名詞解釋和填空1.項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，通過項目經(jīng)理和項目組織的合作，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。2.可行性研究是在工程投資決策之前，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，對工程項建設(shè)方案所進行的系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的研究、分析、論證的一種方法。3.可行性研究是對建設(shè)項目技術(shù)和經(jīng)濟是否可行而進行科學(xué)的分析和論證，為項目決策提供科學(xué)依據(jù)。4.批準(zhǔn)后的可行性研究報告是初步設(shè)計依據(jù)，不得隨意修改或變更。5.工程建設(shè)項目實施程序是指工程項目新建、擴建、改建活動的(1分)施工準(zhǔn)備、施工階段、竣工階段應(yīng)遵循的有關(guān)工作步驟。6.按項目建設(shè)程序項目策劃可分為建設(shè)前期項目構(gòu)思策劃和項目實施策劃。7.項目的總體策劃是指在項目決策階段所進行的全面策劃。8.項目融資策劃就是選擇合理的融資方案，以達到控制資金的使用成本、降低項目投資風(fēng)險的目的。9.施工項目管理的總目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和履行施工合同。10.工程項目信息管理是指工程項目的各類信息的收集、整理、處理、存儲、傳遞與使用等一系列工作的總稱。11.在確定項目組織時，應(yīng)考慮責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，其中，職責(zé)是責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。12.項目結(jié)構(gòu)分解是將整個項目系統(tǒng)分解成可控制的活動，以滿足項目計劃和控制的需求。13.組織結(jié)構(gòu)確定了正式關(guān)系與職責(zé)的形式，形成了組織的責(zé)任體系。14.工程項目是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。15.項目控制策劃是指對項目實施系統(tǒng)和項目全過程的控制策劃。16.項目系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的功能、目標(biāo)和要求都不一樣，常產(chǎn)生相互不協(xié)調(diào)或相互排斥現(xiàn)象。這種子系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間的間隔，就是系統(tǒng)/系統(tǒng)界面。17.責(zé)任體系是項目組織責(zé)、權(quán)、利系統(tǒng)的核心。18.工程項目結(jié)構(gòu)分解的編碼是采用父碼+子碼的方法編制。19.CM合同一般采用成本加酬金的計價方式。20.控制是指在實現(xiàn)行為對象目標(biāo)的過程中，行為主體按預(yù)定的計劃實施各項工作，由于在實施過程中會遇到許多干擾因素，行為主體應(yīng)通過檢查，收集實施狀態(tài)的信息，并將它與原計劃（標(biāo)準(zhǔn)）作比較，若發(fā)現(xiàn)偏差，則采取措施糾正這些偏差，從而保證計劃正常實施，達到預(yù)定目標(biāo)的全部活動。21.工程項目實施控制的行為對象是工程項目的技術(shù)系統(tǒng)。22.主動控制是指預(yù)先對特定條件下的項目干擾因素進行分析，并事前主動地采取預(yù)防措施，以盡可能地減少、甚至避免預(yù)定目標(biāo)值與實際值的偏離。23.工程變更是指項目實施過程中，因業(yè)主或承包商的原因引起的任務(wù)范圍、工程標(biāo)準(zhǔn)等方面的變動，這種變動對合同中已確定的項目費用和進度會產(chǎn)生影響和變化。24.工程項目進度控制的措施中，最關(guān)鍵的是組織措施。25.單代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，箭線表示邏輯關(guān)系。26.檢查施工進度時，從檢查時刻的時間標(biāo)點出發(fā)，要點劃線依次連接各工作任務(wù)的實際進度點，最后到計劃檢查時的坐標(biāo)點為止，形成前鋒線。27.工作質(zhì)量是指所有工程項目的參加者為了保證工程的質(zhì)量所從事工作的水平和完善程度。28.實行質(zhì)量否決權(quán)就是工程項目對項目成員評價和利益分配具有最終的否決權(quán)。29.工程項目成本控制是指在項目管理中監(jiān)控工程項目費用，記錄大量的相關(guān)成本數(shù)據(jù)，分析這些數(shù)據(jù)，以保證及時采取正確的糾偏工作。30.施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。簡答題1．在編制可行性研究報告時應(yīng)注意哪些問題？要準(zhǔn)確簡明地闡述工程項目的意義、必要性和重要性，突出針對性2．工程項目協(xié)調(diào)職能包括哪些內(nèi)容？人際關(guān)系的協(xié)調(diào)3．簡述工程項目總承包模式。工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設(shè)計，施工、材料和設(shè)備采購任務(wù)一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負(fù)責(zé)工程的設(shè)計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。