【企業(yè)咨詢(xún)管理與診斷】論述題匯總

1、論述項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)。

正確答案：

根據(jù)國(guó)家規(guī)定，對(duì)已按設(shè)計(jì)文件規(guī)定內(nèi)容和施工圖紙的要求全部建成需要驗(yàn)收

的工程，其驗(yàn)收的依據(jù)主要有：

①經(jīng)審批通過(guò)的可行性研究報(bào)告；

②初步設(shè)計(jì)、施工圖和文字說(shuō)明；

③設(shè)備技術(shù)說(shuō)明；

④招標(biāo)、投標(biāo)文件和工程承包合同；

⑤施工工程中的設(shè)計(jì)修改簽證；

⑥現(xiàn)行的施工技術(shù)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范；

⑦主管部門(mén)有關(guān)審批、修改、調(diào)整的文件。

由于建設(shè)項(xiàng)目所在行業(yè)不同，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)存在一些差異，但一般情況下交付生產(chǎn)

和使用必須符合以下標(biāo)準(zhǔn)：

①生產(chǎn)性項(xiàng)目的輔助性公用設(shè)施，已按設(shè)計(jì)要求完工，能滿(mǎn)足生產(chǎn)使用；

②主要工藝設(shè)備配套設(shè)施經(jīng)聯(lián)動(dòng)負(fù)荷試車(chē)合格，形成生產(chǎn)能力，能夠生產(chǎn)出設(shè)計(jì)

文件所規(guī)定的產(chǎn)品；

③必要的生活設(shè)施，已按設(shè)計(jì)要求建成；

④生產(chǎn)準(zhǔn)備工作能適應(yīng)投產(chǎn)的需要；

⑤環(huán)境保護(hù)設(shè)施、勞動(dòng)安全衛(wèi)生設(shè)施、消防設(shè)施已按設(shè)計(jì)要求與主體工程同時(shí)建

成使用。

2、論述企業(yè)電子商務(wù)管理咨詢(xún)與診斷的流程。

正確答案：

電子商務(wù)咨詢(xún)是一個(gè)涵蓋從建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站的戰(zhàn)略建議到為實(shí)施咨詢(xún)建議而

調(diào)整經(jīng)營(yíng)行為等方面的廣義的主題。它包括戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、IT系統(tǒng)建設(shè)、

財(cái)務(wù)管理、人力資源開(kāi)發(fā)等，簡(jiǎn)而言之，它已經(jīng)涉及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的每個(gè)方面。

其流程如下。

第一步，設(shè)定目標(biāo)。企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)會(huì)有各種理由。通常希望通過(guò)電子商務(wù)實(shí)

現(xiàn)的目標(biāo)是提高現(xiàn)有市場(chǎng)的銷(xiāo)售、進(jìn)人新市場(chǎng)、為現(xiàn)有的客戶(hù)提供更好的服務(wù)、

尋找新的供應(yīng)商、與現(xiàn)有的供應(yīng)商更好地協(xié)調(diào)或提高招聘的效率。不同規(guī)模的企

'也電子商務(wù)的目標(biāo)也不一樣。

第二步，將目標(biāo)與企、也戰(zhàn)略銜接起來(lái)。企業(yè)可以采用下向策略，關(guān)注企'也為客戶(hù)

提供的價(jià)值。也可以考慮上向策略，關(guān)注與供應(yīng)商的策略以降低成本。

第三步，效益成本分析。大多數(shù)公司規(guī)定對(duì)重大支出要進(jìn)行評(píng)價(jià)。這些在設(shè)備、

人員和其他財(cái)產(chǎn)上的重大投資成為資本項(xiàng)目或資本投資。公司評(píng)價(jià)資本項(xiàng)目所用

的技術(shù)，從簡(jiǎn)單的計(jì)算到復(fù)雜的計(jì)算機(jī)模擬模型都有。但不管技術(shù)有多復(fù)雜，總

要比較效益和成本。如果一個(gè)項(xiàng)目的效益大大超過(guò)了成本，公司就會(huì)在這個(gè)項(xiàng)目

上進(jìn)行投資。

第四步，電子商務(wù)系統(tǒng)需求診斷分析。需求的定義包括從客戶(hù)角度（系統(tǒng)的外部

行為）以及開(kāi)發(fā)者角度（系統(tǒng)的內(nèi)部特性）來(lái)闡述需求。

第五步，電子商務(wù)系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計(jì)C電子商務(wù)建設(shè)是企業(yè)應(yīng)用電子商務(wù)的第一步，

是一個(gè)包括商務(wù)、技術(shù)、支付、物流等許多角色與要素的系統(tǒng)工程。在開(kāi)始建設(shè)

電子商務(wù)系統(tǒng)之前，必須充分研究涉及電子商務(wù)系統(tǒng)的所有因素，全面分析、統(tǒng)

籌規(guī)劃，形成盡可能完善的電子商務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，在此基礎(chǔ)上有條不紊地進(jìn)行

電子商務(wù)系統(tǒng)建設(shè)。

第六步，電子商務(wù)系統(tǒng)的測(cè)試、應(yīng)用和反饋。在設(shè)計(jì)完電子商務(wù)系統(tǒng)之后，企業(yè)

就可以在應(yīng)用中測(cè)試所建立的電子商務(wù)系統(tǒng)的有效性，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤后及時(shí)糾正，從

而不斷完善電子商務(wù)系統(tǒng)。

第七步，電子商務(wù)系統(tǒng)的管理和維護(hù)。建立電子商務(wù)系統(tǒng)之后并不是放在那里就

不再管理了，相反，企業(yè)還要不斷投入人力和財(cái)力對(duì)電子商務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理和維

護(hù)，規(guī)模越大的企業(yè)，往往投入也越大，而這些投入的回報(bào)則需要在系統(tǒng)建成之

后逐漸獲得。能不能發(fā)揮網(wǎng)站的效用，達(dá)到建立電子商務(wù)系統(tǒng)的目的，其中很關(guān)

