案例一：國(guó)際美體小鋪公司(BodyShopInternational)

安妮塔?羅迪克同她的丈夫戈登于1976年在英國(guó)布賴頓開了他們的第一家美體公司。

他們的產(chǎn)品一一肥皂和洗面用品在當(dāng)時(shí)是唯一用天然原料制造的綠色產(chǎn)品，他們與環(huán)保主

義者一起聯(lián)合銷售這些日化用品。一開始，他們的戰(zhàn)略就定位于依據(jù)其原則經(jīng)營(yíng)，而不僅

僅是從利益出發(fā)，其目的是建立一個(gè)與環(huán)境友善相處的公司。例如，該公司支持并提倡保

護(hù)環(huán)境和人權(quán)的許多方案，從綠色和平組織的拯救鯨魚運(yùn)動(dòng)，到搶救國(guó)際雨林的方案，尚

有聯(lián)合抵制殼牌石油公司在尼日利亞對(duì)人權(quán)的侵犯等。

該公司一直奉行著這個(gè)經(jīng)營(yíng)理念。公司從它在布萊頓設(shè)立的第一家單一個(gè)體店開始，發(fā)

展到今天已在46個(gè)國(guó)家擁有1366個(gè)分店。事實(shí)上，到1995年，國(guó)際美體小鋪公司已成為

英國(guó)最成功的公司，它每年的銷售額近3.6億美元。但是近來(lái)公司所出現(xiàn)的一些問題，迫

使安妮塔?羅迪克引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人斯圖爾特?羅斯(StuartRose),他被任命為公司的總經(jīng)

理。

下面是斯圖爾特?羅斯所面臨的重要挑戰(zhàn)：

1.公司的形象由于電視報(bào)道控告國(guó)際美體小鋪公司在反對(duì)動(dòng)物實(shí)驗(yàn)中做偽證而大受影

響，盡管羅迪克夫婦反控獲得了勝訴。

2.由于化妝品市場(chǎng)管制的放松，國(guó)際美體小鋪公司的重要競(jìng)爭(zhēng)者一一浴體成品公司［Bath

andBodyWorks)得以大幅度進(jìn)入市場(chǎng)。在1992年至1997年之間，由于禁令的放寬，全美

開設(shè)的化妝品商店超過了400家，它們大多數(shù)開設(shè)于高房租的街區(qū)。隨著市場(chǎng)營(yíng)俏競(jìng)爭(zhēng)的

激化和化妝品市場(chǎng)管制的放松，國(guó)際美體小鋪公司的成長(zhǎng)受到嚴(yán)重的威脅。

3.國(guó)際美體小鋪公司在美國(guó)本土的化妝品分店經(jīng)營(yíng)狀況非常糟糕。許多化妝品分店都在

賠餞。部分因素是由于這些商店的產(chǎn)權(quán)完全歸國(guó)際美體小鋪公司所有，不像在其他國(guó)家，

商店都實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)。此外一個(gè)因素是，為了與浴體成品公司競(jìng)爭(zhēng)，公司在商業(yè)旺區(qū)新開

設(shè)了一些商店，費(fèi)用較高。

盡管國(guó)際美體小鋪公司出了問題，但前程并不暗淡。國(guó)際美體小鋪公司在亞洲的市場(chǎng)增

長(zhǎng)迅速，這使公司受益匪淺。此外，盡管英國(guó)市場(chǎng)趨于飽和，但公司仍然發(fā)明了44%的營(yíng)

業(yè)利潤(rùn)，這同樣為公司發(fā)明了一個(gè)穩(wěn)固的利潤(rùn)來(lái)源。

問題：

1.說明斯圖爾特?羅斯是如何通過執(zhí)行計(jì)劃、組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制來(lái)應(yīng)對(duì)公司所面臨的重

要挑戰(zhàn)。

2.斯圖爾特?羅斯在解決與羅迪克夫婦、客戶、環(huán)保主義者的關(guān)系中所擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾碚呓?/p>

色分別是什么?舉例說明。

3.說明如何應(yīng)用經(jīng)濟(jì)學(xué)、哲學(xué)和社會(huì)學(xué)等學(xué)科中的知識(shí)幫助斯圖爾特?羅斯開展工

作。

案例二：好心不得好報(bào)

問題似乎是清楚的，這家擁有700個(gè)床位的美國(guó)西部醫(yī)院門前有一停車場(chǎng)，在高峰期間

經(jīng)常擁擠不堪，給病人及其家屬帶來(lái)諸多不便。鑒于最近有越來(lái)越多的患者另尋他處就

醫(yī)，從而給醫(yī)院帶來(lái)很大的損失，即便醫(yī)院的管理人員并沒有那么強(qiáng)的道德感，光從財(cái)務(wù)

方面考慮，這一點(diǎn)就迫使院長(zhǎng)助理查爾斯得想法解決問題。

查爾斯吩咐剛獲得MBA學(xué)位的莫里對(duì)這種情況做一調(diào)查，并提出改善意見。假如問題

很嚴(yán)重，就要考慮建一個(gè)新的多層停車場(chǎng)，為此也許需投資1000萬(wàn)美元。查爾斯很信任

這位年輕人，在對(duì)莫里作了交代后，就到外地休假3個(gè)星期。

很想一顯身手的莫里立即著手調(diào)查，意外地發(fā)現(xiàn)：停車場(chǎng)之所以擁擠，完全是由于醫(yī)院

員工不顧院規(guī)將車停放在院門前的停車場(chǎng)而不是停在離工作地遠(yuǎn)一些的員工停車場(chǎng)。醫(yī)院

并不需要作1000萬(wàn)美元的投資，只須強(qiáng)化貫徹已頒布的員工停車規(guī)定。

查爾斯仍在休假中，莫里便把他的調(diào)查結(jié)果和意見直接在一次大型會(huì)議上報(bào)告給醫(yī)院領(lǐng)

