2025年新版pmp考試題庫及答案一、項目整合管理1.項目經理在啟動階段收到一份高層級需求文件，其中包含“系統(tǒng)必須支持1000并發(fā)用戶”。該需求應首先記錄在哪一份文件中？A.項目章程B.需求管理計劃C.范圍管理計劃D.變更日志答案：A解析：高層級需求屬于商業(yè)文件的一部分，應在項目章程中首次記錄，為后續(xù)收集詳細需求提供依據。2.在制定項目管理計劃時，項目經理發(fā)現事業(yè)環(huán)境因素中缺少歷史風險數據，應優(yōu)先采取哪項措施？A.直接采用行業(yè)模板B.向PMO申請組織過程資產更新C.發(fā)起變更請求調整計劃D.通過專家判斷補充數據答案：D解析：缺少數據屬于信息缺口，專家判斷是整合管理中最直接有效的補充手段，無需變更基準。3.項目進入收尾階段，客戶提出增加一項小功能，聲稱“工作量不大”。項目經理首先應：A.評估對范圍、進度、成本的影響B(tài).直接拒絕并進入行政收尾C.提交CCB審批D.更新項目章程答案：A解析：任何新增需求都必須先評估影響，再決定是否提交變更；直接拒絕可能損害客戶關系，更新章程錯誤。4.在指導與管理項目工作過程，項目經理發(fā)現某團隊成員使用未批準的版本管理工具，導致配置庫出現沖突。下一步應：A.更新問題日志并啟動糾正措施B.記錄為風險并等待觀察C.要求團隊恢復原工具D.在下次例會通報批評答案：A解析：已發(fā)生偏差屬于問題，需記錄并實施糾正措施，恢復配置一致性。5.項目采用混合生命周期，在迭代評審會上，產品負責人要求將下一次迭代的待辦事項優(yōu)先級整體上調。項目經理應如何整合該變更？A.更新迭代待辦列表并調整進度基準B.通知團隊自行處理C.要求PO提交正式變更請求D.記錄在變更日志但不調整基準答案：A解析：敏捷場景下優(yōu)先級調整由PO負責，無需走正式變更流程，但需同步更新進度計劃以反映新優(yōu)先級。二、項目范圍管理6.項目經理正在使用原型法收集需求，相關方對原型提出大量修改意見，導致原型版本激增。此時最佳做法是：A.限定原型迭代次數并設定退出標準B.繼續(xù)修改直至相關方滿意C.轉用問卷收集需求D.上報發(fā)起人請求更多預算答案：A解析：原型法需設定退出標準，防止無休止迭代；其他選項無法解決范圍蔓延問題。7.在創(chuàng)建WBS時，某可交付成果“用戶培訓材料”被分解為“手冊”“視頻”“在線測驗”三個工作包。該分解方式遵循的原則是：A.100%規(guī)則B.80小時規(guī)則C.滾動式規(guī)劃D.責任分配答案：A解析：100%規(guī)則要求子層級之和完全覆蓋上層級，無多余或遺漏。8.項目團隊完成可交付成果后，客戶拒絕驗收，理由是“顏色不符合品牌指南”。項目經理查閱WBS詞典發(fā)現未包含顏色標準。該問題應如何追溯？A.需求跟蹤矩陣B.范圍基準C.質量核對單D.變更日志答案：A解析：需求跟蹤矩陣將需求與可交付成果、測試、驗收標準關聯，可快速定位缺失的顏色需求。9.在敏捷項目中，團隊發(fā)現某史詩故事過大，無法在一個迭代內完成。PO應如何管理范圍？A.拆分為多個特性并重新排序B.直接移出項目C.延長迭代長度D.要求團隊加班完成答案：A解析：史詩需拆分為可交付的小特性，由PO重新排序，保持迭代時間盒固定。10.項目進入中期，發(fā)起人要求砍掉20%預算。項目經理使用哪項技術可快速識別可削減范圍？A.價值導向分析A.價值導向分析B.快速跟進C.資源平衡D.趕工答案：A解析：價值導向分析通過對比功能價值與成本，優(yōu)先削減低價值特性，確保最大化投資回報。三、項目進度管理11.活動列表顯示“系統(tǒng)性能測試”有3天自由浮動時間。若該活動延遲2天，則：A.項目結束日期不變B.關鍵路徑延長2天C.總浮動減少2天D.需立即趕工答案：A解析：自由浮動指不影響緊后活動最早開始時間的可延遲量，2＜3，故項目結束日期不變。12.項目經理使用關鍵鏈法，在關鍵鏈末端設置項目緩沖。若緩沖消耗達50%，應：A.觸發(fā)緩沖管理計劃，評估是否需要采取恢復行動B.立即壓縮后續(xù)活動C.通知項目取消D.將緩沖時間重新分配給團隊答案：A解析：關鍵鏈法通過緩沖管理預警，50%消耗為黃區(qū)，需評估而非立即壓縮。