1曾先后擔(dān)任福特、克萊斯勒總裁的艾科卡認(rèn)為個(gè)體決策優(yōu)于群體決策，而有人認(rèn)為群

體決策也有很多優(yōu)點(diǎn)，并列舉如下，假如你是一個(gè)學(xué)過(guò)管理學(xué)的MBA學(xué)員，會(huì)認(rèn)為哪項(xiàng)

不可信？（B）

A.群體通常能得出更高質(zhì)量的決策；

B.群體做出的決策風(fēng)險(xiǎn)更小；

C.群體做出的決策更易于被有關(guān)人員接受；

D.群體決策是對(duì)參與人員的一種積極性調(diào)動(dòng)

2下列哪種情況屬于非程序性決策？（A）

A.餐廳里的一位服務(wù)員因工作不慎,將飲料濺到一位顧客的衣服上,顧客非常惱火,規(guī)定

補(bǔ)償,經(jīng)理就從餐廳的開(kāi)支中指出一筆錢作為顧客的洗衣費(fèi)。

B.一位顧客因產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題向公司提出索賠,公司需要決定是否批準(zhǔn)補(bǔ)償。

C.隨著規(guī)模的擴(kuò)大，公司決定仿照同行其他公司，將現(xiàn)行的直線職能型組織結(jié)構(gòu)改為事

業(yè)部制。

D.公司流動(dòng)資金發(fā)生短缺,選擇籌資渠道。

3夏美電子1998年在生產(chǎn)VCD之前，曾花大力氣收集了也許得到的大量記錄數(shù)字，所

有的數(shù)字都顯示，中國(guó)家庭購(gòu)買VCD唱片的高潮最遲在1998年終就會(huì)來(lái)到?？僧?dāng)時(shí)顧

客購(gòu)買家庭唱片已從低質(zhì)的VCD轉(zhuǎn)向高質(zhì)的DVD這一情況的變化，卻被忽略J'。在這

種變化被數(shù)學(xué)記錄捕獲到的時(shí)候，為時(shí)已晚一一夏美電子VCD項(xiàng)目在1999年虧損3000

萬(wàn)元。這個(gè)事例說(shuō)明了：（B）

A.對(duì)市場(chǎng)需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)挠涗浄椒?，本?lái)是可以預(yù)測(cè)到趨勢(shì)中的各種轉(zhuǎn)變

的，但夏美公司因配備的記錄分析人員反映不靈敏而遭到了失敗。

B.夏美公司的失敗重要是由于其市場(chǎng)研究人員過(guò)于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們

去覺(jué)察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化。

C.依賴數(shù)量化信息的收集和解決是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)驗(yàn)決策法的重要方面，夏美公司的失

敗就在于沒(méi)有摒棄傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)決策法。

D.就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問(wèn)題與信息解決中的問(wèn)題相比較，后者起的作

用更為重要,上述夏美公司的實(shí)例就有力地說(shuō)明了這一點(diǎn)。

德?tīng)柗品ㄊ敲绹?guó)蘭德公司提出的一種群體決策方法，它系用函詢調(diào)查的方法，征詢每一

位專家的意見(jiàn)和建議，并通過(guò)疏理，逐步取得一致的意見(jiàn)，這種決策方法在節(jié)省開(kāi)支、避

免專家之間出現(xiàn)從眾行為方面，顯示了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但也有人對(duì)它提出批評(píng)，這重要是基

于（C）

A.該方法專家的意見(jiàn)難以得到充足發(fā)揮

B,主持人容易過(guò)多地加入個(gè)人意見(jiàn)

C.花費(fèi)時(shí)間太多，不合用于快速?zèng)Q策

D.A+B+C

5某自行車廠生產(chǎn)的某種高檔自行車，銷售價(jià)格為1200元/輛，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為800元,

預(yù)計(jì)明年總的固定成本為1000萬(wàn)元。那么，該廠若要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)200萬(wàn)元，從生產(chǎn)過(guò)程這一環(huán)

節(jié)看，至少需要生產(chǎn)多少輛自行車？（B）

A.10000B.30000C.25000D.15000

6現(xiàn)有甲、乙兩個(gè)投資方案，甲方案固定投資80萬(wàn)元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為100

7E;乙方案固定投資50萬(wàn)元，生產(chǎn)單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為11（）元單位產(chǎn)品價(jià)格均為150

元。若計(jì)劃產(chǎn)量達(dá)成15000個(gè)時(shí)，產(chǎn)品均能售出。則根據(jù)兩個(gè)方案的保本獲利能力，可

以認(rèn)為：（B）

A.甲方案優(yōu)于乙方案。

B.乙方案優(yōu)于甲方案。

7C.兩個(gè)方案均無(wú)法保本，都不可行。

8D.兩個(gè)方案保本和獲利能力相同。

某縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的“蜜蜂”牌家用縫紉機(jī),每臺(tái)的成本為3200元,其中勞動(dòng)力與

原材料等可變資成本為2100元，分擔(dān)的固定成本為每臺(tái)1100元?，F(xiàn)有一家大型商場(chǎng)規(guī)

定以每臺(tái)3000元的價(jià)格訂購(gòu)80臺(tái)。對(duì)于這筆買賣，你認(rèn)為該縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家應(yīng)采用如

何的態(tài)度？（C）

A.不能接受，由于訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)低于正常售價(jià)。B.不能接受，由于訂購(gòu)價(jià)格低于生產(chǎn)成本。

C.假如生產(chǎn)任務(wù)局限性時(shí)，可以考慮接受定訂貨。D.即使生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)當(dāng)接受，由于

訂購(gòu)價(jià)格遠(yuǎn)高于可變成本，

選擇和評(píng)價(jià)決策方案時(shí)，經(jīng)常使用決策樹(shù)分析方法，關(guān)于這種方法的合用范圍，你認(rèn)為以下

哪種提法是對(duì)的的？（D）

A.決策樹(shù)分析重要用于程序化決策。

B.決策樹(shù)分析普遍合用于擬定型，不擬定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。

C.決策樹(shù)分析方法合用于擬定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。

D.決策樹(shù)分析方法僅合用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。

II某公司可從四家供應(yīng)商處獲得生產(chǎn)所需的零部件，但四家供應(yīng)商的價(jià)格不同，分別為95

元/件、100元/件和103元/件。在其他條件相同的情況下，該公司會(huì)向價(jià)格最低的供應(yīng)商訂

貨。這種決策屬于：（B）

A.非擬定性決策。

B.擬定性決策。

C.風(fēng)險(xiǎn)性決策。

D.非程序化決策。

12在當(dāng)前飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，人人經(jīng)常會(huì)感到“計(jì)劃趕不上變化”，有人甚至懷疑

制定計(jì)劃是否尚有必要,對(duì)此,應(yīng)當(dāng)采用的對(duì)的措施是：（D）

A.堅(jiān)持計(jì)劃工作的必要性，批判懷疑論者。

B.“計(jì)劃趕不上變化”不以人的意志為轉(zhuǎn)移，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常修改計(jì)劃。

C.假如形勢(shì)變化快,可僅僅制定短期計(jì)劃。

D.在變化頻繁的環(huán)境中，更傾向于制定指導(dǎo)性計(jì)劃和短期計(jì)劃.