導(dǎo)，聽了這一振奮人心的消息后，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)莫里作了肯定與表?yè)P(yáng)，并規(guī)定他所在的部門進(jìn)

一步貫徹。

在考量了各種方案后，莫里向一位副院長(zhǎng)及幾個(gè)部門負(fù)責(zé)人建議，下午5點(diǎn)在門前停

車場(chǎng)會(huì)合，準(zhǔn)備當(dāng)面逮住那些違規(guī)停車的員工，并給予一定的處罰。如此進(jìn)行幾天后，院

門前的停車場(chǎng)在高峰期間也仍有空余。

一切進(jìn)展順利?？墒牵@天查爾斯回來(lái)了，聽說他建議的1000萬(wàn)美元的項(xiàng)目取消了

—這使他看起來(lái)像個(gè)低能兒，莫里的自作主張使查爾斯的尊嚴(yán)受損且難以接受。醫(yī)院部

分員工也因停車的麻煩而頗有怨言，特別是那些受解決的員工更認(rèn)為自己是莫里出風(fēng)頭的

犧牲品。莫里的日子越來(lái)越傷心，不久，他就辭職了。他想不通：自己對(duì)醫(yī)院一片好心，

提出的方案也對(duì)的，為什么卻落得個(gè)這樣的下場(chǎng)？

問題：

1.莫里成功地發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法，歸功于什么？

2.莫里離開公司的最也許的因素是什么？

3.莫里的深刻教訓(xùn)給我們的啟示是什么？

4.案例表白管理工作內(nèi)容和管理工作效果的關(guān)系是什么？

西南航空公司

西南航空公司(SouthwestAirlines)在1971年創(chuàng)建的時(shí)候，只有4架飛機(jī)?？墒窃摴镜?/p>

主席、總裁赫布?凱萊赫(HeHKelleher)卻將它發(fā)展成為第五大航空公司，擁有226架飛

機(jī)，營(yíng)業(yè)收入超過27億美元。除了開始的兩年之外，公司每年都賺錢。但是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德

爾塔航空公司、美國(guó)航空公司、聯(lián)合航空公司卻在此期間出現(xiàn)大量虧損，由于這個(gè)因素使

西南航空公司更加出名。

西南航空公司是以目的集聚戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略起家的，它并不正面迎擊龍頭級(jí)的航空公

司，而是選擇了一個(gè)利基市場(chǎng)，將重點(diǎn)放在短距離、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班上。它的平均飛行時(shí)間

只要55分鐘。因此，基本上它不需要什么輻射中心，也不用接運(yùn)或轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)李到其他航班

上。西南航空公司只在少數(shù)幾座大城市之間飛行，可是其航次卻比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要多得多。

如，在達(dá)拉斯和休士頓之間它每口提供39班的來(lái)回航次：在鳳凰城和洛杉磯之間提供23

班。

西南航空公司每個(gè)有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國(guó)航空公司是9美分，US

航空公司(USAir)則為15美分。西南航空公司的員工平均年薪和福利是43707美元，德爾

塔航空公司則為58816美元，航空產(chǎn)業(yè)的平均年薪為45692美元。西南航空公司擁有美國(guó)

航空產(chǎn)業(yè)中最低的權(quán)益比例(49%)和最高的標(biāo)準(zhǔn)普爾信用評(píng)級(jí)(StandardPoor'scredit

1973年獲得了普度大學(xué)工業(yè)與物理制藥博士學(xué)位后，選擇了一家名為“G.DSearle&

Company"的公司，并成為其中的一名研究人員。五年后，公司發(fā)現(xiàn)了他的創(chuàng)新能力，并

提高他為負(fù)責(zé)新產(chǎn)品、新藥技術(shù)開發(fā)方面的主管。同時(shí)，他的父母親也賣掠了自己的公

司，到加州定居。1983年，趙沿著父母當(dāng)年的足跡，自己創(chuàng)辦了一家公司，以母親的姓氏

“Hwa”字后面加上“兒子”的英文名詞一一“son”來(lái)命名。他將這一名稱美國(guó)化，并把

它叫做“華森制藥”(WatsonPharmaceuticals)o他的公司重要生產(chǎn)一般藥物。

像許多公司家同樣，艾倫?趙發(fā)現(xiàn)開設(shè)一個(gè)公司是十分困難的。僅是建立實(shí)驗(yàn)室一項(xiàng)就

需要花費(fèi)400萬(wàn)美元，并且乂沒有投資者樂意投資。在劇烈競(jìng)爭(zhēng)的制藥業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是十分巨大

的，特別是生產(chǎn)一般藥物的公司。然而，像一個(gè)真正的公司家同樣，趙并沒有退縮。他知

道自己會(huì)成功，于是轉(zhuǎn)向臺(tái)灣的家人與朋友，他放棄了幾乎90%的股權(quán)，來(lái)?yè)Q取啟動(dòng)資

本。

趙的戰(zhàn)略與其他許多一般藥物廠家不同。大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般將目的集中在幾百萬(wàn)的市

