，項(xiàng)目經(jīng)理都需要按照要求對(duì)項(xiàng)目流程成熟度進(jìn)行評(píng)估，該評(píng)估結(jié)果將作為項(xiàng)目經(jīng)理績(jī)效及能力評(píng)價(jià)的一個(gè)重要輸入，推動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理能力提升18

項(xiàng)目復(fù)盤四階八過程項(xiàng)目復(fù)盤過程包括如圖2-40所示的4個(gè)階段8個(gè)過程。在項(xiàng)目復(fù)盤的不同階段，可以選用不同的方法。在目標(biāo)回顧、結(jié)果評(píng)估階段，可以通過問卷調(diào)查、目標(biāo)樹方式實(shí)現(xiàn)；在過程回放、主題選定階段，可以采用情景重現(xiàn)法、關(guān)鍵事件法等方法；在根因分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)階段，可以采用魚骨圖、E-C(Effect-Cause)分析（即根因分析）等方法；在成果固化、應(yīng)用分享階段，可以通過流程圖實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目復(fù)盤的組織過程中，可以通過定義項(xiàng)目復(fù)盤的關(guān)鍵角色A、B、C、D實(shí)現(xiàn)，如圖2-41所示。項(xiàng)目復(fù)盤的方法通常采用KISS方法制定，如圖2-42所示。KISS是指針對(duì)項(xiàng)目復(fù)盤識(shí)別出的四種不同完成度的工作，所采取的對(duì)應(yīng)方法。(1)做得好的繼續(xù)保持(keep)：復(fù)盤哪些是自己做得好的地方，記錄下來，未來繼續(xù)保持。這將能最大利用長(zhǎng)板，經(jīng)過多次積累，將其發(fā)揮到極致，成為他人無法超越的長(zhǎng)板。(2)做得不夠好的需要改進(jìn)(improve)：復(fù)盤哪些事情做得不夠理想，制訂改進(jìn)計(jì)劃，采取改進(jìn)行動(dòng)，把不擅長(zhǎng)的事情通過一步步迭代優(yōu)化，變成自己的強(qiáng)項(xiàng)。(3)做得不好的需要停止(stop)：復(fù)盤哪些是對(duì)自己的心態(tài)、行為、想法不利的，應(yīng)立即停止，避免再次犯錯(cuò)，幫助了解自己的缺點(diǎn)和短板，及時(shí)拔除、止損，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。(4)沒有做的需要開始做(start)：復(fù)盤哪些能力或者經(jīng)驗(yàn)是自己缺失的，制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，以幫助聚焦缺乏的經(jīng)驗(yàn)和能力，讓項(xiàng)目管理體系更加完善。通過項(xiàng)目復(fù)盤可以有效提升項(xiàng)目持續(xù)打勝仗的能力：?識(shí)別有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，避免犯同樣的錯(cuò)誤。?找到和掌握項(xiàng)目成功的規(guī)律，優(yōu)化并固化至流程（含工具）中。?促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和各領(lǐng)域之間的開放合作氛圍，提升團(tuán)隊(duì)成員的能力。?識(shí)別關(guān)鍵人才，固化組織資產(chǎn)。正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝18

項(xiàng)目復(fù)盤四階八過程項(xiàng)目復(fù)盤過程4個(gè)階段8個(gè)過程正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目復(fù)盤是在項(xiàng)目或關(guān)鍵活動(dòng)周期結(jié)束后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過回顧、反思、探究等一系列活動(dòng)獲取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的一種方法。項(xiàng)目復(fù)盤一般按照過程、組織、方法展開，部分經(jīng)典項(xiàng)目、經(jīng)驗(yàn)案例會(huì)在公司內(nèi)部組織學(xué)習(xí)推廣在目標(biāo)回顧、結(jié)果評(píng)估階段，可以通過問卷調(diào)查、目標(biāo)樹方式實(shí)現(xiàn)在過程回放、主題選定階段，可以采用情景重現(xiàn)法、關(guān)鍵事件法等方法在根因分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)階段，可以采用魚骨圖、E-C(Effect-Cause)分析（即根因分析）等方法在成果固化、應(yīng)用分享階段，可以通過流程圖實(shí)現(xiàn)（項(xiàng)目復(fù)盤關(guān)鍵角色A、B、C、D）項(xiàng)目復(fù)盤KISS方法18

項(xiàng)目復(fù)盤四階八過程正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝交付功法：步步為營(yíng)，招招制勝做得好的繼續(xù)保持(keep)復(fù)盤哪些是自己做得好的地方，記錄下來，未來繼續(xù)保持。這將能最大利用長(zhǎng)板，經(jīng)過多次積累，將其發(fā)揮到極致，成為他人無法超越的長(zhǎng)板做得不夠好的需要改進(jìn)(improve)復(fù)盤哪些事情做得不夠理想，制訂改進(jìn)計(jì)劃，采取改進(jìn)行動(dòng)，把不擅長(zhǎng)的事情通過一步步迭代優(yōu)化，變成自己的強(qiáng)項(xiàng)做得不好的需要停止(stop)復(fù)盤哪些是對(duì)自己的心態(tài)、行為、想法不利的，應(yīng)立即停止，避免再次犯錯(cuò)，幫助了解自己的缺點(diǎn)和短板，及時(shí)拔除、止損，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。沒有做的需要開始做(start)復(fù)盤哪些能力或者經(jīng)驗(yàn)是自己缺失的，制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，以幫助聚焦缺乏的經(jīng)驗(yàn)和能力，讓項(xiàng)目管理體系更加完善雙管齊下，經(jīng)營(yíng)有方業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)每個(gè)月都會(huì)進(jìn)行三個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)一是計(jì)劃預(yù)測(cè)與目標(biāo)聯(lián)動(dòng)二是全損益預(yù)測(cè)生成三是預(yù)測(cè)執(zhí)行管理將業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)流程IT化，相關(guān)活動(dòng)都可以在線上完成甚至自動(dòng)完成正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)：業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)一是，通過業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的拉通、聯(lián)動(dòng)，做到可視、可管理、可預(yù)測(cè)二是，應(yīng)用經(jīng)營(yíng)分析、偏差管理等方法，實(shí)現(xiàn)高效經(jīng)營(yíng)管理業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)財(cái)務(wù)結(jié)果是業(yè)務(wù)的反映，業(yè)務(wù)是財(cái)務(wù)結(jié)果的根因業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