13由于環(huán)境的變化，經(jīng)常導(dǎo)致在管理活動(dòng)中，計(jì)劃難以兌現(xiàn)，因此有人經(jīng)常對(duì)它抱怨“不準(zhǔn)

確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理者的時(shí)間”，對(duì)于這一觀點(diǎn),你的見(jiàn)解是（B）

A.此觀點(diǎn)有道理，不準(zhǔn)確的計(jì)劃不如不制定。

B.即使最終結(jié)果沒(méi)有達(dá)成預(yù)期目的，但計(jì)劃能使管理者認(rèn)真思考干什么和如何干,計(jì)劃過(guò)程

自身就是價(jià)值。

C.這一觀點(diǎn)對(duì)短期計(jì)劃故意義,但長(zhǎng)期計(jì)劃缺少準(zhǔn)確性難以避免。

D.如能認(rèn)真分析環(huán)境，不準(zhǔn)確的計(jì)劃可以避免。

14一個(gè)完整的全過(guò)程的決策往往涉及許多階段，按決策的先后順序可以劃分為6個(gè)階段,

那么下列哪個(gè)決策過(guò)程的先后順序是對(duì)的的？（A）

A.診斷問(wèn)題一明確目的一擬訂方案一篩選方案一執(zhí)行方案一評(píng)估效果

B.診斷問(wèn)題一擬訂方案一明確目的一篩選方案一執(zhí)行方案一評(píng)估效果

C.診斷問(wèn)題一明確目的一篩選方案一擬訂方案一執(zhí)行方案一評(píng)估效果

D.診斷問(wèn)題一擬訂方案一明確目的一執(zhí)行方案一篩選方案一評(píng)估效果

15一般認(rèn)為：美國(guó)人屬于個(gè)人主義導(dǎo)向，傾向于建立一種比較松散的社會(huì)結(jié)構(gòu)，工作中

富有競(jìng)爭(zhēng)性，壓力和進(jìn)取精神，西方人把它稱其為不擬定性規(guī)避。從環(huán)境因素分析，你認(rèn)

為它應(yīng)屬于：（B）

A.政治與法律環(huán)境B.社會(huì)文化環(huán)境

C.地理和地區(qū)環(huán)境D.A+B

16據(jù)報(bào)道,2（）23年9月II日歐洲各大股市開(kāi)盤后即出現(xiàn)暴跌，而金價(jià)暴漲。當(dāng)天《金融

時(shí)報(bào)》100種股票平均價(jià)格指數(shù)收盤時(shí)猛跌287.7點(diǎn)，發(fā)明了自1987年10月份以來(lái)單日

跌幅最高紀(jì)錄，這重要說(shuō)明：（C）

A.人們普遍對(duì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)的前景擔(dān)憂。

B.歐美經(jīng)濟(jì)的相關(guān)系數(shù)達(dá)成相稱高的限度。

C.可以說(shuō)以此為特例讓我們真實(shí)見(jiàn)證了經(jīng)濟(jì)全球化￡勺影響。

D.以上答案都對(duì)。

17格蘭仕公司近年來(lái)憑借“價(jià)格屠夫”股的市場(chǎng)運(yùn)作，目前在行業(yè)中已擁有了70%的市

場(chǎng)占有率，堪稱行業(yè)龍頭公司。而令人意想不到的是，由于一篇名為《莫忽視微波爐的

危害》的豆腐塊短文，格蘭仕公司表達(dá)，2023年5.6月份其全國(guó)微波爐總銷量比去年同

期下降了近40%。這一事件說(shuō)明組織環(huán)境的哪一因素不可忽視？（B）

A.政治和法律環(huán)境；B、社會(huì)和文化環(huán)境；

C.經(jīng)濟(jì)環(huán)境；D、技術(shù)環(huán)境。

18潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能否順利的進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往取決于由行業(yè)特點(diǎn)而決定

的進(jìn)入的難易限度，老廠家與之相比，有一定的在位優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)分析以下各項(xiàng)因素中，哪一

種不屬于老廠家的在位優(yōu)勢(shì)（C）

A.產(chǎn)品的知名度與專利的擁仃

B.對(duì)原材料與銷售渠道的控制

C.產(chǎn)品差異化的特性

D.A、B、C同屬于老廠家的在位優(yōu)勢(shì)

19海爾的OEC管理法是海爾管理模式的典型代表，曾獲得國(guó)家級(jí)公司管理現(xiàn)代化成果

一等獎(jiǎng)。其含義大體是：全方位地對(duì)每一個(gè)人每一天所做的每一件事進(jìn)行嚴(yán)格控制和清

理，做到“日清日畢，日清H高”。許多公司到海爾學(xué)習(xí)了這一作法，但回到自己的公司

后卻很少能堅(jiān)持下去的。請(qǐng)問(wèn)以下說(shuō)法哪一條不能解釋這一現(xiàn)象？（A）

A.管理具有科學(xué)性和藝術(shù)性。

B、任何一種管理經(jīng)驗(yàn)都具有明顯的個(gè)性，它只合用于一種特定的文化，并不是所有公司

都能用得上。

C.一家成功公司的成功經(jīng)驗(yàn)是公司全體成員長(zhǎng)期共同實(shí)踐的結(jié)晶。

D.學(xué)習(xí)一個(gè)成功公司,關(guān)鍵是學(xué)習(xí)

它的管理思緒,而不是學(xué)習(xí)它的具體作法。

A.50%20某行甲公乙公丙公司

業(yè)各公司司司

B.28.6%.的利潤(rùn)，

銷售額和

C.20%.資產(chǎn)負(fù)債

D.I5%率如右表

所示。試

問(wèn)甲公司

的產(chǎn)品市

場(chǎng)占有率

應(yīng)為：（C）

名稱

利潤(rùn)80KX)120

（萬(wàn)元）

瑞華公司是一家生產(chǎn)機(jī)械產(chǎn)品的

銷售額4002001400

（萬(wàn)元）

大型公司，有較雄厚的資金和人力

資產(chǎn)負(fù)債506075

資源，但產(chǎn)品單率（%）一，近年來(lái)，需求減

少銷售連續(xù)下滑，此事困繞著公司的領(lǐng)導(dǎo)層，為此，他們開(kāi)始尋求公司改革的突破口，你

認(rèn)為哪種做法最為可行？（A）

A.重新進(jìn)行市場(chǎng)定位,開(kāi)展多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

B.集中力量,加大老產(chǎn)品的推銷力度,重新占領(lǐng)市場(chǎng)

C.開(kāi)展技術(shù)革新，進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量

D.加強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)改革和人力資源開(kāi)發(fā)T作

22根據(jù)有關(guān)權(quán)威部門調(diào)查記錄發(fā)現(xiàn)，家電行業(yè)中某類家用加濕取暖器在近六年的市場(chǎng)

年銷售量依次為1000萬(wàn)、2023萬(wàn)、3500萬(wàn)、5500萬(wàn)、5800萬(wàn)、5850萬(wàn)臺(tái)，由此可推

斷該類家用加濕取暖器產(chǎn)品正處在其產(chǎn)品生命周期的：（B）

A.投入期

B.成熟期

C.成長(zhǎng)期

D.衰退期

23根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論,產(chǎn)品可分為投入期,成長(zhǎng)期,成熟期和衰退期，處在不同周

期的產(chǎn)品，在制定相關(guān)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮的基本原則是：（B）

A.投入期強(qiáng)調(diào)具體計(jì)劃，成長(zhǎng)期、成熟期可制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的指導(dǎo)性計(jì)劃，衰退期重視短期指

導(dǎo)性計(jì)劃。

B.投入期強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性計(jì)?劃，成熟期應(yīng)有長(zhǎng)期，具體性計(jì)劃，衰退期與方向短期指導(dǎo)性計(jì)

劃。

C.四個(gè)階段都應(yīng)制長(zhǎng)期，指導(dǎo)性計(jì)劃為主。

D.四個(gè)階段都應(yīng)制短期具體性計(jì)劃為主。

24當(dāng)公司資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)、管理規(guī)范、人員冢質(zhì)整齊，而同時(shí)外部有良好機(jī)會(huì)時(shí),

可以采用下面哪種戰(zhàn)略？（D）

A.增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。

B.扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

C.防御型戰(zhàn)略。

D,多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

25管理學(xué)家彼得?德魯克（PeterDrucker）認(rèn)為，公司的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為公司的

目的，公司的各級(jí)主管必須通過(guò)與下級(jí)商定目的來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使大家一起努力來(lái)達(dá)成公

司的總目的。假如一項(xiàng)任務(wù)沒(méi)有特定的目的，則這個(gè)任務(wù)必然被忽視。假如一個(gè)公司沒(méi)

有方向一致的分目的來(lái)指導(dǎo)各級(jí)主管人員的工作，則公司規(guī)模越大、人員越多時(shí)，發(fā)生

沖突和浪費(fèi)的也許性就越大。德魯克的這段話體現(xiàn)了：（B）

A.公司的目的越多，則公司的效果就越好。

B.以目的管理方式制定目的體系是一種較好的管理方法。

C.公司必須有目的，否則就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

D.公司的目的應(yīng)由堇事會(huì)制定。

26俏售部經(jīng)理說(shuō)：“我們的銷售隊(duì)伍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們比是實(shí)力最強(qiáng)大的，要不是我們的

產(chǎn)品缺少多樣性、不能及時(shí)滿足消費(fèi)者需要，我們的銷售業(yè)績(jī)也不會(huì)這么差。”生產(chǎn)部

經(jīng)理說(shuō)：“一流的純熟技術(shù)工人完全被缺少想象力的產(chǎn)品設(shè)計(jì)局限了?！毖邪l(fā)部經(jīng)理打

