目錄PAGE2紫瑯職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）PAGE6基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的HY企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式研究摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和市場競爭的日益激烈,中國企業(yè)組織的集團(tuán)化、多元化趨勢越來越突出,集團(tuán)企業(yè)發(fā)展迅速,這無疑大大改變了我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式。然而，與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)集團(tuán)相比,中國的企業(yè)集團(tuán)在規(guī)模和競爭優(yōu)勢方面還有很大差距。因此,完善企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理,探索適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的有效財(cái)務(wù)管理模式,提高企業(yè)集團(tuán)核心競爭力,從根本上突破制約我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“瓶頸”具有重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。本文在國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合濟(jì)南HY股份有限公司的現(xiàn)狀和當(dāng)前我國集團(tuán)公司發(fā)展的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略角度探討了適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的集中式財(cái)務(wù)管理模式，并根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，具體闡述了如何構(gòu)建和創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式的管理理念和思路。關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控；戰(zhàn)略導(dǎo)向；體系建設(shè)目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 IAbstract II第1章引言 11.1企業(yè)集團(tuán)的研究背景和意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 11.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述 11.2.1國外文獻(xiàn)綜述 11.2.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述 21.2.3研究現(xiàn)狀評述 21.3企業(yè)集團(tuán)的研究方法和內(nèi)容 31.3.1研究方法和內(nèi)容 31.3.2技術(shù)路線圖 3第2章相關(guān)理論與方法 52.1企業(yè)集團(tuán) 52.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論 52.2.1財(cái)務(wù)管控的概念 52.2.2財(cái)務(wù)管控的基本模式 52.3戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)途徑 72.3.1一體化戰(zhàn)略與集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式 72.3.2無關(guān)多元化戰(zhàn)略與分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式 72.3.3相關(guān)多元化戰(zhàn)略與混合型財(cái)務(wù)管控模式 7第3章A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題及成因分析 93.1A集團(tuán)概況 93.2A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題 93.2.1內(nèi)部財(cái)務(wù)組織管理不完善 93.2.2預(yù)算控制不全面 93.2.3資金管理不力 103.2.4內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱 113.2.5內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督體系不健全 113.2.1組織機(jī)構(gòu)不完善 113.3.2內(nèi)部財(cái)務(wù)治理手段滯后 11第4章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建 134.1定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略 134.2具體實(shí)施方法 134.2.1全面預(yù)算管理 134.2.2資金管理體系 144.2.3總會計(jì)師制度 144.2.4制度控制 144.2.5審計(jì)控制 154.3模式實(shí)施過程中的關(guān)鍵點(diǎn) 15第5章A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的保障措施 175.1建設(shè)財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng) 175.2調(diào)整財(cái)務(wù)組織體系 17結(jié)論 19參考文獻(xiàn) 20 PAGE21第1章引言1.1企業(yè)集團(tuán)的研究背景和意義1.1.1研究背景在過去一段時(shí)間的發(fā)展過程中，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逐漸成熟使得我國企業(yè)面臨的競爭不斷加劇，不少企業(yè)意識到集團(tuán)化的發(fā)展可以使得自身享受到規(guī)?；l(fā)展的好處，并且逐漸開始了集團(tuán)化的發(fā)展進(jìn)程。隨著集團(tuán)化發(fā)展趨勢的增加，企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的發(fā)展成為企業(yè)管理者開始關(guān)注的焦點(diǎn)，為了保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展、達(dá)成長遠(yuǎn)的經(jīng)營目標(biāo)，財(cái)務(wù)管控模式的建設(shè)需要基于整體的發(fā)展戰(zhàn)略。1.1.2研究意義本文正是在上面的研究背景之下展開，在國內(nèi)外學(xué)者研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合濟(jì)南HY股份有限公司的現(xiàn)狀和當(dāng)前我國集團(tuán)公司發(fā)展的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略角度探討了適應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的集中式財(cái)務(wù)管理模式，并根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題，旨在通過對于具體案例的研究為集團(tuán)企業(yè)完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式提供一定的參考，使得企業(yè)的發(fā)展能夠更好的促進(jìn)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。1.2國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.2.1國外文獻(xiàn)綜述最初在1978年，PeterP.Schoderbek和RichardA.Cosier以及JohnC.Aplin都認(rèn)為財(cái)務(wù)分析和預(yù)算控制是改善財(cái)務(wù)控制的兩種有效方式，并在他們共同撰寫的《管理》一書中詳細(xì)討論了這一觀點(diǎn)[38]。隨后，安德森-克里斯也提出了共享金融服務(wù)是流程再造服務(wù)的理論。然而，由于跨區(qū)域跨國企業(yè)集團(tuán)中的分子公司的財(cái)務(wù)軟件口徑不同，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的管控力度得到了大大的削弱。