鍵的工作就是運(yùn)營(yíng)和管理好網(wǎng)站。

3、案列分析題

小王是一家公司的項(xiàng)目經(jīng)理，這幾年來(lái)一直負(fù)責(zé)著該公司在海外的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)業(yè)

務(wù)。目前，小王所在的公司正在籌劃一個(gè)海外項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的投資額相對(duì)來(lái)說(shuō)

比較巨大，得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的極力支持和重視，為了確保項(xiàng)目的安全順利進(jìn)行，

保障公司的利益不受侵害，降低項(xiàng)目運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，公司領(lǐng)導(dǎo)要求小王所在的項(xiàng)目

部對(duì)這個(gè)海外項(xiàng)目做一個(gè)項(xiàng)目可行性分析，并提交相應(yīng)的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。

小王提交的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告所需要包括的內(nèi)容有哪些？

正確答案：

小王提交的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

(1)總論，包括項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中各部分的主要問(wèn)題和研究結(jié)論。

(2)項(xiàng)目背景和發(fā)展概況。

⑶市場(chǎng)分析與建設(shè)規(guī)模。

⑷建設(shè)條件與廠(chǎng)址選擇。

(5)工廠(chǎng)技術(shù)方案。

⑹環(huán)境保護(hù)與勞動(dòng)保十。

⑺企業(yè)組織與勞動(dòng)定員。

(8)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度安排.

⑼投資估算與資金籌措。

(10)財(cái)務(wù)效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益評(píng)價(jià)。

(11)可行性研究結(jié)論與建議。

4、論述診斷準(zhǔn)備的內(nèi)容

正:確答案：

容詢(xún)?cè)\斷前的準(zhǔn)備工作涉及咨詢(xún)公司和咨詢(xún)客戶(hù)兩方面，準(zhǔn)備的內(nèi)容包括項(xiàng)目組

的組建、項(xiàng)目工作計(jì)劃的制訂、項(xiàng)目調(diào)查提綱的準(zhǔn)備、項(xiàng)目組內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)、資料

收集、咨詢(xún)組辦公和生活條件準(zhǔn)備、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)等。

(1)咨詢(xún)公司準(zhǔn)備。

①項(xiàng)目組的組建：確定項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)，挑選項(xiàng)目組成員。

②制訂咨詢(xún)項(xiàng)目工作計(jì)戈小包括項(xiàng)目總體計(jì)戈U、項(xiàng)目階段計(jì)戈人項(xiàng)目周工作計(jì)劃。

⑤項(xiàng)目調(diào)查提綱的準(zhǔn)備。

④項(xiàng)目組織內(nèi)部啟動(dòng)會(huì)：動(dòng)員、培訓(xùn)項(xiàng)目組成員，確立項(xiàng)目動(dòng)作的內(nèi)部規(guī)則，討

論安排前期的準(zhǔn)備工作、基本工作及初步計(jì)劃。

⑤資料收集。

(2)客戶(hù)單位準(zhǔn)備?？蛻?hù)單位組建相應(yīng)的項(xiàng)目組，準(zhǔn)備辦公條件和生活條件。

(3)召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。咨詢(xún)項(xiàng)目組進(jìn)入客戶(hù)單位后，客戶(hù)應(yīng)迅速組織管理咨詢(xún)

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。參加啟動(dòng)會(huì)的人員包括雙方高層領(lǐng)導(dǎo)、雙方項(xiàng)目小組成員、客戶(hù)企

業(yè)中高層管理人員和方案實(shí)施中涉及的骨干員工。

5、論述激進(jìn)式變革的實(shí)施中需要注意的問(wèn)題

正確答案：

激進(jìn)式變革的實(shí)施會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，在實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該注意以下幾個(gè)

問(wèn)題：

（1）企業(yè)一把手必須有魄力、有充分的信心和決心。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)班子必須就

變革達(dá)成一致，必須充分認(rèn)識(shí)到實(shí)施中可能出現(xiàn)的問(wèn)題和帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，并提前準(zhǔn)

備好應(yīng)對(duì)方案。

（2）要制訂嚴(yán)密的實(shí)施計(jì)劃，尤其是針對(duì)實(shí)施情況制訂獎(jiǎng)懲措施。當(dāng)變革開(kāi)始

之后，對(duì)于那些經(jīng)多次溝通仍然不積極參與變革，甚至通過(guò)各種方式抵制、破壞

變革的中高層管理人員和員T,應(yīng)該予以嚴(yán)厲的處罰.很多企業(yè)在激進(jìn)式變革中

“不換思想就換人”的做法被證明是行之有效的。

（3）必須要有充足的資源支持。變革實(shí)施過(guò)程中最重要的資源無(wú)疑是“人”，

尤其是中高層管理人員和骨干員工，很多時(shí)候變革的成敗取決于這些人員的素質(zhì)、

意識(shí)和參與程度。因此在激進(jìn)式變革開(kāi)始之前，要做好這些人的工作，要在相應(yīng)

的崗位配備支持變革、有能力推動(dòng)變革的人員。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏某些關(guān)鍵崗位

的人員，也可以考慮補(bǔ)充外部人員。此外，資金的充足性有時(shí)也會(huì)影響到變革的

效果，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，激進(jìn)式變革往往會(huì)造成短期的業(yè)績(jī)下滑，如果客戶(hù)沒(méi)有充

足的資金支出，可能無(wú)法取得變革的最后成功。

（4）加大培訓(xùn)的力度。通過(guò)大量的培訓(xùn)，讓員工深入地了解和認(rèn)可變革方案，

并且不斷改變員工的觀(guān)念、培養(yǎng)新的工作習(xí)慣、提升員工的工作能力和素質(zhì)，讓

他們看到變革的美好前景以使他們更積極地投入到變革中來(lái)。

（5）要充分發(fā)揮咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的作用。咨詢(xún)機(jī)構(gòu)作為笫三方，與企業(yè)沒(méi)有復(fù)雜的內(nèi)