斷說(shuō)：“創(chuàng)新思維凝結(jié)出的高科技含最的產(chǎn)品葬送在單調(diào)乏味而又機(jī)械的低產(chǎn)出生產(chǎn)線

上?！鄙鲜稣勗捊沂驹摴驹诮M織上存在什么嚴(yán)重問(wèn)題？（B）

A.各部門經(jīng)理的論述都有道理，只是態(tài)度過(guò)于強(qiáng)硬°

B.各部門經(jīng)理對(duì)各自色色及其在組織中的作用定位不清楚。

C.各部門經(jīng)理過(guò)于強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性。

D.各部門經(jīng)理對(duì)組織內(nèi)各項(xiàng)職能的分工合作缺少客觀而準(zhǔn)確的結(jié)識(shí)。

27日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當(dāng)你僅有一百人時(shí)，你必須

站在第一線，即使你叫喊甚至打他們；但假如發(fā)展到100（）人，你就不也許留在第一線,

而是身居其中；當(dāng)公司增至10000名職工時(shí)，你就必須退居到后面，并對(duì)職工們表達(dá)敬

意和謝意。這段話說(shuō)明：（C）

A.公司規(guī)模擴(kuò)大化之后，管理者的地位逐漸上升，高層管理者無(wú)須事必躬親。

B.公司規(guī)模的擴(kuò)大是全體同人共同努力的結(jié)果,對(duì)此,老板應(yīng)心存感激。

C.公司規(guī)模擴(kuò)大之后,管理的復(fù)雜性隨之增大,管理者也應(yīng)有所分工。

D.管理規(guī)模越大，管理者越需注意自己對(duì)下屬的態(tài)度。

28汪力是一民營(yíng)公司的職工,他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至互相沖突的

命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)因素？（D）

A.該公司在組織設(shè)計(jì)二采用了職能型結(jié)構(gòu)

B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題

C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多

D.該公司組織運(yùn)營(yíng)中故意或無(wú)意地違反了統(tǒng)一指揮原則

29某公司曾發(fā)生過(guò)這樣件事情：?天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把份

技術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競(jìng)標(biāo)中使用。技術(shù)

部經(jīng)理安排竣工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競(jìng)標(biāo)事宜。時(shí)間過(guò)了不久，趙工接到

總經(jīng)理的電話?？偨?jīng)理召見(jiàn)。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到的

對(duì)公司未來(lái)技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后規(guī)定趙工盡快拿出具體方案。趙

工誠(chéng)惶誠(chéng)恐地接受任務(wù)后,立即著手制定具體方案。晚上快下班的時(shí)候.技術(shù)部經(jīng)理來(lái)

找趙工要第二天的技術(shù)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)趙工不僅沒(méi)有完畢，并且還在忙著干其他工作。十

分惱火，對(duì)趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥責(zé)，提出扣其獎(jiǎng)金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在

完畢總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎(jiǎng)金?！苯Y(jié)果，第二天由于準(zhǔn)備不充足而競(jìng)標(biāo)失

敗.受到眾人的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對(duì)趙工怒氣沖沖、滿

腔怒火；趙工對(duì)技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失導(dǎo)致了，無(wú)形的內(nèi)耗開(kāi)始

了。請(qǐng)問(wèn)產(chǎn)生這一問(wèn)題的主線因素是什么？（D）

A.趙工沒(méi)有及時(shí)向技術(shù)部經(jīng)理報(bào)告總經(jīng)理的工作安排；

B.趙工受放大效應(yīng)影響沒(méi)有分清工作輕重緩急；

C.技術(shù)部經(jīng)理監(jiān)查不力,沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變,領(lǐng)導(dǎo)失控；

D、總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對(duì)趙工越級(jí)指揮。

30有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，仿佛很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這

件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)乂打電話

給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，不久就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間,

同樣的情況再次出現(xiàn)。這表白該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（B）

A.組織層次太多.

B.總經(jīng)理越級(jí)指揮.

C.各部門職費(fèi)不清.

D.員工缺少工作積極性

31很多公司都是由小到大發(fā)展起來(lái)的，一般在開(kāi)始的時(shí)候往往采用的組織結(jié)構(gòu)是直線

制。但是隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大以及員工隊(duì)伍的增長(zhǎng)，使得高層管理者不得不通過(guò)授權(quán)的方式

委托一批有實(shí)力的專業(yè)人員進(jìn)行職能化管理。但是，直線職能制組織形式也存在一些固

有的缺陷。下列哪種說(shuō)法不是直線職能制組織形式的缺陷？（A）

A.成員的工作位置不固定,容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念。

B.各職能單位自稱體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通。

C.組織彈性局限性，對(duì)環(huán)境變化的反映比較遲鈍。

D.不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

32事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是在多個(gè)領(lǐng)域或地區(qū)從事各種經(jīng)營(yíng)的大型公司所普遍采用的一種

典型的組織結(jié)構(gòu)形式,在采用事'業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的公司中，經(jīng)授權(quán)，各事業(yè)部經(jīng)理?yè)碛?/p>

很大的權(quán)力。但一般來(lái)說(shuō)，公司最高層不會(huì)下放以下哪種權(quán)力給各事業(yè)部經(jīng)理？

（D）

A.事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)域開(kāi)拓的決策權(quán)；

B.事業(yè)部資金利潤(rùn)的分派權(quán)；

C.事業(yè)部副經(jīng)理的任命權(quán)。

D.A+B+C

33宏達(dá)集團(tuán)公司本來(lái)是一家彩電生產(chǎn)公司，隨著著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大和公司品牌的確立,

為謀求進(jìn)一步的發(fā)展、公司通過(guò)幾年的發(fā)展已經(jīng)將經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到通信器材、照明設(shè)

備、計(jì)算機(jī)顯示屏的生產(chǎn)。在這種情況下.公司高層管理者發(fā)現(xiàn)遵循原有的模式己經(jīng)不

能實(shí)現(xiàn)對(duì)所有產(chǎn)品的有效管理，必須進(jìn)行組織變革。從管理理論來(lái)講，該公司需解決的

迫在眉睫的事情是：（C）

A.公司高層須進(jìn)行集權(quán)式管理

B.放棄一種進(jìn)入新行業(yè)的產(chǎn)品，集中力量于擅長(zhǎng)的產(chǎn)品

C.改變現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),變職能型為事業(yè)部制

D.從公司內(nèi)部提拔一個(gè)能干的副手協(xié)助總裁工作

際上的實(shí)踐證明，項(xiàng)目管理是一種先進(jìn)、高效的管理模式。目前項(xiàng)目管理正在被國(guó)內(nèi)公司

界所引進(jìn)，許多人認(rèn)為這一管理模式應(yīng)當(dāng)是全新的理念和全新的組織結(jié)構(gòu)形式的結(jié)合。但事

實(shí)上并非如此，其組織結(jié)構(gòu)形式就是我們所熟悉的,請(qǐng)問(wèn)是以下哪一種？（A）

A.矩陣制

B.職能型

C.事業(yè)部制

D.網(wǎng)絡(luò)型

35從公司管理角度看，組織的規(guī)模、管理的幅度和管理的層次是有一定必然的聯(lián)系，那

么下列哪項(xiàng)不屬于管理幅度與組織規(guī)模,管理層次的對(duì)的關(guān)系：（D）

A.在管理幅度給定的條件卜；組織規(guī)模越小,管理層次就越少

B.在管理幅度給定的條件下,組織規(guī)模越大,管理層次就越多

C.在組織規(guī)模給定的條件卜,管理幅度越小,管理層次就越多

D.在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越大，管理層次就越多

36中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)，指定30戶為一邑，每一邑設(shè)一司官；10邑為一卒,

每卒設(shè)一卒師；10卒設(shè)一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師；3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師；10縣為一署,

每署設(shè)一大夫；全國(guó)共5署，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為什么種形式,

其管理層次為多少？（A）

A.直線制，管理層次為7

B.直線制,管理層次為8

C.直線職能制,管理層次為7

D.直線職能制，管理層次為8

37對(duì)的地解決集權(quán)與分權(quán)關(guān)系對(duì)于組織的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的，從國(guó)內(nèi)公司的實(shí)

際情況來(lái)看，許多組織都普遍存在著一種過(guò)度集權(quán)的傾向，在集權(quán)的組織中，決策權(quán)很大

限度上向處在較高管理層次的職位集中，其弊端很多，但以下哪一種不是集權(quán)的弊端:

(A)

A.減少組織行政領(lǐng)導(dǎo)的效率.