)要求日常經(jīng)營(yíng)管理中業(yè)務(wù)動(dòng)作與財(cái)務(wù)動(dòng)作深度融合，要求項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目財(cái)務(wù)每個(gè)月進(jìn)行配合完成預(yù)測(cè)，并對(duì)遺留問題進(jìn)行閉環(huán)管理目標(biāo)的偏差比對(duì)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)自動(dòng)生成，任務(wù)跟蹤閉環(huán)整個(gè)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程支撐計(jì)劃預(yù)測(cè)管理實(shí)現(xiàn)五可：可視、可測(cè)、可管、可辨、可衡量業(yè)財(cái)三關(guān)鍵聯(lián)動(dòng)目經(jīng)營(yíng)偏差管理就是通過項(xiàng)目財(cái)務(wù)監(jiān)控預(yù)算偏差，一旦發(fā)現(xiàn)偏差超過閾值，觸發(fā)舉手預(yù)警機(jī)制，啟動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)偏差管理流程，以確保項(xiàng)目重大問題、風(fēng)險(xiǎn)等能夠得到及時(shí)解決，從而保證項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)偏差管理的兩種場(chǎng)景場(chǎng)景一：正常的預(yù)算變更。針對(duì)客戶界面或內(nèi)部原因?qū)е碌念A(yù)算刷新，包括但不限于交付范圍、計(jì)劃和合同條款等引起的項(xiàng)目預(yù)算收入或成本發(fā)生的變化以及節(jié)奏調(diào)整場(chǎng)景二：客戶界面計(jì)劃未確定等有爭(zhēng)議場(chǎng)景。針對(duì)經(jīng)營(yíng)惡化但客戶界面不確定性高，如范圍變化、條款回談、債務(wù)重組等場(chǎng)景，內(nèi)部暫時(shí)無法達(dá)成一致導(dǎo)致無法編制項(xiàng)目預(yù)算變更雙管齊下，經(jīng)營(yíng)有方正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)：項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)偏差管理讀懂合同項(xiàng)目經(jīng)理通常要在合同簽訂前介入，熟悉項(xiàng)目關(guān)鍵合同條款，如果項(xiàng)目經(jīng)理在合同簽訂后才開始進(jìn)入項(xiàng)目，需要詳細(xì)了解項(xiàng)目關(guān)鍵合同條款和風(fēng)險(xiǎn)掌握項(xiàng)目變更的流程和方法，與客戶達(dá)成一致。合同變更是項(xiàng)目的正常現(xiàn)象，項(xiàng)目經(jīng)理必須熟練掌握項(xiàng)目變更的流程和方法，并在執(zhí)行過程中推動(dòng)項(xiàng)目變更，加快變更決策，保證項(xiàng)目按照計(jì)劃執(zhí)行掌握項(xiàng)目變更和商務(wù)談判策略。項(xiàng)目變更提出后，項(xiàng)目經(jīng)理要善于運(yùn)用合同條款以及各種外部條件與客戶相關(guān)干系人展開談判，制定談判策略，采取交易、交換等多種手段達(dá)成變更的目的做好項(xiàng)目節(jié)流項(xiàng)目經(jīng)理需要分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成，熟悉公司的相關(guān)工具和平臺(tái)，通過運(yùn)維自動(dòng)化、融合交付和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化等方式提升項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果雙管齊下，經(jīng)營(yíng)有方正確地做事，六招正確執(zhí)行步步為營(yíng)，招招制勝項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)：項(xiàng)目開源節(jié)流03用將之道項(xiàng)目經(jīng)理的角色認(rèn)知模型：HEROS項(xiàng)目交付策略與方案制定者(strategy&solution)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌項(xiàng)目交付策略與方案制定。策略與方案批準(zhǔn)后，項(xiàng)目要堅(jiān)定的執(zhí)行，并在授權(quán)范圍內(nèi)，勇于決策，善于決策，并承擔(dān)決策責(zé)任項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者(head)項(xiàng)目經(jīng)理傳承公司核心價(jià)值觀，通過對(duì)項(xiàng)目組織的發(fā)展和建設(shè)，塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的管理者(operation)項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目重大問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策與管控，對(duì)超出項(xiàng)目組管控范圍的風(fēng)險(xiǎn)，要及時(shí)進(jìn)行升級(jí)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并進(jìn)行閉環(huán)管理。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)負(fù)責(zé)，執(zhí)行項(xiàng)目策略，并管控項(xiàng)目各項(xiàng)策略的執(zhí)行進(jìn)度。如果實(shí)際進(jìn)展和原定計(jì)劃發(fā)生偏差，項(xiàng)目經(jīng)理需要運(yùn)用項(xiàng)目管控機(jī)制，通過預(yù)警、管理升級(jí)等方法，及時(shí)進(jìn)行“糾偏”?，保證項(xiàng)目按計(jì)劃有序運(yùn)作項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量和客戶滿意的責(zé)任者(responsibility)“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”是項(xiàng)目啟動(dòng)和運(yùn)作的基本原則，因此項(xiàng)目啟動(dòng)后，項(xiàng)目經(jīng)理需要認(rèn)真理解合同的要求，并以此為基礎(chǔ)確定交付件質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（客戶需求）、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算，制定項(xiàng)目交付策略和交付計(jì)劃，在實(shí)施過程中還需要了解客戶的期望值、管理客戶的期望值。項(xiàng)目經(jīng)理不僅要主動(dòng)管理干系人的需求，更要主動(dòng)管理執(zhí)行過程，從而最終確保項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)達(dá)成交付項(xiàng)目環(huán)境與氛圍的營(yíng)造者(environment)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅包括華為員工，還包括客戶和合作方，是一個(gè)“小社團(tuán)”?。