部利益關(guān)系，而且對(duì)變革方案的了解最為深刻，擁有豐富的變革管理經(jīng)驗(yàn)，能夠

更好地推動(dòng)方案的實(shí)施。某些時(shí)候，為了更好地推動(dòng)方案的實(shí)施，可以讓咨詢(xún)公

司成為矛盾的中心，讓咨詢(xún)機(jī)構(gòu)去做某些企業(yè)內(nèi)部人員很難完成的工作，為變革

掃清道路。

6、美國(guó)管理咨詢(xún)公司的共同特點(diǎn)有哪些

正確答案:

從美國(guó)咨詢(xún)公司國(guó)際性咨詢(xún)公司的情況來(lái)看，美國(guó)咨詢(xún)公司的共同特點(diǎn)有：

(1)提供咨詢(xún)的觸角已經(jīng)由管理領(lǐng)域延伸到法律、金融、工、業(yè)、技術(shù)等相關(guān)領(lǐng)

域。

(2)咨詢(xún)師已經(jīng)漸漸由職能管理專(zhuān)家轉(zhuǎn)變成了精通某一行業(yè)的管理專(zhuān)家。

(3)已經(jīng)由單一地為個(gè)別企業(yè)提供咨詢(xún)服務(wù)擴(kuò)展為主動(dòng)推銷(xiāo)自己定型的高智力

產(chǎn)品，產(chǎn)生更大的效益。

(4)各咨詢(xún)公司對(duì)專(zhuān)業(yè)人員的資格晉升要求相當(dāng)嚴(yán)格，從而保證了其咨詢(xún)高水

平、高效率,促進(jìn)了良好企業(yè)形象的形成，特別重視專(zhuān)業(yè)人員的資歷和實(shí)踐能力。

(5)在收費(fèi)上，大多數(shù)公司不按診斷產(chǎn)生的效益分成，而按人時(shí)和按項(xiàng)目收費(fèi)

比例分成。

7、戰(zhàn)略診斷報(bào)告的重要性表現(xiàn)在哪些方面？

正確答案：

(1)確定企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，并進(jìn)行原因分析。

(2)可以增加客戶(hù)的信任度。

(3)能夠顯示咨詢(xún)?nèi)藛T的洞察力和分析能力，衡量咨詢(xún)公司的咨詢(xún)水平。

(4)能夠確定咨詢(xún)的內(nèi)容。

(5)能夠增強(qiáng)與客戶(hù)之間的溝通。

8、試述目前我國(guó)企業(yè)組織存在的病因和表現(xiàn)形式

正確答案：

(1)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。目前，我國(guó)工業(yè)企業(yè)已經(jīng)或正在由

生產(chǎn)型管理向經(jīng)營(yíng)開(kāi)拓管理發(fā)展。但是企業(yè)管理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化,

無(wú)論是大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，多數(shù)仍然沿襲著傳統(tǒng)的直線(xiàn)-職能制的結(jié)構(gòu)形

式。直線(xiàn)-職能制雖然是企業(yè)管理體制下的生產(chǎn)型管理的企業(yè)，或者是實(shí)行分權(quán)

式管理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的管理組織。也就是說(shuō)，企業(yè)管理組織雖

然適應(yīng)性比較強(qiáng)，但不是適用于任何企業(yè)。因此，企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨

著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。

(2)企業(yè)管理組織機(jī)苞龐大、重疊、臃腫。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)

部管理部門(mén)的設(shè)置和管理層次的劃分，應(yīng)有利于提高工作效率，有效地達(dá)到企業(yè)

組織的目標(biāo)。但是，由于我們過(guò)去強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理機(jī)構(gòu)上下對(duì)口設(shè)置以及不注意從

管理組織總體的合理性調(diào)整機(jī)構(gòu)，從而機(jī)構(gòu)龐大，不僅管理層次多，在管理層內(nèi)

也往往存在著一些多余的部門(mén)、多余的管理崗位、多余的人員。這樣，必然降低

組織的管理效率。

（3）職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。職能部門(mén)的職責(zé)不清、相互關(guān)系不

明的問(wèn)題，在企業(yè)中是普遍存在的。產(chǎn)生這種問(wèn)題的原因，一是有的組織機(jī)構(gòu)設(shè)

置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是管理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

管理制度不健全；三是組織運(yùn)行中的流程不合理，在能及時(shí)地反映和解決管理工

作中出現(xiàn)的矛盾。

（4）對(duì)職能管理人員授權(quán)不當(dāng)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，

使職能部門(mén)或管理人員沒(méi)有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是

不能根據(jù)職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)在原則有節(jié)制地授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化.授權(quán)不當(dāng)

的表現(xiàn)之三，是有權(quán)無(wú)責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必需的權(quán)力。授

權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之四，是多頭授權(quán)。

（5）臨時(shí)性機(jī)構(gòu)多。我國(guó)企業(yè)的管理組織機(jī)構(gòu)由于多年沒(méi)有調(diào)整和改革，而當(dāng)

形勢(shì)發(fā)展，出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時(shí)性協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)。委員會(huì)有時(shí)

是必要的，但是過(guò)多的委員會(huì)等臨時(shí)性機(jī)構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果,

實(shí)際上是企業(yè)管理組織水平不高的表現(xiàn)。

9、案例分析題

美國(guó)一家企業(yè)原是個(gè)小企業(yè)，因業(yè)務(wù)發(fā)展很快，公司內(nèi)的會(huì)計(jì)管理顯得非常被

動(dòng)。董事長(zhǎng)為此招聘了一位很有沖勁的年輕人任會(huì)計(jì)主任。該人上任后，就以他

原先任職的大公司的管理為榜樣，進(jìn)行了管理組織與制度的變革。他首先增加了

6名會(huì)計(jì)人員，把會(huì)計(jì)科目由原來(lái)的76種增加到200余種，同時(shí)還改革了公司

內(nèi)各種報(bào)表的流程。他認(rèn)為原來(lái)的請(qǐng)假手續(xù)不健全，是易丁勞動(dòng)管理（扣薪等），

就進(jìn)行“改進(jìn)”，若一位職員要請(qǐng)兩小時(shí)的假，必須填報(bào)7份請(qǐng)假報(bào)告和2份扣

薪傳票……這一套新體制搞出來(lái)后，公司上下的各個(gè)員工都忙著填報(bào)表、寫(xiě)單據(jù)、

查編號(hào)，報(bào)表文件滿(mǎn)天飛。起初，董事長(zhǎng)對(duì)他勖勉有嘉，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁：?jiǎn)T工