B.減少?zèng)Q策的質(zhì)量和速度.

C.減少組織和成員的適應(yīng)能力.

D.減少組織成員的工作熱情

38保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小公司，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)

展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多

種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和

發(fā)展規(guī)定看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最佳采用什么方法？（B）

A.內(nèi)部選拔

B.外部選拔

C.從內(nèi)部物色有潛力的人,選送出去參與培訓(xùn)I,回來(lái)再任用.

D.由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任

39張斌的專業(yè)是藝術(shù)設(shè)計(jì),卻在公司的生產(chǎn)部門工作。近來(lái)銷售部的經(jīng)理提出把所有卬刷

品的設(shè)計(jì)任務(wù)都交給張斌來(lái)做，涉及宣傳手冊(cè)、產(chǎn)品目錄、海報(bào)，甚至報(bào)紙或雜志上的廣

告。張斌很想有這樣一個(gè)發(fā)揮自己藝術(shù)設(shè)計(jì)專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而他所在的生產(chǎn)部門經(jīng)理了解到

他想離開(kāi)的想法后說(shuō)：“你是我們這兒很有價(jià)值的一位員工，我想我們肯定能做些什么，讓你

留下來(lái)。公司有一個(gè)大的營(yíng)銷部門并不意味著我的部門就不能做一些專業(yè)的營(yíng)銷工作。我

給你一些附帶的工作，比如，為我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝，怎么樣？這不就能發(fā)揮你的藝術(shù)專長(zhǎng)

了嗎？"假如你是該公司總經(jīng)理，剛剛在某高校進(jìn)修了管理學(xué)課程，你會(huì)如何看待這件

事？（B）

A、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了能迎合張斌的喜好,對(duì)部門的工作進(jìn)行一些不太恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

B、生產(chǎn)部門經(jīng)理為了挽留人才，調(diào)整部門工作，符合因人設(shè)職的管理原則。

C.生產(chǎn)部門經(jīng)理沒(méi)有學(xué)過(guò)馬斯洛需要層次論；

D、呆不了多長(zhǎng)時(shí)間，張斌一定會(huì)由于不滿意而離開(kāi)的。

40組織文化強(qiáng)調(diào)的是組織的個(gè)性，在下列的描述中，你認(rèn)為哪一項(xiàng)不屬于涉及日本在內(nèi)東

方傳統(tǒng)組織文化的特點(diǎn)？（B）

A.以人為本

B.重奉獻(xiàn)，不重資歷

C.團(tuán)隊(duì)精神一一命運(yùn)共同體

D.進(jìn)取和拼博精神

41金星公司是一家小型集體公司，最初是由十二個(gè)人共同創(chuàng)建的，重要生產(chǎn)小家電。由于產(chǎn)

品功能獨(dú)特,銷售量不斷增長(zhǎng)，公司規(guī)模也隨之不斷擴(kuò)大,發(fā)展到400多人。只有中專文化的

總經(jīng)理感到有些力不從心.特請(qǐng)來(lái)管理公司的專家來(lái)幫助建立規(guī)范管理制度。該公司專家為

金星公司設(shè)計(jì)了一整套管理制度。其中涉及員工職位說(shuō)明書。請(qǐng)問(wèn)以下哪項(xiàng)不是員工職位

說(shuō)明書的功用？（D）

A.減少員工跳槽時(shí)對(duì)組織的損失；

B.可以使新招聘的員工盡決進(jìn)入工作角色；

C.為人力資源部門績(jī)效評(píng)，介提供依據(jù)；

D.體現(xiàn)不同職位的從屬和權(quán)力關(guān)系。

42韋爾奇上司的上司挽留韋爾奇，并提出給他此外再加薪2,000美元。于是，韋爾奇留了

下來(lái)。按照有關(guān)激勵(lì)理論你認(rèn)為以下哪種說(shuō)法更可信？（B）

A.韋爾奇因此受到極大的激勵(lì),在接下來(lái)的很長(zhǎng)時(shí)間里干勁十足,工作績(jī)效大增；

B.韋爾奇因此受到極大的激勵(lì),工作績(jī)效大增，但只連續(xù)了一段時(shí)間；

C、韋爾奇因此留在GE,繼續(xù)工作，態(tài)度不變；

D、韋爾奇因此經(jīng)常認(rèn)為自己更有價(jià)值，從而追求更高回報(bào)。

43兩家公司的管理風(fēng)格迥然不同，以讓一名員工出差為例，甲公司會(huì)告訴員工：“你出門坐

2號(hào)電梯，打1元2角的出租車，進(jìn)3號(hào)候機(jī)廳?！倍夜局桓嬖V員工：“你4點(diǎn)半到達(dá)機(jī)

場(chǎng)?！蹦阏J(rèn)為以下的說(shuō)法哪種最有道理？（D）

A.甲公司的工作效率會(huì)比乙公司的高；

B.乙公司的工作效率會(huì)比甲公司的高；

C.乙公司的員工?定會(huì)比甲公司的員工更有積極性；

D.很難進(jìn)行評(píng)價(jià)。

44人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特性的基本認(rèn)知與判斷，領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)組織成員在

人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用,

那么“一把鑰匙開(kāi)一把鎖”的比方是下列哪種人性假設(shè)？（D）

A.社會(huì)人假設(shè).

B.經(jīng)濟(jì)人假設(shè).

C.自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè).

D.復(fù)雜人假設(shè)

45新港造船廠有兩位車間主任，上班提前到崗，下班后工人都走了，他們還逐個(gè)熄燈，關(guān)門,

起早貪黑,活沒(méi)少干，但所在車間的管理工作卻不夠抱負(fù),紀(jì)律松散,生產(chǎn)率低下,產(chǎn)品不合格

率居高不下。廠工王業(yè)震將他們免職，有人提出異議，王廠長(zhǎng)卻說(shuō)：“這樣的同志可以當(dāng)組

長(zhǎng)、工長(zhǎng)、甚至勞動(dòng)模范.卻不能當(dāng)稱職的車間主任?！边@說(shuō)明：（B）

A.管理者精力是有限的，一般不應(yīng)再兼任作業(yè)工作。

B.中層管理者的工作應(yīng)當(dāng)是通過(guò)下屬并同下屬一道完畢組織交給的任務(wù)。

C王廠長(zhǎng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部規(guī)定過(guò)高，求全責(zé)備。

D.兩位主任被撤職，也許是缺少技術(shù)技能與人際技能。

46張華是一位非常努力和上進(jìn)的年輕人，本來(lái)是車間的普通工人，由于工作努力，不久由工

人提高為工段長(zhǎng),后又被提拔為車間主任，從他一貫的工作情況來(lái)看，公司發(fā)現(xiàn)他在歷任的每

一個(gè)職位都工作得很有效，為此，公司認(rèn)為他是一個(gè)可造之才。2023年10月，公司高層通

過(guò)討論，一致批準(zhǔn)由張華擔(dān)任剛剛空缺出來(lái)的生產(chǎn)副廠長(zhǎng)之職。但是讓大家失望的是，到現(xiàn)

在為止.一年過(guò)去了.張華的工作并沒(méi)有開(kāi)展起來(lái).實(shí)事求是地說(shuō).情況還不如他上任之前.針

對(duì)以上情況，你認(rèn)為最也許的因素是什么？（B）

A.他還沒(méi)有足夠的時(shí)間了解情況和適應(yīng)環(huán)境

B.生產(chǎn)副廠長(zhǎng)的職位規(guī)定超過(guò)了他自身的能力

C.由于剛上任，他沒(méi)有得到充足的職權(quán)

D.下層對(duì)于新上任的他沒(méi)有給與充足的支持

47當(dāng)前，困擾民營(yíng)公司的一個(gè)普遍問(wèn)題就是人員流失率較高。這一方面說(shuō)明社會(huì)上對(duì)就業(yè)

的價(jià)值觀發(fā)生了變化，一個(gè)人一生中不也許只從事一件工作；另一方面用人單位也有自己

的用人觀念：在一個(gè)人才和知識(shí)密集的社會(huì)，只要努力去尋找，就能獲得公司所需的人才。

所以，很多公司在關(guān)于內(nèi)部人員去留問(wèn)題上，一般不會(huì)積極挽留；而在選拔管理人員時(shí)，也

傾向于從公司外部選拔一一由于公司認(rèn)為外部人力資源更豐富。你如何評(píng)價(jià)這一見(jiàn)解？

（C）

A對(duì)，公司外部的確有較豐富的人力資源。

B不去j,從外部選拔人員肯定會(huì)挫傷內(nèi)部員T.的積極性。

C不能一概而論,應(yīng)視具體情況擬定。

D以上說(shuō)法都不對(duì)。

A.48非正式組織的存在視其活動(dòng)情況不同，即可以對(duì)正式組織目的的實(shí)現(xiàn)起積極的

促進(jìn)作用，也也許產(chǎn)生悲觀的分化作用，當(dāng)非正式組織的目的與正式組織的目的發(fā)生

沖突時(shí)，非正式組織就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生極為不利影響，因此作為一個(gè)正式組織的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)

當(dāng)：（C）

B,取消非正式組織

C.B.限制非正式組織.