對(duì)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理不僅需要制定相應(yīng)的管理規(guī)定，確保團(tuán)隊(duì)的合規(guī)，同時(shí)還需要營(yíng)造積極向上的氛圍，不僅確保團(tuán)隊(duì)遵從公司相關(guān)制度和規(guī)定并達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，還能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，創(chuàng)造出“額外”的收益項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換：PM->項(xiàng)目CEO項(xiàng)目CEO的職責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行“按契約交付、按預(yù)算執(zhí)行”的原則，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成負(fù)責(zé)聚焦客戶需求，通過價(jià)值呈現(xiàn)，提升客戶滿意度組織制定項(xiàng)目交付策略和項(xiàng)目交付方案，并管理執(zhí)行負(fù)責(zé)項(xiàng)目合規(guī)運(yùn)營(yíng)，確保項(xiàng)目交付遵從公司相關(guān)管理制度和規(guī)定對(duì)項(xiàng)目重大問題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策與管控，對(duì)超出項(xiàng)目組管控范圍的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)升級(jí)并實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理以身作則，傳承公司核心價(jià)值觀，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目CEO的思維方式與應(yīng)履行職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)換：PM->項(xiàng)目CEO項(xiàng)目CEO與項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)區(qū)別項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型：BEST“B”即Business&strategymanagement，戰(zhàn)略與商業(yè)管理“E”即projectmanagementExperience，項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)?“S”即projectmanagementprofessionalSkill，項(xiàng)目管理專業(yè)能力?“T”即Teamleading，領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型：OSBEST出于應(yīng)對(duì)新的商業(yè)作戰(zhàn)的考慮，華為對(duì)BEST模型進(jìn)行了優(yōu)化和升維，提出了SOBEST模型。SOBEST模型又被稱為六力六維能力模型，即在領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)與戰(zhàn)略管理能力和項(xiàng)目管理專業(yè)能力的基礎(chǔ)上，增加了內(nèi)驅(qū)力、解決方案理解力、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力內(nèi)圈，是SOBEST所代表的六個(gè)英文詞組所表示的“六力”：“S”即Selfdriving，內(nèi)驅(qū)力“O”即digitalizedOperation，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力“B”即Business&strategymanagement，商業(yè)與戰(zhàn)略管理“E”即solutionunderstandingEnabling，解決方案理解力“S”即projectmanagementprofessionalSkill，項(xiàng)目管理專業(yè)能力?“T”即Teamleading，領(lǐng)導(dǎo)力中圈，是多形態(tài)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)外圈，是“六維”?：戰(zhàn)略思維、辯證思維、創(chuàng)新思維、系統(tǒng)思維、數(shù)字化思維、用戶思維項(xiàng)目經(jīng)理SOBEST模型面對(duì)復(fù)雜、易變、模糊和不確定的環(huán)境，項(xiàng)目經(jīng)理要想持續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打勝仗，就應(yīng)具備處變不驚的韌性和自我變革的勇氣，更加自律自信、追求卓越、充滿激情、成就導(dǎo)向，這些特質(zhì)稱為內(nèi)驅(qū)力內(nèi)驅(qū)力特質(zhì)項(xiàng)目經(jīng)理的能力模型：OSBEST第一階：項(xiàng)目管理專業(yè)能力提升該階主要是面向項(xiàng)目經(jīng)理的初級(jí)培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象是在崗的項(xiàng)目經(jīng)理和有志于成為項(xiàng)目經(jīng)理的轉(zhuǎn)崗員工，采用慕課(MOOC)形式，主要目標(biāo)是項(xiàng)目管理的專業(yè)能力提升第二階：項(xiàng)目管理專業(yè)性提升該階的培訓(xùn)對(duì)象是初級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，采用精品課和專題研討的形式，課程目標(biāo)是夯實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)。課程包括：角色認(rèn)知、集成計(jì)劃與數(shù)字化協(xié)同、干系人溝通與管理、新場(chǎng)景項(xiàng)目管理、打贏新場(chǎng)景項(xiàng)目交付戰(zhàn)爭(zhēng)、提升交付專業(yè)性、風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)管理、客戶滿意度管理、交付保障、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理、5G與光纖接入場(chǎng)景的項(xiàng)目管理等。通過對(duì)典型項(xiàng)目案例的深入研討，引導(dǎo)受訓(xùn)的項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)際項(xiàng)目案例情境中靈活應(yīng)用項(xiàng)目管理理論方法，提升項(xiàng)目管理的專業(yè)性。四階能力提升體系項(xiàng)目經(jīng)理能力提升體系第三階：解決方案與打法提升該階的培訓(xùn)對(duì)象是中級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理，課程目標(biāo)是針對(duì)電信交付領(lǐng)域的專業(yè)場(chǎng)景進(jìn)行分析，幫助項(xiàng)目經(jīng)理理解各種復(fù)雜交付場(chǎng)景下的項(xiàng)目管理方法和思路。通過業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心、自動(dòng)化與智能化、互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心等場(chǎng)景訓(xùn)戰(zhàn)，提升項(xiàng)目經(jīng)理的解決方案理解力和數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，使其掌握?qǐng)鼍按蚍ǖ谒碾A：商戰(zhàn)與軟能力提升該階的培訓(xùn)對(duì)象是高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理/專家，主要是有針對(duì)性地提升項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力、影響力、內(nèi)驅(qū)力、戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力和價(jià)值管理能力。