4.用S形曲線進行進度控制時，比較兩條S形曲線可得到哪些信息？項目實際進度與計劃進度比較；項目實際進度比計劃進度超前或拖后的時間；項目實際進度比計劃進度超前或拖欠的任務(wù)量或成本量。5.如何加強施工成本開支的監(jiān)督？（1）落實分項工程及項目單元成本目標(biāo)，落實資源消耗和工作效率指標(biāo)；（2）加強開支的事前批準(zhǔn)、事中監(jiān)督和事后審核；（3）簽訂各種外包合同時，在合同價方面進行嚴(yán)格控制，包括價格水準(zhǔn)、付款方式、付款期、價格補償條件和范圍6.風(fēng)險分析的主要內(nèi)容有哪些？風(fēng)險存在和發(fā)生的時間分析；風(fēng)險的影響和損失分析；風(fēng)險發(fā)生的可能性分析；風(fēng)險級別；風(fēng)險的起因和可控性分析。五、問答題1．試述工程項目結(jié)構(gòu)分解的基本原則。(1)確保各項目單元內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分(2)項目結(jié)構(gòu)分解是線性的，一個項目單元Ji只能從屬于—個上層項目單元J，不能同時交叉屬于兩個上層項目單元J和I。否則，兩上層項目單元J和I的界面不清。一旦發(fā)生這種情況，則必須進行處理，以保證項目結(jié)構(gòu)分解的線性關(guān)系。(3)項目單元J所分解得到的J1，J2，…，Jn應(yīng)具有相同的性質(zhì)，或同為功能，或同為要素，或同為實施過程。(4)每一個項目單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容，應(yīng)有較高的整體性和獨立性。(5)項目結(jié)構(gòu)分解是工程項目計劃和控制的主要對象，應(yīng)為項目計劃的編制和工程實施控制服務(wù)。(6)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)有—定的彈性。當(dāng)項目實施中作設(shè)計變更與計劃的修改時，能方便地擴展項目的范圍、內(nèi)容和變革項目的結(jié)構(gòu)。(7)項目結(jié)構(gòu)分解應(yīng)詳細(xì)得當(dāng)。2.試述資源計劃的過程。（1）在工程技術(shù)設(shè)計和施工方案的基礎(chǔ)上確立資源的種類、質(zhì)量、用量。（2）資源供應(yīng)情況調(diào)查和詢價。調(diào)查資源的各種來源渠道，各供應(yīng)商資源的供應(yīng)能力、質(zhì)量和穩(wěn)定性，通過市場比較確定資源的供應(yīng)單位，進而確定各種資源的費用。（3）確定各種資源使用的約束條件，包括資源總量、單位時間用量限制、供應(yīng)條件和過程的限制。（4）在工程項目時間進度計劃的基礎(chǔ)上，確定資源使用計劃，確定各資源的使用時間和地點。（5）確定各種資源的采購供應(yīng)方案，各個供應(yīng)環(huán)節(jié)，并確定其時間安排，如材料、設(shè)備的存儲、運輸、采購、定貨計劃，人員的調(diào)遣、培訓(xùn)、招雇、解聘計劃。（6）確定項目的后勤保障體系，如現(xiàn)場的倉庫、辦公室、宿舍、工棚、運輸工具的數(shù)量及平面布置，確定現(xiàn)場的水電管網(wǎng)及布置。3.試述雙比例單側(cè)橫道圖比較過程。雙比例單側(cè)橫道圖比較法適用于工作的進度按變速進展的情況。（1分）該方法用涂黑粗線(或其他填實圖案線)表示—工作任務(wù)實際進度的同時，標(biāo)出其對應(yīng)時刻完成任務(wù)的累計百分比。將該百分比與其同時刻計劃完成任務(wù)的累計百分比相比較，判斷工作的實際進度與計劃進度之間的關(guān)系，其比較方法的步驟為：(1)根據(jù)工程項目橫道圖進度計劃，分別描述當(dāng)前各項工作任務(wù)的計劃狀況。(2)在每—工作任務(wù)計劃進度線的上方、下方，分別標(biāo)出各主要時間工作的計劃、實際完成任務(wù)累計百分比。(3)用粗線標(biāo)出實際進度線。由實際開工標(biāo)起。同時反映實施過程中的連續(xù)與間斷情況，間斷時，將實際進度線作相應(yīng)的空白。(4)對照橫道線上方計劃完成任務(wù)累計量與同時間的下方實際完成任務(wù)累計量。比較它們的偏差，分析對比結(jié)果。同—時刻上下兩個累計百分比相等，表明實際進度與計劃一致；同一時刻上方的累計百分比大于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度拖后，拖后的量為二者之差；同—時刻上方的累計百分比小于下方的累計百分比，表明該時刻實際進度超前，超前的量為二者之差。4.試述成本控制與進度、質(zhì)量控制的區(qū)別。與進度、質(zhì)量控制相比，成本控制的不確定性較大，工程項目進度與質(zhì)量相對比較確定，控制方法比較可靠，可控的把握性比較大。而成本的精確度不高。成本控制的內(nèi)容繁雜，控制成效不明顯，成本控制工作比較隱含。這主要是因為，除受各種成本因素影響外，進度、質(zhì)量目標(biāo)的變更與控制的結(jié)果對項目成本產(chǎn)生較大的影響，項目的策劃、項目目標(biāo)的確定對項目成本產(chǎn)生的影響巨大，但項目的策劃與項目目標(biāo)的確定卻很難去科學(xué)地規(guī)范，成本控制與質(zhì)量、進度控制的主要差別在于：(1)進度控制可通過調(diào)整計劃，增加作業(yè)時間、作業(yè)資源等彌補工期拖延或延誤；(2)質(zhì)量控制可通過局部修補、返工、設(shè)計變更