D.C.引導(dǎo)非正式組織.

D.發(fā)展非正式組.

49在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)要遵循諸如目的至上，職能領(lǐng)先原則、管理幅度原則、統(tǒng)一指揮原

則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則和因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。據(jù)此原則以下情況哪一項(xiàng)應(yīng)當(dāng)是

可以做的：（C）

A.要根據(jù)各人的具體情況，要妥善地安排好每個(gè)人的工作，目的是使人人有事做。

B.某單位因李華有工作經(jīng)驗(yàn)，機(jī)構(gòu)改革前是一個(gè)處的處長(zhǎng)；但現(xiàn)在那個(gè)處撤消了，為了安排

李華所以專門成立新的行攻處，而這處并無(wú)更多的事可做。

C.王達(dá)在本來(lái)的兩個(gè)單位分別干過(guò)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和工藝管理等工作，到現(xiàn)在單位工作后公司

將設(shè)計(jì)科和工藝科合并為技術(shù)科由王達(dá)領(lǐng)導(dǎo)。

D.某廠廠長(zhǎng)想將趙武安排在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，其他的人都安排好了，只有趙武的安排使他為

難，趙武是體育專業(yè)畢業(yè)，而工會(huì)主席已為文體部安排了一名部長(zhǎng)，所以趙武當(dāng)了運(yùn)送部

部長(zhǎng)。

50劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說(shuō)：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良：決勝于千里之外,

我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的因

素?！睆墓芾韺W(xué)角度看，以下哪種說(shuō)法更準(zhǔn)確？（A）

A、知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。

B.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才干并不一定都要高于下屬。

C.領(lǐng)導(dǎo)者不需要具有專業(yè)技能。

D、領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目的,必須把各方面能人吸引到自己的組織中來(lái)。

51有這樣一個(gè)真實(shí)案例：四年前可口可樂(lè)在巔峰,百事可樂(lè)在谷底，他們同時(shí)換總裁,

四年以后百事可樂(lè)到巔峰，可口可樂(lè)跌到谷底。兩個(gè)杰出的世界級(jí)公司，在同一時(shí)間換

人，四年后竟有這么不同的表現(xiàn)?？煽诳蓸?lè)的總裁是學(xué)財(cái)務(wù)出身的，他管理能力很強(qiáng)，他

所以被列為接班人，是由于在他之前的總裁領(lǐng)導(dǎo)能力很強(qiáng)，想以此互補(bǔ)。相反，百事可樂(lè)

的總裁是行銷出身，他在1991.1992年時(shí)是在百事可樂(lè)集團(tuán)下面的一個(gè)公司作總裁，后來(lái)

生了一場(chǎng)大病，從死亡線上爬起來(lái)后，他就重新思考到底做這件事背后的本質(zhì)是什么？

于是，他把總裁的職位辭掉，去開(kāi)一個(gè)學(xué)校幫百事可樂(lè)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，到后來(lái)百事可樂(lè)的總

裁身體欠佳，他自然而然地就被提拔成為百事可樂(lè)的總裁，之后百事可樂(lè)業(yè)務(wù)蒸蒸日

上。這件事不能說(shuō)明以下哪一說(shuō)法？（A）

A.行銷出身的人比學(xué)財(cái)務(wù)出身的人更適合當(dāng)總裁。

B.管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是有區(qū)別的。

C、公司總裁往往決定著公司的命運(yùn),所以應(yīng)當(dāng)慎重選擇。

D.管理能力很強(qiáng)的人不一定適合做公司一把手。

52某大型國(guó)有公司的總經(jīng)理在談到公司家應(yīng)具有的素質(zhì)時(shí)指出：中國(guó)的公司家應(yīng)當(dāng)是

政治家、詩(shī)人、技術(shù)工程師、管理工程師四位一體的綜合體。你認(rèn)為以下哪種觀點(diǎn)是

對(duì)的的？（A〉

A.公司家應(yīng)當(dāng)具有政治家的素質(zhì)，詩(shī)人的想象力，工程師的技術(shù)修養(yǎng)，以及精通現(xiàn)代管理

理論。

B.公司家應(yīng)當(dāng)掌握國(guó)家的政策法規(guī)，具有較高的文學(xué)修養(yǎng)，具有工程師的技術(shù)修養(yǎng),懂得現(xiàn)在

管理化的管理。

C.公司家應(yīng)當(dāng)參與政治，介入文化領(lǐng)域，掌握一定的生產(chǎn)技術(shù)和管理技術(shù)。

D.公司家應(yīng)當(dāng)與政治家、詩(shī)人、工程師、和其他管理者保持密切的合作。

53某大型公司的陳先生數(shù)年擔(dān)任總工程師職務(wù),前不久正式退居二線，但他的繼任者在

進(jìn)行重大工程技術(shù)決策前，總還是要積極前往征詢他的意見(jiàn)。之所以出現(xiàn)這種情況，你

認(rèn)為重要是陳先生擁有以下哪方面的影響力？（D）

A.任職數(shù)年。.

B.德高望重。.

C.勢(shì)力較大。.

54D.技術(shù)專長(zhǎng).

成為一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)者,在政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和身體素質(zhì)上須符合一些基本條件，你

認(rèn)為在政治素質(zhì)方面哪一種提法不盡合理：（A）

A.下級(jí)要服從上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者,在思想上和行動(dòng)上和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者保持一致

B.有系統(tǒng)觀念、戰(zhàn)略觀念、時(shí)間觀念、人才觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、質(zhì)量觀念、創(chuàng)新觀念、

法制觀念、效益觀念。

C.有強(qiáng)烈的事業(yè)心，高度責(zé)任感和崇高的職業(yè)道德。

D.要有實(shí)事求是，密切聯(lián)系群眾，全心全意為人民服務(wù)的工作作風(fēng)。

55權(quán)力自身是一個(gè)中性概念，它可以被運(yùn)用來(lái)表達(dá)不良的目的，也可以幫助管理者更好地

實(shí)現(xiàn)組織的目的.但是不同的人對(duì)權(quán)力有不同的結(jié)識(shí).你認(rèn)為下列四種議論中,哪種議論是對(duì)

的的：（C）

A.權(quán)力應(yīng)當(dāng)平等分派.

氏任何成員也不能屈服于權(quán)力的壓制

C.權(quán)力涉及有個(gè)人影響權(quán).