通過專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)和研討，使培訓(xùn)對(duì)象能夠了解新交付環(huán)境下項(xiàng)目管理的最新實(shí)踐案例和公司政策，掌握行業(yè)的最新動(dòng)向，使其在面對(duì)新的挑戰(zhàn)時(shí)能采取更有效的應(yīng)對(duì)方法和策略四階能力提升體系項(xiàng)目經(jīng)理能力提升體系“一體”就是包括文化體系，以及管控、流程和平臺(tái)工具在內(nèi)的治理體系。?“兩翼”就是要確保項(xiàng)目經(jīng)理獲得方法和資源支持一方面，積極用現(xiàn)代管理思想和理論武裝項(xiàng)目管理人員，并深入貫徹“仗怎么打，兵怎么練”的指導(dǎo)思想，通過訓(xùn)練和項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)鍛煉他們，同時(shí)注重總結(jié)提煉出適合華為項(xiàng)目管理特點(diǎn)的方法論另一方面，建立了資源配置體系，包括項(xiàng)目經(jīng)理的任職通道和作訓(xùn)體系，以及“專家選專家、專家評(píng)專家”的專家文化，并實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的合理調(diào)配和使用，達(dá)到資源使用的最優(yōu)組合，即通過給項(xiàng)目定級(jí)實(shí)現(xiàn)不同級(jí)別的項(xiàng)目匹配適合的項(xiàng)目經(jīng)理，讓項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)踐中快速成長(zhǎng)項(xiàng)目經(jīng)理訓(xùn)戰(zhàn)體系：“一體兩翼”訓(xùn)戰(zhàn)體系四個(gè)階段運(yùn)用HEROS建立項(xiàng)目經(jīng)理能力模型，優(yōu)化崗位描述，選拔合格的項(xiàng)目經(jīng)理。有針對(duì)性地讓項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)入不同特點(diǎn)、級(jí)別、場(chǎng)景的項(xiàng)目中實(shí)戰(zhàn)錘煉，補(bǔ)充或深化其能力。通過分階訓(xùn)戰(zhàn)、過程協(xié)助、現(xiàn)場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)觀摩等賦能方法，支持項(xiàng)目經(jīng)理邊學(xué)習(xí)邊戰(zhàn)斗。項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)結(jié)果被用于項(xiàng)目經(jīng)理的差異化任職。項(xiàng)目經(jīng)理任職資格專業(yè)知識(shí)：12個(gè)項(xiàng)目管理專業(yè)知識(shí)領(lǐng)域所必須掌握的知識(shí)關(guān)鍵能力：專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)保障工作質(zhì)量的能力要求，高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理還包含領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略與商業(yè)管理能力2個(gè)軟能力專業(yè)回饋：?jiǎn)T工在專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)上對(duì)組織的貢獻(xiàn)專業(yè)回饋是衡量項(xiàng)目經(jīng)理通過不斷總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)對(duì)于促進(jìn)公司項(xiàng)目管理發(fā)展所做的貢獻(xiàn)，具體通過專業(yè)回饋積分制度來體現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)分享、發(fā)表案例、發(fā)表項(xiàng)目總結(jié)、參與行業(yè)交流及項(xiàng)目管理論壇發(fā)表演講等活動(dòng)）、專業(yè)貢獻(xiàn)，主導(dǎo)開發(fā)和優(yōu)化項(xiàng)目管理方法論、項(xiàng)目管理專業(yè)課程技能傳遞，擔(dān)任新員工導(dǎo)師、任職答辯或案例評(píng)審評(píng)委、兼職培訓(xùn)講師、項(xiàng)目間同行協(xié)助分享方）?，以及專業(yè)資格證書等評(píng)估維度項(xiàng)目經(jīng)理任職資格評(píng)定項(xiàng)目經(jīng)理任職評(píng)定要經(jīng)過兩個(gè)環(huán)節(jié)：培訓(xùn)并參加知識(shí)考試、評(píng)議培訓(xùn)并參加知識(shí)考試培訓(xùn)是針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)掌握的業(yè)務(wù)通用、領(lǐng)域通用、領(lǐng)域?qū)I(yè)和領(lǐng)域技能等知識(shí)與技能開設(shè)課程進(jìn)行培訓(xùn)，并通過課程考試或課程記錄進(jìn)行培訓(xùn)效果驗(yàn)收評(píng)議，評(píng)議是專家評(píng)審過程由候選人現(xiàn)場(chǎng)答辯，并由評(píng)委閱讀及審核員工申請(qǐng)材料，對(duì)照任職資格標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工任職進(jìn)行審核，對(duì)材料中的舉證事例向主管澄清及確認(rèn)，然后進(jìn)行合議，并指出其優(yōu)缺點(diǎn)以實(shí)現(xiàn)后續(xù)持續(xù)改進(jìn)，最終是否通過任職由評(píng)委進(jìn)行匿名投票決定04治理之道項(xiàng)目管理治理之道概述華為圍繞以項(xiàng)目為中心、打贏“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”的治理之道，體現(xiàn)在責(zé)任分工、權(quán)力授予、組織配置、資源布局、能力建設(shè)、流程運(yùn)作、信息系統(tǒng)支撐等多個(gè)方面，體現(xiàn)在華為項(xiàng)目管理上就是：以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織，支撐打贏班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，力出一孔，利出一孔，明確項(xiàng)目授權(quán)及激勵(lì)機(jī)制，讓員工越做干勁越大按場(chǎng)景持續(xù)優(yōu)化流程，不斷發(fā)展和提升場(chǎng)景化項(xiàng)目管理能力，扎硬寨，打勝仗，同時(shí)系統(tǒng)性控制好風(fēng)險(xiǎn)完善組織級(jí)機(jī)制，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，把指揮所建在聽得到炮聲的地方，正確、及時(shí)地評(píng)審和決策，通過資源買賣機(jī)制(buy-sell)激活資源以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織項(xiàng)目型組織管理覆蓋項(xiàng)目全生命周期，即從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目關(guān)閉，規(guī)劃了七個(gè)管理要點(diǎn)，分別是項(xiàng)目定級(jí)、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、項(xiàng)目目標(biāo)簽署、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與審批、項(xiàng)目核心崗位設(shè)置及職責(zé)、項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