們一天到晚都在填寫(xiě)一些冠冕堂皇的報(bào)表，填好后又束之高閣，原先寬敞的辦公

室如今人丁嘈雜、擁擠忙亂。這些變革，幾乎使所有的管理工作都增加了負(fù)荷和

費(fèi)用，唯一沒(méi)增加的是公司業(yè)務(wù)訂單。見(jiàn)此，董事長(zhǎng)開(kāi)始糾正那位年輕人的“改

革”，當(dāng)然也免去了他的主任職位。

試問(wèn)：此會(huì)計(jì)主任為什么會(huì)被免職？

正確答案：

這個(gè)事例典型地說(shuō)明企業(yè)變革不能刻意模仿某種形式，否則，將會(huì)適得其反。

任何成功的企業(yè)都有自身獨(dú)特有效的管理組織形式。若某位經(jīng)營(yíng)者把其成功企業(yè)

的組織模式視為自家企業(yè)要追求的特殊狀況，選擇適宜而高效的組織管理形式。

10、試述成本控制的流程

正確答案：

(1)成本控制目標(biāo)與項(xiàng)目設(shè)定。成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組結(jié)合戰(zhàn)備規(guī)劃目標(biāo)和年度經(jīng)

營(yíng)目標(biāo)，綜合設(shè)定成本控制目標(biāo)，并結(jié)合公司實(shí)際情況，確定成本控制的重點(diǎn)。

組織各部門(mén)或單位和成本控制中心申報(bào)成本控制項(xiàng)目并進(jìn)行評(píng)估確定，依據(jù)項(xiàng)目

確定項(xiàng)目人員。

(2)成本分析與改進(jìn)方案。各成本項(xiàng)目小組和各部門(mén)或單位內(nèi)部項(xiàng)目小組擬定

項(xiàng)目工作計(jì)劃，進(jìn)行成本分析，設(shè)計(jì)可行的成本改進(jìn)方案，經(jīng)討論評(píng)估后加以實(shí)

施。

(3)各部門(mén)或單位成本改進(jìn)與跟蹤。各部門(mén)或單位依據(jù)評(píng)估后的成本改進(jìn)方案

組織落實(shí)。成本控制中心負(fù)責(zé)進(jìn)行跟蹤各部門(mén)或單位的成本控制措施落實(shí)情況,

并進(jìn)行監(jiān)督和反饋。

(4)成本改進(jìn)評(píng)估與激勵(lì)。各項(xiàng)目完成后，由成本控制中心組織相關(guān)部門(mén)或單

位進(jìn)行評(píng)估，對(duì)成本控制措施的實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果提出獎(jiǎng)懲建

議，報(bào)公司成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組審議后送人力資源部門(mén)兌現(xiàn)。

11、組織變革過(guò)程中面臨的阻力有哪些？

正確答案：

組織變革過(guò)程中，不可避免會(huì)遇到很多阻力，主要包括：

(1)個(gè)體和群體方面的阻力。個(gè)體對(duì)待組織變革的阻力，主要是因?yàn)槠涔逃械?/p>

工作和行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對(duì)未知狀態(tài)的恐懼以

及對(duì)變革的認(rèn)知存有偏差等。群體對(duì)變革的阻力可能來(lái)自于群體規(guī)范的束縛，群

體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞，群體領(lǐng)導(dǎo)從物與組織變革發(fā)

動(dòng)力者之間的恩怨、磨擦和利益沖突，以及組織利益相關(guān)群體對(duì)變革可能不符合

組織或該團(tuán)體自身的最佳利益的顧慮等。

（2）組織的阻力。包括現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對(duì)現(xiàn)在責(zé)

權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性基于

革新和變化的保守型組織文化等。

（3）外部環(huán)境的阻力。組織的外部環(huán)境條件往往是形成組織變革力量的一個(gè)不

可忽視的來(lái)源。

12、試比較傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別。

正確答案：

經(jīng)過(guò)比較，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有如下區(qū)別：

（1）在內(nèi)容方面：傳統(tǒng)人事管理包括檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)等簡(jiǎn)單的

事務(wù)性T作：現(xiàn)代人力資源管理包括規(guī)劃、錄用、整合、獎(jiǎng)酬、調(diào)控和開(kāi)發(fā)的全

過(guò)程。

（2）在管理方式方面：傳統(tǒng)人事管理只是人事部門(mén)的管理，忽略了高層總經(jīng)理

人員與直線(xiàn)人員的人事管理職責(zé)；而現(xiàn)代人力資源管理的重要性日益凸顯，它是

全員參與的人力資源管理。

（3）在理念方面：傳統(tǒng)人事管理中的人力資源是一種成本的消耗，人事管理的

任務(wù)是控制這種成本；.而現(xiàn)代人力資源管理的人力資源是一種重要的稀缺資源，

是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。

13、論述題

X公司成立于1998年，是一家具有中國(guó)城市園林綠化一級(jí)資質(zhì)的高新技術(shù)企

業(yè)。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司的產(chǎn)值連年增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了150%的增長(zhǎng)速度，員

工人數(shù)也從20多人猛增到300多人。但與此同時(shí)，該公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從兩家

增加到了現(xiàn)在的15家，面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力；而且現(xiàn)在還存在著一些問(wèn)翅：