D.某公司經(jīng)理能力一般，因此副經(jīng)理應(yīng)有更多權(quán)力

對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)深有感觸地說(shuō)：“有的人擁有磨盤大的權(quán)

力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤?！边@句話反映的情況說(shuō)明:

（A）

A.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力。

B.個(gè)人性權(quán)力所產(chǎn)生的影響并不比職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力小。

C.非正式組織越來(lái)越盛行：并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用。

D.這里所描述的只是一種偶爾的管理現(xiàn)象，并不具有任何實(shí)際意義。

56生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)的純熟技術(shù)工人，由于個(gè)人技術(shù)的嫻熟、良好的品德

與合作能力，組織上通過(guò)對(duì)他進(jìn)行不斷的培訓(xùn)I,使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理

者一一生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，他熱情待人，親自到生產(chǎn)一線與工人商討技術(shù)問(wèn)題；當(dāng)員工由

于謊忽而出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，他并不足簡(jiǎn)樸地批評(píng)指貢，而是積吸幫助員工分析問(wèn)題出現(xiàn)的根源，幫

助他們提高技術(shù)水平，一段時(shí)間以后，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng),幫助員工發(fā)現(xiàn)

并糾正問(wèn)題，待人熱情，本來(lái)工作松懈、偷懶的現(xiàn)象逐漸減少消失了。請(qǐng)問(wèn)，是什么權(quán)力使王

經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？（D）

A.感召權(quán)力B.專長(zhǎng)權(quán)力

C.合法權(quán)力D.以上三項(xiàng)都是

57屈波是彩虹電子集團(tuán)生產(chǎn)部經(jīng)理，他在平常工作中對(duì)員工尊重、體諒關(guān)心和支持。天長(zhǎng)

日久，他們這個(gè)部門的群體意識(shí)很強(qiáng)，員工的滿意限度也很高；但是他們部門總也得不到上

級(jí)的褒揚(yáng)，由于他們部門生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量總會(huì)出一些瑕疵，屈波經(jīng)常為此愁眉不展，你認(rèn)為主

線因素在于：（C）

A.屈波管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好績(jī)效

B.這個(gè)部門人員的素質(zhì)太低,能力有限,不能很好地完畢任務(wù)

C.屈波的領(lǐng)導(dǎo)方式存在問(wèn)題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提

高

D.不一定是人的問(wèn)題,有也許是生產(chǎn)設(shè)備有問(wèn)題

58某公司張總經(jīng)理非?？粗毓ぷ鞣e極積極、年輕有為的碩士生小李，在小李分派到該公司

不到三年,就被張總委以重任，任總經(jīng)理助理。通過(guò)兩年的實(shí)踐證明，小李因能力問(wèn)題而工作

平平，不能勝任總經(jīng)理助理。這一事實(shí)說(shuō)明授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)方式合用以下哪項(xiàng)？（D）

A.下屬具有較高的自信心。

B.下屬具有較強(qiáng)的能力。

C.下屬具有較強(qiáng)的責(zé)任心。

D.B+Co

59公司領(lǐng)導(dǎo)人的更換是每一個(gè)公司最艱難、最關(guān)鍵的一個(gè)“坎”。能否選出合適的接班

人，對(duì)公司的安危是至關(guān)重要的。有的人認(rèn)為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)選擇和自己理念與行事風(fēng)格

相符合的接班人，只有這樣才干保證公司一貫的增長(zhǎng)。而此外一些人則認(rèn)為公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人

應(yīng)選擇和自己風(fēng)格迥異的人，甚至可以是另一個(gè)極端，只有這樣，公司才干健康發(fā)展。你如何

看待？（A）

A.這要視環(huán)境而定，在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格相符的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇

風(fēng)格迥異的。

B.這要視環(huán)境而定，在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下，可選擇風(fēng)格迥異的；在環(huán)境多變的情況下應(yīng)選擇

風(fēng)格相符的。

C、這要視公司的發(fā)展階段而定，在成長(zhǎng)期，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在成熟期，應(yīng)選擇風(fēng)格相符

的。

D、這要視公司的規(guī)模而定，在規(guī)模小時(shí)，應(yīng)選擇風(fēng)格迥異的；在規(guī)模大時(shí)，應(yīng)選擇風(fēng)格相符

的。

60西方國(guó)家在很長(zhǎng)?段歷史時(shí)期內(nèi)，致力于領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的研究，但事實(shí)證明，迄今為止，這項(xiàng)

研究并不成功，這重要的因素是（D）

A.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)并非先天所有，很大限度上有賴于領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)踐

B.由于工作環(huán)境和員工的素質(zhì)不同，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)的規(guī)定不盡相同

C.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)，迄今為止,缺少有效的定量評(píng)價(jià)的方法

D.以上觀點(diǎn)都對(duì)的

61某公司董事長(zhǎng)在講到團(tuán)隊(duì)魅力時(shí)說(shuō)：組織中每個(gè)人都是顆珍珠，但是在穿成項(xiàng)鏈以后，它

會(huì)價(jià)值倍增。我是把他們穿在一起的一根線，線必須堅(jiān)同耐磨，不管被什么磨都不能斷。并

且只有這根線不斷，公司珍珠項(xiàng)鏈還會(huì)再長(zhǎng)。請(qǐng)問(wèn)以下哪一種對(duì)這句話的判斷是符合管理原

則的：（C）

A.只有糟糕的將軍，沒(méi)有糟糕的士兵。

B.管理者不要去做別人能做的事，只做別人不會(huì)做的事。

C.管理者須具有協(xié)調(diào)能力。.

D.A和C

62部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工

作。他在部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到他有能力完比這一任務(wù)，可他似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的

重要性反映漠然。此時(shí),你應(yīng)當(dāng)采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（C）

A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系

C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系

63某公司總裁劉華個(gè)性堅(jiān)強(qiáng)，在工作中注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)

人員反映劉華的做法有些生硬，但幾年下來(lái)公司還是得到了很大的發(fā)展，根據(jù)管理方格理論,

劉華的工作作風(fēng)最接近于：（C）

A.1.1型

B.1.9型

C.9.1型

D.9.9型

64一位領(lǐng)導(dǎo)者,在談到自己的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，總是說(shuō)“我上班的第一件事，就是一方面過(guò)問(wèn)員

工今天哪些人過(guò)生FI,并及時(shí)派秘書送去生日蛋糕和賀卡。”對(duì)待這種做法，各方面反映不

一,若按照最難共事模型，你認(rèn)為這種管理方式更適合F（C）

A.任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系融洽，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織

B.任務(wù)不明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力弱的組織

C.任務(wù)明確，上下級(jí)關(guān)系緊張，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織

D.任務(wù)不明確,上下級(jí)關(guān)系融洽,領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力強(qiáng)的組織

65由科曼一方面提出，后經(jīng)赫西和布蘭查德發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)

導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)當(dāng)適應(yīng)其下屬的成熟限度不同，那么根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，則認(rèn)為充足授權(quán)

屬于的象限是：（B）

A.高關(guān)系低工作.

B.低關(guān)系低工作.

C.高關(guān)系高工作.

D.低關(guān)系高工作

66根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)壽命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其卜屬的成熟限度而逐漸調(diào)整。那么隨著

下屬由不成熟向逐漸成熟過(guò)渡,領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)如何轉(zhuǎn)變？（A）

A.命令式一一說(shuō)服式一一參與式一一授權(quán)式。

B.命令式----參與式----說(shuō)服式----授權(quán)式。

C.高工作'低關(guān)系---低工作'高關(guān)系—高工作'高關(guān)系----低工作'低關(guān)系。

D.低工作\高關(guān)系---高工作'低關(guān)系----高工作'高關(guān)系---低工作'低關(guān)系。

67國(guó)古代政治家管仲有一句名言，即''倉(cāng)康實(shí)知禮儀，衣食足知榮辱”他的這一論述,

在某種限度上與西方國(guó)家哪一理論,在觀念.上有明顯的相似之處：（D）

A.法約爾的古典管理理論。.

B.麥格雷戈的x-y理論。

C.麥克萊蘭的三種需要理論。.

D.馬斯洛的需要層次理論.

68某公司的一位年輕人工作非常突出，同時(shí)也取得了高于同行業(yè)平均水平的薪資，但他

仍未感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋？（C）

A.盼望理論

B.公平理論.

C.需要層次理論.