)以及項(xiàng)目獎(jiǎng)申請(qǐng)與發(fā)放以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織1項(xiàng)目定級(jí)項(xiàng)目級(jí)別影響公司對(duì)項(xiàng)目的重視程度及資源投入項(xiàng)目等級(jí)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)具有導(dǎo)向性且綜合的體系，根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、復(fù)雜度、戰(zhàn)略等方面的情況評(píng)分，不同得分區(qū)間對(duì)應(yīng)不同等級(jí)，共劃分為S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)不同級(jí)別項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的任職資格要求以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織2項(xiàng)目目標(biāo)簽署項(xiàng)目目標(biāo)是項(xiàng)目作戰(zhàn)的牽引方向項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)綜合考慮戰(zhàn)略目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量、效率和客戶滿意度等因素，要遵循讓相關(guān)要求在計(jì)劃和預(yù)算評(píng)審階段確定項(xiàng)目目標(biāo)，如項(xiàng)目發(fā)生變更，則在預(yù)算變更階段變更項(xiàng)目目標(biāo)原則上財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)不低于公司要求根據(jù)項(xiàng)目里程碑設(shè)置階段目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)納入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人績(jī)效承諾管理以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織3項(xiàng)目成員評(píng)價(jià)在項(xiàng)目型組織中，評(píng)價(jià)和考核有兩種方式項(xiàng)目型組織成員由功能部門進(jìn)行半年績(jī)效考核/年度綜合評(píng)議功能部門委托項(xiàng)目組進(jìn)行半年績(jī)效考核/年度綜合評(píng)議項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成員給出項(xiàng)目評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)內(nèi)容應(yīng)包含責(zé)任貢獻(xiàn)、任職能力、勞動(dòng)態(tài)度等以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織4項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)授權(quán)原則一是責(zé)權(quán)對(duì)等，即基于項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)的職責(zé)，明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力二是基于流程授權(quán)，即對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)應(yīng)基于相應(yīng)的流程，沿流程授權(quán)三是風(fēng)險(xiǎn)可控，即在風(fēng)險(xiǎn)可控的基礎(chǔ)上，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的授權(quán)四是行權(quán)監(jiān)管，即建立和完善項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)監(jiān)管方案，被授權(quán)人要接受公司的監(jiān)督和審計(jì)五是區(qū)域適配，即由于各區(qū)域內(nèi)外部環(huán)境及項(xiàng)目經(jīng)理的管理成熟度存在差異，允許區(qū)域進(jìn)行適配以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織4項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)：三入項(xiàng)財(cái)權(quán)人權(quán)事權(quán)發(fā)布項(xiàng)目型組織成員任命做出項(xiàng)目型組織成員職責(zé)定義及工作安排評(píng)價(jià)資源。授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理基于項(xiàng)目型組織成員工作安排完成結(jié)果給出項(xiàng)目評(píng)價(jià)，項(xiàng)目評(píng)價(jià)用于項(xiàng)目即時(shí)激勵(lì)。評(píng)議半年績(jī)效和年度綜合績(jī)效建議項(xiàng)目獎(jiǎng)分配在單筆最高限額和預(yù)算總額限制等條件下，項(xiàng)目經(jīng)理審批差旅申請(qǐng)和差旅費(fèi)用報(bào)銷、工程與服務(wù)采購需求，自行采購需求對(duì)不同等級(jí)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行分層分級(jí)授權(quán)管理項(xiàng)目業(yè)務(wù)涉及管理合同執(zhí)行、服務(wù)交付、財(cái)經(jīng)管理等流程，項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理權(quán)力來自業(yè)務(wù)流程，在業(yè)務(wù)流程中定義和明確項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)和權(quán)力以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織5項(xiàng)目激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)三原則華為在對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)激勵(lì)時(shí)會(huì)遵循導(dǎo)向、感知和效果三個(gè)原則。導(dǎo)向第一，在導(dǎo)向激勵(lì)中，華為強(qiáng)調(diào)“打破平衡，拉開差距”?，在激勵(lì)中控制剛性并增加彈性關(guān)注感知，項(xiàng)目經(jīng)理要識(shí)別項(xiàng)目中關(guān)鍵崗位上的人員，重點(diǎn)對(duì)其予以關(guān)注從而取得最佳激勵(lì)效果，同時(shí)也要關(guān)注項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體的感知考量激勵(lì)的效果。