場(chǎng)，以及大批量生產(chǎn)上,如“泰胃美”(Tagamet和“硝基安定”(Valium)?！叭A森制藥”則

專注于生產(chǎn)那些難以匆:制的一般藥物，如“李達(dá)爾”(Lederle)藥廠生產(chǎn)的“阿莫沙平

,(Asendin),“洛希汀"(Loxitanc)藥廠生產(chǎn)的“洛沙平”(Loxapine,一種鎮(zhèn)定劑)。與此同

口趙的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喜歡在年銷售額至少1.5億美元的巾場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，并且喜好追捧那些

名藥物。而趙則恰恰相反，他選擇年銷售額很少超過1000萬(wàn)美元的市場(chǎng)，并且很少人注意

到這些藥物的存在。

趙的這種戰(zhàn)略有回報(bào)嗎?有。從1985年引入第一種一般藥物開始，“華森制藥”現(xiàn)在己

有47種不同的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上有將近100種的配藥，其中的許多產(chǎn)品甚至沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)

對(duì)手。事實(shí)上，趙的計(jì)劃是進(jìn)軍小型市場(chǎng)，這一計(jì)劃使“華森制藥”占領(lǐng)了小型市場(chǎng)的

50%。他的戰(zhàn)略給他帶來(lái)6億美元的年收入，純收入則超過1.2億美元。

問題：

1.艾倫?趙采用了什么類型的主戰(zhàn)略?試舉例說明。

2.邁克爾?波特描述了三種可以提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略類型。你認(rèn)為艾倫?趙重要采用的

是哪一種?討論并為你的觀點(diǎn)辯護(hù)。

3.艾倫?趙的哪些特性證明他是一個(gè)公司家?舉例說明。

案例三：賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)

賽智軟件公司是1998年成立的民營(yíng)裔科技公司，由某名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)黃專家?guī)ьI(lǐng)

幾名青年教師共同創(chuàng)辦，重要產(chǎn)品是公司的各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事

區(qū)黃專家是個(gè)典型的技術(shù)型公司家，公司創(chuàng)辦初期的20名員工也都是具有良好專業(yè)背景

的科技人員，有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這些人來(lái)公司后都不久進(jìn)入角色，各自獨(dú)當(dāng)一-面。公司

的人員精干高效，黃總也事必躬親，從與客戶溝通到軟件開發(fā)到售后服務(wù)樣樣操心，有時(shí)

還親自動(dòng)手編程。創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示

圖1

公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為重要的目的市場(chǎng)，憑著全體員工的共同努力和高質(zhì)

量的產(chǎn)品，該軟件公司實(shí)現(xiàn)了超速發(fā)展，到2023年，銷售收入已達(dá)成億元，員工增K到約

150人，同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目的協(xié)議在執(zhí)行過程中。公司根據(jù)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的情況平均每?jī)赡暾{(diào)整

一次組織結(jié)構(gòu)，F(xiàn)I前運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示

圖2

董事會(huì)

濘兩割—一T陽(yáng)朔

該公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是由市場(chǎng)營(yíng)銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂協(xié)議，由軟件部、網(wǎng)絡(luò)部

完畢協(xié)議規(guī)定的設(shè)計(jì)，然后再由采購(gòu)部負(fù)資采購(gòu)設(shè)備、工程部進(jìn)行安裝調(diào)試，客戶服務(wù)部

提供售后服務(wù)和技術(shù)支持，研發(fā)部重要負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部負(fù)責(zé)公司的

內(nèi)部管理。

近一年來(lái)，公司的內(nèi)部管理問題越來(lái)越讓黃總苦惱，特別是員工的士氣不高、抱怨較

多，各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)界線不太明確，溝通不暢。比如對(duì)已經(jīng)與本地稅務(wù)部門簽訂了協(xié)

議的項(xiàng)目，軟件部抱怨?fàn)I銷部提供的客戶需求不夠具體，客戶服務(wù)部乂對(duì)軟件部、網(wǎng)絡(luò)部

不能及時(shí)交付客戶規(guī)定的產(chǎn)品故意見，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)

營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，?些新項(xiàng)目難以開展。黃總在公司的各種場(chǎng)合，總是不失時(shí)機(jī)地向大家宣傳

“以發(fā)展民族高科技為己任，是時(shí)代賦予我們這一代青年的盼望”，想以此增長(zhǎng)公司的凝

聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事干部做了一項(xiàng)不計(jì)名的調(diào)查。其了解的基本

情況是：

第一，有10%員工對(duì)目前的工作狀況極為不滿，45%表達(dá)不太滿意。

第二，24%的工程師表達(dá)來(lái)公司的目的是學(xué)技術(shù)，希望將來(lái)有更好的發(fā)展。

第三，56%的員工表達(dá)在公司工作有樂趣，由于公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人。

第四，48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對(duì)他們工作的辛勞不理解，對(duì)他們?yōu)楣舅鞯?/p>

奉獻(xiàn)認(rèn)可不夠，補(bǔ)償也不夠。

第五，辭職離開公司進(jìn)入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進(jìn)入外企的員工中有

35%的人表達(dá)在外企的工資比本來(lái)在公司的工資高出50%?200%。

帶著困惑，黃總在一次赴美考察時(shí)向美國(guó)一個(gè)管理征詢顧問大衛(wèi)進(jìn)行了求教。大衛(wèi)告

訴他：在高科技行業(yè)，員工流動(dòng)是正?，F(xiàn)象，公司不必要留住所有員工，甚至要保持一定

的淘汰率，應(yīng)當(dāng)廣開渠道，多招人、優(yōu)勝劣汰，重要的是理順業(yè)務(wù)流程，讓在職工工努力

工作、實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值,大衛(wèi)還建議應(yīng)逐步建立更合理的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，使公司能