D.強(qiáng)化理論

69對(duì)于赫茨伯格的雙因素理論，你認(rèn)為下列哪種表述是最確切的？（B）

A.保健因素的滿足,使職工由不滿意到非常滿意

B.保健因素的滿足，使職工由沒(méi)有滿意到?jīng)]有不滿意

C.保健因素的滿足，使職工由不滿意到?jīng)]有不滿意

D.保健因素的滿足，使職工由沒(méi)有滿意到非常滿意

70格拉斯?麥格雷戈在麻省理工學(xué)院任教時(shí)提出了著名的X理論和Y理論,并相信Y理論

假設(shè)最恰本地抓住了人的本質(zhì)，對(duì)管理實(shí)踐具有指導(dǎo)意義。然而，其在后來(lái)?yè)?dān)任安蒂奧什學(xué)

院院K的6年中卻結(jié)識(shí)到送書學(xué)未能符合組織生活的現(xiàn)實(shí)，并深有感觸地發(fā)表演講。但當(dāng)

麥格雷戈重返麻省理工學(xué)院任教后，卻乂開(kāi)始為他的人性學(xué)說(shuō)布道，直到去世。假如了解這

一史實(shí),你將如何看待X理論和Y理論？（）

A.X理論和Y理論經(jīng)不起實(shí)踐檢查,沒(méi)有任何意義。

B、麥格雷戈在再次任教后,一定會(huì)對(duì)X理論和Y理論有更深的感悟。

C.學(xué)者和管理者之間有分歧,是正常的,局限性為奇。

D、X理論和Y理論盡管在實(shí)踐中存在局限性之處，但仍然具有學(xué)習(xí)價(jià)值。

71在《杰克.韋爾奇自傳》中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工

作了一年，年薪是10,500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1,（）00。我覺(jué)得這還不錯(cuò)一

一直到我后來(lái)發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全同樣。我認(rèn)為我應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖?/p>

‘標(biāo)準(zhǔn)'加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒(méi)有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生

了換工作的想法?！边@反映了以下哪種理論的存在？（）

A.盼望理論；

B.公平理論；

C.強(qiáng)化理論；

D.成就需要激勵(lì)理論。

72A公司為了鼓勵(lì)員工參與體育鍛煉，并取得良好成績(jī),老總向員工宣布，若可以在行業(yè)運(yùn)

動(dòng)會(huì)上取得單項(xiàng)冠軍,將獲得5000元獎(jiǎng)金,這種做法,從盼望理論分析,是由于（）

A,提高了員工奪取冠軍的效價(jià)

B.提高了員工奪取冠軍的盼望值

C.提高了員工奪取冠軍的滿感

D.提高了員工奪取冠軍的公平感

73某公司規(guī)定，員工上班遲到?次,扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)后，員工遲到現(xiàn)

象基本消除,這是哪一種強(qiáng)化方式？（）

A.正強(qiáng)化。

B.負(fù)強(qiáng)化。

C.處罰。

D.忽視。

74YSC是一家英國(guó)公司，并正在準(zhǔn)備上市，該公司擅長(zhǎng)找出成功管理者的性格特性及共同

點(diǎn)。他們通過(guò)大量調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成功的中小公司家具有的諸多特性中有這樣一條：對(duì)事對(duì)人充

滿熱誠(chéng),希望公司改善,滿足感在乎對(duì)公司進(jìn)行優(yōu)越的改變，卻不在乎地位及金錢。這一分析

結(jié)論令國(guó)內(nèi)一些中小公司家不服，不相信管理層不是以金錢為重要目的。請(qǐng)問(wèn)以下哪種說(shuō)法

最能解釋這一現(xiàn)象？（）

A.按照馬斯洛的理論，人們的需求存在多種層次，金錢對(duì)有些人來(lái)說(shuō)需要，對(duì)有些人來(lái)說(shuō)不

需要。

B.按照赫茲伯格的雙因素理論,金錢的確是激勵(lì)因素,該公司的調(diào)查結(jié)果有問(wèn)題。

C.不同的地區(qū)文化，不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，不同的價(jià)值觀會(huì)對(duì)不同的人的需求產(chǎn)生不同的影

響。

D.國(guó)外的一些調(diào)查往往和國(guó)外的一些理論同樣,不適合中國(guó)，沒(méi)有必要盲目借鑒和照搬。

75我國(guó)不少實(shí)行承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的公司，為完畢承包期的指標(biāo)，出現(xiàn)了拼設(shè)備而不愿

多投資的行為短期化現(xiàn)象。在公司制公司中，經(jīng)理人員的行為激勵(lì)措施不妥，也同樣會(huì)

引發(fā)短期行為。以下何種激勵(lì)手段最有助于促進(jìn)經(jīng)營(yíng)行為的長(zhǎng)期化？（）

A.工資。.B.獎(jiǎng)金。

C.獎(jiǎng)金和股權(quán)。.D.股權(quán)和股票期權(quán).

76某征詢專家受托對(duì)某公司經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出相應(yīng)建議使經(jīng)理人

員改善管理行為，進(jìn)而改善管理效果，提高公司整體管理水平。維修部經(jīng)理特別獨(dú)裁，該

部門人員流動(dòng)率很高，許多員工心懷不滿，但該部門生產(chǎn)效率卻相稱高。為改善該經(jīng)理

的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量,征詢專家最也許提出的建議是：（）

A.該經(jīng)理應(yīng)制定有效的處罰制度，阻止員工離職以提高維修'業(yè)務(wù)的效率。

B.該經(jīng)理應(yīng)象重視業(yè)務(wù)同擇重視員工的個(gè)人需要。

C.該經(jīng)理應(yīng)建立外部人才庫(kù)，當(dāng)員工離職后能迅速消除由于純熟工人流失而導(dǎo)致的效率損

失。

D、對(duì)維修部門來(lái)說(shuō),獨(dú)裁是最佳領(lǐng)導(dǎo)方式,該經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)行為不必改變。

案例分析：

陽(yáng)光公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技公司，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)

中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員100人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員絕大部分為近兒年畢業(yè)的

大學(xué)生,其余為高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒,辭

職率也相稱高。

員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)

人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)貼金，但在回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定他們將補(bǔ)貼金

交給公司所有。技術(shù)人員據(jù)理不交,雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找這些人逐個(gè)反復(fù)談話,言辭

劇烈，并采用一些行政制裁措施給他們施加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖

行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不認(rèn)可這些人已形成了一個(gè)非正式組

織團(tuán)隊(duì)，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成?致的意見(jiàn):任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回，他

們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。由于這件事導(dǎo)致

的公司內(nèi)耗相稱大，公司領(lǐng)導(dǎo)由于這批技術(shù)人員“不服從”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一

些成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的見(jiàn)解，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因也都不

再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)“跳槽”一次，公司領(lǐng)導(dǎo)

得知一家同行業(yè)的公司來(lái)“挖人”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前往應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道

公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘.公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前往打探，并得到了應(yīng)

聘人員的名單。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己已經(jīng)上了“黑名單”，估計(jì)假

如繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺。為了能吸引招聘人員，公司向

求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難

以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就“另謀高就”了。為了留住人才，公司購(gòu)買了兩

棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。這一規(guī)定的

本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有也許即使在公司干了很數(shù)年，將

來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是“一無(wú)所有”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)成預(yù)期的效果，仍然不

斷有人提出辭職。

此外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房

的員工住,這極大地打擊了其他員工的積極性，使他們感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的

出路，因此工作起來(lái)情緒低落,甚至有悲觀息工的現(xiàn)象。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)

行調(diào)整,工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變生,公司

本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái),從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)

整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望

情緒。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員，如人

事部門。這樣一來(lái),原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公

司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，但是是為了使一些人得到好處,完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。

公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門，如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)

較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。他制定的考

勤制只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般

員工天天上下班必須打卡,遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30%,而主管以上人員上下班不

需打卡，即使遲到也沒(méi)有任何處罰措施。于是，一些主管人員借機(jī)謀私利，這樣，就在公司內(nèi)

部導(dǎo)致一種極不公平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這

種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或故意制造機(jī)會(huì)等方法填補(bǔ)損失。公司人員崗

位的安排也存在一定的問(wèn)題。這位人事主管雖然自己沒(méi)有很高的學(xué)歷，但卻盲目推崇高學(xué)

歷，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作由碩士、博士來(lái)干，而有些本、?？粕蛔鲇懈咧袑W(xué)

歷的人就能勝任的工作，這樣，大家普遍覺(jué)得自己是大材小用，工作缺少挑戰(zhàn)性和成就感。

員工們非常關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展情況。特別是近來(lái)整個(gè)行業(yè)不景氣，受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響,

公司連年虧損，大家更是關(guān)心公司的下一步發(fā)展和對(duì)策,但公司領(lǐng)導(dǎo)在這方面很少與員工溝

通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心

渙散。

1.陽(yáng)光公司員工不滿意是圖為公司不能滿足他們的：（B）

A.生理需要,安全需要,社交需要

B.安全需要,社交需要,尊重需要

C.社交需要,尊重需要，自我實(shí)現(xiàn).