由于內(nèi)部管理的消耗，從而使得耗費(fèi)的時(shí)間的增加，因此便將節(jié)省余下的時(shí)間用來管理企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和企業(yè)集團(tuán)的核心部門，從而要求企業(yè)集團(tuán)使用統(tǒng)一的軟件來統(tǒng)一企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，最終進(jìn)一步幫助企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。W.H.Lougu指出，控制生產(chǎn)成本和提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是改善企業(yè)財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵因素[39]。2002年，MarkusGranlund發(fā)現(xiàn)ERP信息系統(tǒng)可以為企業(yè)的財(cái)務(wù)人員提供更好、更有效的財(cái)務(wù)信息，許多大型集團(tuán)仍然使用信息集成系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的共享案例也證實(shí)了這一點(diǎn)。Connel[41]和Hirschfield[42]在2010年得出結(jié)論，共享金融服務(wù)的重點(diǎn)是流程再造，即重新整合分散和重復(fù)的分支機(jī)構(gòu)和統(tǒng)一的設(shè)備，它作為企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單位和CSP之間的中介。這種方法在企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)部門和CSP之間起到了中介作用，最終使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了成本節(jié)約和相對規(guī)模經(jīng)濟(jì)。1.2.2國內(nèi)文獻(xiàn)綜述我國的企業(yè)集團(tuán)化開始于二十世紀(jì)八十年代，由于社會生產(chǎn)力的不斷發(fā)展進(jìn)步和行業(yè)競爭的激烈，該組織形式也隨著不斷地變化發(fā)生了適應(yīng)性的調(diào)整，從而逐漸的演變成了如今越來越趨于相對穩(wěn)定的高級管理模式，即以其中的一家公司為基礎(chǔ)核心，通過將資本或協(xié)議變成紐帶，從而使得一批擁有共同性利益和接受不同程度控制的法人單位聯(lián)合起來組成的一個(gè)共同的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體形式。隨著國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐的不斷加快，集團(tuán)企業(yè)化也逐漸的展現(xiàn)出了一種跨地區(qū)化、多元化、跨行業(yè)化的經(jīng)營發(fā)展趨勢，因此導(dǎo)致企業(yè)將要面臨的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的復(fù)雜性大大的增加了，但企業(yè)集團(tuán)化規(guī)模的迅速擴(kuò)大，使得企業(yè)集團(tuán)的管控水平與其發(fā)展的距離迅速拉大，相互之間不匹配，最終導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營效益不高，風(fēng)險(xiǎn)管控力度不強(qiáng)，逐漸下降。因此應(yīng)當(dāng)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控模式，使得企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)作鏈能顧沿著企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)得到更加穩(wěn)定而快速的發(fā)展，已經(jīng)成為企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人在未來的商業(yè)道路上待以解決的新挑戰(zhàn)。1.2.3研究現(xiàn)狀評述聯(lián)合國內(nèi)外學(xué)者們對于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的研究成果的發(fā)現(xiàn)，國外的研究進(jìn)程起步相對較早，理論體系也更加的全面性，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富。而國內(nèi)的研究雖然起步進(jìn)程較晚，但國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的研究視角隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展從而變得更加多元化。因此，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的相關(guān)理論不斷深入的研究，對于企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)和管控手段等方面的實(shí)證也在不斷創(chuàng)新研究，取得了非常驚艷的成績。，因此導(dǎo)致如今中國學(xué)術(shù)界對財(cái)務(wù)管控研究的研究問題依舊是各學(xué)者間的研究角度單薄、完善措施質(zhì)量不足等，；國內(nèi)外學(xué)者們的相關(guān)財(cái)務(wù)管控模式的研究還有待完善修改。綜述過往的學(xué)者們關(guān)于對戰(zhàn)略導(dǎo)向的研究，根據(jù)已經(jīng)存有的文獻(xiàn)的梳理結(jié)果來看，立足于戰(zhàn)略導(dǎo)向研究企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的理論研究相對較少、實(shí)踐檢驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)不足，不能夠發(fā)張形成為一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)理論體系。本文希望通過研究，借鑒國內(nèi)外已經(jīng)成熟的并且科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式理論的研究成果和實(shí)踐檢驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，立足于戰(zhàn)略導(dǎo)向，從而構(gòu)建出一個(gè)結(jié)合中國的經(jīng)濟(jì)市場與行業(yè)特點(diǎn)的，以中國的企業(yè)集團(tuán)所擁有的自身獨(dú)立的特點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)發(fā)展境況為根本導(dǎo)向的，能夠切實(shí)有效的解決國內(nèi)現(xiàn)有管控問題的財(cái)務(wù)管控模式，最終達(dá)到既可以豐富并取得相關(guān)的理論研究成果，又能夠增進(jìn)實(shí)踐檢驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，獲得雙贏的效果。1.3企業(yè)集團(tuán)的研究方法和內(nèi)容1.3.1研究方法和內(nèi)容本文在研究的過程中主要運(yùn)用到的方法包括案例研究法以及文獻(xiàn)綜述法。在對于濟(jì)南HY股份有限公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行探討之前，首先對國內(nèi)外研究學(xué)者的相關(guān)文獻(xiàn)成果進(jìn)行了歸納和總結(jié)，結(jié)合文獻(xiàn)綜述法探討了財(cái)務(wù)管控的主要模式以及基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的概念。在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合案例研究法進(jìn)行實(shí)際的研究，選取了濟(jì)南HY股份有限公司為主要的案例研究對象，對其內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題以及問題的成因進(jìn)行了分析，在此基礎(chǔ)之上提出了構(gòu)建恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的建議，從全面預(yù)算管理、資金預(yù)算管理以及總會計(jì)師制度等幾個(gè)方面詳細(xì)的展開，為濟(jì)南HY股份有限公司以及其他集團(tuán)型企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的建立提供相應(yīng)的完善意見。