更好地比較和評(píng)價(jià)員工對(duì)公司的奉獻(xiàn)，也讓員工有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和成就感。黃總覺得大

衛(wèi)的意見很有道理。

回國(guó)后，黃總一方面著手對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔

次，85%的工程師月工資在2023?3000元之間。于是建立起一個(gè)工程師評(píng)級(jí)制度，將工程

師劃分為5個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)都建立了嚴(yán)格的評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評(píng)選一次。其

中，一級(jí)工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利標(biāo)準(zhǔn)，月薪酬平均6000元；

二級(jí)工程師是需要爭(zhēng)取的，月工資和福利平均4500元；三級(jí)工程師是至少有2年以上實(shí)際

技術(shù)工作經(jīng)驗(yàn)的，每月平均2800元；四級(jí)每月平均2023元；五級(jí)工程師每月平均1000

兀。

這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出異議，特別是人事干部

張明帶頭反對(duì)。公司一直未設(shè)人事部：一來(lái)是沒找到合適的人事經(jīng)理；二來(lái)是公司的市場(chǎng)

開拓占去了黃總的許多精力，實(shí)在無(wú)暇顧及，現(xiàn)在張明直接受黃總管轄，負(fù)責(zé)工資、獎(jiǎng)金

發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。張明認(rèn)為黃總的做法是治標(biāo)不治本，將員工劃分為三六九等會(huì)使員

工之間失去合力，導(dǎo)致更多的矛盾，使人事工作更加難做。然而，業(yè)務(wù)運(yùn)作混亂、各部門

之間互相抱怨、人員流失的情況假如不迅速扭轉(zhuǎn)，公司將面臨更大的危機(jī)，該怎么辦呢？

黃總百思不得其解。

1.該軟件公司在創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)屬于何種類型？其重要特點(diǎn)是什么？作用如

何？

2.該公司目前面臨一些什么問題？現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)能否適應(yīng)公司發(fā)展的規(guī)定？為什

么？

3.假如你是黃總或公司董事會(huì)成員，你將為改善目前的狀況提出什么建議？

艾波比公司(AseaBrownBoveri)

一個(gè)全球性的大型組織是否可以像一個(gè)小型的本地公司那樣經(jīng)營(yíng)呢？許多組織對(duì)這一問

題的回答是否認(rèn)的，但對(duì)于艾波比公司(ABB)的管理者來(lái)說則是可以做到的，這是一家總

部位于瑞士，在電力制造、高速機(jī)車和機(jī)器人領(lǐng)域居世界領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司。

ABB公司創(chuàng)建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞典工程集團(tuán)公司與一家名叫布

朗?玻維利的瑞士公司合并而成的。合并之時(shí)，公司管理層正面臨成為一家世界級(jí)全球公

司的挑戰(zhàn)。盡管他們結(jié)識(shí)到大規(guī)模發(fā)明了很多機(jī)會(huì)，但同時(shí)也意識(shí)到大規(guī)模也會(huì)成為一種

拖累。試圖保持對(duì)全球業(yè)務(wù)的集中控制只會(huì)導(dǎo)致無(wú)效，并且扁平式組織所鼓勵(lì)的橫向交流

也是獲得小型組織的靈活性所必需的。

為達(dá)成他們的目的，ABB公司的管理者開展了許多的組織設(shè)計(jì)工作?？偛康娜藛T從

2023多削減到了局限性180人。公司被提成1300個(gè)分公司和5000個(gè)利潤(rùn)中心，每一個(gè)單

位都關(guān)注于一個(gè)特定的顧客群和市場(chǎng)，促使每個(gè)單位成功的職權(quán)、職責(zé)和責(zé)任都被卜.放到

盡也許低的層級(jí)。ABB公司重構(gòu)的一個(gè)最引人注目的措施就是它采用了雙重指揮鏈。ABB

有大約250名經(jīng)理，他們領(lǐng)導(dǎo)著250000名員工，每一位經(jīng)理與地區(qū)公司董事會(huì)一起負(fù)責(zé)業(yè)

務(wù)運(yùn)營(yíng)。此外，ABB尚有大約60名全球業(yè)務(wù)經(jīng)理，他們分屬于8個(gè)部門，分別是金融服

務(wù)、運(yùn)送、流程自動(dòng)化和工程、電氣設(shè)備、發(fā)電廠電力業(yè)務(wù)、輸電、配電。這種結(jié)構(gòu)使得

地區(qū)公司經(jīng)理運(yùn)用來(lái)自其他國(guó)家的信息和技術(shù)變得更為容易，并且將有益的經(jīng)驗(yàn)輸送到組

織其他部分也變得更容易，

ABB公司通過10數(shù)年的實(shí)踐表白，在今天這種動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，大型組織同樣可以繁

榮，但它規(guī)定將組織結(jié)構(gòu)柔性化，以便迅速適應(yīng)外部變化環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)壓力。