激勵(lì)的方式是靈活的，但是資源是有限的，如何利用有限的資源實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目激勵(lì)的最大效果依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的能力激勵(lì)的關(guān)注點(diǎn)一是否導(dǎo)向清晰，規(guī)則明確二是是否結(jié)合業(yè)務(wù)特性、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行差異化處理，打破平衡的觀念三是是否有效應(yīng)用激勵(lì)政策，達(dá)成激勵(lì)目標(biāo)物質(zhì)激勵(lì)基于薪酬要素，主要包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、福利，五項(xiàng)原則如下：激勵(lì)要基于員工崗位職責(zé)、工作績(jī)效以及人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求激勵(lì)要基于業(yè)務(wù)管理需要，體現(xiàn)崗位獨(dú)特價(jià)值和貢獻(xiàn)或工作差異員工獎(jiǎng)金主要取決于公司的經(jīng)營(yíng)狀況、員工所在部門的業(yè)績(jī)及其個(gè)人的績(jī)效與貢獻(xiàn)分享公司長(zhǎng)期價(jià)值增長(zhǎng)，鼓勵(lì)關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，牽引績(jī)效持續(xù)提高，促進(jìn)關(guān)鍵員工保留激勵(lì)要基于法律法規(guī)和業(yè)務(wù)管理需要，滿足員工基本保障和生活需求以項(xiàng)目為中心，建立項(xiàng)目型組織5項(xiàng)目激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)非物質(zhì)激勵(lì)通過目標(biāo)激勵(lì)、發(fā)展激勵(lì)、興趣激勵(lì)和參與激勵(lì)滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展需求通過改善工作環(huán)境，設(shè)計(jì)彈性工時(shí)，并給予適當(dāng)?shù)募倨跐M足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的健康需求通過情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì)和榮譽(yù)激勵(lì)滿足項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系需求按場(chǎng)景持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程華為項(xiàng)目管理流程(PMP)PMP包括主業(yè)務(wù)活動(dòng)和評(píng)審活動(dòng)兩大類，其中主業(yè)務(wù)活動(dòng)包含7個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，評(píng)審活動(dòng)包含6個(gè)交付評(píng)審點(diǎn)（包括DRA，DRB，DR1，DR2，DR3，DR4）分析交付可行性。由交付項(xiàng)目經(jīng)理組織技術(shù)總監(jiān)、供應(yīng)鏈經(jīng)理和項(xiàng)目采購經(jīng)理對(duì)交付可行性進(jìn)行分析，輸出交付可行性分析報(bào)告制訂交付方案。項(xiàng)目經(jīng)理組織分析客戶需求和任務(wù)委托書，識(shí)別項(xiàng)目界面、驗(yàn)收流程和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、假設(shè)和約束條件，明確可交付成果，輸出項(xiàng)目范圍和交付策略；制訂集成服務(wù)交付、供應(yīng)、采購等高階方案，以及制訂項(xiàng)目里程碑計(jì)劃，項(xiàng)目初始主計(jì)劃，資源、供應(yīng)、風(fēng)險(xiǎn)等計(jì)劃，輸出交付方案建立項(xiàng)目組織。交付項(xiàng)目經(jīng)理申請(qǐng)項(xiàng)目立項(xiàng)，生成項(xiàng)目編碼，建立項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，明確項(xiàng)目成員職責(zé)，準(zhǔn)備項(xiàng)目任命文件和授權(quán)書，輸出項(xiàng)目編碼、項(xiàng)目任命文件和授權(quán)書交付準(zhǔn)備和計(jì)劃?；顒?dòng)內(nèi)容有組織項(xiàng)目合同交底；建立干系人溝通機(jī)制；組織在集成交付平臺(tái)上完成項(xiàng)目交付計(jì)劃；組織制訂工程轉(zhuǎn)移方案；組織數(shù)字化交付的“戰(zhàn)前”準(zhǔn)備，定制項(xiàng)目業(yè)務(wù)流程和IT適配；確認(rèn)項(xiàng)目預(yù)算，ISDP系統(tǒng)發(fā)布項(xiàng)目目標(biāo)；組織項(xiàng)目開工會(huì)。該業(yè)務(wù)活動(dòng)的主要輸出包括：項(xiàng)目治理模型(governancemodel)、合同可交付性評(píng)估報(bào)告、項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)監(jiān)控和變更?；顒?dòng)內(nèi)容有監(jiān)控項(xiàng)目活動(dòng)和關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行及糾偏；監(jiān)控預(yù)算、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)、轉(zhuǎn)維的執(zhí)行和關(guān)鍵措施閉環(huán)；執(zhí)行項(xiàng)目知識(shí)管理計(jì)劃，同行互助；監(jiān)控項(xiàng)目變更。輸出每周項(xiàng)目狀態(tài)報(bào)告驗(yàn)收和移交?；顒?dòng)內(nèi)容有獲取驗(yàn)收證書；輸出移交報(bào)告；輸出驗(yàn)收證書和移交報(bào)告總結(jié)和關(guān)閉?；顒?dòng)內(nèi)容包括：項(xiàng)目關(guān)閉清單自檢；審視項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)以及各業(yè)務(wù)模塊質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況、遺留問題閉環(huán)情況；總結(jié)項(xiàng)目交付和經(jīng)營(yíng)情況；釋放項(xiàng)目資源，關(guān)閉項(xiàng)目編碼。輸出關(guān)閉清單自檢結(jié)果報(bào)告及項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告按場(chǎng)景持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程華為項(xiàng)目管理流程(PMP)評(píng)審活動(dòng)包含6個(gè)交付評(píng)審點(diǎn)，分別是在分析項(xiàng)目和規(guī)劃項(xiàng)目階段設(shè)置的DRA和DRB，在建立（啟動(dòng)）項(xiàng)目階段設(shè)置的DR1，在實(shí)施項(xiàng)目階段設(shè)置的DR2和DR3，在關(guān)閉項(xiàng)目階段設(shè)置的DR4項(xiàng)目管理流程編排和裁剪的規(guī)則有三個(gè)方面一是主業(yè)務(wù)流可定制，即授權(quán)一線基于不同場(chǎng)景的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和差異性，按場(chǎng)景定制主業(yè)務(wù)流和編排組件二是交付評(píng)審可裁剪，即遵從項(xiàng)目管理流程交付評(píng)審管控和簡(jiǎn)化要求三是業(yè)務(wù)活動(dòng)可裁剪，即遵從項(xiàng)目管理流程中公司的內(nèi)控要求按場(chǎng)景持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)能力組件編排示例項(xiàng)目管理的12個(gè)能力域、28個(gè)業(yè)務(wù)能力組件是可以在不同項(xiàng)目場(chǎng)景下被靈活調(diào)用、裁剪的，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目業(yè)務(wù)流的自編排。在華為項(xiàng)目管理中，我們識(shí)別和定義的12個(gè)能力域和28個(gè)業(yè)務(wù)能力組件覆蓋項(xiàng)目交付全周期。