公司一方面業(yè)務(wù)忙不過(guò)來(lái)，另一方面，客戶(hù)每天都給總經(jīng)理打電話(huà)，請(qǐng)他“幫幫

忙”，把工期管理得嚴(yán)一點(diǎn)，質(zhì)量控制好一點(diǎn)；而原來(lái)很有把握的投標(biāo)項(xiàng)目，現(xiàn)

在也常有失手的時(shí)候；交代給以前的幾員“大將”的事情，也會(huì)有出現(xiàn)失誤的時(shí)

候，并不能按照預(yù)期的結(jié)果做出來(lái)。今年的銷(xiāo)售額看來(lái)只能跟去年持平，沒(méi)法再

增長(zhǎng)了?？偨?jīng)理本來(lái)已經(jīng)在跟荷蘭的一家公司洽淡引進(jìn)先進(jìn)園林成套技術(shù)設(shè)備,

但是現(xiàn)在也不得不停下來(lái)了。

(1)該公司目前的狀況是什么？

(2)針對(duì)該公司的現(xiàn)狀，提出自己的一些分析

正確答案：

(1)該公司目前的狀況是：

①該公司存在著較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是沒(méi)有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力，新業(yè)務(wù)未得

到有效的開(kāi)拓和支持。

②企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與公司發(fā)展的速度不相協(xié)調(diào)。

③公司的管理不能適應(yīng)企業(yè)新業(yè)務(wù)的需要，各項(xiàng)管理機(jī)制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制沒(méi)有建立起

來(lái)，員工積極性不高。

④面臨著眾多的競(jìng)爭(zhēng)本?手，競(jìng)爭(zhēng)壓力很大。

(2)針對(duì)該公司的情況，提出以下建議：

①制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，確立公司的贏利模式。

②調(diào)整企業(yè)的組織架構(gòu)，完善公司的管理機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和評(píng)估體系，提高員工

的工作積極性不高。

③建立好企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系，整合自己核心業(yè)務(wù)流程，并在此基礎(chǔ)上不斷拓寬

自己的新業(yè)務(wù)。

④重視客戶(hù)，建立一個(gè)完善的客戶(hù)管理系統(tǒng)，在開(kāi)拓新客戶(hù)的基礎(chǔ)上保留好原有

的老顧客。

⑤引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，提高自己的生產(chǎn)效率。

14.論述題

1、上海手帕四廠(chǎng)于1990年按照出口的要求生產(chǎn)了20萬(wàn)條高質(zhì)量的緞織的白手

帕，投放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，以滿(mǎn)足國(guó)內(nèi)日益擴(kuò)大的手帕需求量。但出人意料的是推銷(xiāo)不

動(dòng)。求助丁商業(yè)部門(mén)，答復(fù)是需按七折作價(jià)處理。工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)可為此犯了嘀咕。為

何以前好銷(xiāo)的高檔手帕突然銷(xiāo)不動(dòng)了呢？難道沒(méi)有顧客使用緞織的白手帕了吧？

他們決心進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)并不是顧客不愿意用這種手帕，而是不了解這

種高質(zhì)量的手帕除了有揩汁、擦手等功能外，還有與西服匹配而美化衣飾的功能。

于是該廠(chǎng)把每一件產(chǎn)品都按一定的裝飾要求，折成手帕花，用印有“西服手帕”

字樣的塑料袋包裝。如此這般改變，恰好與當(dāng)年的“西服熱”配合上了。產(chǎn)品不

但沒(méi)有折價(jià)，反而提價(jià)出售，20萬(wàn)條很快就售出一空。

賣(mài)不掉的產(chǎn)品變成了賣(mài)得俏的商品，這說(shuō)明了葉么？

正確答案：

企業(yè)對(duì)顧客消費(fèi)需求的辯認(rèn)不清或把握不準(zhǔn)，往往使企業(yè)自身對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有

信心。如果由于需求預(yù)測(cè)有時(shí)難以做好，企業(yè)就因此茫漠然處之，將會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)活

動(dòng)發(fā)生突然襲擊的挫如而束手無(wú)策，這是走向失誤的第一步。

企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊，用各種方式與手段積極尋找和鑒別顧客的消費(fèi)需求，決不

在需求分析不清的情況下進(jìn)行產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。

15、論述題

2、山東榮成某鞋廠(chǎng)前幾年生產(chǎn)了一種新產(chǎn)品海藍(lán)色滌綸塔跟鞋，很受顧

客喜愛(ài)，成了當(dāng)時(shí)的時(shí)髦布鞋，不少用戶(hù)前來(lái)訂貨。為了優(yōu)待老用戶(hù)，鞋廠(chǎng)主動(dòng)

給濱州市一家大商店分配了一部分這種新產(chǎn)品.但為時(shí)不久，這家商店卻來(lái)信要

退貨。時(shí)髦貨怎么會(huì)不要呢？廠(chǎng)方百思不解，迅速派人前去調(diào)查，這才弄明白當(dāng)

地有一個(gè)風(fēng)俗，只有誰(shuí)家辦喪事，婦女們才穿這種布鞋，以示哀悼。時(shí)髦布鞋式

雖新，物美價(jià)廉，但顏色卻是當(dāng)?shù)厮芍M的，成了“冷門(mén)貨”。

試想新產(chǎn)品為啥成了“冷門(mén)貨”？

正:確答案：

“翻手為云，覆手為雨”刻畫(huà)了不為人注意的民情風(fēng)俗，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)兩種

截然不同的后果。如果漠視顧客細(xì)微的消費(fèi)習(xí)俗，將會(huì)落入顧客需求的陷阱中。

要預(yù)防這類(lèi)事情的發(fā)生，必須采用科學(xué)的、綜合的調(diào)查方法去發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的特

殊消費(fèi)習(xí)慣，用獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)方式去滿(mǎn)足這些顧客。

16、試分析企業(yè)壯年期的特征及管理重點(diǎn)