1.3.2技術(shù)路線圖提出問題提出問題研究背景和意義研究方法和內(nèi)容引言研究背景和意義研究方法和內(nèi)容引言戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)途徑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論相關(guān)理論和方法戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)途徑企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論相關(guān)理論和方法A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題及成因分析A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題及成因分析基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建模式實(shí)施過程中的關(guān)鍵點(diǎn)定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施方法模式實(shí)施過程中的關(guān)鍵點(diǎn)定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略具體實(shí)施方法結(jié)論結(jié)論第2章相關(guān)理論與方法2.1企業(yè)集團(tuán)面對日益激烈的行業(yè)競爭，單一企業(yè)的發(fā)展很難形成穩(wěn)定的發(fā)展能力，礙于資金的限制無法實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。隨著各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，集團(tuán)化企業(yè)已經(jīng)成為了未來的趨勢。結(jié)合國際上一些國家的成功經(jīng)營來看，將小型企業(yè)組合起來形成大型規(guī)?；募瘓F(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對行業(yè)的有效規(guī)范，大型集團(tuán)企業(yè)可以形成可觀的品牌影響力，并且更具有戰(zhàn)略性的發(fā)展?jié)摿?。總的來說，企業(yè)集團(tuán)是一種新的聯(lián)合組織。與傳統(tǒng)企業(yè)集團(tuán)相比，現(xiàn)代意義上的企業(yè)集團(tuán)多指以一個(gè)核心企業(yè)作為整個(gè)集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的中心，其他企業(yè)作為下屬的關(guān)聯(lián)組織，進(jìn)而形成的多重層次結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2.2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控相關(guān)理論2.2.1財(cái)務(wù)管控的概念財(cái)務(wù)工作是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的核心，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的正常周轉(zhuǎn)離不開財(cái)務(wù)管控，只有實(shí)現(xiàn)合理游戲的財(cái)務(wù)管控狀態(tài)才能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)流的健康周轉(zhuǎn)。從定義角度來看，企業(yè)財(cái)務(wù)管控的過程就是相關(guān)負(fù)責(zé)人基于企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)與當(dāng)下的發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃以及安排的過程。從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)模塊的劃分層面來看，財(cái)務(wù)管控的過程可以被劃分成籌集活動(dòng)財(cái)務(wù)管控、投資活動(dòng)財(cái)務(wù)管控以及經(jīng)營活動(dòng)財(cái)務(wù)管控。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的過程中，財(cái)務(wù)管理人員的作用十分重要。財(cái)務(wù)管控人員需要基于基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)指標(biāo)，對于財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算和整理，進(jìn)而引申出數(shù)據(jù)反應(yīng)出的隱藏性信息，為企業(yè)的決策人員提供決策支持。從企業(yè)整體發(fā)展的角度來看，財(cái)務(wù)管理和控制活動(dòng)需要依托于有效的財(cái)務(wù)管理制度，使得財(cái)務(wù)活動(dòng)在制度的約束下穩(wěn)定有序的進(jìn)行。從這一點(diǎn)來看，財(cái)務(wù)管控是企業(yè)內(nèi)部管理的環(huán)節(jié)之一，統(tǒng)一協(xié)調(diào)的內(nèi)部控制體系能夠?yàn)樨?cái)務(wù)管控工作提供必要性的支持。一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)涵蓋了許多方面，涉及到財(cái)務(wù)預(yù)測、整體決策、預(yù)算管理等。為了實(shí)現(xiàn)長久穩(wěn)定的發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)需要與企業(yè)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相配合，通過有效的信息溝通實(shí)現(xiàn)信息的高效傳遞。2.2.2財(cái)務(wù)管控的基本模式集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式下集團(tuán)的總部層面控制著下屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，高度集中的財(cái)務(wù)管理權(quán)限使得集團(tuán)整體層面上的財(cái)務(wù)活動(dòng)較為統(tǒng)一。從整體角度來看，企業(yè)的財(cái)務(wù)資源被集中到以一起，通過總部財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的統(tǒng)籌和規(guī)劃下分到各個(gè)子公司。對于下屬子公司來說，其自身并不具備財(cái)務(wù)方面的決策權(quán)，需要聽從上級領(lǐng)導(dǎo)部門下發(fā)的財(cái)務(wù)管理安排，每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展都需要通過上報(bào)總部部門進(jìn)行審批。派駐財(cái)務(wù)人員和報(bào)告制度是集中財(cái)務(wù)控制的常用措施。派駐財(cái)務(wù)人員是指由集團(tuán)總部對財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一招聘、調(diào)動(dòng)、管理、考核和解聘。派駐到下級子公司的財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)所在地企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作，對于子公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展具有一定的管理和控制權(quán)。派駐人員由總部進(jìn)行統(tǒng)一的管理，并且定期的考核其工作成果，選派人員需要嚴(yán)格的遵守集團(tuán)總部的工作制度，為下屬子公司財(cái)務(wù)制度的建設(shè)、資源的統(tǒng)籌規(guī)劃、人員安排等工作進(jìn)行合理的指導(dǎo)。值得注意的是，在這種管理模式下，母公司對下屬單位在固定時(shí)期內(nèi)的成本和費(fèi)用數(shù)額進(jìn)行限制，他們統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)的稅務(wù)繳納、資金調(diào)配、利潤分配和成本核算等相關(guān)工作，子公司在使用額度內(nèi)可以自由支配。