其中，經(jīng)營(yíng)管理和價(jià)值管理的內(nèi)涵基于實(shí)踐提煉和總結(jié)經(jīng)營(yíng)管理中管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)過程并對(duì)其進(jìn)行監(jiān)控，價(jià)值管理主要是針對(duì)商業(yè)解決方案場(chǎng)景，對(duì)商業(yè)價(jià)值指標(biāo)、業(yè)務(wù)用例、解決方案到價(jià)值交付報(bào)告提出系統(tǒng)化方法完善組織級(jí)機(jī)制，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火為了確保一線戰(zhàn)斗部隊(duì)能呼喚到炮火，在項(xiàng)目組織上形成了以下機(jī)制：一是在PMO下設(shè)置war-room（作戰(zhàn)室）?，作為組織保障，作戰(zhàn)室確保“以項(xiàng)目為中心”的轉(zhuǎn)變落地和夯實(shí)，評(píng)審與決策發(fā)現(xiàn)和判斷風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目治理能有序開展二是資源保障機(jī)制，資源是項(xiàng)目實(shí)施的前提，資源保障機(jī)制為項(xiàng)目治理提供了有力支撐交付作戰(zhàn)保障作戰(zhàn)保障是項(xiàng)目管理辦公室的重要職能之一PMO要成為所有項(xiàng)目經(jīng)理的“娘家”?，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中遇到問題時(shí)為其提供幫助，分設(shè)三個(gè)部分作戰(zhàn)室(war-room)項(xiàng)目管理能力中心(projectmanagementcompetencecenter，PMCC)項(xiàng)目管理質(zhì)量保障(projectqualityassurances，PQA)完善組織級(jí)機(jī)制，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火作戰(zhàn)室對(duì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)內(nèi)容保障EI（earlyinvolvement，項(xiàng)目早期介入）評(píng)審提供求助通道確定作戰(zhàn)地圖管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提供客戶滿意度保障提供固定和突發(fā)專題保障項(xiàng)目管理能力中心(PMCC)的主要職責(zé)包括對(duì)項(xiàng)目交付評(píng)審團(tuán)隊(duì)運(yùn)作負(fù)責(zé)，進(jìn)行流程建設(shè)PMCC作為能力中心，通過加強(qiáng)業(yè)界合作聯(lián)合場(chǎng)景專家進(jìn)行研究、架構(gòu)、開發(fā)、導(dǎo)入、沉淀，提升通用項(xiàng)目管理能力；通過知識(shí)推薦、社區(qū)運(yùn)營(yíng)、同行協(xié)助等方式提供知識(shí)服務(wù)，并營(yíng)造“樂于分享”的學(xué)習(xí)氛圍，提升知識(shí)資產(chǎn)變現(xiàn)力；通過樹標(biāo)桿、建樣板、成立論壇和業(yè)界聯(lián)盟活躍項(xiàng)目管理的文化氛圍，提升項(xiàng)目管理的影響力和項(xiàng)目管理崗位的吸引力完善組織級(jí)機(jī)制，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火項(xiàng)目質(zhì)量保障(PQA)負(fù)責(zé)內(nèi)容包括內(nèi)控管理、成熟度管理(PPMM)和EHS管理(environment，health，safetymanagement)PQA組織是建立在PMP流程上的質(zhì)量保證組織，應(yīng)用質(zhì)量管理方法從事風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，其主要職責(zé)不僅包括保證交付項(xiàng)目管理生命周期質(zhì)量，而且要協(xié)助項(xiàng)目識(shí)別、抑制或減緩有損項(xiàng)目成功的風(fēng)險(xiǎn)其三項(xiàng)職責(zé)的具體工作內(nèi)容如下內(nèi)控管理：執(zhí)行項(xiàng)目稽查，揭示問題，持續(xù)改進(jìn)。成熟度管理：用專業(yè)的工具和方法，監(jiān)控保障項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目管理質(zhì)量，依據(jù)“三個(gè)正確”?“九個(gè)要素”進(jìn)行量化度量，明確項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注的質(zhì)量問題。EHS管理：持續(xù)進(jìn)行EHS培訓(xùn)，杜絕致命事故。資源保障機(jī)制資源保障機(jī)制實(shí)現(xiàn)了“養(yǎng)兵與用兵分離”?項(xiàng)目作為需方呼喚和使用資源，資源部門作為供方篩選、培育、調(diào)配資源資源保障機(jī)制中，對(duì)資源進(jìn)行派遣需遵循三個(gè)總體原則按預(yù)算申請(qǐng)。以預(yù)算內(nèi)的需求為基準(zhǔn)提出申請(qǐng)，資源部署經(jīng)理按需提供合格的資源，原則上項(xiàng)目無預(yù)算不能申請(qǐng)資源就近原則。以成本最優(yōu)為目標(biāo)，項(xiàng)目資源需求優(yōu)先由本區(qū)域資源滿足，在區(qū)域資源閑置的情況下，可滿足其他區(qū)域的項(xiàng)目需求優(yōu)先原則。當(dāng)資源需求沖突時(shí)，按照“計(jì)劃內(nèi)資源需求優(yōu)先，作戰(zhàn)地圖上的重點(diǎn)保障項(xiàng)目資源需求優(yōu)先”的次序滿足完善組織級(jí)機(jī)制，讓聽得見炮聲的人呼喚炮火05數(shù)智之道數(shù)字化探索之路集成作業(yè)數(shù)字化、平臺(tái)化（2014~）單體業(yè)務(wù)信息化、工具化（~2013）信息化系統(tǒng)建設(shè)工程信息化（EPMS，2003/10~）流程信息化(2009IFS，2010ITR，2011LTC/SCM，2011SD，2013ERP/CRM/SCM）工具化系統(tǒng)建設(shè)站點(diǎn)交付管理系統(tǒng)(iSite）計(jì)劃管理系統(tǒng)（iPlan）業(yè)務(wù)變革主要內(nèi)容項(xiàng)目管理維度，既要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目協(xié)同管控，提升項(xiàng)目交付管理效率和經(jīng)營(yíng)管理能力，又要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃與資源計(jì)劃集成管理，提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率交付方案維度，要根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付模型，支撐服務(wù)配置和成本測(cè)算；要確立交付方案作為交付源頭，支撐服務(wù)上ERP等，促進(jìn)交付交付作業(yè)實(shí)施維度，優(yōu)化實(shí)施排程與調(diào)度，簡(jiǎn)化管理協(xié)調(diào)層次，提升實(shí)施管理效率；開發(fā)/整合作業(yè)輔助工具，實(shí)時(shí)反饋狀態(tài)，過程可視、可控、可度量，提升作業(yè)效率交付信息資產(chǎn)維度：建立公司級(jí)站點(diǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，端到端拉通站點(diǎn)作業(yè)信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享工具化系統(tǒng)建設(shè)ISDP，主要聚焦于五大協(xié)同：項(xiàng)目組、客戶、分包商、C8成員與財(