正確答案：

特征：

（1）制度與企業(yè)功能運(yùn)作得非常好；

（2）遠(yuǎn)景構(gòu)架與創(chuàng)新能力實(shí)現(xiàn)了制度化；

（3）客戶(hù)滿(mǎn)意度很高;

（4）事前計(jì)劃且計(jì)劃均能實(shí)現(xiàn)；

（5）事情均在掌握中，表現(xiàn)卓越；

（6）銷(xiāo)售量跟利潤(rùn)能夠同步增長(zhǎng);

（7）逐漸衍生新事業(yè)、子公司。

管理重點(diǎn)：

（1）做好戰(zhàn)略重整，改造整個(gè)流程，快速提高競(jìng)爭(zhēng)力；

（2）激發(fā)危機(jī)意識(shí)，以防老化；

（3）最好能建設(shè)自己的培訓(xùn)學(xué)校，培養(yǎng)一批擁有企業(yè)自己獨(dú)特文化的干部和員

工；

（4）要把自己的企業(yè)文化扎根.以此彌補(bǔ)管理的空缺；

（5）快速積累核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入或侵?jǐn)_本企業(yè)的領(lǐng)域。

17、論述題

某公司生產(chǎn)車(chē)間存在嚴(yán)重的粉塵和噪音污染，引起工人的極度不滿(mǎn)。為此，企

業(yè)投入大筆資金進(jìn)行改造，基本解決了上述問(wèn)題，但公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)了人的生

產(chǎn)積極性并未得到大的提高。

試分析產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因及對(duì)策。

正確答案：

（1）原因：消除污染只是屬于激勵(lì)方法中的保健因素，它只能消除個(gè)人的不滿(mǎn)，

但不能調(diào)動(dòng)積極性

（2）措施：在工人的工作條件，晉級(jí)，成長(zhǎng)，成就等方面采取措施更能調(diào)動(dòng)積

極性

18、論述題

案例：亞當(dāng)斯女士最初是一家大型醫(yī)藥公司的研究人員.通過(guò)數(shù)年對(duì)臨床藥物研

究進(jìn)展的了解，她認(rèn)識(shí)到有成立研究中心的必要性和可能性，這個(gè)新成立的

研究中心將為醫(yī)藥公司提供服務(wù)但不附屬于任何特定的醫(yī)藥公司。幾年后，亞

當(dāng)斯女_L聯(lián)合其他研究員成立了獨(dú)立臨床研究中心（ludcpciidcolCenterfur

ClinicalResearch.簡(jiǎn)稱(chēng)ICCR）,她擔(dān)任ICCR的首席執(zhí)行官。在亞當(dāng)斯女

士的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)過(guò)10年發(fā)展，工CCR的年收入達(dá)到600萬(wàn)美元，有10。名

全職雇員.大多數(shù)是女性。亞當(dāng)斯女士希望ICCR保持這種強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，她

對(duì)TCCR的愿景設(shè)計(jì)是使其發(fā)展成為此類(lèi)型研究中心的典范：將可靠科學(xué)與高

效使用的臨床實(shí)踐融合在一起。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景,處于大城市背景中的這家研

究中心，與學(xué)術(shù)界、工業(yè)界和社區(qū)保持著密切的聯(lián)系。亞當(dāng)斯女士和她的領(lǐng)導(dǎo)方

式與工CCR的成功有關(guān)。她是一名自由思想者，經(jīng)常提出新觀(guān)念，尋求新機(jī)

會(huì)和新方法.她是一個(gè)被極向上的人，生活經(jīng)驗(yàn)豐富，不怕冒風(fēng)險(xiǎn)。她的樂(lè)觀(guān)態(tài)

度對(duì)研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。工CCR的人說(shuō)，他們以前從來(lái)沒(méi)

有在這種積極向上地對(duì)待雇員和顧客的地方工作過(guò)。ICCR的女雇員對(duì)亞當(dāng)斯女

士的領(lǐng)導(dǎo)方式感受特別強(qiáng)烈，她們中有許多人以亞當(dāng)斯女士為榜樣。1CCR的員

工中85%為女性，這并不是偶然的事情。亞當(dāng)斯女士對(duì)婦女的關(guān)心體現(xiàn)在很多

方面：研究中心研制開(kāi)發(fā)的藥品很多是為婦女服務(wù)的；她還為美國(guó)婦女健康和

研究問(wèn)題委員會(huì)提供服務(wù).在TCCR內(nèi)部，亞當(dāng)斯女士為有孩子的母親們?cè)O(shè)計(jì)

了現(xiàn)場(chǎng)看護(hù)制度和寬松的工作時(shí)間安排.為兼職員工提供全面的健康保險(xiǎn).當(dāng)大

多數(shù)公司在尋求如何讓更多的女性參與決策時(shí)，ICCR的所有領(lǐng)導(dǎo)層早已有女性

參與"雖然亞當(dāng)斯女十的做法非常有效.但I(xiàn)CCR的成功也導(dǎo)致了許多變化，這

些變化影響到亞當(dāng)斯女士在1CCR的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)，1CCR的快速成長(zhǎng)要求亞當(dāng)斯

女士花費(fèi)大全時(shí)間到美國(guó)各地出差，頻繁的出差使她對(duì)ICCR的日常運(yùn)作逐漸

陌生，她開(kāi)始感到她似乎在失去對(duì)研究中心運(yùn)轉(zhuǎn)的控制，例如.她過(guò)去習(xí)慣于每

周都要對(duì)主管們講話(huà)以鼓舞他們的士氣，但現(xiàn)在她發(fā)現(xiàn)自己每年只是做兩次正式

的會(huì)議報(bào)告。她也經(jīng)常抱怨說(shuō)自己與雇員有陌生感，在最近召開(kāi)的一次主管會(huì)

議上，人們不再稱(chēng)呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰(shuí)，她為此感到失

落，1CCR的發(fā)展也需要更多地授權(quán)給部門(mén)主管進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策，這對(duì)亞當(dāng)斯