問題：

I.你是傾向于將ABB公司的組織結(jié)構(gòu)描述為機(jī)械式的還是有機(jī)式的?請(qǐng)解釋并舉例支持你

的觀點(diǎn)。

2.技術(shù)和通訊如何影響ABB公司的組織結(jié)構(gòu)？

3.你如何描述ABB公司組織文化的特性？

案例：連鎖百貨商店的組織變革

某連鎖百貨公司已有近40年的歷史了，是本地著名的百貨商店，因商品質(zhì)量好和誠(chéng)信

服務(wù)而享有良好聲譽(yù)。該連鎖百貨公司擁有近15家連鎖百貨店，這些百貨店分布在某個(gè)城

市的中心城區(qū)和郊縣。

該市地理位置特殊，整個(gè)城市建設(shè)在丘陵之上，街區(qū)之間的地面落差50~300米不等。

該城市不同的等高平地上（俗稱“坪”或“壩”），居住和工作人口分別有5萬(wàn)~50萬(wàn)人

不等。“坪”與“壩”之間有公路相連，因落差很大，道路有很大的陡坡，不適合自行車

或人力車運(yùn)送，傳統(tǒng)的交通運(yùn)送工具是肩扛人挑。

該連鎖百貨公司的百貨店，分別建造在不同的“坪”與“壩”內(nèi)，有較為固定的消費(fèi)

群，重要滿足本地居民的購(gòu)物消費(fèi)需求。各百貨店的內(nèi)部商品配置大體相同，底樓或地下

室為超市3樓出售化妝品、女裝和男裝，4~5樓為運(yùn)動(dòng)用品和家電。連鎖百貨公司對(duì)下

屬各百貨商店采用了地區(qū)化和目的管理的方式，即年初明確各百貨店的當(dāng)年目的銷售額和

目的利潤(rùn)額。各百貨商店各自負(fù)責(zé)其所有商品的采購(gòu)、銷售、廣告和促銷等事宜，開展自

主式管理。各連鎖百貨店之間很少有橫向的協(xié)作與溝通，各百貨店內(nèi)部采用直線職能制的

組織結(jié)構(gòu)。

目前，該連鎖百貨公司面臨新問題和新挑戰(zhàn)。?些專'業(yè)化公司如專.業(yè)化超市或?qū)I(yè)化

家電公司，專門銷售某類商品，進(jìn)貨批量大，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，具有

專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)有百貨店中的超市和家電部門各自為政的經(jīng)營(yíng)方式難以應(yīng)對(duì)這些專業(yè)化公

司的競(jìng)爭(zhēng)。長(zhǎng)此以往，經(jīng)營(yíng)前景難以預(yù)料。該連鎖百貨公司高層管理者試圖通過變革改變

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的被動(dòng)狀況。

初步設(shè)想了三個(gè)方案：方案一，將所有的百貨店的超市部門和家電部門從各百貨店的

管理框架中分離出來(lái)，建立專業(yè)超市和家電公司以增強(qiáng)專業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，但這些部門仍然在原

百貨店中營(yíng)業(yè)，房租、水電、營(yíng)銷等問題該如何解決，費(fèi)用如何攤分？方案二，連鎖百貨

公司試圖采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，如建立超市事業(yè)部、家電事業(yè)部等。但事業(yè)部該如何

運(yùn)作，建立事.業(yè)部會(huì)增長(zhǎng)新的管理層次和管理成本。方案三，通過加強(qiáng)各百貨店之間的溝

通和橫向合作，增強(qiáng)自身的經(jīng)營(yíng)能力、減少費(fèi)用.但這樣做究竟有多大潛力、前景如何，

難以把握。

問題：1、該連鎖百貨公司是否有必要變革？為什么？如需變革，有哪些可供選擇的方案？

除資料中提出的三個(gè)方案之外還也許有哪些方案？

2、不同方案各自的優(yōu)缺陷是什么？變革需要哪些環(huán)節(jié)？需要多長(zhǎng)時(shí)間？又需要哪些資

源？如何取舍變革方案?

應(yīng)用案例7幫員工謀劃職業(yè)生涯

1998年畢業(yè)到內(nèi)蒙古草原興發(fā)集團(tuán)工作的小夏趕上了好時(shí)候。這一年，興發(fā)集團(tuán)在創(chuàng)

業(yè)十周年之際推出??項(xiàng)全新的系統(tǒng)工程一一面向每位員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。

從那時(shí)到現(xiàn)在，短短兩年時(shí)間，小夏日快樂地在集團(tuán)內(nèi)部“跳槽”三次。

學(xué)財(cái)會(huì)的他先是“專業(yè)對(duì)口”分到集團(tuán)駐大連分公司做財(cái)務(wù)工作。半年后，小夏提出

去家鄉(xiāng)所在地的武漢分公司，一邊做財(cái)務(wù)，一邊兼做武漢市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查，這個(gè)想法不久被

批準(zhǔn)。半年后年終總結(jié)，大家公認(rèn)小夏素質(zhì)比較全面，業(yè)績(jī)優(yōu)良，但欠缺溝通技巧。為了

填補(bǔ)缺撼，小夏提出下車訶學(xué)管理，結(jié)果又被批準(zhǔn)了。

在草原興發(fā)集團(tuán)，人們對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展有“四個(gè)階段”的共識(shí)一一起步期、成長(zhǎng)期、

成熟期和衰老期。在認(rèn)可自然規(guī)律的前提下，職業(yè)生涯規(guī)劃的最高目的是：縮短起步期、

使人才快速成長(zhǎng)；延長(zhǎng)成熟期，防止過早衰老。該集團(tuán)將起步期的規(guī)劃視為核心。起步期

年輕人最大的困惑是不容易找準(zhǔn)自己的位置，在仿惶和徘徊中白費(fèi)時(shí)間，對(duì)個(gè)人、公司都

是極大的浪費(fèi)。

打破公司內(nèi)部人才流動(dòng)壁壘的“內(nèi)部跳槽”制度為“職業(yè)生涯規(guī)劃”破了題。集團(tuán)規(guī)