D.生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)

2.陽(yáng)光公司內(nèi)部非正式群體形成的因素是：（C）

A.上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的高壓政策形成的逆反心理B有人發(fā)起組織,一哄而起

C.共同的利益與感情.D.共同的愛(ài)好與愛(ài)好

3.公司對(duì)內(nèi)部的非正式組織應(yīng)采用：（D）

A.耐心說(shuō)服，令其自動(dòng)解散.B.采用行政手段,強(qiáng)制解散

C.允許其存在，并鼓勵(lì)他書.D.允許其存在，分清是非，因勢(shì)利導(dǎo)

4.陽(yáng)光公司最缺少的激勵(lì)方法是：（C）

A.目的激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)B強(qiáng)化激勵(lì)和支持性激勵(lì)

C.支持性激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì).D.領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)和強(qiáng)化激勵(lì)

5.根據(jù)管理方格圖理論，陽(yáng)光公司領(lǐng)導(dǎo)屬于：（B）

A.簡(jiǎn)樸式B任務(wù)式C中間式.D.俱樂(lè)部式

77管理界有這么一種主張：“假如你想表?yè)P(yáng)某人，最佳形成文字；而假如你想批評(píng)某

人，那么只需要打個(gè)電話說(shuō)一下就可以完事了?！卑凑者@種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)

采用何種溝通方式？（B）

A.正強(qiáng)化宜采用書面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式。

B.正強(qiáng)化宜采用書面溝通方式,一般性的批評(píng)宜采用口頭溝通方式。

C、正強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采用書面溝通方式。

D、正強(qiáng)化宜采用口頭溝通方式,處罰宜采用書面溝通方式。

78張山在某大學(xué)畢業(yè)之后,進(jìn)入一家工廠工作,上級(jí)為了培養(yǎng)他,讓他從基層干起，擔(dān)任

班組長(zhǎng)工作，張山熱情很高，工作之余，學(xué)習(xí)了管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)，并積極與車間工人進(jìn)行

思想交流，但工作一段時(shí)間后，仍然得不到員工的支持和信任，工作平平，對(duì)于這種情況

的出現(xiàn)，最也許的是（）

A.張山是學(xué)生出身，作風(fēng)和習(xí)慣與職工格之不入。

B.張山對(duì)基層業(yè)務(wù)較生疏,與職工之間在該領(lǐng)域缺少交流的基礎(chǔ)。

C.被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一般都存在戒心和畏懼感。

D.該班組也許存在非正式組織。

79在溝通的過(guò)程中，無(wú)論是信息的發(fā)布者和接受者，都應(yīng)當(dāng)盡量減少溝通的障礙,提高

溝通的效果，為了做好這項(xiàng)工作，應(yīng)當(dāng)采用多項(xiàng)措施.以下論述中，哪種提法是不全面的

（）:

A.信息的發(fā)布者應(yīng)擅長(zhǎng)于寫和說(shuō)，接受者應(yīng)擅長(zhǎng)于江和聽(tīng)

B.信息發(fā)布者應(yīng)重點(diǎn)提高自身的知識(shí)和技能，接受者應(yīng)重點(diǎn)端正態(tài)度和避免社會(huì)一文

化系統(tǒng)的影響。

C.整個(gè)信息傳遞過(guò)程都需盡量避免嗓音的干擾。

D.綜合合用涉及口頭、書面、電子溝通等多種溝通方式。

80沖突行為是公開(kāi)地試圖實(shí)現(xiàn)沖突雙方各自的愿望,而所有的沖突都處在?個(gè)動(dòng)態(tài)的

互相作用過(guò)程的連續(xù)體的某一位置上。假如按照沖突逐漸升級(jí)的趨勢(shì)，針對(duì)沖突強(qiáng)度的

連續(xù)體的以下各階段：（）

1）公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或懷疑2）摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力

3）武斷的言語(yǔ)襲擊4）輕度的意見(jiàn)分歧或誤解

5）挑釁性的身體襲擊6）威脅和最后通牒

請(qǐng)問(wèn)以下哪種排序最準(zhǔn)確？（）

A123456B413652

C143652D341652

>81以下哪幾種情況下，沖突相對(duì)容易產(chǎn)生？（C）

>（1）群體規(guī)模大、專業(yè)化限度強(qiáng)。

>（2）群體成員平均任職時(shí)間較長(zhǎng)。

>（3）負(fù)責(zé)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人定位不清。

（4）組織內(nèi)群體目的分歧不大。

>(5)嚴(yán)密監(jiān)控式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

-A.(1)(2)(3)B,(2)(4)(5)

C.(1)(3)(5)D.(2)(3)(5)

82某人因獲得上司的賞識(shí)而被提拔為部門主管，但上任之后卻得不到同事們的支持，與同

級(jí)之間的關(guān)系也遠(yuǎn)不如以前。此時(shí)，上司交給他的部門一項(xiàng)時(shí)間性很強(qiáng)的工作，此部門的人

員均為精兵強(qiáng)將，對(duì)于做這樣的工作主線不在話下。這位主管應(yīng)當(dāng)如何去開(kāi)展工作？

()

A.一方面應(yīng)當(dāng)與下屬進(jìn)行充足的溝通，取得他們的支持，同心合力才干搞好工作。

B.在這種情況下，這位主管應(yīng)當(dāng)運(yùn)用自己的合法權(quán)力和獎(jiǎng)賞權(quán)力。指揮并命令下屬去完畢

工作。

C.去找上司，從上司那里得到更多的支持。

D.多關(guān)心下屬，了解他們的需求，以此來(lái)激發(fā)他們的枳極性。

-83美國(guó)西特爾公司一位雇員曾成功的為一位日本客戶完畢了一筆復(fù)雜的交易，該

客戶為了表達(dá)他的感激之情，送來(lái)了一件價(jià)值昂貴的花瓶，雇員若收下，明顯違反西

特爾公司的政策，若不收下,將會(huì)欺侮你的客戶，下列幾種做法,你認(rèn)為哪種方法解決

最為妥當(dāng)？()

■A.把花瓶還給客戶，禮節(jié)性的解釋，接受客戶禮物有違西特爾公司的政策。

B.接受禮物，由于客戶是真心誠(chéng)意的，不要冒欺侮對(duì)方的風(fēng)險(xiǎn)。

C.接受禮物，并將其看作對(duì)服務(wù)優(yōu)異雇員的獎(jiǎng)勵(lì)。

D.代表西特爾公司接受禮物,在總務(wù)處登記后，作為陳列品擺放在辦公室顯眼的地方。

84資源籌措是指公司在獲得實(shí)現(xiàn)既定目的所需手段的一種活動(dòng)。每個(gè)公司要開(kāi)展正

常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)至少設(shè)有三個(gè)負(fù)責(zé)籌措的部門：()

A.原料采購(gòu)部門、機(jī)器設(shè)備采購(gòu)部門、工具采購(gòu)部門

B.證券運(yùn)作部門、財(cái)務(wù)管理部門、會(huì)計(jì)出納部門

C.勞動(dòng)人事部門、財(cái)務(wù)管理部門、采購(gòu)供應(yīng)部門

D.勞動(dòng)人事部門、財(cái)務(wù)管理部門、原材料采購(gòu)部門

管理學(xué)專家在介紹管理控制職能時(shí)，列舉出以下工作內(nèi)容：I）《中華工商時(shí)報(bào)》聘請(qǐng)

讀者開(kāi)展每月一次的評(píng)報(bào)活動(dòng)；2）燕園學(xué)校制定一系列嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)定教工遵

守；3）質(zhì)檢人員在倉(cāng)庫(kù)內(nèi)檢查產(chǎn)品質(zhì)量；4）某橋梁廠為了生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品而對(duì)

原材料進(jìn)行檢查；5）三威洗衣粉廠廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢，做出加強(qiáng)促銷的決定；6）

某大學(xué)內(nèi)監(jiān)考老師在考場(chǎng)巡視；7）安樂(lè)居餐廳老板每周杳看顧客意見(jiàn)本；8）干旱地

區(qū)的農(nóng)民在春天播種耐旱作物的種子。請(qǐng)問(wèn)以下哪一類不屬于反饋控制？（）

A.1）、3）、5）、7）；

B.2）、4）、6）、8）；

C.2）、4）、6）、7）、8）；

D.1）、2）、3）、5）；

86某公司為強(qiáng)化重大決策貫徹貫徹工作的質(zhì)量與效益，建立了一個(gè)旨在能全面、迅

速、準(zhǔn)確地反映各有關(guān)部門、個(gè)人工作進(jìn)展情況的信息系統(tǒng)。但該系統(tǒng)投入使用一段

時(shí)間后發(fā)現(xiàn)，必要的信息總不能準(zhǔn)時(shí)輸入。當(dāng)事人抱怨說(shuō)，輸入這些信息對(duì)他們來(lái)說(shuō)很

麻煩,沒(méi)有時(shí)間輸入。他們的工作開(kāi)展情況表白：（）

A.為順利