（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式該模式下，企業(yè)的集團(tuán)總部層面在一定程度上實(shí)現(xiàn)了對于下屬子公司的放權(quán)，總部層面只需要負(fù)責(zé)管理制度約定的重大事項(xiàng)的管理，對于下屬單位其他的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)行為不再過分的關(guān)注，使得下屬的子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員可以結(jié)合下屬單位的實(shí)際經(jīng)營狀況來合理的安排財(cái)務(wù)活動(dòng)。在這種模式下，總部方面的工作量被大大的縮減了，年末或者其他的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)時(shí)，母公司會對下屬單位的具體經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)，并且通過定期的考核來分析下屬單位財(cái)務(wù)管控活動(dòng)的有效性，結(jié)合評價(jià)的結(jié)果來指導(dǎo)不恰當(dāng)?shù)男袨?，使得集團(tuán)整體能夠保持較高的財(cái)務(wù)管理水平?？偟膩砜?，在這種管控模式下，下屬子公司擁有自己的財(cái)務(wù)管理以及決策部門，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人員需要對子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控效果、經(jīng)營業(yè)績成果等負(fù)責(zé)，總部層面的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)部門起到了監(jiān)督和指導(dǎo)的作用。平衡型財(cái)務(wù)管控模式這種模式是集權(quán)式管理模式與分權(quán)模式的一種結(jié)合，在該種模式下，下屬單位的重大事項(xiàng)需要上報(bào)上級管理公司進(jìn)行審批和決策，通過決議之后才能夠進(jìn)行該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。但是對于其他普通的事項(xiàng)來說，下屬子公司具有一定的決策權(quán)，可以對于自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)的安排進(jìn)行決策，并且對于自身的經(jīng)營業(yè)績成果負(fù)責(zé)，總部只是起到了監(jiān)督與評價(jià)的作用。事業(yè)部制則是典型的平衡型財(cái)務(wù)管控機(jī)制，集團(tuán)本部并不干預(yù)事業(yè)部的日常經(jīng)營管理，只是關(guān)注重點(diǎn)環(huán)節(jié)的管理，如資金流轉(zhuǎn)、關(guān)鍵人員聘任等。該部門具有自身獨(dú)立的決策權(quán)，可以執(zhí)行獨(dú)立的核算、管理過程，對于自身的經(jīng)營成果享有支配權(quán)。2.3戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)途徑2.3.1一體化戰(zhàn)略與集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式在該模式的實(shí)施下，企業(yè)的發(fā)展不再單單局限于主營業(yè)務(wù)的開發(fā)，同時(shí)會以行業(yè)的鏈條為基礎(chǔ)，不斷的容納新的業(yè)務(wù)模塊，通過橫向一體化以及縱向一體化的發(fā)展模式，來安排長期的發(fā)展目標(biāo)，在這個(gè)過程中，企業(yè)需要依托于創(chuàng)新意識、產(chǎn)品技術(shù)方面的條件優(yōu)勢，來獲取一定的規(guī)模利益,從而降低成本。在實(shí)際實(shí)施的過程中，集團(tuán)總部會從整體層面上安排發(fā)展規(guī)劃，涉及戰(zhàn)略、投資和運(yùn)營等,其功能最為全面,需要更為強(qiáng)勢的集團(tuán)總部。在此戰(zhàn)略模式下，總部層面實(shí)施統(tǒng)一化的管理和統(tǒng)籌安排，各個(gè)部門的全部資產(chǎn)都要?dú)w集到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，大小事項(xiàng)的決策都需要上報(bào)上級部門進(jìn)行審批和決策。總的來說，這種模式的應(yīng)用需要高度集中的財(cái)務(wù)管理平臺為基礎(chǔ)，并且在此基礎(chǔ)之上使用同一的標(biāo)準(zhǔn)和制度對于下屬組織的行為進(jìn)行合理的規(guī)范。2.3.2無關(guān)多元化戰(zhàn)略與分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式顧名思義，這種戰(zhàn)略指的就是企業(yè)在拓展自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍的過程中，選取的拓展業(yè)務(wù)與自身已有的產(chǎn)業(yè)類別不存在關(guān)聯(lián)，同時(shí)，也沒有技術(shù)和市場的相關(guān)性。這樣,發(fā)展到一定程度之后,下屬企業(yè)相對較多,所涉及的行業(yè)越來越多,且所涉及行業(yè)的產(chǎn)品、市場和技術(shù)的關(guān)聯(lián)度比較低。在這種模式下，其中一種產(chǎn)品行業(yè)市場的發(fā)展不景氣無法對企業(yè)的發(fā)展形成致命的影響，，因?yàn)槠髽I(yè)可以通過其他產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)模塊來彌補(bǔ)單一產(chǎn)品銷售業(yè)績的下滑。但是，由于不相關(guān)產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、原材料等方面的需求存在較大的差距，因此無法實(shí)現(xiàn)良好的成本管控。在無關(guān)多元化戰(zhàn)略下,企業(yè)在做出經(jīng)營決策時(shí)會對顧客利益進(jìn)行充分的考慮，結(jié)合內(nèi)部員工、供應(yīng)商等利益相關(guān)者的需求來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成?？偛繉ο聦倨髽I(yè)以間接管理為主,不參與分、子公司日常業(yè)務(wù)運(yùn)作。作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和利潤中心，子公司可以根據(jù)市場情況和公司自身特點(diǎn)做出自己的分析和判斷，自主能力更強(qiáng)。由此來看，該種管控模式下子公司存在獨(dú)立決策的權(quán)利，整體上分散的財(cái)務(wù)控制模式是合適的。2.3.3相關(guān)多元化戰(zhàn)略與混合型財(cái)務(wù)管控模式上文對相關(guān)多元化戰(zhàn)略的情況進(jìn)行了介紹，采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是為了享受由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的協(xié)同所帶來的成本壓縮、規(guī)模生產(chǎn)效益。集團(tuán)整體為了實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的安排和規(guī)劃，會通過建立類似財(cái)務(wù)共享中心的平臺來實(shí)現(xiàn)對于整個(gè)集團(tuán)上下子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管控，下屬子公司的一切重大決策和管理制度的出臺都需要經(jīng)過集團(tuán)總部的審批，管控權(quán)利高度的集中。在此基礎(chǔ)之上，企業(yè)可以將相關(guān)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行進(jìn)一步的完善，與混合型財(cái)務(wù)管控模式相結(jié)合。將企業(yè)按照利潤來源的構(gòu)成來進(jìn)行主次的劃分，針對核心業(yè)務(wù)，企業(yè)可以實(shí)施集權(quán)的管控方式,以便協(xié)同管理集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，使得主營業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)生更大的經(jīng)濟(jì)效益。而對于非主要業(yè)務(wù)模塊的管理活動(dòng)來說，可以考慮實(shí)施分權(quán)管控的方式，實(shí)現(xiàn)總部向下屬公司的放權(quán)。各個(gè)子公司可以結(jié)合區(qū)域行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來安排非主營業(yè)務(wù)模塊的發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造新的利潤增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展。這樣的管控模式能夠有效的降低單一發(fā)展模式下所造成的風(fēng)險(xiǎn)較高問題，極大的激發(fā)了各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在管理活動(dòng)中的主動(dòng)性。