定：起步期的年輕員工，通過一段時(shí)間直接感受后，對(duì)現(xiàn)有工作環(huán)境不滿意，或覺得現(xiàn)有

崗位不能充足發(fā)揮其個(gè)人才干，可以不通過主管領(lǐng)導(dǎo)直接向集團(tuán)分管人事工作的最高權(quán)力

機(jī)構(gòu)一一人事部提出相關(guān)規(guī)定，人事部負(fù)責(zé)在一個(gè)月內(nèi)給予滿意的答復(fù)。

為了引導(dǎo)青年用好這一全新的政策，在為期三個(gè)月的入廠教育中，集團(tuán)一方面安排5-

7天的職業(yè)生涯規(guī)劃，請(qǐng)中國(guó)人民大學(xué)等院校的專家講人生規(guī)劃的重要性和規(guī)劃的要點(diǎn)，

涉及職業(yè)生涯道路選擇、個(gè)人成才與組織發(fā)展的關(guān)系、系統(tǒng)學(xué)習(xí)與終身學(xué)習(xí)的必要性及如

何根據(jù)自己的專長(zhǎng)和愛好規(guī)劃自己的人生等，使員工一進(jìn)公司就產(chǎn)生強(qiáng)烈的意識(shí)：把準(zhǔn)方

向、找準(zhǔn)位置，盡快知道“我該在哪里"、“我該如何往前走”。

下基層鍛煉、自我結(jié)識(shí)、別人評(píng)價(jià)、考核……集團(tuán)安排的一系列活動(dòng)為“內(nèi)部跳槽”

孕育前提：迅速完畢從學(xué)生到員工的過渡，結(jié)合自身專長(zhǎng)和公司需求，有一個(gè)較明確的自

我評(píng)價(jià)和別人評(píng)價(jià)。

像小夏同樣，許數(shù)年輕人在目的明確的“跳槽”中嘗試和尋找自己的位置。

集團(tuán)總經(jīng)理助理、北京分公司經(jīng)理閆鴻志原先在財(cái)務(wù)部工作，但他善r交際，希望發(fā)

揮自己的專長(zhǎng)，到市場(chǎng)上闖一番事業(yè)。通過協(xié)調(diào)，人事部在財(cái)務(wù)人員十分緊張的情況下，

批準(zhǔn)他到呼和浩特分公司擔(dān)任業(yè)務(wù)員。得到公司的尊重，有了施展才華的機(jī)會(huì)，他努力工

作，在市場(chǎng)開拓中屢立戰(zhàn)功。1997年，公司委任他擔(dān)任北京市場(chǎng)開發(fā)總指揮的重任。

集團(tuán)宣傳部的小趙，生來(lái)性格內(nèi)向，難以改變，便從銷售公司調(diào)到宣傳部從事文案工

作。這正是學(xué)中文的他所檀長(zhǎng)的。在小趙和同事們的共同努力下，宣傳部連續(xù)被集團(tuán)評(píng)為

先進(jìn)集體。

員工們準(zhǔn)確的個(gè)人定位，使集團(tuán)的系統(tǒng)培訓(xùn)更加有的放矢。負(fù)責(zé)宏觀決策的“頭腦

型”人才、負(fù)責(zé)執(zhí)行決策的“手臂型”人才、負(fù)責(zé)實(shí)際操作的“手指型”人才分別對(duì)口，

接受相關(guān)的培訓(xùn)。

員工們對(duì)培訓(xùn)的態(tài)度也大為改交。過去送出去培訓(xùn)，有人不感愛好偷偷往回溜；把專

家請(qǐng)進(jìn)來(lái)講課，好不容易召集起來(lái)，可專心聽講的少C現(xiàn)在模糊的目的變成了清楚的追

求，變成了“我要學(xué)”，積極參與培訓(xùn)成了風(fēng)尚。

草厚興發(fā)集團(tuán)人事部部長(zhǎng)徐國(guó)慶對(duì)記者說，所有這一切變化都基于一個(gè)理念：每一個(gè)

“草原興發(fā)人”都是一筆寶貴資源，我們有責(zé)任和義務(wù)打破長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)程序，把

資源配置好，使之發(fā)揮最大效益。

思考題：

1）縮短新員工起步期的方法除了本案例介紹的以外尚有哪些？

2）現(xiàn)階段在國(guó)內(nèi)公司實(shí)行這種“內(nèi)部跳槽”機(jī)制會(huì)碰到哪些問題和障礙？

3）當(dāng)自我評(píng)價(jià)與別人評(píng)價(jià)產(chǎn)生分歧時(shí)，“內(nèi)部跳槽”機(jī)制能否順利運(yùn)營(yíng)？應(yīng)當(dāng)如何制定

標(biāo)準(zhǔn)?能否進(jìn)一步完善？討論之。

辭退員工

每個(gè)管理者在他的職業(yè)中或多或少都也許會(huì)碰到解雇員工這樣的棘手事情。假設(shè)你在

一個(gè)擁有65000名員工的大公司擔(dān)任會(huì)計(jì)部經(jīng)理。現(xiàn)在，最高管理層規(guī)定你必須辭退兩名

員工以縮減人員規(guī)模。以下是你的五位下屬的資料簡(jiǎn)介.