女士來(lái)說(shuō)也是個(gè)問(wèn)題，特別表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策方面。研究中心應(yīng)該是什么樣，怎

么樣才是最好的做法，亞當(dāng)斯女士有自己的理想模式。她發(fā)現(xiàn)部門(mén)主管開(kāi)始轉(zhuǎn)

變研究中心的重點(diǎn)，轉(zhuǎn)移的方向與她對(duì)研究中心的理想模式是相抵觸的。她把

研究中心建立在能將科學(xué)研究與高效實(shí)用的臨床實(shí)踐融合在一起的理念上.她

不希望放棄這個(gè)模式。而部門(mén)主管則更愿意看到研究中心變成類(lèi)似丁標(biāo)準(zhǔn)制藥公

司.主要效力于新藥物的研究與開(kāi)發(fā)。

(1)亞當(dāng)斯女士領(lǐng)導(dǎo)行為中哪些方面表明她屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)？

(2)指出亞當(dāng)斯女士面臨的主要問(wèn)題.并闡述她應(yīng)如何領(lǐng)導(dǎo)ICCR使其繼續(xù)健康

發(fā)展。

正確答案：

(1)

——理想化影響：亞當(dāng)斯女士為組織設(shè)計(jì)了愿景，給予追隨者使命感.很多員工

以她為榜樣。

一一鼓舞干勁：她態(tài)度樂(lè)觀(guān)，積極向上，時(shí)常給員工講話(huà)鼓舞他們的士氣。

一一智力激發(fā)：她經(jīng)常激發(fā)下屬提出新觀(guān)念。

——個(gè)別化關(guān)懷：她為有孩子的員工設(shè)計(jì)了現(xiàn)場(chǎng)看護(hù)制度，為兼職員工提供全面

的健康保險(xiǎn)，并讓更多的女性進(jìn)入管理層工作。

(2)問(wèn)題：

——亞當(dāng)斯女士與員工溝通不暢.影響了個(gè)人影響力。

——部門(mén)主管開(kāi)始偏離研究中心的發(fā)展方向。

-—如何處理授權(quán)與控制的關(guān)系也是亞當(dāng)是女十面臨的一個(gè)問(wèn)題.

對(duì)策：

一—積極開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)活動(dòng)，提高下屬的工作能力，為授權(quán)創(chuàng)造條件。

——亞當(dāng)斯女士應(yīng)適當(dāng)授權(quán)，讓自己有很多時(shí)間考慮并宣傳組織的發(fā)展戰(zhàn)略。

——加強(qiáng)與員工的溝通，不斷強(qiáng)化組織的戰(zhàn)略與文化，提高個(gè)人的影響力。

19、試分析中國(guó)管理咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。

正確答案：

(1)產(chǎn)業(yè)低端。表現(xiàn)為咨詢(xún)公司數(shù)量多，但產(chǎn)業(yè)規(guī)模小，咨詢(xún)業(yè)在國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值

中所占比重少，咨詢(xún)業(yè)在低端市場(chǎng)掙扎。

⑵人員素質(zhì)不高。

⑶技術(shù)變革，包括生產(chǎn)流程重組、新技術(shù)與新材料的運(yùn)用等方面，旨在提高效

率，降低成本，激發(fā)創(chuàng)新。

(3)缺乏明確的行業(yè)規(guī)范。表現(xiàn)為行業(yè)規(guī)范，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及監(jiān)察機(jī)制缺乏。

20、試述系統(tǒng)分析方法的步驟。

正確答案：

(1)限定問(wèn)題；

⑵確定目標(biāo)；

⑶調(diào)查研究，收集數(shù)據(jù)；

⑷提出備選方案和評(píng)份標(biāo)準(zhǔn)；

⑸方案評(píng)估；

(6)提交最可行方案。

21、論述題

在A公司的董事會(huì)上，組織的管理層次問(wèn)題引起了各位董事的高度注意。他們

普遍認(rèn)為，導(dǎo)致公司效率不高的原因主要是公司的管理層次太多，于是董事會(huì)決

定減少公司管理層次。

試分析管理層次減少的原因及作用。

正確答案：

⑴管理層次減少的原因：信息技術(shù)的發(fā)展結(jié)果。

(2)管理層次減少的作用：精簡(jiǎn)管理機(jī)構(gòu)，減少管理人員，降低管理費(fèi)用，增強(qiáng)

組織的靈活性c

22、論述題

某公司的社會(huì)責(zé)任是向社會(huì)和消費(fèi)者提供合格的安全產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不安

全，立即從市場(chǎng)收回，全年共收回了10多次。

試分析該公司承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任及社會(huì)響應(yīng)狀況。

正:確答案：

(1)該公司未能較好地承擔(dān)和履行社會(huì)責(zé)任。

(2)該公司有社會(huì)響應(yīng)。

23、論述題

B公司系某日化產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。幾年來(lái),公司業(yè)務(wù)一直發(fā)展很好,銷(xiāo)售量逐年上

升,每到銷(xiāo)售旺季，公司就會(huì)到人才市場(chǎng)大批招聘銷(xiāo)售人員，一旦到了銷(xiāo)售淡季,

公司又會(huì)大量裁減銷(xiāo)售人員。就這件事,B公司銷(xiāo)售經(jīng)理陳鴻飛曾給總經(jīng)理蔣明

浩提過(guò)幾次意見(jiàn)，而蔣總卻說(shuō)：人才市場(chǎng)中有的是人，只要我們工資待遇高，還怕

找不到人嗎?一年四季把他們“養(yǎng)”起來(lái),這樣做費(fèi)用太大了。不可避免,B公司

的銷(xiāo)售人員流動(dòng)很大,包括一些銷(xiāo)售骨干也紛紛跳槽,蔣總對(duì)銷(xiāo)售骨干還是極力

挽留，但沒(méi)有效果，他也不以為然，仍照著慣例,派人到人才市場(chǎng)中去招人來(lái)填補(bǔ)