第3章A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題及成因分析3.1A集團(tuán)概況A集團(tuán)是一家主要從事新能源技術(shù)研發(fā)；批發(fā)零售：五金交電、桶裝潤滑油、金屬材料、機(jī)械設(shè)備、煤炭的科技推廣和應(yīng)用服務(wù)企業(yè)。作為山東省新能源企業(yè)的一員，該企業(yè)在成立之初專注于對于科技類產(chǎn)品的研發(fā)以及銷售。經(jīng)過幾年的發(fā)展，企業(yè)的新能源產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售取得了十足的發(fā)展，其經(jīng)營范圍也逐漸的擴(kuò)大。企業(yè)注冊資本為200萬元，已經(jīng)逐漸成為了山東省科技推廣行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)。截至目前，A集團(tuán)共擁有六家分公司，已經(jīng)形成了以濟(jì)南市為中心，周圍省市輔助協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略布局。3.2A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控存在的問題3.2.1內(nèi)部財(cái)務(wù)組織管理不完善財(cái)務(wù)管理是維持企業(yè)正常運(yùn)行的最基本的核算方法，負(fù)責(zé)對整個(gè)公司的經(jīng)營效益進(jìn)行考核。云南尊雅科技A集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織制度設(shè)計(jì)方面還存在一些缺陷，這對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理過程造成了阻礙。A集團(tuán)雖然按照國家政策的要求制定了內(nèi)部財(cái)務(wù)組織管理制度，但是近幾年規(guī)模的快速擴(kuò)張導(dǎo)致下屬子公司在對人員選聘的環(huán)節(jié)門檻較低，人力成本投入不足導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)工作較為簡陋，企業(yè)無法提供足夠的資金聘請高水平的財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理工作，而且人員數(shù)量的不足也會影響組織崗位的分配，不少部門會出現(xiàn)一人身兼二職的情況。對于財(cái)務(wù)工作來說，需要保持充足的獨(dú)立性，各個(gè)環(huán)節(jié)各司其職，不能存在任何的交叉。然而，在A的會計(jì)管理系統(tǒng)中，會計(jì)工作沒有明確的責(zé)任分工，對經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的記錄、賬項(xiàng)的核實(shí)、賬簿的保管等工作存在責(zé)任人交叉的情況。在這種混亂的系統(tǒng)之下，業(yè)務(wù)辦理的各個(gè)流程并不獨(dú)立，這直接導(dǎo)致了問題不能責(zé)任到人的現(xiàn)象。此外，企業(yè)尚未建立完善的輪崗機(jī)制，一些工作人員只是了解自身的工作內(nèi)容和性質(zhì)，對于企業(yè)其他模塊的運(yùn)轉(zhuǎn)毫不了解，這也不利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管控。3.2.2預(yù)算控制不全面A集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)管理會計(jì)缺乏對預(yù)算工作的規(guī)定。財(cái)務(wù)人員的預(yù)算工作僅僅停留在將各部門提供的信息進(jìn)行簡單的匯總。企業(yè)并沒建立起專門的預(yù)算管理制度。在預(yù)算編制的環(huán)節(jié)，董事會方面下達(dá)預(yù)算編制的通知，經(jīng)由總經(jīng)理，總經(jīng)理結(jié)合以往年度的經(jīng)營業(yè)績、成本費(fèi)用情況向各個(gè)部門傳達(dá)預(yù)算管控目標(biāo)。各個(gè)部門的總監(jiān)在受到預(yù)算編制通知時(shí)組織部門內(nèi)部人員對下一階段的成本費(fèi)用、經(jīng)營業(yè)績等項(xiàng)目進(jìn)行合理的預(yù)測并且填報(bào)年度預(yù)算申請。財(cái)務(wù)部門匯總預(yù)算報(bào)表后上報(bào)給上級領(lǐng)導(dǎo)公司，在這個(gè)過程中，企業(yè)內(nèi)部人員對于預(yù)算管理重視度的認(rèn)識存在不足，不少部門的內(nèi)部人員不愿意參與到預(yù)算編制工作中來，這影響了預(yù)算的全面性。A集團(tuán)在經(jīng)費(fèi)預(yù)算的編制過程中沒有對于各支出項(xiàng)目的明細(xì)設(shè)定單獨(dú)的預(yù)算管理指標(biāo)，在進(jìn)行預(yù)算統(tǒng)計(jì)的環(huán)節(jié)，不少下屬子公司相關(guān)人員沒有將下一年度內(nèi)會議安排、調(diào)研需求、交流會等必要性的活動(dòng)支出納入到預(yù)算指標(biāo)的填列中，會產(chǎn)生企業(yè)經(jīng)費(fèi)支出的項(xiàng)目沒有予以考慮的問題。而且，過于集中的預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致了子公司在設(shè)定限額標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候沒有安排一定的浮動(dòng)空間，這導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)過于死板。3.2.3資金管理不力隨著A企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)涉及到的資金規(guī)模也隨之增長，這對于集團(tuán)的資金管理能力提出了更高的要求。但是，由于企業(yè)內(nèi)部管理人員缺乏相應(yīng)的管理理念，導(dǎo)致了資金管控方面還存在很大的完善空間。結(jié)合實(shí)際情況來看，目前A集團(tuán)前期的規(guī)模擴(kuò)張戰(zhàn)略已經(jīng)取得了初步的成果，但是在資金的統(tǒng)一管理制度建設(shè)方面較為滯后，A集團(tuán)實(shí)施的資金集中管理模式可以實(shí)現(xiàn)對于各個(gè)下屬單位資金的歸集以及統(tǒng)一的管理，但是，由于平臺已開放的功能十分有限，并不能實(shí)現(xiàn)對于下屬企業(yè)票據(jù)類資金的給管理。各個(gè)下屬的子公司需要結(jié)合自身的實(shí)際情況來設(shè)置票據(jù)管理制度，并且自行管理單位的票據(jù)憑證等資料。對于即期票據(jù)來說，下屬單位在委托收款后以現(xiàn)金的方式上繳到集團(tuán)總部，遠(yuǎn)期票據(jù)則以背書轉(zhuǎn)讓的方式上交到集團(tuán)總部。這樣的基礎(chǔ)性的管理制度看起來十分合理，但是在實(shí)際的操作環(huán)節(jié)，不少的下屬子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜，票據(jù)類的資產(chǎn)的金額呈現(xiàn)出上升的趨勢，不恰當(dāng)?shù)臍w集行為也較為頻繁。而且，企業(yè)存在許多交易的憑證和附件維護(hù)不完整的現(xiàn)象，這導(dǎo)致企業(yè)的一些零售信息嚴(yán)重失真。表3.12016年至2020年A集團(tuán)應(yīng)收票據(jù)情況表項(xiàng)目2016年2017年2018年2019年2020年應(yīng)收票據(jù)（億）9709萬1.461.091.671.85現(xiàn)階段，案例企業(yè)實(shí)施的資金集中管理模式可以實(shí)現(xiàn)對于各個(gè)下屬單位資金的歸集以及統(tǒng)一的管理，但是，由于平臺已開放的功能十分有限，并不能實(shí)現(xiàn)對于下屬企業(yè)票據(jù)類資金的給管理。結(jié)合表3.1的數(shù)據(jù)可以看出，企業(yè)的票據(jù)由2016年的9709萬元上升至2020年的1.85億元，增長了將近一倍。對于即期票據(jù)來說，下屬單位在委托收款后以現(xiàn)金的方式上繳到集團(tuán)總部，遠(yuǎn)期票據(jù)則以背書轉(zhuǎn)讓的方式上交到集團(tuán)總部。這樣的基礎(chǔ)性的管理制度看起來十分合理，但是在實(shí)際的操作環(huán)節(jié)，不少的下屬子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜，票據(jù)類的資產(chǎn)的金額呈現(xiàn)出上升的趨勢，不恰當(dāng)?shù)臍w集行為也較為頻繁。