杰施明?康納(JasmineConnor)：美國(guó)黑人婦女,36歲。杰施明進(jìn)入公司已有五年,并

且一直在會(huì)計(jì)部工作。過去三年對(duì)"她的評(píng)價(jià)是優(yōu)秀、良好和優(yōu)秀。杰施明曾在一所排名前

25位的商學(xué)院攻讀過MBAo為了生第二個(gè)孩子，她已請(qǐng)了幾個(gè)星期的假，短期內(nèi)她將不

能進(jìn)行工作，并預(yù)計(jì)在20周內(nèi)返回工作崗位。

喬治?埃里克森(GeorgeEricson)：白人男性，49歲。喬治跟你干了四個(gè)月。并具有

2023大公司工薪管理的經(jīng)驗(yàn).他擁有工商管理準(zhǔn)學(xué)士學(xué)位、會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士和碩士學(xué)位。還是

一名注冊(cè)會(huì)計(jì)師。喬治過去三年在工薪管理崗位上的評(píng)價(jià)都是一股，但他使用電子計(jì)時(shí)表

的建議曾使公司節(jié)省了150000美元。

勞爾?費(fèi)爾南德滋(RaulFernandez)：西班牙裔男性，31歲。勞爾來(lái)到公司差不多四年

了。過去三年一宜在你的部門，三年的評(píng)價(jià)結(jié)果都是優(yōu)秀。他工作專心致志，并且言出必

行。對(duì)于別人都不愿做的事情他還表現(xiàn)出難得的首創(chuàng)精神，并收回了一些逾期或很難回收

的賬款，而這些賬款你原本認(rèn)為都是些該沖梢的壞賬。

康妮婭?威爾遜(ConnieWilson)：白人女性，35歲?？的輯I進(jìn)人公司有七年時(shí)間。四

年前，她在一次拜訪客戶的出差中遭遇車禍。這次事故使康妮婭變成了殘疾人并且需要乘

坐輪椅。謠傳她從肇事司機(jī)所對(duì)口的保險(xiǎn)公司那里獲得了數(shù)百萬(wàn)美元的賠。過去兩年對(duì)她

的評(píng)價(jià)都是良好。她擁有會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位并擅長(zhǎng)于計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。

查克?斯密斯(ChuckSmilh)：黑人男性，43歲。查克剛獲得稅務(wù)和法律的雙碩士學(xué)位，近

來(lái)，還通過了Bar考試。他來(lái)到你的部門已有四年。對(duì)他的評(píng)價(jià)介于優(yōu)秀與良好之間。五

年前，查克曾贏得了一場(chǎng)法律官司一一當(dāng)時(shí)他指控你所在的公司在提高職位時(shí)對(duì)他有歧

視.現(xiàn)在由于有了新的學(xué)位，謠傳查克正在公司外面積極地尋找別的工作。

根據(jù)上述五位職工的資料介紹，你認(rèn)為哪兩位職工應(yīng)當(dāng)被解雇?討論一下，假如不用解

雇這種方式，你認(rèn)為還可以采用哪些方式滿足公司規(guī)模緊縮的規(guī)定？同時(shí)討論一下你將如

何幫助那兩位被解雇的員工和剩下的三位員工。討論之后，以三到五名學(xué)生組成一個(gè)討論

小組，每個(gè)小組就上述問題拿出?個(gè)小組意見。在此過程中，你要隨時(shí)準(zhǔn)備捍衛(wèi)自己的觀

點(diǎn)。

案例分析：韋爾奇是如何激勵(lì)員工的？

杰克?韋爾奇(Jackwelch)進(jìn)入美國(guó)通用汽車公司(GE)的頭五年里，通過解雇、出售分

公司等取消引很多崗位，開除了10萬(wàn)名工人，并讓289家利潤(rùn)少的分公司破產(chǎn)(如家用電

器公司)。1981年他掌權(quán)通用電氣時(shí)，時(shí)年45歲，成為通用電氣最年輕的主席。那時(shí)，通

用電氣的發(fā)展和前景歷來(lái)沒有超過美國(guó)的總體經(jīng)濟(jì)狀況。

韋爾奇決定創(chuàng)建一個(gè)公司。他重新構(gòu)造通用電氣的文化，以反映他不竭的能量和

非正式化的、朝氣蓬勃的風(fēng)格。韋爾奇用簡(jiǎn)樸的標(biāo)準(zhǔn)篩選工作：要避免被拆散或者出售，

每個(gè)公司必須在市場(chǎng)中成為第一或者第二。他對(duì)公司進(jìn)行重組，組成幾個(gè)群體：服務(wù)性的

公司群，如通用信用卡公司、核能源工廠；高成長(zhǎng)市場(chǎng)的技術(shù)產(chǎn)品公司群，如蒸汽機(jī)和塑

料公司：尚有韋爾奇稱之為核心公司的電燈泡公司和電動(dòng)摩托公司。目前通川電氣在12個(gè)

大的行業(yè)中位于世界經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)頭羊地位。

韋爾奇認(rèn)為世界是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈的世界，為了參與競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣必須壯大，必須消

除官僚作風(fēng)，員工和管理者必須是自我激勵(lì)的、自豪的、可以快速反映的。對(duì)韋爾奇不熟

悉的人也許膽怯他的粗暴，甚至是粗野的工作作風(fēng)。熟悉他的人則喜歡他的聰明、風(fēng)趣和

思想開放。

韋爾奇轉(zhuǎn)變了通用電氣的官僚文化。為減少管理層，韋爾奇把大多數(shù)決策權(quán)下放到業(yè)