空缺。

終于出事了，在去年B公司銷(xiāo)售旺季時(shí)，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部分

銷(xiāo)售人員集體辭職,致使B公司銷(xiāo)售工作一時(shí)近乎癱瘓。這時(shí),蔣總才感到問(wèn)題有

些嚴(yán)重，因?yàn)槿瞬攀袌?chǎng)上可以招到一般的銷(xiāo)售人員，但不一定總能找到優(yōu)秀的銷(xiāo)

售人才和管理人才。在這種情勢(shì)下,他親自到陳鴻飛家中，開(kāi)出極具誘惑力的年薪,

希望他和一些銷(xiāo)售骨干能重回B公司。然而，這不菲的年薪,依然沒(méi)能召回這批曾

經(jīng)與他多年浴血奮戰(zhàn)的老部下。直到此時(shí),蔣明浩總經(jīng)理才有些后悔,為什么以前

沒(méi)有下功夫去留住這些人才呢？同時(shí)，他也陷入了困惑,如此高的薪金，他們?yōu)槭?/p>

么也會(huì)拒絕,到底靠什么留住人才呢？

問(wèn)題：

(1)試用你所學(xué)的理論知識(shí)進(jìn)行分析B公司的問(wèn)題本質(zhì)上是個(gè)什么問(wèn)題？

⑵若你是公司總經(jīng)理,你有何解決的良策？

正確答案：

(1)忽視了對(duì)人才或員丁的保留問(wèn)題，缺乏對(duì)骨干員T的激勵(lì).

(2)通過(guò)有效的薪酬等激勵(lì)措施，降低員工的流動(dòng)率。

24、論述題

1968年,英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在20世紀(jì)年代末,英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可

逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了20世紀(jì)80年代,半導(dǎo)體成為

影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷的、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日

本企業(yè)的比有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

1985年,英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM(動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器)第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí),英特爾

宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅

一年后,在1986年秋,新的386系列產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成,開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件

的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就

是公布386兩年之后，英特爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片?芯片\而80286的同期只供應(yīng)了

50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)到10億美元，約占英特爾全部收入的30%——

40%。

英特爾20世紀(jì)80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，己經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)穩(wěn)定提高,產(chǎn)品整

體質(zhì)量上升。但作為386的唯一的貨源,英特爾需要努力滿(mǎn)足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)

的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386,嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。

更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性，微

小尺寸不僅提高了芯片性能,也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí),在電子行業(yè)中客戶(hù)與

供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特會(huì)司微控制器產(chǎn)品8061,福特公

司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要,并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成

本。1989年4月，80486誕生,486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管,包含的電路元

件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人/年，而386是80人/年。486得益于

英特爾開(kāi)發(fā)的專(zhuān)有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保

證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布

推出P6系列的微處理器芯片。

問(wèn)題：

(1)英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？(2)開(kāi)發(fā)486需要大量的各

種資源投入,對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō),采用哪種組織形式便于管理？

正確答案：

(1)英特爾需要集中該人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品。

⑵矩陣制。

25、試分析決定企業(yè)的成長(zhǎng)與衰退的重要因素。

正確答案：

1、重要因素：彈性與控制力；

2、企業(yè)彈性與時(shí)間成反比；

3、企業(yè)發(fā)展初期，控制力不斷加強(qiáng)；但成熟期以后，企業(yè)控制力開(kāi)始下降；

4、企業(yè)彈性和控制力會(huì)有一個(gè)交叉點(diǎn)，即彈性的控制力平衡點(diǎn)，也是企業(yè)擁有

最佳競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)期。

26、試分析咨詢(xún)調(diào)查過(guò)程中差距分析的診斷內(nèi)容及其建議。

正確答案：

診斷內(nèi)容：

1.出現(xiàn)不適信息；

2.缺少某些必要信息；

3.信息未被使用；

4.適用信息；

5.同行技術(shù)差距。

建議：

1.復(fù)審市場(chǎng)信息補(bǔ)充的信息選擇；

2.系統(tǒng)因素的整體性；

3.通知或培訓(xùn)負(fù)責(zé)人：

4.檢查未使用原因；

5.分析建立更先進(jìn)信息系統(tǒng)。

27、試分析管理咨詢(xún)過(guò)程中客戶(hù)參與的意義及其主要形式。

正確答案：

意義：有助于提高建議的有效性和權(quán)威性。

主要形式：客戶(hù)小組；客戶(hù)投入；客戶(hù)邀請(qǐng)。

28、試分析咨詢(xún)方案實(shí)施過(guò)程中面臨的愿景類(lèi)型。

正確答案：

推創(chuàng)重來(lái)，設(shè)立愿景無(wú)頭蒼蠅綜合性；使愿景合理化實(shí)施，但必須警惕其他陷

阱沒(méi)有說(shuō)服力，為變革設(shè)立愿景。

29、論述題

案例一：

近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，D電腦公司卻始終保持著較高的

收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額。D電腦公司成功的訣竅在哪兒？

該公司分管物流配送的副總裁一語(yǔ)道破天機(jī)：“我們只保存可供5天生產(chǎn)的存

貨，而我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則保存30天、45天，甚至90天存貨。這就是區(qū)別?！?/p>

由于材料成本每周就會(huì)有1%的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅

低庫(kù)存一項(xiàng)就使D公司的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8%左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，D電

腦公司分管物流配送的副總裁在分析該公司成功原因的時(shí)候說(shuō)：“D公司總支出

的74%用在材料配件購(gòu)買(mǎi)方面，2000年這方面的總開(kāi)支高達(dá)210億美元，如果我

們能在物流配送方面降低0.1%,就等于我們的生產(chǎn)效率提高了10%o物流配送

對(duì)企業(yè)的影響之大由此可見(jiàn)一斑?！备咝实奈锪髋渌褪笵公司的過(guò)期零部件比

例保持在材料開(kāi)支總額的0