3.2.4內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱現(xiàn)階段，A集團(tuán)內(nèi)部的的財(cái)務(wù)管理意識不足。面對瞬息萬變的市場情況，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作無法提供有效的預(yù)測。預(yù)警機(jī)制的缺乏大大提高了企業(yè)遭遇財(cái)務(wù)危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)遇到一些突發(fā)性的市場狀況時(shí)，企業(yè)只能成為“待割的韭菜”。在會計(jì)核算階段，會計(jì)人員通常只是對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，不注重外部信息的獲取，無法將市場信息與自身的實(shí)際情況相結(jié)合，及時(shí)識別企業(yè)可能存在的危險(xiǎn)。這種預(yù)警機(jī)制的缺乏也導(dǎo)致了企業(yè)核算工作的不到位。3.2.5內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督體系不健全目前，A企業(yè)的下屬子公司沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)對財(cái)務(wù)管控工作進(jìn)行定期的核查。為了達(dá)到成本的最低化，企業(yè)將內(nèi)部控制工作交由財(cái)務(wù)部門一同負(fù)責(zé)，這導(dǎo)致了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作缺乏相應(yīng)的外部監(jiān)察機(jī)制。正常情況下，企業(yè)需要建立單獨(dú)的財(cái)務(wù)管理監(jiān)管部門定期對會計(jì)管理工作進(jìn)行監(jiān)督和管理。監(jiān)督部門作為企業(yè)經(jīng)營管理的最后一道防線，對內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理起著至關(guān)重要的作用。監(jiān)管工作的缺乏會導(dǎo)致會計(jì)人員工作的懈怠、無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的缺陷。3.3問題成因分析3.2.1組織機(jī)構(gòu)不完善A集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)仍不完善，企業(yè)并未設(shè)置專門的財(cái)務(wù)控制監(jiān)督部門來完成財(cái)務(wù)管理評價(jià)工作，這反應(yīng)出了企業(yè)管理當(dāng)局并不重視企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作。管理層重視度的不足導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全。具體表現(xiàn)為：國有出資人的缺少導(dǎo)致內(nèi)部人員管理控制問題嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力過于集中，沒有實(shí)現(xiàn)有效的權(quán)利制衡機(jī)制。監(jiān)事會的地位也并沒有落實(shí)，缺乏有效的監(jiān)督層級，企業(yè)對于財(cái)務(wù)控制管控環(huán)節(jié)的監(jiān)督過程流于形式。3.3.2內(nèi)部財(cái)務(wù)治理手段滯后對于A集團(tuán)下屬子公司的管理來說，管理人員缺乏對于新型財(cái)務(wù)管理方式的認(rèn)可，也沒有意識到企業(yè)的財(cái)務(wù)管控工作對于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性，受到這種落后的管理思想的影響，子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)治理的手段滯后，由此來看，現(xiàn)代化管理觀念的欠缺給企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式的更新帶來了很多的難題。而且，管理部門意識的缺乏會直接影響到其他部門的工作人員，這種氛圍不利于會計(jì)管理體系的構(gòu)建，也不利于財(cái)務(wù)治理手段的實(shí)施。A集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式之所以遇到問題，主要是集團(tuán)規(guī)模在發(fā)展，而集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式?jīng)]有變化，集團(tuán)從單一業(yè)務(wù)的開發(fā)拓展為多元化經(jīng)營模式，但是財(cái)務(wù)管控模式?jīng)]有進(jìn)行相應(yīng)的改變。最重要的是，現(xiàn)階段A集團(tuán)下屬子公司管理人員財(cái)務(wù)管理意識的不足影響了信息化技術(shù)的引進(jìn)，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)有效的信息化建設(shè)工作，這直接導(dǎo)致了財(cái)務(wù)管理工作信息化水平的低下，影響了企業(yè)的工作效率與信息的傳導(dǎo)。第4章基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建4.1定位集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式,集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式支撐集團(tuán)戰(zhàn)略。不同的集團(tuán)戰(zhàn)略,就有不同的集團(tuán)總部的功能定位和財(cái)務(wù)管理目標(biāo),其采用的財(cái)務(wù)管控模式也不盡相同。健全的財(cái)務(wù)控制模式應(yīng)有利于推動(dòng)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施,在此基礎(chǔ)之上為內(nèi)部控制體系的完善提供支持，使企業(yè)集團(tuán)在融資、投資、資本使用和收入方面避免盲目性，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的提高。4.2具體實(shí)施方法4.2.1全面預(yù)算管理圖41A集團(tuán)預(yù)算管理體系在混合型財(cái)務(wù)管控模式下,預(yù)算管理對于成本壓控、績效評價(jià)等環(huán)節(jié)至關(guān)重要，因此企業(yè)需要通過建立科學(xué)的預(yù)算管理體系來控制預(yù)算管理流程。現(xiàn)階段大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作由經(jīng)營主管牽頭，并且需要通過正向和負(fù)向的信息反饋形式實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。在今后的預(yù)算管理工作中，集團(tuán)總部以及下屬子公司需要通過信息化平臺來實(shí)現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，各部門可以在相應(yīng)的平臺上進(jìn)行數(shù)據(jù)的填報(bào)，并且結(jié)合市場數(shù)據(jù)以及以前年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)來進(jìn)行調(diào)整和完善。總經(jīng)理以及負(fù)責(zé)人員通過信息化平臺對數(shù)據(jù)情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督，并且進(jìn)行評價(jià)。集團(tuán)需要特別強(qiáng)化預(yù)算編制的全面性，設(shè)置專門的表格盡可能的涵蓋投融資、資金支出、費(fèi)用等全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)評價(jià)指標(biāo)。集團(tuán)范圍內(nèi)需要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃，通過對于預(yù)算執(zhí)行情況的實(shí)施檢測來評價(jià)下屬子公司的業(yè)務(wù)完成度，提高精細(xì)化管理效益。4.2.2資金管理體系在今后的管理活動(dòng)中，企業(yè)管理者需要從自身的認(rèn)識出發(fā)，加強(qiáng)對資本管理重要性的理解，通過合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)來為企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張?zhí)峁┯行У闹С?