cái)經(jīng)平臺(tái)集成：合同、物料、資源、財(cái)經(jīng)信息在平臺(tái)集成，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)同源可視、可管理：通過看板、經(jīng)營(yíng)報(bào)告實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵結(jié)果的可視化管理移動(dòng)應(yīng)用數(shù)字化平臺(tái)（ISDP）打造產(chǎn)品打造頂層設(shè)計(jì)聯(lián)合試點(diǎn)及發(fā)布能力外溢愿景驅(qū)動(dòng)交付3.0的愿景是數(shù)字化交付，以實(shí)現(xiàn)交付的“卓越與創(chuàng)新業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)ISDP是一場(chǎng)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的變革，是公司服務(wù)交付的第一個(gè)集成作業(yè)平臺(tái)需求驅(qū)動(dòng)價(jià)值交付敏捷運(yùn)作體驗(yàn)為王ISDP的全球試點(diǎn)部署在策略上分三個(gè)階段，即從1到N再到M。建立“樣板點(diǎn)項(xiàng)目”為1，典型場(chǎng)景的深度應(yīng)用為N，分批規(guī)模推廣為M，逐級(jí)推廣到全球ISDP+的“6+2”價(jià)值場(chǎng)景下“端管云邊服”解決方案數(shù)字化使能，模式轉(zhuǎn)型項(xiàng)目級(jí)的數(shù)字化實(shí)踐“人”到：項(xiàng)目組任命，一揮而就“看”到：項(xiàng)目狀態(tài)，一覽無余“想”到：目標(biāo)計(jì)劃，一氣呵成“做”到：項(xiàng)目作業(yè)，一觸即發(fā)“達(dá)”到：作業(yè)實(shí)施，一步到位“得”到：一勞永逸項(xiàng)目級(jí)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目資源快速集結(jié)項(xiàng)目數(shù)字化運(yùn)營(yíng)數(shù)字化交付保障數(shù)字化使能，模式轉(zhuǎn)型：交付模式轉(zhuǎn)型數(shù)字化交付保障架構(gòu)交付模式演進(jìn)通過ISDP項(xiàng)目級(jí)的數(shù)字化實(shí)踐和組織級(jí)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了“3個(gè)”打破：一是打破項(xiàng)目邊界，變煙囪型人力組織為物理區(qū)域融合；二是打破國(guó)家邊界，變現(xiàn)場(chǎng)為遠(yuǎn)程；三是打破傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的分散模式，變?yōu)榧薪桓叮瑥亩M(jìn)一步提升了交付的規(guī)范性和交付效率。通過成立現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中心、區(qū)域服務(wù)中心和交付運(yùn)營(yíng)中心，實(shí)現(xiàn)了交付模式轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐，讓數(shù)字化發(fā)揮更大價(jià)值，逐步演進(jìn)到“精英+精兵+平臺(tái)+合作伙伴”的模式數(shù)字化使能，模式轉(zhuǎn)型：交付模式轉(zhuǎn)型數(shù)字化交付保障架構(gòu)交付模式演進(jìn)通過ISDP項(xiàng)目級(jí)的數(shù)字化實(shí)踐和組織級(jí)的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了“3個(gè)”打破：一是打破項(xiàng)目邊界，變煙囪型人力組織為物理區(qū)域融合；二是打破國(guó)家邊界，變現(xiàn)場(chǎng)為遠(yuǎn)程；三是打破傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的分散模式，變?yōu)榧薪桓?，從而進(jìn)一步提升了交付的規(guī)范性和交付效率。通過成立現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中心、區(qū)域服務(wù)中心和交付運(yùn)營(yíng)中心，實(shí)現(xiàn)了交付模式轉(zhuǎn)型的成功實(shí)踐，讓數(shù)字化發(fā)揮更大價(jià)值，逐步演進(jìn)到“精英+精兵+平臺(tái)+合作伙伴”的模式知識(shí)圖譜，平臺(tái)賦能通過知識(shí)管理，可以將華為散落在全球的項(xiàng)目管理優(yōu)秀實(shí)踐轉(zhuǎn)化為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，沉淀到平臺(tái)，用這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不斷提升公司的專業(yè)能力。華為的知識(shí)圖譜、數(shù)字賦能等多種知識(shí)管理手段，不但提升了員工的專業(yè)能力，打造出一批專家隊(duì)伍，而且支撐了公司面向未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展華為的知識(shí)管理體系三個(gè)階段2016年以前，處于基礎(chǔ)建設(shè)階段，成立了項(xiàng)目管理知識(shí)運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目組，建立了社區(qū)、知識(shí)庫、專家網(wǎng)絡(luò)2017～2019年，進(jìn)入知識(shí)管理階段，成立了聯(lián)合知識(shí)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)了組織級(jí)知識(shí)管理2020～2022年，進(jìn)入社交協(xié)同階段，實(shí)現(xiàn)了知識(shí)智能化歸檔，從“人找知識(shí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R(shí)找人”?，通過生態(tài)社區(qū)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的知識(shí)管理業(yè)務(wù)架構(gòu)5化：系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、數(shù)字化、移動(dòng)化、自動(dòng)化06文化之道項(xiàng)目管理文化項(xiàng)目管理文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括理念文化、制度文化和行為文化的建設(shè)項(xiàng)目管理文化建設(shè)項(xiàng)目管理文化：核心內(nèi)容以客戶為中心以項(xiàng)目為中心以團(tuán)隊(duì)為中心激活組織成就客戶使命必達(dá)華為項(xiàng)目管理文化，是有根的它依托“以項(xiàng)目為中心”?，形成、延伸和不斷生根、成長(zhǎng)華為項(xiàng)目管理文化，是有源的它圍繞“以客戶為中心”?，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，成就客戶。只有客戶成功，才有源源不斷的支撐華為生存和發(fā)展的商業(yè)成功華為項(xiàng)目管理文化，是有溫度的它秉承“以團(tuán)隊(duì)為中心”?，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，使命必達(dá)以項(xiàng)目為中心，激活組織以項(xiàng)目為中心的文化，激發(fā)了組織活力，改善了運(yùn)作效率：建立了項(xiàng)目型組織，在授權(quán)、激勵(lì)等方面，激發(fā)了人人進(jìn)項(xiàng)目的愿望，并通過在項(xiàng)目中的摸爬滾打，達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)