務(wù)部門。推動(dòng)他稱之為主人公的精神，促使管理者像公司家同樣工作，而不是被雇來(lái)幫忙

的。韋爾奇還促進(jìn)了自由溝通：“我們走出去就能得到一種完全開放的感覺和精神。這對(duì)

于25年或30年前的管理者是完全陌生的，他們只但是比為他們工作的員工知道得多一

點(diǎn)。”韋爾奇說他想灌輸給管理者”自信領(lǐng)導(dǎo)和自信共享”。

韋爾奇是如何管理、如何激勵(lì)人們呢？以下幾個(gè)方面就是說明。

第一，論成為一個(gè)嚴(yán)格的管理者。“我已經(jīng)與難對(duì)付的家伙杰克粗淺地打了交道，知

道了他的那些玩意一一恐嚇、威脅、手槍和棍棒、皮鞭和鐵鏈。假如你膽怯，你就不屬于

通用電氣。競(jìng)爭(zhēng)意味著采用行動(dòng)。我們開始了一個(gè)新的過程。當(dāng)人們離開我們的公司時(shí)，

我們提供一個(gè)軟著陸。那些由于沒有完畢工作而被開除的人也許感到很氣憤，但他們沒有

一個(gè)會(huì)說沒有受到公正地對(duì)待。我不認(rèn)為任何一個(gè)人會(huì)說他受到了不公正的對(duì)待，除非會(huì)

說糟糕的管理把政策搞亂了。我們天天上午應(yīng)當(dāng)在鏡子里看看自己，可以說我做了、我可

以做到?！?/p>

第二，論離開通用電氣公司的員工存在的焦急?！凹偃缒闶且粋€(gè)中層管理者，不打算

到任何地方去，沒有受到明天技術(shù)的培訓(xùn)，這就是一個(gè)嚴(yán)重的問題，這個(gè)問題遍及美國(guó)。

假如你看看在過去25年里，我們的國(guó)家所做的、像通用電氣這樣的公司所做的，很多人就

不會(huì)停止不前，我們正從電力機(jī)械向電子技術(shù)發(fā)展。很多方法發(fā)生了改變，但很多人卻沒

有發(fā)生改變。假如你是通用電氣的一名中層管理者，你喜歡你身邊所發(fā)生的一切嗎，也許

你很緊張?！?/p>

第三，論通用電氣的高級(jí)管理層的作用?！袄?波希迪（副主席）了解通用電氣信用

公司，他創(chuàng)建了它。我了解塑料公司：埃德?胡德（副主席）了解蒸汽機(jī)公司?？傊?，我們

進(jìn)入了一個(gè)非常狹窄的領(lǐng)域，但是我們了解人們：我們知道如何找到優(yōu)秀人才，如何分派

資源?！?/p>

第四，領(lǐng)導(dǎo)者的需要?！狈Q人們?yōu)楣芾碚?，他們就開始管理事情。事情就走上正軌。

領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是運(yùn)用可運(yùn)用的資源一一人和經(jīng)濟(jì)一一合理地進(jìn)行分派。不要平均地分派

它們，像把黃油涂在面包上同樣。這是官僚主義者所做的……你清楚地知道需要某一個(gè)

人，他具有高遠(yuǎn)的眼界、充足的能量、不可想象的能力去激發(fā)其別人。假如你不能激發(fā)其

別人，你就不能成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

第五，論自信?！弊孕攀切屎桶l(fā)明力、果斷和速度的動(dòng)力。”從1981牟開始，韋爾

奇就一直是通用電氣的首席執(zhí)行官。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣不僅起死回生，并且更

加充滿活力和朝氣。韋爾奇最看重的就是人的自信，他不斷努力激發(fā)其別人的自信。他相

信人們必須掌握自己的命運(yùn)，并且可以掌握自己的命運(yùn)。

（更為具體的內(nèi)容,請(qǐng)?jiān)L問通用電氣公司網(wǎng)站:http：//.com）

討論題：

1.韋爾奇強(qiáng)硬的管理方法如何可以發(fā)明一種激勵(lì)的氛圍呢?杰克?韋爾奇綜合采用了哪

些激勵(lì)技術(shù)呢,

2.韋爾奇設(shè)定目的是在各種市場(chǎng)上成為第一。假設(shè)這是一個(gè)比較困難的日標(biāo)，用目的

設(shè)立理論評(píng)價(jià)這樣的目的對(duì)工作業(yè)績(jī)的影響。

3.為什么韋爾奇非常看重自信？他的管理作風(fēng)可以激發(fā)其別人的自信嗎？

4.杰克.韋爾奇采用什么樣的行動(dòng)來(lái)鼓勵(lì)員工自我管理？

悅達(dá)汽車成功之路(摘自《新華日?qǐng)?bào)》.2023-02-21.)

十年前，鹽城要上汽車項(xiàng)目，有人說，這是天方夜譚，癡人說夢(mèng)。

十年后，鹽城汽車城建設(shè)柳暗花明，夢(mèng)想成真：汽車城建設(shè)緊鑼密鼓，指日可待：

去年銷售突破兩萬(wàn)輛，今年計(jì)劃產(chǎn)銷五萬(wàn)輛，現(xiàn)在日均銷售2(X)輛，新車型“千里

馬”產(chǎn)品供不應(yīng)求。今年以來(lái)，截止2月19日銷售7268輛，銷售收入7.2億元，今年可

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷5萬(wàn)輛；同時(shí)開始全面改技，明年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷10萬(wàn)輛；至2023年達(dá)成15萬(wàn)輛至20

萬(wàn)輛；到2010年形成50萬(wàn)輛規(guī)模，汽車及