，進(jìn)而吸收外部投資者更多的資金，以保證資金來源的充足性。集團(tuán)需要增設(shè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)公司，對子公司的資金流進(jìn)行統(tǒng)一控制。采用先進(jìn)的“銀企直連”模式，對于企業(yè)閑置的資金來說，可以通過建立資金投資的制度來提升現(xiàn)有資金創(chuàng)造收益的能力。在資金使用的過程中，子公司需要參照自己年度的使用計(jì)劃來合理安排各項(xiàng)資金的使用方式。總的來說，如果想要實(shí)現(xiàn)有效的資金管理，就需要企業(yè)內(nèi)部的每一名工作人員都樹立正確的管理觀念，從自己的工作環(huán)節(jié)入手，來提升企業(yè)的資金管理水平。4.2.3總會計(jì)師制度完整有效的內(nèi)部控制體系是實(shí)施管理會計(jì)的前提，因此，企業(yè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)。通過組織機(jī)構(gòu)的完善、制度的設(shè)立等工作為財(cái)務(wù)管控工作的開展提供良好的內(nèi)部環(huán)境，從而保障成本壓控、預(yù)算編制、報(bào)表出具等工作的順利完成。集團(tuán)為下屬主業(yè)和核心業(yè)務(wù)集團(tuán)配備了總會計(jì)師，總會計(jì)師對其負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展情況以及整體的經(jīng)營業(yè)績成果負(fù)責(zé)。在日常的經(jīng)營管理過程中，被選派的總會計(jì)師需要輔助下屬單位總經(jīng)理進(jìn)行日常的經(jīng)營業(yè)績決策，并且通過對于整體財(cái)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)籌和規(guī)劃來合理的安排各項(xiàng)資金的周轉(zhuǎn)與流向?？倳?jì)師以自己的專業(yè)素養(yǎng)和專家身份參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，這能夠在一定程度上對于下屬子公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展過程進(jìn)行專業(yè)性的指導(dǎo)，并且使得企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防控、財(cái)務(wù)評價(jià)、戰(zhàn)略決策工作更加的科學(xué)化、合理化，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)持久性的經(jīng)營目標(biāo)。4.2.4制度控制制度是企業(yè)內(nèi)部管理人員開展工作的基礎(chǔ)，企業(yè)的集團(tuán)總部人員需要根據(jù)有效的制度管理經(jīng)驗(yàn)來完善自身的管理模式，通過建立“統(tǒng)一管理,分級核算”的管理模式來規(guī)范財(cái)務(wù)管控活動(dòng)的開展。在此基礎(chǔ)之上，結(jié)合經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)對于高風(fēng)險(xiǎn)、高頻率的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)指定專門的管理制度，如舉債管理、資金支付審批管理、成本支出控制等。財(cái)務(wù)管理人員在執(zhí)行管理制度時(shí)候，需要依托于已有的制度，結(jié)合自身的專業(yè)水平進(jìn)行職業(yè)性的判斷。下屬子公司需要以集團(tuán)整體的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)性的發(fā)展導(dǎo)向，通過建立審貸委員會、資產(chǎn)處置委員會以及投資審查委員會來關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域的制度管理，其中，審貸委員會負(fù)責(zé)制定和監(jiān)督財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制度、預(yù)算管理制度的執(zhí)行。投資委員會對企業(yè)的投資活動(dòng)負(fù)責(zé)，通過恰當(dāng)?shù)脑u價(jià)方式來計(jì)算投資活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性以及收益值，進(jìn)而做出合理的投資決策。此外，企業(yè)可以積極實(shí)施駐派財(cái)務(wù)人員的制度，通過財(cái)務(wù)人員在下屬子公司內(nèi)部的輪崗來降低不規(guī)范行為的產(chǎn)生。圖4-2A集團(tuán)制度控制體系4.2.5審計(jì)控制為了進(jìn)一步規(guī)范內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和控制工作的規(guī)范性，企業(yè)的集團(tuán)總部層面需要設(shè)立專門的審計(jì)部門，結(jié)合內(nèi)部控制制度的有關(guān)要求來設(shè)置和安排審計(jì)人員，使得審計(jì)人員能夠定期的對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的進(jìn)行情況進(jìn)行評價(jià)和反饋。審計(jì)人員需要保持高度的職業(yè)警惕性，圍繞生產(chǎn)經(jīng)營的重點(diǎn)領(lǐng)域以及資金支付環(huán)節(jié)開展評價(jià)和管理工作。此外，內(nèi)部人員機(jī)構(gòu)需要結(jié)合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營周期定期安排專項(xiàng)效能監(jiān)察以及效益審計(jì)活動(dòng)，通過對于下屬子公司經(jīng)營狀況的抽查以及對于財(cái)務(wù)管理制度的執(zhí)行情況的調(diào)查來合適下屬子公司在日常經(jīng)營管理環(huán)節(jié)中的規(guī)劃程度。尤其是對于企業(yè)年度性的決算報(bào)告的審計(jì)環(huán)節(jié)，需要重點(diǎn)的關(guān)注，審查下屬子公司是否存在為了滿足經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)而虛增業(yè)績的行為。通過對核心經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程的循環(huán)審計(jì)檢查來促進(jìn)財(cái)務(wù)管理問題的整改。4.3模式實(shí)施過程中的關(guān)鍵點(diǎn)4.3.1完善企業(yè)規(guī)章制度合理的制度是內(nèi)部人員展開工作的基礎(chǔ)，在遇到工作上的問題時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要結(jié)合制度標(biāo)準(zhǔn)作出自身的職業(yè)判斷。為了實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管控，需要以完善的集團(tuán)管理制度為基礎(chǔ)。在制度的制定上，集團(tuán)方面需要結(jié)合國家法律政策以及外部市場大環(huán)境背景提出硬性的規(guī)定，并且要求下屬子公司在參照總部規(guī)章制度的基礎(chǔ)之上結(jié)合下屬單位實(shí)際的經(jīng)營業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行制度的補(bǔ)充以及完善，形成全面、系統(tǒng)的規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)。其中，制度需要涵蓋到經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的全方面，從人員激勵(lì)制度到風(fēng)險(xiǎn)防控制度，從信息傳遞效率管控制度到人員選聘制度等都需要進(jìn)行明確的規(guī)定。在具體的實(shí)施環(huán)節(jié)，企業(yè)需要注重效果的反饋，對于不恰當(dāng)?shù)男袨檫M(jìn)行及時(shí)的指正，通過定期的評價(jià)來實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督。在監(jiān)督人員的選聘上，需要進(jìn)一步的提升選聘的門檻，保證監(jiān)督人員的獨(dú)立性，合理規(guī)避舞弊風(fēng)險(xiǎn)。4.2.3加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)良好的企業(yè)文化不僅能夠進(jìn)一步激發(fā)內(nèi)部員工的積極性，而且可以使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效率得到有效的提升，從這一點(diǎn)來看，集團(tuán)公司需要通過良好的文化環(huán)境建設(shè)來營造和諧友善的內(nèi)部氛圍，使得員工能夠自發(fā)的聽從集團(tuán)化管理對于財(cái)務(wù)管控模式更新的要求。