13.在敏捷迭代計劃中，團隊速率為50故事點，本次迭代待辦總和為55點。PO應：A.移出低優(yōu)先級故事使總量≤50B.強制團隊接受挑戰(zhàn)C.延長迭代1天D.將5點標記為“擴展目標”答案：A解析：速率基于歷史數據，超出容量易導致迭代目標失敗，應調整范圍。14.項目使用甘特圖向高層匯報，但團隊日常用看板。項目經理發(fā)現兩種視圖數據不一致，根源在于：A.未同步更新任務狀態(tài)B.甘特圖時間刻度錯誤C.看板WIP限制過低D.未使用敏捷發(fā)布規(guī)劃答案：A解析：數據不一致通常因狀態(tài)更新不同步，需建立每日同步機制。15.進度壓縮時，項目經理對某活動采用“加班+增加資源”雙重措施，結果進度反而延遲。最可能原因是：A.布魯克斯定律B.學習曲線C.收益遞減規(guī)律D.關鍵路徑轉移答案：A解析：布魯克斯定律指出：向已延誤項目增加人手會進一步延誤，因溝通開銷激增。四、項目成本管理16.項目完工預算BAC=100萬，實際成本AC=40萬，掙值EV=35萬。此時成本績效指數CPI為：A.0.875B.1.14C.0.8D.0.75答案：A解析：CPI=EV/AC=35/40=0.875。17.基于上題數據，若后續(xù)工作按當前績效繼續(xù)，完工估算EAC為：A.114.3萬B.100萬C.105萬D.90萬答案：A解析：EAC=BAC/CPI=100/0.875≈114.3萬。18.項目經理使用質量成本法評估測試投入，發(fā)現外部失敗成本遠高于預防成本。應建議：A.增加預防成本以降低外部失敗B.減少測試預算C.轉移風險給供應商D.接受現狀答案：A解析：質量成本理論表明1元預防成本可節(jié)省10元外部失敗成本。19.在敏捷項目中，團隊每迭代成本固定為10萬，平均交付25點。PO要求下迭代交付30點但不得增加預算。項目經理應：A.與團隊尋找降低故事點估算的方法B.拒絕PO要求C.增加迭代長度D.申請額外預算答案：A解析：固定預算下提高交付量需優(yōu)化流程、減少浪費，體現敏捷持續(xù)改進。20.項目使用經濟增加值EVA評估投資回報，若凈現值為負，項目經理應：A.建議終止項目B.忽略財務指標C.增加范圍以提高收入D.壓縮進度提前上市答案：A解析：EVA為負表明項目毀損股東價值，應建議終止或重新評估商業(yè)論證。五、項目質量管理21.控制圖顯示連續(xù)7點落在均值上方，但均在規(guī)格上限內。項目經理應：A.啟動過程分析查找系統(tǒng)性原因B.忽略，因未超標C.立即停止生產D.調整規(guī)格上限答案：A解析：7點同側為典型非隨機信號，表明過程失控，需調查原因。22.項目團隊使用DOE設計實驗，目的是：A.識別影響質量的關鍵因素及其最優(yōu)組合B.繪制控制圖C.計算CpKD.制定質量政策答案：A解析：DOE通過統(tǒng)計方法同時改變多個變量，找出最優(yōu)參數組合。23.在敏捷項目中，質量目標“零缺陷”導致團隊過度測試，迭代交付延遲。PO應：A.重新定義“可接受質量”與“剛剛好”標準B.堅持零缺陷C.增加迭代長度D.外包測試答案：A解析：敏捷強調“剛剛好”質量，過度測試違背快速交付原則，需平衡。24.項目經理在質量審計中發(fā)現供應商未按ISO9001流程執(zhí)行，但產品檢驗合格。應：A.提出糾正措施要求供應商整改流程B.接受結果C.更換供應商D.忽略審計發(fā)現答案：A解析：質量審計關注流程合規(guī)，即使結果合格，流程缺陷仍可能帶來未來風險。25.項目使用“用戶故事驗收標準”作為質量測量指標，屬于：A.檢查B.統(tǒng)計抽樣C.預防D.基準對照答案：A解析：驗收標準用于檢查可交付成果是否滿足要求，屬檢查技術。六、項目資源管理26.項目經理使用RACI矩陣，發(fā)現某關鍵活動缺少“R”角色，將導致：A.活動無人執(zhí)行B.決策延遲C.溝通冗余D.風險增加答案：A解析：R=執(zhí)行，缺失即無人負責完成工作。27.團隊形成期，兩名資深工程師因技術路線爭執(zhí)不休，項目經理采用：A.合作/解決問題B.強制C.妥協(xié)D.緩和答案：A解析：形成期需建立信任，合作方式可徹底解決問題，避免隱患。28.