企業(yè)的文化具有一定的個(gè)性，其涉及的范圍較廣，良好的企業(yè)文化氛圍不僅能夠增強(qiáng)內(nèi)部員工的歸屬感，而且能夠在一定程度上激發(fā)員工的工作熱情、使員工進(jìn)行自發(fā)的品牌形象塑造。融洽的團(tuán)隊(duì)文化氛圍需要健全的內(nèi)部組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，各個(gè)部門各司其職，共同拓展業(yè)務(wù)資源。在財(cái)務(wù)管控人員的選聘上，需要充分考慮團(tuán)隊(duì)整體的全面發(fā)展能力，使得內(nèi)部人員能夠?yàn)樨?cái)務(wù)活動(dòng)的順利開展提供良好的支持。第5章A集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控模式的保障措施5.1建設(shè)財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)會計(jì)信息貫穿于企業(yè)經(jīng)營中的方方面面，對于企業(yè)管理者來說，建設(shè)一個(gè)綜合的財(cái)務(wù)信息體系、加強(qiáng)信息化管理水平可以提高財(cái)務(wù)管控的效率。財(cái)務(wù)的信息化可以實(shí)現(xiàn)最短時(shí)間內(nèi)在集團(tuán)內(nèi)部傳遞，從而使得內(nèi)部員工能夠及時(shí)的獲取所需的信息，從而完善當(dāng)下的工作模式，使得工作效率得到有效的提升。此外，企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有高度的預(yù)測價(jià)值，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)對于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性的管理，通過信息化系統(tǒng)平臺的應(yīng)用可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的保密管理。企業(yè)的財(cái)務(wù)人員需要如實(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展情況，并且實(shí)時(shí)錄入到信息化管理平臺中進(jìn)行加密管理。企業(yè)的內(nèi)部管理人員需要具備先進(jìn)化的管理觀念，意識到信息化平臺的引進(jìn)對于促進(jìn)財(cái)務(wù)管理環(huán)節(jié)規(guī)范性的重要意義，加大對于財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)建立的資金、人力成本的投入，結(jié)合實(shí)際的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)情況建立屬于自身的記賬軟件?，F(xiàn)階段，許多的集團(tuán)化企業(yè)都在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和維護(hù)，A集團(tuán)可以結(jié)合其他集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，建立屬于自己的一體化平臺，結(jié)合企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況提高信息化平臺業(yè)務(wù)的匹配度，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)一體化，這將有助于及時(shí)的進(jìn)行問題溯源。5.2調(diào)整財(cái)務(wù)組織體系完善的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)良好財(cái)務(wù)管控模式的基礎(chǔ)，因此，A集團(tuán)需要進(jìn)一步的調(diào)整財(cái)務(wù)的內(nèi)部組織體系，采取措施完善相關(guān)的政策規(guī)定，使得各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有制度作為行動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)公司的管理體系需要按照區(qū)域化、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行維護(hù)，形成總部—專業(yè)化和區(qū)域化公司—下屬公司的分級管理機(jī)制。橫向來看，可以按戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，首層管理層面為集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理部門，該層級需要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)整體的發(fā)展目標(biāo)制定總體戰(zhàn)略方向，并且通過向下屬子公司下達(dá)業(yè)績考核指標(biāo)來促進(jìn)整體財(cái)務(wù)管控目標(biāo)的達(dá)成。第二層面是企業(yè)專門設(shè)置的區(qū)域化財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)區(qū)域性或者業(yè)務(wù)類型對于下屬子公司進(jìn)行區(qū)塊性的劃分，使得子公司內(nèi)部之間加強(qiáng)聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)小組式的管理。大區(qū)財(cái)務(wù)管理部門需要對范圍內(nèi)涉及到的下屬單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，收集和整體大區(qū)范圍內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和上報(bào)。第三層是子公司單位層面，從下屬單位角度的財(cái)務(wù)管理工作入手，來保證具體的財(cái)務(wù)管理工作的有序進(jìn)行。制度是會計(jì)人員行事的準(zhǔn)則。A集團(tuán)的管理者應(yīng)該完善企業(yè)的制度建設(shè)，建立一套適合公司會計(jì)工作的規(guī)章制度。對內(nèi)部人員的行為進(jìn)行具體的規(guī)定，并定期進(jìn)行制度的講解，使財(cái)務(wù)管控工作者能夠意識到自身工作的重要性、堅(jiān)守工作的原則。為了進(jìn)一步提升下屬子公司內(nèi)部人員的財(cái)務(wù)管控水平，集團(tuán)總部需要在選聘人才是實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過總部組織集中性的招聘活動(dòng)來選拔人才，并且經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后在各個(gè)子公司進(jìn)行輪崗，并且委派專業(yè)化的人才幫助子公司完成財(cái)務(wù)管控模式的更新工作，使得集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管控水平保持在合理的水平。此外，A集團(tuán)內(nèi)部人員自身也要自覺維護(hù)工作的底線，積極配合集團(tuán)總部對于輪崗情況的安排，完成在基層工作中的鍛煉，并且不斷的成長。針對企業(yè)的內(nèi)部控制部門與財(cái)務(wù)部門融合的問題，企業(yè)應(yīng)該盡快成立獨(dú)立的內(nèi)部控制部門，內(nèi)部控制部門應(yīng)該從整體上對于企業(yè)其他的部門工作進(jìn)行安排和監(jiān)督。結(jié)論現(xiàn)階段，在中國大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的時(shí)代背景下，各行各業(yè)的新企業(yè)蓬勃發(fā)展。據(jù)巨潮數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計(jì)，在國民經(jīng)濟(jì)的增長值中，集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造了很高的價(jià)值。為此，集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展一直受到國家的高度關(guān)注，而財(cái)務(wù)管控作為企業(yè)內(nèi)部支持支持活動(dòng)的重要組成部分，對于集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)性起到了至關(guān)重要的作用。面對較為龐大的管理規(guī)模，集團(tuán)整體在財(cái)