項目使用虛擬團隊，成員分布在12個時區(qū)。項目經理發(fā)現知識分享不足，應優(yōu)先：A.建立異步知識庫與輪值專家制度B.強制每日例會C.要求集中辦公D.減少團隊規(guī)模答案：A解析：異步知識庫可跨越時區(qū)，輪值專家確保24小時響應。29.資源日歷顯示某專家僅50%時間可用，但活動需其100%投入。項目經理應使用：A.資源平滑B.資源平衡C.談判獲得更多時間D.快速跟進答案：C解析：資源平衡會延長進度，平滑無法解決容量不足，優(yōu)先談判。30.敏捷團隊自組織決定取消每日站會，迭代速率下降。PO應：A.引導團隊回顧原因，恢復必要儀式B.強制恢復站會C.忽略D.增加故事點答案：A解析：自組織不等于無紀律，PO需引導團隊通過回顧找到速率下降根因。七、項目溝通管理31.相關方分析顯示某部門經理權力高、利益低，項目經理應采?。篈.令其滿意B.重點管理C.監(jiān)督D.隨時告知答案：A解析：權力/利益方格中，高權力低利益策略為“令其滿意”。32.項目使用信息發(fā)射源（BigVisibleCharts）的主要目的是：A.促進滲透式溝通B.替代正式報告C.滿足審計D.降低噪聲答案：A解析：信息發(fā)射源通過可視化實現團隊環(huán)境滲透溝通，減少正式會議。33.在危機期間，項目經理需發(fā)布安全事件通報，應使用：A.推式溝通B.拉式溝通C.交互式溝通D.社交媒體答案：A解析：推式確保信息立即到達所有相關方，危機時效率優(yōu)先。34.團隊分布在5國，官方語言為英語，但部分成員英語不佳。項目經理應：A.提供術語表與簡化語言模板B.強制使用英語C.雇傭翻譯D.取消會議答案：A解析：術語表與簡化模板可降低語言障礙，兼顧效率與成本。35.項目溝通計劃中規(guī)定“月度報告需在每月5日前發(fā)送”。該描述屬于：A.溝通模型B.溝通需求C.溝通方法D.溝通約束答案：D解析：時間要求為約束，限制溝通活動安排。八、項目風險管理36.識別風險時，團隊使用“時間旅行”技術，讓成員設想項目結束后回溯今日，該方法稱為：A.事前風險回顧（Premortem）B.德爾菲C.SWOTD.根本原因分析答案：A解析：Premortem通過假設失敗反向識別風險，激發(fā)團隊創(chuàng)造力。37.某風險概率90%，影響為進度延誤1周，已采取應急儲備?，F該風險觸發(fā)，項目經理應：A.動用應急儲備并更新風險登記冊B.提交變更請求C.使用管理儲備D.更新概率為100%答案：A解析：已識別風險觸發(fā)，使用預留應急儲備即可，無需變更基準。38.項目使用蒙特卡洛模擬，結果顯示完工日期有80%置信區(qū)間為6月1日—6月15日。該結果用途是：A.制定進度應急儲備B.確定關鍵路徑C.計算CPID.簽署合同答案：A解析：模擬輸出用于量化時間不確定性，指導儲備設置。39.團隊將某技術風險外包給供應商，屬于：A.轉移B.規(guī)避C.減輕D.接受答案：A解析：外包將風險財務責任轉移給第三方。40.在敏捷項目中，團隊將高風險故事放在迭代早期實施，遵循：A.風險價值比排序B.風險反價值排序C.先進先出D.風險非價值排序答案：A解析：敏捷優(yōu)先做高風險高價值故事，盡早驗證不確定性。九、項目采購管理41.招標文件要求供應商必須持有CMMI5認證，屬于：A.加權標準B.篩選標準C.獨立估算D.供方選擇標準答案：B解析：CMMI5為硬性門檻，屬篩選標準，未達標即淘汰。42.項目使用固定總價合同，供應商因原材料漲價要求漲價，項目經理應：A.拒絕，除非提交變更請求B.立即同意C.分擔漲價D.啟動索賠程序答案：A解析：FFP價格鎖定，除非合同含調價條款，否則供應商承擔成本風險。43.在敏捷項目中，團隊需采購云測試服務，合同類型首選：A.工料合同B.固定總價C.成本加激勵D.伙伴關系答案：A解析：敏捷范圍演進，工料合同適應變化，按實際用量付費。44.項目經理發(fā)現供應商提交的發(fā)票金額與合同單價不符，應首先：A.審查采購工作說明書B.拒絕付款并溝通C.支付部分金額D.啟動審計答案：B解析：發(fā)票錯誤需立即拒絕，避免后續(xù)糾紛。45.項目使用多供應商策略，將關鍵組件拆分給兩家供應商，目的是：A.降低供應風險B.獲得數量折扣C.減少合